企業(yè)激勵性薪酬方案設(shè)計指南講義及答案模板

第一講薪酬本質(zhì)及薪酬管理薪酬管理包含到企業(yè)里每一個人切身利益，所以薪酬管理有其特殊關(guān)鍵性和敏感性。怎樣才能讓企業(yè)現(xiàn)有薪酬方案更科學、合理？怎樣應(yīng)用薪酬管理原理設(shè)計薪酬方案才能有效地控制人力成本？一、薪酬本質(zhì)及薪酬管理（一）薪酬本質(zhì)及解析我們天天全部在談薪酬，不過薪酬本質(zhì)是什么？薪酬本質(zhì)就是勞動力價值價格。勞動者付出勞動，她勞動是有價值，它一個度量就是價格，用價格標明勞動者勞動價值。另外，薪酬是一個市場交換行為。一個買一個賣，賣者付出了勞動，她得到了應(yīng)有回報，這是勞動力價值價格，是市場交換行為。（二）薪酬本質(zhì)怎樣指導薪酬管理既然是市場交換行為，就意味著：1.不一樣崗位價值是不一樣銷售經(jīng)理價格和生產(chǎn)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理價格也不一樣。既然不一樣，那么我們怎樣判別哪個經(jīng)理價值高，是研發(fā)經(jīng)理價值更高，還是生產(chǎn)經(jīng)理價值更高？這就需要經(jīng)過崗位價值評定或崗位評定來判定。2.多勞多得既然是市場交換行為，一定是多勞多得，貢獻大，酬勞就會多部分。那么，我們怎樣評判哪一個勞動貢獻更大，哪個貢獻更小，這時候應(yīng)該是經(jīng)過績效考評來進行?？冃П憩F(xiàn)好不好，貢獻大和小，會影響到勞動者酬勞多少。3.市場供求關(guān)系會影響薪酬水平勞動力付出是一個交換行為，當市場供給很充足時候，供求關(guān)系發(fā)生了不平衡，意味著相同價值情況，價格會變低。反之，假如供給很稀缺時候，大家全部來搶人才，意味著勞動力價格伴隨行情見漲。在市場供求關(guān)系中，企業(yè)要善于把握，充足利用。比如現(xiàn)在應(yīng)屆畢業(yè)大學生找工作不好找，因為供給量很充足，這個時候，企業(yè)怎樣充足利用這些供給量很充足大學畢業(yè)生？對于供給量很充足應(yīng)屆大學畢業(yè)生，怎樣利用她們來為企業(yè)服務(wù)？①應(yīng)屆大學畢業(yè)生優(yōu)缺點應(yīng)屆大學畢業(yè)生特點是理論多實踐少，沒有經(jīng)驗，不過同時有很多優(yōu)點，很有創(chuàng)新，干勁十足。另外剛剛畢業(yè)學生們對工作很珍愛，而且身體年輕健康，能適應(yīng)長久加班。還有一個很大優(yōu)點，就是比較單純，輕易塑造。不過即使有這么多優(yōu)點，不過大家還是不太敢用，關(guān)鍵原因是應(yīng)屆大學畢業(yè)生工作經(jīng)驗比較欠缺，企業(yè)培訓成本高。②怎樣利用怎樣利用這么很充足優(yōu)異應(yīng)屆大學畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)，這里面牽扯到不僅僅是薪酬問題，還牽扯到其它問題，比如應(yīng)屆大學畢業(yè)生沒有經(jīng)驗，我們?yōu)樗齻兗僭O(shè)導游這么一個崗位。應(yīng)屆大學畢業(yè)生來了以后，她要先取得導游資質(zhì)。不一樣應(yīng)屆大學畢業(yè)生，導游出來水平是不一樣，差異很大，有主動性高，有主動性低。可是假如企業(yè)對已經(jīng)取得了資質(zhì)或是招部分沒有導游資質(zhì)人，也沒關(guān)系。她們到企業(yè)來以后，我們對每一個導游產(chǎn)品，比如北京城區(qū)一日游這么一個旅游產(chǎn)品，我們建立起一套很嚴格步驟，告訴她們怎么說話，到什么地方去，肢體語言、著裝、講解詞等全部動作要求全部歸類好，就像演一臺戲一樣，一切全部嚴格地編排一套劇本，讓應(yīng)屆大學畢業(yè)生嚴格按劇原來訓練。我們招那些帥氣、漂亮、靈氣大學生過來，培養(yǎng)她們做導游，兩三個月以后，邊培養(yǎng)邊演練，領(lǐng)導在旁邊指導。當她們合格以后，就讓她們上崗。經(jīng)過兩三個月培訓，這些大學生就會變得很優(yōu)異。這些人上崗以后，會給企業(yè)帶來很多好處。第一個好四處理了人力資源人才短缺問題；第二是處理了人力資源成本問題；第三，因為應(yīng)屆大學畢業(yè)生輕易塑造，她會很遵守標準，很珍愛工作機會，她們服務(wù)質(zhì)量會比較高，這就處理了產(chǎn)品質(zhì)量問題。所以，要想把薪酬搞好，不僅僅要處理薪酬問題，同時也處理企業(yè)管理制度，尤其是步驟這一類問題。其實，在很多崗位上，尤其是服務(wù)類崗位，我們不是缺人才，而是缺規(guī)范。沒有這套規(guī)范制度，即使是一個好人才，到企業(yè)工作了幾年以后，也會變成一個庸才。相反，假如有一套很嚴格步驟和制度和嚴格培訓，一個不太好、沒有成型人才，經(jīng)過企業(yè)雕琢以后，就變成了一個人才，變成一個可用之才。所以，我們在做薪酬管理時候，除了要把薪酬管理好，其它配套東西一定要做起來，因為整個管理是個系統(tǒng)工程。4.能夠討價還價既然是市場交換行為，那么一定意味著能夠討價還價，也就是薪資談判。既不能完全聽企業(yè)，也不會完全聽求職者，雙方有個協(xié)商。既然是市場供求關(guān)系，那么是能夠討價還價，這就意味著在薪資談判過程中，不管是求職者，還是企業(yè)，全部期望自己處于一個有利地位。那么怎樣才能夠處于一個有利地位呢？比如談判時候，求職者說，銷售經(jīng)理崗位在北京地域薪酬是在11,000到18,000元之間，依據(jù)企業(yè)情況，是否能夠給她13,000或14,000元薪水。企業(yè)決議層怎樣來判定求職者這么一個訴求是否合理？她必需要掌握市場行情。假如她不掌握市場行情，她可能就認為這個要求很合理。因為求職者告訴她現(xiàn)在市場行情是11,000到18,000元之間。假如企業(yè)掌握了市場行情，企業(yè)就能夠判定到底該不該給她到13,000，可能這個市場行情并不是她所說是在11,000到18,000元之間，而可能是在8,000元錢到15,000元之間。而求職者這個信息，造成了企業(yè)給她14,000元，而14,000元在這個市場行情里已經(jīng)是處于一個比較高薪酬了，而一個新銷售部經(jīng)理，憑什么一開始就給她個很高價格，企業(yè)并不知道她能不能勝任，她工作出不出色。所以，要想在薪酬談判中取得優(yōu)勢，必需要掌握市場行情。（三）薪酬相關(guān)多個概念1.工資工資就是貨幣薪酬，是單位或企業(yè)每個月給職員發(fā)，基礎(chǔ)上固定這一塊就叫工資。2.薪酬包含工資、獎金、分成、分紅等等這么部分顯性現(xiàn)金方法。當然打到銀行里邊錢也是現(xiàn)金。3.酬勞所謂酬勞，就是指薪酬之外再加上多種福利。福利包含養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房、交通補助、通訊補助等等，還包含股票和部分培訓機會、帶薪假期、舒適工作環(huán)境、便利生活條件等。比如企業(yè)給職員提供巴士、提供午餐等等。有這么部分條件，大家顯然愈加快樂，也是大家關(guān)心。4.回報大家來到一個企業(yè)求職，除了考慮薪酬之外，也關(guān)心企業(yè)名氣、成長機會、是否是自己喜愛工作、個人價值能否實現(xiàn)和未來謀職能力等。這些全部是我們關(guān)心。那么有些人到一家很著名企業(yè)工作，是為了取得一段工作經(jīng)歷，這個經(jīng)歷對她未來謀職能力有作用，另外她個人能力在這個企業(yè)里面得到一定培養(yǎng)。把薪酬這些概念綜合起來，叫做360度回報體系。（四）薪酬管理職能薪酬管理有6大職能：1.留住人才經(jīng)過薪酬管理能夠留住現(xiàn)有人才。任何人全部期望企業(yè)能夠提供自己滿意薪酬，假如企業(yè)薪酬沒有競爭力，就留不住人才，職員干不了多久可能就要辭職，甚至跑到競爭對手那里。2.吸引人才大家找工作，首先考慮通常是看企業(yè)所能提供薪酬，工資高不高，待遇好不好，薪酬高企業(yè)自然能夠吸引人才，這是毫無疑問。3.激勵職員激勵職員是企業(yè)一個關(guān)鍵職能，把職員激勵好，意味著企業(yè)能夠花比較少薪酬成本，取得最大效果。另外，在相同薪酬成本之下，有激勵企業(yè)比其它激勵性差，沒有激勵性薪酬企業(yè)效果要好。所以，激勵職員是企業(yè)薪酬管理一個很關(guān)鍵職能。4.協(xié)調(diào)職能在企業(yè)里面，有部分崗位是我們期望淘汰。當我們需要淘汰部分崗位時候，在薪酬方案中，我們能夠經(jīng)過調(diào)資方法，把薪資調(diào)低一點。經(jīng)過這么方法把這一部分人分流出去，是完全能夠。比如有一家企業(yè)期望把部分低學歷、年紀比較大人給分流出去，在薪酬制度上，它能夠這么設(shè)計：年紀在50歲以上或45歲以上，學歷比較低或高中以下學歷，設(shè)兩個薪酬值，工資做比較低。經(jīng)過這么方法，起到分流作用。5.資源配置職能也就是在薪酬管理上采取部分方法來確保薪酬科學性。比如到年底時候，或是一個階段六個月期時候，我們一定會發(fā)覺有些崗位薪酬不盡合理，工資發(fā)得比較高，而另外一個部分發(fā)得比較低。6.賠償職能當我們發(fā)覺有些崗位薪酬比較低時候，我們其實能夠經(jīng)過獎金方法或其它方法給一定調(diào)整和賠償。這么使得我們整個薪酬方案變得比較合理。在這些職能里面，其實最終集中在一點，就是薪酬一定是表現(xiàn)了企業(yè)價值導向。我們要想吸引人才，我們就把她工資做得高一點。假如想把人分流出去，我們能夠把她工資降低一點。也就是企業(yè)做部分結(jié)構(gòu)性傾斜，比如部分關(guān)鍵崗位薪酬水平能夠做得高一點。第二講薪酬管理常見六大問題及其應(yīng)對一、案例描述【案例1】制樣師楊軍在某運動鞋企業(yè)工作5年了，月工資固定3500元。她技術(shù)水平好，工作又努力，深得領(lǐng)導重用。考慮到企業(yè)領(lǐng)導對自己不錯，所以有幾次5000元月薪跳槽機會，她全部放棄了。她最近得悉，另外一個新來同事工資竟然有5800元。楊軍就待不下去了，她立即找到企業(yè)領(lǐng)導，遞交了辭職書，很快她在另一家運動鞋企業(yè)找到了一樣工作，月薪6000元，而且還有月獎、年底獎。楊軍走后兩個月內(nèi)，那企業(yè)又有一批骨干職員辭職，其中多個人到了楊軍所在企業(yè)。那么，這個企業(yè)管理有什么問題，尤其是薪酬管理？首先，該企業(yè)工資結(jié)構(gòu)單一。它只有一個固定工資。其次，它沒有激勵性方法，新職員工資比老職員高，造成不公平。第三，它還不了解市場行情，外面已經(jīng)幾次5000元機會，楊軍全部放棄了，意味著現(xiàn)在行情已經(jīng)是5000元了。這么多信息全傳輸給企業(yè)，企業(yè)還是麻木不仁，不了解行情。當然，也有可能這個企業(yè)老板是了解行情，因為她給了新職員5800工資，不過她在了解行情情況之下，還是給老職員3500元。有部分老板們，認為金錢激勵不一定有用，她們認為能夠靠為人，靠自己對職員不錯就能夠挽留職員，這個措施短期內(nèi)能夠，3個月能夠，甚至6個月也行，有甚至十二個月也行，尤其是創(chuàng)業(yè)期,老板跟大家一起同吃同住，天天一塊拼命地干，大家也認為很有干勁，沒有什么怨言，工資拿了一點點也沒關(guān)系。但到了一定時間，就有部分人打退堂鼓了，假如超出2年話，沒人跟她玩了。所以薪酬激勵是很關(guān)鍵。二、薪酬管理常見六大問題匯總1.內(nèi)部不公平性這家企業(yè)內(nèi)部很不公平，楊軍是在得悉另外一個同事工資竟然有5800多時候遞交辭職書。中國人非患寡而患不均，憑什么人家拿5800元自己拿3500元，她沒有措施接收這個。所以，造成內(nèi)部部分沖突，兩個人輕易掐起來，而且對企業(yè)產(chǎn)生怨言，最終離開。2.沒有市場競爭性該企業(yè)對老職員薪酬沒有市場競爭力。企業(yè)薪酬沒有市場競爭力時候，輕易造成人才流失。3.缺乏激勵性一個企業(yè)薪酬缺乏激勵性話，意味著貢獻大、付出多人收入和其它人一樣。貢獻大人付出比她人多，甚至還可能做出部分犧牲，可能是健康上犧牲，感情上犧牲。假如她付出了這么多，企業(yè)薪酬又沒有激勵性，她就認為得不償失，這個時候干脆不干了。對企業(yè)來說，意味著剩下全部是部分懶人、庸人，這么企業(yè)，滅亡是遲早事。所以，激勵很關(guān)鍵，激勵是薪酬管理一個關(guān)鍵職能。4.戰(zhàn)略導向性不顯著或說是缺乏結(jié)構(gòu)性傾斜。所謂結(jié)構(gòu)性傾斜，就是對那些支撐企業(yè)關(guān)鍵競爭力崗位，我們給她薪酬要給得更高。對于做定單企業(yè)、制造業(yè)來說，打樣速度快，你就贏得了時間，打樣質(zhì)量好，速度又快，你就贏得了定單。另外打樣打得怎樣，最終生產(chǎn)也得根據(jù)這個來做，那么生產(chǎn)相關(guān)材料、部分工藝，全部是部分小影響。這些小影響對整個企業(yè)生產(chǎn)成本，甚至品質(zhì)全部有一定影響。所以，這么崗位是一個關(guān)鍵崗位，而關(guān)鍵崗位在企業(yè)里面沒有給傾斜，說明這個老板腦子是有問題。在改革開放早期，出現(xiàn)了大量老板，有人是不懂管理。我有一次我到一個企業(yè)里去跟人家訪談。訪談第一天，她們會計就跟我說：“曹老師，我全部想遞交辭職書，在遞交辭職書同時，我再遞交一個求職書，我頭腳辭職后腳再求職進來?！彼f她們新來出納工資全部比她高，企業(yè)是老職員工資拿得低，新職員拿得高，它沒有薪酬調(diào)整。其實，薪酬調(diào)整要和時俱進，伴隨競爭市場環(huán)境改變而改變。5.勞資不平衡勞資不平衡在比較多數(shù)國企全部存在，有相當多國企是虧損，不過管理層不虧損，管理層腰包鼓鼓，這叫窮了廟，富了方丈。這種情況其實造成股東利益受損，職員利益沒得到保障。我們在制訂薪酬方案時候，像股東監(jiān)管不到企業(yè)會造成勞方和資方利益上不平衡，往往工資過高，造成資方利益受損。這個也是不能夠。有些老板常年在國外，回來以后發(fā)覺企業(yè)是虧損，一查賬就發(fā)覺，有甚至引發(fā)訴訟，這么它就不能長久。這么人自己名聲慢慢也變得越來越壞。中國現(xiàn)在沒有建立個人信用體系，老總變壞了沒關(guān)系，她到下一個地方還能夠繼續(xù)當老總。假如整個社會有了個人信用評定和統(tǒng)計體系，那就不一樣了?？偠灾瑒谫Y勞方和資方利益要平衡。6.薪酬萬能論早期部分外企和現(xiàn)在有些企業(yè)還有這種論調(diào)。有一個國有上市企業(yè)人力資源總監(jiān)參與我們課程以后，她打電話跟我說她想辭職，因為她認為在這個企業(yè)里面學不到什么東西，樣樣全部得聽領(lǐng)導，企業(yè)是唯領(lǐng)導意志是尊，更關(guān)鍵是她和她直接上司之間關(guān)系不好，她看不起這個直接上司。所以她一直認為很痛。我問她可不能夠考慮離開這個企業(yè)，她說自己很數(shù)次確實想離開，不過實在是舍不得薪水，工資給太高了。試想，企業(yè)給那么高工資，結(jié)果職員干得還不快樂，她會努力去干嗎？肯定不會。這種情況是比較突出，尤其是國企，有體制上問題。另外有企業(yè)，部分高管會壓她那些有才華下屬。總而言之，這種情況全部造成高薪水發(fā)揮不了作用。三、薪酬管理常見六大問題應(yīng)對措施1.內(nèi)部不公平性：崗位評價對于那種內(nèi)部不公平，就要經(jīng)過崗位價值評定，經(jīng)過價值評定，判定哪個崗位值多少錢，值5800元就是5800元，大致上有一個波動，不要有太大差異。2.沒有市場競爭性：調(diào)整薪酬戰(zhàn)略對于沒有市場競爭性，我們就要經(jīng)過市場調(diào)查調(diào)整我們薪酬戰(zhàn)略。達成吸引和保留優(yōu)異人才目標。3.缺乏激勵性：績效薪酬、獎金、分成、分紅等假如企業(yè)沒有激勵性，就設(shè)了部分激勵性薪酬，比如給職員發(fā)獎金、分紅、分成，甚至部分激勵性補助方法，全部是能夠。經(jīng)過設(shè)置部分績效性獎金、分成、分紅等等這些方法，使得我們薪酬含有激勵性，讓那些干得出色人取得更高收入。4.戰(zhàn)略導向性不顯著:崗位傾斜對于戰(zhàn)略導向性不顯著，我們就要對我們薪酬改革，不要一刀切，而是進行結(jié)構(gòu)性傾斜。對于支撐我們關(guān)鍵競爭力崗位，進行合適激勵和傾斜。5.勞資不平衡:考慮到勞資雙方效益假如勞資不平衡，就要考慮到雙方利益，我們企業(yè)管理全部制度，一定要在勞方利益、雇員利益、資方利益集合里邊找到共同點，這么，企業(yè)才能長久。6.薪酬萬能論:和非薪酬方法并用對于薪酬萬能論，我們既要考慮到薪酬激勵，同時也要考慮到其它多種多樣非薪酬激勵，比如榮譽等。四、薪酬結(jié)構(gòu)模板薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣？這個問題很關(guān)鍵，企業(yè)薪酬組成通常分成三大部分：工資績效、激勵薪酬和福利薪酬。五、薪酬三大組成解析（一）福利薪酬或福利按法律要求，全部企業(yè)必需要有社保，假如不買社保，就是違法，而且是公然違法。除了社保，企業(yè)本身還有部分福利，比如有企業(yè)給部分關(guān)鍵人才買房付首期，給她車等等，還有部分其它特殊福利。1.個性化福利在企業(yè)里面，不一樣年紀人對福利偏好是不一樣，59歲人對技能培訓不一定喜愛，23歲人卻喜愛。另外，經(jīng)濟條件不一樣對福利需求也不一樣。一個家里現(xiàn)在正等著蓋房子，或給自己弟妹付學費，你獎勵她到海南島旅游一圈，還不如給她現(xiàn)金，給她打8折、7折全部行。另外，男性和女性，有沒有孩子，也不一樣。一個3歲孩子母親，更關(guān)心自己孩子上幼稚園問題，假如孩子到了5、6歲，她更關(guān)心孩子上小學問題。假如企業(yè)能夠提供部分入學福利，她一定很快樂。假如再深入，假如企業(yè)能夠提供巴士，天天接送企業(yè)職員孩子，有孩子職員會認為很好。所以，福利偏好是不一樣，所以，企業(yè)不能制訂一刀切式福利，而要提供個性化福利。在西方，個性化福利叫彈性福利計劃，也叫自助餐式福利，對于不一樣層級人，給她一個消費額度，再依據(jù)她福利偏好，設(shè)計部分菜譜讓她選擇。比如在這十二個月或是在兩年之內(nèi)，她享受這個福利，就不享受別福利，下一個年度，或下兩個年度，由企業(yè)來定，她再來換別福利。2.福利溝通在福利管理中一定要做好福利溝通。職員所認知福利額度總是遠遠低于企業(yè)實際給，比如企業(yè)給是1500塊錢福利，職員不知道到底有多少，假如問她，她可能說有800塊或900塊、700塊等等，總而言之，職員會看低企業(yè)給她福利價值，這就造成雙方信息不對稱，所以要做好福利溝通。福利溝通假如做不好話，就會造成部分福利用不上，比如，我1999年時候，有過一次小小腳部骨折，我打到醫(yī)院，醫(yī)生給我開了一個藥單，她問我?guī)Я硕嗌馘X，我說帶了500塊錢。醫(yī)生啪啪啪開單以后，我去取藥，交476塊錢。我一算，剛好這個無良醫(yī)生把我錢全部榨光了，回去打錢剛剛夠?；氐郊依镆院?，我忽然想起買過一個意外傷害險，十二個月100塊錢，發(fā)生意外傷害時能夠到指定醫(yī)院去，像我這個情況，能夠有塊錢報銷額度。但遺憾我沒去那個醫(yī)院。這就是福利用不上。所以，假如我們溝通無效，溝通不到位話，會帶來問題。（二）工資除了福利薪酬之外，薪酬管理還有另外兩大塊，一個叫工資，一個叫激勵性薪酬，這兩個薪酬也很關(guān)鍵。工資往往包含了幾部分：崗位工資、學歷工資、工齡工資、基礎(chǔ)工資、技能工資。1.基礎(chǔ)工資通常來說，有些企業(yè)設(shè)了基礎(chǔ)工資，有些企業(yè)沒有設(shè)基礎(chǔ)工資，只設(shè)一個崗位工資，就是把崗位工資和基礎(chǔ)工資合并在一起。假如有基礎(chǔ)工資，通常來說，只要能夠符合當?shù)胤蓸藴示€就能夠了?；A(chǔ)工資不要違法，假如公然違法，那你是自找沒趣。2.崗位工資不一樣崗位，工資不一樣，經(jīng)過崗位價值評定、價值評價來得到崗位工資。崗位工資里，總經(jīng)理有總經(jīng)理崗位，研發(fā)部經(jīng)理有研發(fā)部經(jīng)理崗位。她們工資經(jīng)過評價給出來。3.工齡工資大家全部知道，設(shè)工齡工資目標是為了留人，為了增強職員忠誠度。我們在設(shè)工齡工資時候，要考慮是不是全部職員我們?nèi)科谕L久留下來?，F(xiàn)實往往不是，有些我們期望她們長久留下來，有些并不期望她們長久干，而假如一直全部給她漲工齡工資，而且越來越高，就是要把她長久留下來。那么對于那些我們不期望她長久留下來職員，我們就不能這么做。所以企業(yè)里工齡工資是能夠調(diào)整，工齡工資是能夠不一樣，是能夠取消，也能夠增加。到底是增加還是降低，或取消，取決于企業(yè)意圖。我們是不是想留下這批人。我們在設(shè)置任何一個工資，設(shè)置一個項目標時候，我們一定要明白到底我們意圖是什么？我們在設(shè)定工資時，不要違法，要參考當?shù)貥藴?。第三講薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（一）4.學歷工資除了工齡工資，還有學歷工資，這個問題相對來說比較復雜一點。學歷工資到底是設(shè)還是不設(shè)，是有顯性設(shè)還是隱性設(shè)？有單位把學歷工資單列出來，有把學歷作為薪酬要素一個項目。其實，設(shè)學歷工資是有一個前提，就是假設(shè)她學歷和崗位能力之間是匹配關(guān)系，假如沒有匹配關(guān)系，就不要設(shè)，偏離時候，也不一定要設(shè)，或設(shè)得少一點、低一點。比如在醫(yī)院里，有醫(yī)學博士、醫(yī)學碩士和本科生。博士、碩士和本科，她們之間差距一定要拉開。因為醫(yī)學博士水平高一點，醫(yī)學碩士相對低一點，本科又低一點。這種情況之下，這一類崗位里邊，她能力和學歷之間是一個高度結(jié)合。醫(yī)學博士學歷工資可能能拿到5000塊，碩士2500元，本科1500元，完全有這種可能。另外，有企業(yè)里有部分技術(shù)工人，比如鉗工、車工、寶石加工師傅，這么崗位不需要請一個本科生來做鉗工師傅，這類崗位大家是沒有學歷，有是從技工學校畢業(yè)。這類崗位里基礎(chǔ)上不太考慮學歷工資，更多是個人技能，設(shè)技能工資，比如車工，分一級車工、二級車工、三級車工，一直到八級、十級車工，企業(yè)能夠自己設(shè)。另外，軟件編程程序員軟件設(shè)計人員，里面有很多個，程序員往往大專畢業(yè)就能夠了，本科稍微好一點點，不需要一個有博士學位人過來編程序?？偠灾?，學歷工資僅僅是在特定學歷階層和崗位能力之間有一個相當好匹配關(guān)系時，才有必需設(shè)。設(shè)計學歷工資需要部分技巧。比如一個崗位學歷工資，假如大專畢業(yè)，我們設(shè)成1200元話，本科要設(shè)成1250或1500元，1300元、1400元、1500元、1600元全部能夠，這得看具體崗位，比如編程人員也有差異，具體到一個崗位，職員能力和她學歷之間到底有多大差距。假如差距越大，設(shè)得越高，她能力和她學歷之間要吻合、要匹配。假如一個讀博士學位人過來來應(yīng)聘編程員職位，這時候在薪酬里完全能夠不考慮對方博士學位。對于有博士學位人，比如本科是1500元，有博士學位人，能夠給她1800元，1600、1700、1800，全部能夠。假如對方確確實實智商很高，很聰慧，她在這個崗位上能力很強，那就變成經(jīng)過另外一個渠道來取得她薪酬保障了，就不是經(jīng)過她學歷，而是經(jīng)過她專業(yè)技術(shù)職稱。在我們企業(yè)里，我們能夠設(shè)一個專業(yè)技術(shù)工資。這跟技能工資又有區(qū)分。5.崗位工資在有些企業(yè)里面，崗位工資占比重絕對大，其它工資僅僅是一個象征。比如總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、處長、科長，哪個崗位拿哪個錢，至于干得怎么樣是另外一回事。那么這個時候可能會出現(xiàn)職責范圍之外事，她可能就不管。這跟技能工資有所差異。技能工資是取得了高技能人，工資就相對高，她為了提升技能工資，她就要學，就要關(guān)心。◆純粹崗位工資可能引發(fā)問題：①缺乏靈活性崗位職責有什么就干什么，別不管，這是逃避責任。②不利于吸收自下而上信息傳輸崗位工資是重視崗位職權(quán)，它很強調(diào)職權(quán)，強調(diào)自上而下決議落實或信息傳輸。從上往下信息往往因為崗位層級差異，可能會有部分阻斷，往上比較難。強化了自上而下決議和信息傳輸機制，不利于吸收自下而上信息傳輸。③工作描述和工作評價程序可能會成為變革障礙工作描述和工作評價程序可能會成為變革一個障礙，因為要依據(jù)這種程序從整體上更新工作描述可能要花費大量時間和成本。另外，崗位工資完全是基于崗位評價得出。而崗位評價本身是比較費時間、花成本，是比較難做一件事。無法公正地來評價這個崗位高，哪個崗位低，哪個崗位更低，這是比較難做，假如是難做話，那么可能當我們重新對崗位價值評定時候，企業(yè)變了，崗位價值也變了。原來我們是一個重銷售企業(yè)，銷售經(jīng)理崗位就很值錢，假如現(xiàn)在我們重研發(fā)，重科技，重技術(shù)附加值，這個時候，技術(shù)經(jīng)理這個崗位更值錢?，F(xiàn)在準備上市了，要融資了，這個時候財務(wù)經(jīng)理這個崗位價值更值錢。不過企業(yè)重新評定時候，憑什么給財務(wù)經(jīng)理評高，把技術(shù)經(jīng)理降下來，是不行，不過不降也不行，降也不行，就有問題了。所以這個時候，技術(shù)本身、評價崗位本身，會帶來一定技術(shù)難度，會造成部分企業(yè)花比較大代價來做，要么可能會往后推遲。④一樣崗位,任職者不一樣,造成薪酬失當崗位工資可能會造成一個情況，一樣崗位，不一樣人來任職時候，假如我們一定要強調(diào)崗位工資就是這么多，可能會造成部分能力很強人，拿薪水比較低。而部分能力比較弱人，假如一樣是崗位工資，她拿就比較高，有人就會認為薪酬失當造成不滿。所以，純粹、剛性崗位工資是有問題。實際上，即使是同一個崗位，不一樣人來任職，她工資應(yīng)該也不一樣。⑤不利于橫向流動另外，純粹崗位工資，會激勵職員全部往上晉升，這個時候，橫向調(diào)動比較難。假如一個技術(shù)經(jīng)理被調(diào)為服務(wù)經(jīng)理，這個崗位上去了，她們工資就得往高調(diào)。假如往低調(diào)，她肯定不干。而問題在于可能技術(shù)經(jīng)理這個崗位工資比服務(wù)經(jīng)理崗位工資高一點，她就不干了，這就不利于橫向流通。所以，崗位工資是不能夠純粹這么做，要有相當大彈性才比很好?！魧Σ咭幚硪陨线@個問題，通常來說，有這么多個方法：①增加激勵性薪酬第一，打破純粹崗位工資，把崗位工資設(shè)成彈性，或降低它比重，增加激勵性薪酬。激勵性薪酬可分成份紅、分成、績效薪酬、獎金等等。合適增加激勵性薪酬百分比，就很自然降低了崗位工資百分比。②增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資第二，還能夠增加技能或?qū)I(yè)技術(shù)工資。比如企業(yè)內(nèi)部搞一個職稱工資。比如設(shè)置一級科學家、二級技術(shù)教授等等。③組織扁平化第三，組織扁平化。把原來很剛性等級分成一級一級，比如原來是12級，現(xiàn)在變成4級。每一級彈性加大。經(jīng)過這多個方法，打破純粹崗位工資制。一個企業(yè)純粹搞崗位工資制，一定會引發(fā)問題。6.技能工資技能工資愈加重視操作性，而技術(shù)工資除了重視操作性之外，還需要有大量知識。學歷工資重視崗位能力和學歷之間要高度吻合。比如車工、鉗工或?qū)毷庸煾担灰粯尤擞胁灰粯蛹寄?，一級跟八級師傅，加工出來東西肯定不一樣。這種情況下，技能工資其實很關(guān)鍵。技能工資、技術(shù)工資和崗位工資之間最大差異是崗位工資是付給崗位，跟崗位掛鉤。其實，崗位工資也有缺點，因為真正拿工資是人，不是崗位。位置高，拿錢就高。技能工資和技術(shù)工資支付對象是掌握技能、掌握技術(shù)人。比如一級鉗工拿一級鉗工工資，八級鉗工拿八級鉗工工資，一級工程師拿一級工程師工資，二級工程師拿二級工程師工資，十級工程師拿十級工程師工資。所以，技能工資和專業(yè)技術(shù)工資是對人?！艏夹g(shù)工資和技能工資這類工資包含兩大方面：一個是專業(yè)技術(shù)工資，或叫職稱工資，這個能夠針對企業(yè)里面部分技術(shù)部門、研發(fā)部門、工程部門，甚至財務(wù)人員、法律人士、企業(yè)里面翻譯、醫(yī)生全部能夠。專業(yè)技術(shù)工資是專業(yè)工資，或叫專業(yè)技術(shù)職稱或職稱工資，職稱工資有別于我們中國所謂職稱，中國職稱太粗，全國那么大，那么多職業(yè)，它就分成幾大類。另外一個是技能工資，比如工人、出納、司機等等這些操作類職位。技術(shù)工資愈加是以知識認知和操作加起來。需要大量知識和很高學歷是專業(yè)技術(shù)類，而技能基礎(chǔ)上是操作，不管有沒有知識，有沒有學歷，會操作就行?！粼O(shè)置技術(shù)或技能工資好處①提升職員主動性技術(shù)或技能工資，關(guān)鍵是依據(jù)技能，而不是崗位，這么帶來好處是它是針對人而非崗位。職員取得技能工資等級越高，意味著她收入越高。大家全部期望自己收入高，所以為了收入高，大家就會努力地提升自己技能，提升自己技術(shù)水平。所以第一個好處是它刺激職員主動性，職員會努力提升自己技術(shù)水平，職員技術(shù)水平提升了，對企業(yè)當然有好處。②穩(wěn)定人才第二個好處是，假如企業(yè)里面設(shè)置了技術(shù)技能工資，意味著企業(yè)里專門搞技術(shù)人才就有了自己發(fā)展通路，假如沒有設(shè)置技術(shù)工資，這些技術(shù)人員要想取得高工資，就必需經(jīng)過提拔取得更高管理崗位，會造成專業(yè)技術(shù)人員即使做技術(shù)活做得很棒，不過管理不一定在行。在企業(yè)里，我們需要多種多樣人員，既要技術(shù)水平很高人，也需要對管理精通人，假如大家全部想往管理崗位走，不僅造成惡性競爭，也因為只有這一個通路，只有經(jīng)過提拔才能夠拿到高工資話，可能會把這些擁有高級技術(shù)人才給她趕走，或把她提拔到一個她不勝任管理崗位。所以，設(shè)置這類工資，實現(xiàn)了多重職業(yè)通路，留住了這些技術(shù)人才，這對企業(yè)很關(guān)鍵。③精簡機構(gòu)很多企業(yè)非得把部分不適合做管理人員提拔到管理崗位，造成企業(yè)管理混亂或低下。當然，因為那些不適合做管理技術(shù)人員，不需要占據(jù)這些管理職位，就沒有必需設(shè)計那么多層級，所以層級也會精簡一點。④滿足職員成就感經(jīng)過設(shè)置技術(shù)、技能工資，這些搞技術(shù)人干起技術(shù)活來，尤其地投入，尤其地快樂，很有成就感。很多編程程序員、軟件設(shè)計人員，整個晚上全部在搞設(shè)計、搞編程，她也沒有埋怨，因為她很喜愛。假如我們設(shè)置了技術(shù)工資，讓她們在這個領(lǐng)域能夠有工資拿，又有比很好待遇，工作同時又取得成就和樂趣，她們當然更期望在企業(yè)長久干下去。這對技術(shù)類型企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)或以知識工作者為主企業(yè)，技術(shù)工資或技能工資設(shè)置就很關(guān)鍵?！粼O(shè)置技能工資要注意問題當然，假如企業(yè)單純、簡單地設(shè)置專業(yè)技術(shù)工資，而不加以有效地控制話，也會帶來部分問題。比如部分國企里，行政師或政工師、工程師全部有職稱工資。職稱對于工作崗位是沒有價值，對企業(yè)是很浪費。①專業(yè)技術(shù)工資要和企業(yè)相關(guān)其實，能夠讓技術(shù)職稱和她崗位相關(guān)，第一跟崗位相關(guān)，第二，她在做這個崗位工作，可能職稱不一定有很大用途，不過做另外一個崗位時候，可能會有用。所以當我們實施這個專業(yè)技術(shù)工資時候，要注意到我們內(nèi)部職稱工資或技術(shù)工資一定要和企業(yè)相關(guān)，或和崗位相關(guān)，不然她就是亂拿職稱工資。②怎么定技術(shù)等級工資假如我們實施了這種技術(shù)等級工資或技能等級工資，我們怎么來計算呢？什么是一級工程師，什么是二級工程師、三級工程師，怎么來描述它，比較麻煩。另外，一級工程師多少錢，二級多少錢，這也是比較麻煩。所以，假如我們要想實施技術(shù)工資，事先要做好思想準備，要考慮好。（三）激勵薪酬激勵薪酬對于企業(yè)管理很關(guān)鍵，假如企業(yè)薪酬缺乏激勵性話，會造成那些能干、貢獻大人跳槽或變得跟其它人一樣懶惰，所以一定要有激勵性。激勵性薪酬實有很多項目可做，分成、績效、獎金、分紅，這些方法全部能夠達成目標。1.分紅這里所說分紅不是股東分紅，而是股東拿出來一部分錢分給職員。那么，分紅是骨干分紅，還是全員分紅？通常來講，只能是骨干，不可能是全員分紅，假如是全員話，就變成了撒胡椒面了。那么，是不是全部企業(yè)全部必需實施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒有能夠?qū)嵤┤珕T分紅情況？答案是肯定，在部分高技術(shù)類企業(yè)就適合于全員分紅，因為技術(shù)能給企業(yè)帶來效益，而且這類企業(yè)技術(shù)人員比重比較高，比如軟件企業(yè)、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、管理顧問企業(yè)等等技術(shù)人員比重就高。既然技術(shù)人員全部得到了分紅，銷售人員、會計、人力資源、秘書、發(fā)貨人、物流人員、配送人員即使占比重很低，所以企業(yè)和其給90%技術(shù)人員全部分了紅，還不如全部分紅，因為假如不分話，會產(chǎn)生內(nèi)部不公平。所以，這種高技術(shù)企業(yè)通常全員分紅，也就是以知識工作者為主企業(yè)，提議全員分紅。分紅起到什么作用？分紅實際上表現(xiàn)了一個關(guān)鍵標準，叫激勵團體。經(jīng)過利益一致化，起到很關(guān)鍵激勵效果，就是股東利益和職員利益高度一致化、利益一致化標準。假如利益一致化，意味著股東利益有了，我們利益也有了。假如股東利益沒有，大家也沒有。利益一致化，就是利益是相互。那么，分紅百分比應(yīng)該多少比較適宜？這個沒準。假如一個企業(yè)利潤是1000萬元話，到底拿出來多少來分紅，是拿出來100萬，還是拿出來150萬、200萬、300萬？其實，在分紅百分比上，每個人想法是不一樣，這得依據(jù)企業(yè)效益情況、規(guī)模情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)情況而定。分紅百分比通常在5%～30%之間這么一個波動范圍。這個百分比由股東決議來定。不一樣年份也能夠不一樣，這個也依據(jù)當初情況定。假如現(xiàn)在需要大家主動性，激勵力度大一點，可能百分比高一點。分紅是股東紅，她想怎么分是她事。所以，通常來說高技術(shù)類企業(yè)是全員分紅，其它企業(yè)還是骨干分紅為好，這能夠起到比較集中激勵效果。中國有一句話：“鐵打營盤流水兵?！睜I盤要扎穩(wěn)，營盤是骨干。不過對于高技術(shù)企業(yè)全部是肉，技術(shù)人員全部是肉，整個全部得要激勵。第四講薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（二）一、三種不一樣性質(zhì)補助及案例解析1.福利性補助在企業(yè)里，有部分叫福利性補助。比如說企業(yè)里，職員上下班有車接送，還有企業(yè)有電話補助，老總副總以上給350元錢，中層、總監(jiān)一級給200元錢，基層管理干部給100元錢補助。有有餐費，有午餐補助，這些全部叫福利性補助。有企業(yè)午餐補助是全員全部一樣，一個人15元，有企業(yè)按職務(wù)不一樣有點差距。2.業(yè)務(wù)性補助另外一類補助叫業(yè)務(wù)性補助，比如比較經(jīng)典是手機通訊補助，有些做業(yè)務(wù)、做客服員工常常要用手機來做服務(wù)，企業(yè)可能會給她很高補助，比如每個月500元。而有些不需要用電話，比如某副總、技術(shù)副總，基礎(chǔ)上專門內(nèi)部研究為主，可能只給補助150元錢。這么補助叫業(yè)務(wù)性補助。3.激勵性補助還有一類補助叫激勵性補助，比如北京企業(yè)要開發(fā)大西北市場，要派一個人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會選擇不去?，F(xiàn)在企業(yè)說，30天補助3000元錢，就有些人去了，不過有些人還是不去，補助到8000元錢，最終有些人去了。據(jù)不一樣層級，會不一樣，有家沒家，也不一樣。這種情況之下，我們一定會給她一個補助，這叫激勵性或賠償性補助。另外，比如北京企業(yè)在香港成立辦事處，要派一個人到香港工作，香港生活成本高，假如拿一樣工資，年輕人可能愿意去，因為她要體會一下香港和北京有什么不一樣。不過假如讓她在那工作很長時間，又拿很低工資，她租一個小房間，30天就要6000元，工資才8000元，她肯定不愿意了。這種情況下，也要一個補助，這也叫賠償性補助。所以，補助有多個不一樣性質(zhì)補助，我們在用時候要心中有數(shù)。二、不一樣等級、類型崗位薪酬組成不一樣類型崗位，它工資組成是不一樣：1.通常職員比如一般工人薪酬組成，有基礎(chǔ)工資或崗位工資，另外，還有計件工資、獎金、福利。也就是：基礎(chǔ)工資+獎金+福利=薪酬。而技術(shù)工人，普工和技工，她工資結(jié)構(gòu)是不一樣，可能要有一個崗位工資、技能工資，也能夠有個計件工資，計件工資當然能夠依據(jù)她不一樣層級定額，能夠有差異，另外還有獎金。2.高級管理人員及研發(fā)人員對于生產(chǎn)性管理人員，她工資能夠有崗位工資、分成（比如針對這個訂單，有一個分成，這個分成當然既要確保它時間，同時也確保它品質(zhì)，要達成品質(zhì)標準）、績效工資。生產(chǎn)性管理人員不僅僅要確保生產(chǎn)，還從事部分其它職責，她們表現(xiàn)怎樣，能夠經(jīng)過績效考評來加以實現(xiàn)。當然還能夠有部分尤其獎金，這些獎金能夠是單項獎，比如安全獎或品質(zhì)獎，或其它培育職員獎等等，也能夠設(shè)個綜合獎。對于生產(chǎn)管理人員來說，企業(yè)就是她們營盤，營盤要抓住，能夠考慮給她們年工工資，因為給她持股，又認為高了一點，不過假如要想讓她留下來，假如不經(jīng)過部分手段也不行，所以給她年工工資。這多個方法中，績效工資很關(guān)鍵，它跟崗位職責緊密掛鉤。在眾多職責里，我們重視東西，要把它做成指標，不重視東西不要設(shè)。3.銷售業(yè)務(wù)人員對于通常銷售人員，可能她薪資組成由基礎(chǔ)工資，或叫基礎(chǔ)工資，或叫底薪再加分成工資組成。另外，對于銷售人員能夠有一個績效工資。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓用戶、維護用戶，還有一定市場開拓。這個也能夠經(jīng)過設(shè)置績效考評指標方法進行。另外能夠設(shè)部分獎金，能夠給她部分單項獎，比如用戶開拓獎或用戶維護獎，或職員之間配合獎。為何要設(shè)配合獎，因為銷售人員每個人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會有部分不配合，我們經(jīng)過設(shè)獎方法，來強調(diào)她配合，所以能夠設(shè)部分單項獎。還能夠把她個人收益和跟整個企業(yè)收益掛鉤，比如整個企業(yè)銷售額實現(xiàn)了5000萬元時候，獎金百分比會大一點，或單獨再拿一塊也是能夠。4.銷售管理人員對于銷售經(jīng)理人員，或銷售主管，她工資首先要有一個崗位工資。因為一個銷售管理人員往往帶多個人，銷售總監(jiān)帶幾十個或上百人，崗位是不一樣。而且她們也應(yīng)該有分成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往全部是銷售上高手，所以一定要給她分部分比較關(guān)鍵用戶群，讓她來開拓，讓她抓，她抓得好壞要有表現(xiàn)，所以要有分成。銷售部經(jīng)理用戶和她帶著下屬用戶之間應(yīng)該不要重合，一重合就會發(fā)生搶客現(xiàn)象，所以不要重合，給她界定清楚。另外，她們也能夠有績效工資，因為銷售管理人員負擔工作不僅僅是銷售，也不僅僅是帶團體，還有其它部分事。銷售總監(jiān)有若干個職責，既然給了她這個職責，企業(yè)一定是看重。既然看重，就要讓她做好，怎么讓她才能做好，要經(jīng)過績效考評進行，所以她可能有績效工資。不過績效工資里可能有一個指標，就是她整個團體銷售收入。當然也能夠把整個團體銷售指標單獨拿出來。所以她有可能有獎金或分成，還有一個綜合效益獎。銷售總監(jiān)對企業(yè)影響很大，她比通常銷售影響大得多了，這個時候就能夠把她個人收入和整個企業(yè)銷售收入，或整個企業(yè)利潤掛起鉤來。那么，銷售總監(jiān)獎金到底是和整個企業(yè)銷售收入掛鉤，還是跟整個企業(yè)利潤掛鉤？實際上銷售總監(jiān)跟整個企業(yè)純利潤是能夠掛起鉤來。有些企業(yè)銷售總監(jiān)跟企業(yè)老板之間互不信任，這個時候，跟純利潤掛鉤有困難，企業(yè)沒有措施讓銷售總監(jiān)相信企業(yè)純利潤是真。反過來，假如銷售總監(jiān)跟企業(yè)文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，她相信企業(yè)利潤是真，這時候是能夠跟純利潤掛鉤，帶來好處是純利潤里面既包含了銷售收入，也包含了各項費用，而銷售總監(jiān)假如控制是500人，或200人或100人，她控制一大群人行為方法對企業(yè)費用影響很大。所以，跟企業(yè)利潤掛起鉤來，意味著她一定會關(guān)心企業(yè)費用控制情況。反之，假如讓銷售總監(jiān)只關(guān)心銷售收入，不關(guān)心利潤情況，那么這個銷售總監(jiān)可能向企業(yè)施加壓力，她做大量廣告、大量拓展。廣告做得少了，她不干，這么會造成企業(yè)成本提升。所以往往讓銷售總監(jiān)獎金和整個企業(yè)利潤掛鉤，是比很好。假如銷售總監(jiān)跟企業(yè)相互信任度不夠，就沒法掛鉤。作為老板，應(yīng)該想方設(shè)法讓銷售總監(jiān)和企業(yè)之間有個融洽，信任關(guān)系。假如銷售總監(jiān)這個層級人跟企業(yè)信任度不夠，這個企業(yè)就很糟糕。另外，銷售總監(jiān)是關(guān)鍵關(guān)鍵崗位，企業(yè)假如要長久把她留住，不要讓她跑到對手那里去，企業(yè)最好要實施股權(quán)激勵。股權(quán)是一個很好東西，是一個金手銬。企業(yè)給了她股權(quán)以后，銷售總監(jiān)會認為她是主人了。不管給多給少，給了和沒給，是個質(zhì)差異。要想讓職員愛企業(yè)如家，她就得成為主人，假如她不是主人話，她怎么能愛企業(yè)如家，是很難。所以給了她股權(quán)就不一樣。給股權(quán)還有一個好處，就是在現(xiàn)金激勵方面數(shù)額能夠?qū)?yīng)降低。另外，企業(yè)掙錢時候，給了她股權(quán)她要分，假如企業(yè)賠本，給了她股權(quán)，她應(yīng)該跟企業(yè)一塊扛。所以，聰慧老板會實施這么一個方法，其實它是一把雙刃劍。中國經(jīng)濟發(fā)展近30年來很好，今年是多事之秋。海嘯、風暴、衰退、蕭條，中國也會有一定波動。這個時候假如實施了股權(quán)激勵，比如拿30%給職員扛和自己全扛，你會發(fā)覺實施了職員持股，這些人是跑不了。假如是老板一個人股權(quán)，其它人全部下車了，就老板一個人開著破車。5.研發(fā)人員研發(fā)人員工資方法，可能有這么多個：基礎(chǔ)工資或崗位工資、福利、學歷工資、技術(shù)職稱工資、項目結(jié)果獎等。這個項目結(jié)果獎很關(guān)鍵，項目做得好，獎金就多一點。另外還有一個效益獎或項目效益獎，這兩個獎之間有一點點差異。結(jié)果做出來了以后，不意味著結(jié)果能夠變成企業(yè)效益。另外不一樣結(jié)果效益不一樣。那么，怎么表現(xiàn)結(jié)果？比如工程師張三做了個結(jié)果，使企業(yè)賺了很多錢，她所研究出來結(jié)果要跟她掛起鉤來，這個獎叫項目效益獎。項目結(jié)果獎和項目效益獎之間有時候相關(guān)系，有時候沒關(guān)系。項目結(jié)果獎是項目做好了，達成企業(yè)設(shè)計要求了，這就是項目結(jié)果獎。假如沒達成，就沒有獎。那么，什么情況之下設(shè)項目效益獎，什么情況下設(shè)項目結(jié)果獎？項目結(jié)果獎設(shè)還是不設(shè)？什么條件下設(shè)項目結(jié)果獎？有企業(yè)只設(shè)項目效益獎，項目做出來變成產(chǎn)品，掙錢掙多了，給她做一個獎金激勵，這是能夠。但有時候，還要設(shè)項目結(jié)果獎，尤其是在企業(yè)項目比較多時候，有時是為了提升產(chǎn)品性能。產(chǎn)品性能提升了以后，產(chǎn)品效益就好了。所以，結(jié)果做出來以后，就會給她獎勵。不過，有些項目并不是立即就能夠轉(zhuǎn)化成結(jié)果，不過這么項目對于整個企業(yè)研發(fā)力量團體培養(yǎng)，或技術(shù)貯備有很大幫助，或以后能夠轉(zhuǎn)化成效益，或是這個小結(jié)果會組成一個大項目標一部分。這多個情況之下，全部能夠經(jīng)過設(shè)置項目獎方法進行。直接見到效益，就能夠設(shè)效益獎。其它多個情況，比如為了培養(yǎng)團體，為了貯備，為了以后出效益，這些全部沒有直接結(jié)果，不過對整個企業(yè)以后會有效益，這多個情況之下全部是能夠設(shè)。只要對企業(yè)是有利，就能夠設(shè)一個項目結(jié)果獎。技術(shù)人員、研發(fā)人員，往往靠技術(shù)吃飯，對研發(fā)人員要給一定持股，這叫股權(quán)長久激勵。對于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類。她工資要包含崗位工資、技術(shù)職稱工資（或叫等級工資）、績效工資（依據(jù)崗位職責和企業(yè)要求，設(shè)置績效工資）、項目結(jié)果獎和效益獎和股權(quán)。這里面最關(guān)鍵是它設(shè)置崗位工資，其次是股權(quán)激勵。研發(fā)總監(jiān)項目結(jié)果獎和工程師項目結(jié)果獎，它包含含義也是不一樣。對于高層來說，她薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是崗位工資很關(guān)鍵，績效工資很關(guān)鍵，甚至有一個超額績效獎。另外還能夠有一個比較大股權(quán)。當然有些企業(yè)實施了年薪制，年薪制就是針對績效考評結(jié)果而定，日常發(fā)一部分，年底發(fā)一部分。另外，還有一個風險獎，假如超出比較多，風險獎會比較高。第五講決定薪酬水平三原因模型一、決定薪酬三原因模型決定薪酬水平高低有三個原因。（一）決定薪酬水平崗位/個人原因1.崗位價值不一樣崗位，薪酬當然不一樣。比如銷售經(jīng)理和研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理薪酬全部不一樣。比如一個企業(yè)實施兩級制，總經(jīng)理、經(jīng)理，哪一個價值更高，看情況而定。假如是初創(chuàng)階段，企業(yè)應(yīng)該把關(guān)鍵放到銷售上，銷售經(jīng)理價值高，薪酬也高。當整個銷售已經(jīng)做得很好、很穩(wěn)定了，生產(chǎn)現(xiàn)在成為一個難點，跟不上了，這時候企業(yè)要想把生產(chǎn)抓上去，就要有一個比很好生產(chǎn)經(jīng)理，而這一個階段企業(yè)或出現(xiàn)部分情況企業(yè)，它生產(chǎn)經(jīng)理崗位價值就要高。當企業(yè)要上市、要融資時，需要加強財務(wù)管理，加強財務(wù)核實，加強財務(wù)控制，這個階段財務(wù)經(jīng)理價值就高。2.人-崗位匹配度所以，不一樣階段、不一樣企業(yè)各個經(jīng)理價值是不一樣，甚至同一個經(jīng)理在每個階段價值也不一樣。一樣，別崗位也是一樣，所以要對崗位價值進行評定。比如在早期階段，為何銷售經(jīng)理價值高？因為這個時候銷售經(jīng)理責任比較大，貢獻也較大，同時企業(yè)對銷售經(jīng)理要求高。而假如企業(yè)名氣已經(jīng)很大，企業(yè)品牌已經(jīng)打出去了，這個時候企業(yè)對銷售經(jīng)理要求就較低，所以她崗位價值要低一點。實際上，崗位價值判定要依據(jù)責任、工作難度、入職要求等等來評判，這叫薪酬要素?？偠灾?，崗位會影響到薪酬水平，不一樣崗位，不一樣時期，薪酬水平不一。另外，同一個崗位，不一樣人來任職，全部叫銷售經(jīng)理或研發(fā)經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理，不一樣人來擔當，有人技術(shù)水平很高，有人技術(shù)水平通常，這時候她工資也會不一樣。所以，薪酬還要受到一個人和崗位匹配度影響，也叫人崗匹配度。3.績效表現(xiàn)現(xiàn)實中，極少有些人崗完全匹配情況，概率很低，多數(shù)情況之下，我們招聘一個人來或內(nèi)部招聘，總認為有一定缺點，不過能夠湊合著用。人崗匹配不一樣時，工資也會不一樣。所以，即使是同一個崗位，同一個人來任職，她不一樣階段績效表現(xiàn)是不一樣，這個時候，她績效工資會不一樣，所以她總收入就受到影響。她個人表現(xiàn)也會影響她收入。4.技能工資另外，薪酬還受到技能水平影響。有單位實施技能工資，技術(shù)高低，企業(yè)給她待遇當然不一樣。一級工程師和三級工程師工資是有區(qū)分。所以，薪酬水平其實是受到了很多原因影響，崗位/個人原因是決定其薪酬高低一個原因。（二）決定薪酬水平組織原因1.企業(yè)效益好壞另外，企業(yè)效益影響工資水平，效益好，才可能高工資。企業(yè)效益不好時候，企業(yè)薪酬當然不會給得很高，反過來說，假如企業(yè)效益很好，就一定會給得高嗎？不一定。通常情況下，效益好企業(yè)工資也未必高，這得看老板考慮。2.全部者價值觀薪酬高不高，還取決于決議者價值觀，有老板想對職員好一點，薪酬就給得高，企業(yè)待遇就比很好。比如香港有個老板就對職員尤其好，她花了上千萬在企業(yè)里修了一個工人文化中心，在一個大樓里，有電視廳、閱覽室、舞廳、乒乓球室、網(wǎng)球室，什么全部有，這個企業(yè)給職員待遇也很好，她賺了錢先回饋給她職員，這是她價值觀在起作用。3.管理手段即依據(jù)企業(yè)需要立即調(diào)整工資方案。老板有老板考慮，老板有老板價值觀，老板考慮更多是她需求。她依據(jù)她需求把薪酬作為一個管理手段來用。作為企業(yè)股東一方，她對職員最有效、最直接掌控也就是薪酬。作為管理手段來說，企業(yè)怎樣實施它薪酬管理？①經(jīng)過高薪酬吸引到人才。人才流失往往最直接原因多數(shù)是薪酬?？赡苡衅渌鼘Щ鹚鳎热绾椭苯由纤娟P(guān)系搞不好，部門里有些人跟領(lǐng)導走得很近，風氣不好等等。但最關(guān)鍵原因就是薪酬。而企業(yè)在吸引人才時候，薪酬是最關(guān)鍵，比如剛開始來應(yīng)聘時候，大家別全部談得好好，最終一談到工資，雙方全部小心翼翼，扭扭捏捏，大家全部相互謙讓，對方口頭說其實她無所謂，工資高點低點無所謂，說無所謂人，其實她很在意。中國人特點就是這么，比較內(nèi)向、含蓄，尤其是對敏感問題尤其在意，越顯得自己無所謂人對錢越在意。所以，錢在吸引人才時候，尤其關(guān)鍵。②經(jīng)過調(diào)整工資來分流人才。某超大型國企一個特點，就是年紀大人很多，學歷低人也多，原來它是一大片工業(yè)園，以后工業(yè)化進程，慢慢變成城市化了，工業(yè)園變成了市中心。這個時候，它要做別高科技產(chǎn)業(yè)，成立了好多特大型集團，下面有好多個集團。這時候想把這些年紀在45歲以上，高中學歷人分流下去。但分流這個事企業(yè)領(lǐng)導不敢做，因為一提起這個事，工人就到市政府門口抗議、示威。這么事極難辦，不過不處理上邊又要罵。最終企業(yè)把教授請過來，經(jīng)過設(shè)計一套人力資源管理方案，把這些人分流出去。方案里明確制訂45歲以上、高中以下學歷人怎樣分流出去，當然還有部分職位限定條件和薪酬考慮。一個是設(shè)置工齡工資，一個是設(shè)置學歷工資。在設(shè)置薪酬要素時候，能夠把年紀考慮進去，比如44歲以下分值和40歲以上分值拉開差距，再把學歷檔次拉開，另外還能夠考慮工齡、技能、崗位等等。有人年紀比較大了，學歷又比較低，不過她崗位很關(guān)鍵。比如中國像平?？偛民R明哲，初中學歷，年薪現(xiàn)在是6000萬，那在設(shè)置薪酬要素時候，就把崗位權(quán)重加大。這么一來，那些崗位很高，就不用分流出去。職位比較低、學歷也比較低、年紀也比較大人，最終結(jié)果就是工資拿得很低。根據(jù)新工資方案，她現(xiàn)在就退休或離休、離崗話，還能給她一個很高補助，她還不如選擇離開，到別地方再找一份工作。而對企業(yè)期望留人，分值設(shè)高一點，比如大專以上人學歷工資高一點，設(shè)到一千，而高中以下設(shè)置200。經(jīng)過這么部分方法最終實現(xiàn)了分流。最終，經(jīng)過做思想工作和部分其它賠償，處理了問題。而企業(yè)把這些人分流出去以后，要給她們一個比很好待遇。這點很關(guān)鍵，因為國企里那些職位比較低、學歷又比較低、年紀比較大老職員，她本企業(yè)不愿意要她，她到別地方去，就業(yè)能力不強，她人也不愿意要，加上現(xiàn)在中國勞動力比較充裕，所以她們再就業(yè)就極難。造成這個問題原因第一個是她們自己造成，第二個是社會，第三是企業(yè)。實際上，國企改制一定會使一部分人受到損害，甚至有一定犧牲。其實這一部分人跟著共產(chǎn)黨，跟著國企多年，不過到了改革時候，她們做出了一定犧牲，這是社會發(fā)展造成，企業(yè)也是有一定責任，她們本人也有一定責任，并不是全部學歷低人全部不行。所以，這三種原因結(jié)合起來，對這些人處理就不能夠簡單，把她們拋到社會上不管就會造成社會問題?？偠灾覀冊谠O(shè)置薪酬方案時候，第一能夠經(jīng)過薪酬方案來達成我們部分目標，比如分流目標；第二在做分流方案時候，一定要考慮到具體企業(yè)情況。比如這些職員離職，她有家有口要生活，我們要有社會責任，企業(yè)要對得起她們，所以也幫她們爭取到部分比很好利益。③經(jīng)過設(shè)置獎金、績效薪酬、提升、補助等激勵人才在把做薪酬作為管理手段時候，我們要注意到金錢不是萬能，薪酬這種激勵方法和管理手段要結(jié)合其它部分激勵方法，給她部分榮譽和沒給榮譽是不一樣。給職員一定贊美、隨時贊美，給她部分關(guān)愛，給她部分包容，讓她有成就感，讓她有所發(fā)展，尊重她等等。也就是說我們既要有薪酬方面激勵手段，同時要結(jié)合其它部分非薪酬、非經(jīng)濟手段。這么才能夠把整個薪酬管理做好。④經(jīng)過設(shè)置分紅、股權(quán)把職員和股東拴在一起，給她戴個金手銬。經(jīng)過這些管理手段，這個管理一定是有為。經(jīng)過年底工資能夠提升職員忠誠度，經(jīng)過設(shè)置技能工資、技術(shù)工資，激勵職員提升她技能和技術(shù)。經(jīng)過結(jié)構(gòu)化傾斜把關(guān)鍵人才留住。管理是一個手段，所以一定要有為，假如無為，那是不行，要大膽去做，去嘗試。當然在嘗試之前，一定要充足考慮，看她工資調(diào)了以后，拿得高還是低，滿意不滿意，會不會走人。假如企業(yè)期望對方走人，就調(diào)低一點，假如期望留住人，一定要給她高一點工資。30年前，使用薪酬這個管理手段尤其管用，20年前也很管用，不過到了今天，這個手段對現(xiàn)代人激勵作用顯著降低了。現(xiàn)在大家工資拿得高，她還要求快樂，有所發(fā)展，還要一個好氣氛，要包容她等等。其實這是正常人性要求。二三十年前，在改革開放早期時候，只要錢給得高，就有些人拼命干，干活累死全部有，出國人為了省錢，天天吃方便面，沒有營養(yǎng)，最終得了肝硬化，被抬回國，下飛機兩個月之內(nèi)就死掉有。那個時候人需求是不一樣，跟現(xiàn)在差異很大。到現(xiàn)在，我們愈加要注意金錢很關(guān)鍵，沒有錢萬萬不能，不過金錢一定要結(jié)合薪酬方法一起激勵。⑤用年底獎激勵職員忠誠度⑥設(shè)置技能工資提升職員技能（三）決定薪酬水平外部原因1.地域外部環(huán)境對薪酬水平也有一定影響，不一樣地域薪酬全部不一樣，比如北京工資和香港工資就差距很遠，北京工資和河北邯鄲某縣工資也不一樣，和內(nèi)蒙古也不一樣。2.生活費用和物價水平改變生活成本提升或降低速度對薪酬也有影響，當生活成本改變很大時候，薪酬也要跟著改變。通貨膨脹時候薪酬就高一點，緊縮時候薪酬也跟著緊縮。3.行業(yè)在同一個地域，比如全部在北京市，不一樣行業(yè)薪酬也不一樣。做軟件，做地產(chǎn)，做酒店，做酒樓，做旅游，做建筑，不一樣行業(yè)工資也不一樣。外企、民企、國企其實差異越來越小，不過也是有差異。4.勞動力市場供求情況不一樣崗位，勞動力市場供求情況也影響到薪酬，水漲船高。因為薪酬是一個市場交換行為。供大于求時候薪酬就降低，供小于求時候薪酬就提升。5.生產(chǎn)需求緊迫程度有時，用戶要貨要得很急，生產(chǎn)必需給它趕出活。這個時候，假如是一個很大連續(xù)六個月十二個月時間，這時候，企業(yè)對人才需求很緊迫，薪酬就給得高一點，不然人才流失企業(yè)受不了，活趕不出來，訂單就泡湯。6.法律環(huán)境另外，法律環(huán)境對薪酬也有影響。新《勞動協(xié)議法》頒布，對企業(yè)現(xiàn)在工資要求很規(guī)范，提了很多新要求。第六講崗位評價及薪酬要素解析（一）一、崗位評價及薪酬要素解析（一）崗位評價1.崗位評價是什么崗位價值評定或崗位評價，就是指確定每一個崗位價值，通俗地講就是這個崗位值多少錢。薪酬本質(zhì)就是崗位價值價格。2.崗位評價價值是什么評價每一個崗位價值，是為了處理內(nèi)部公平性問題，到底給銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理多少工資，到底崗位工資高一點哪個低一點，總監(jiān)和職員又分別是多少？要有一個崗位價值評價問題。經(jīng)過價值評價來確定它相正確公平性。絕正確公平是極難做到，因為每一個人判定標準不一樣，而主觀所謂公平，它關(guān)鍵是一個主觀上感覺。所謂公平，是每一個人自己主觀感覺，而每一個人主觀感覺是不一樣。所以所謂公平性，要想追求絕正確公平是不可能。所以，確定每個崗位價值追求基礎(chǔ)公平就能夠了。這個公平性，不僅僅是在同等級之間有公平性問題，經(jīng)理之間有公平性問題，總監(jiān)之間也有，而且不一樣層級之間也有所謂公平性問題。比如假如上司比自己工資高三倍、二倍，這個時候，假如職員知道了，她會認為不公平，會認為這個上司所負擔責任跟自己沒有多大差距，另外這個上司能力、敬業(yè)度等和她沒多少差異。而經(jīng)過評價，她立即就看到了自己和上司之間差距。所以，其實內(nèi)部公平，現(xiàn)有同等級之間，也有不一樣等級之間問題。（二）薪酬要素1.什么叫崗位薪酬要素當我們評價一個崗位價值時候，我們到底依據(jù)什么來評判？這是個關(guān)鍵概念，叫薪酬要素。所謂薪酬要素，就是對這個崗位價值而言。也就是說憑什么說研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理就比財務(wù)經(jīng)理要高，或研發(fā)經(jīng)理就比生產(chǎn)經(jīng)理高？有哪些原因影響。這叫薪酬要素概念，就是對崗位價值評定或?qū)徫粌r值有影響原因，我們把它叫薪酬要素。2.薪酬要素舉例：管理崗位不一樣崗位，有責任大，有責任小。假如企業(yè)要融資上市，要加強財務(wù)管理，財務(wù)總監(jiān)責任就很大，她貢獻就可能較多。不一樣崗位工作難度是不一樣，有極難，有很簡單，對入職要求也不一樣。不一樣崗位工作環(huán)境也不一樣，假如一個很惡劣工作環(huán)境，我們能夠給職員一個單獨補助，也能夠把工作環(huán)境作為一個薪酬要素給她評價進去。實際上，我們在確定工資時候，既能夠是顯性，給她列一個環(huán)境補助，也能夠把她工作環(huán)境、工作條件作為一個薪酬要素。比如去西藏，假如是井下作業(yè)、高空作業(yè)就考慮到危險情況。一樣道理，它既能夠作為一個薪酬要素評價，也能夠單獨拿出來作為一個補助。這些原因?qū)徫辉u價有很大影響。比如管理崗位薪酬要素有很多，在評價它價值時就能夠把這些原因拿出來作為評價。它包含崗位需要知識水平、經(jīng)驗、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對企業(yè)影響、監(jiān)督責任、溝通要求、工作條件優(yōu)劣程度/危險性等很多要素。3.薪酬要素權(quán)重解析那么，管理崗位哪一個更值錢？總經(jīng)理是管理崗位，銷售經(jīng)理也管理崗位，生產(chǎn)部經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理、行政主任也是。這些薪酬要素是怎么來，我們?yōu)楹芜x擇這些作為薪酬要素，而沒選擇別？實際上，薪酬管理首先一定要基于崗位說明書，沒有崗位說明書，就沒有措施提煉薪酬要素，沒有崗位說明書，就說不清職員職責有多大，任職要求有多高，環(huán)境怎么樣，就沒法描述清楚。所以薪酬一定要基于崗位分析。其次，薪酬管理一定要基于績效考評。不僅薪酬基于績效考評，不少企業(yè)發(fā)獎金、加薪時，也基于績效考評。所以，薪酬體系建設(shè)，要基于崗位說明書建立，也要基于績效考評。實際上，這三個應(yīng)該是結(jié)合在一起來做、融為一體，這個叫人力資源管理3P關(guān)鍵，即崗位分析、績效評定（績效考評）、薪酬方案。不過這么一來，問題就出來了，假如企業(yè)工作說明書做得很粗糙話，怎么才能夠用于崗位分析？很多企業(yè)沒有工作分析，沒有績效考評，她們做薪酬和以前就不會有太本質(zhì)區(qū)分。假如要想成為讓企業(yè)薪酬管理有一個質(zhì)飛躍，有一個科學體系，一定要把這三個結(jié)合起來做。崗位評價有三大經(jīng)典方法：排序法、要素記點法或要素記分法，第三個叫歸類分級法。實際上歸類分級還不單純是一個崗位評價方法，它是一個完整體系。崗位評價三大經(jīng)典方法二、排序法1.適用范圍排序法往往適合于小企業(yè)，十多個人，二十多個人、多個人企業(yè)，用排序法就夠了。2.排序法步驟①工作分析——獲取職位薪酬要素信息首先對職員工作進行分析，比如她是做什么工作，任職條件是什么，對學歷、技術(shù)、經(jīng)驗等等有什么要求，這是獲取職位薪酬要素關(guān)鍵信息。②選擇薪酬要素做完工作分析以后，我們心里面也有了部分薪酬要素，比如這個崗位責任負擔得最大，崗位貢獻大或小不一樣，崗位要求難度不一樣，一定是有些要素。實際上我們也要列出多個要素出來，能夠簡單一點，這個要素怎么列，也要基于崗位說明書模板，列完以后，我們綜合一下?？偨?jīng)理工作責任最大，工作強度很高，影響很大，貢獻很高等等。把這些要素列完以后再評價。③對職位進行排序（評價）比如企業(yè)里有15個人，15個人中總能找到出來一個最值錢崗位和最不值錢崗位。剩下13個崗位里面，再找最值錢排在第二位，找到一個最不值錢排到倒數(shù)第二位。一直排完這15個人。④選擇等級參考物我們把第一第二第三，一直評價到第十五名以后，剩下就是該給她們錢了。那么，我們怎么知道總經(jīng)理或股東該給多少錢，中間部門經(jīng)理該給多少錢？這時候就要做一個市場薪酬調(diào)查，類似崗位里面，工資水平是多少，再找多個經(jīng)典崗位做薪酬調(diào)查。調(diào)查完了就會認為很靠譜，這么進行一次、二次，甚至做第三次調(diào)查，三次調(diào)查數(shù)值可能不一樣，就取一個平均值，三個相加除以三，也能夠加權(quán)平均。最終能夠取平均值，也能夠取一個高點值，作為該崗位薪酬。⑤調(diào)整排序結(jié)果依據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，我們再對崗位關(guān)鍵性和價值進行重新排序，得出標準職位關(guān)鍵程度次序表，以下圖。具體薪酬最終老板由老板拍板決定。等級最低值中位值最高值標準職位1￥200,000￥250,000￥300,000總裁2￥160,000￥200,000￥240,000實施總裁3￥128,000￥160,000￥192,000副總裁4￥104,000￥130,000￥156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)5￥88,000￥110,000￥132,000市場總監(jiān)6￥78,400￥98,000￥117,600首席顧問7￥68,800￥86,000￥103,200財務(wù)經(jīng)理8￥60,800￥76,000￥91,200高級顧問9￥52,800￥66,000￥79,200顧問10￥46,400￥58,000￥69,600招聘專員11￥40,000￥50,000￥60,000市場專員12￥33,600￥42,000￥50,400網(wǎng)絡(luò)管理員13￥28,000￥35,000￥42,000會計14￥22,400￥28,000￥33,600前臺這個排序法優(yōu)點是：簡單，快捷，成本低；缺點是它只適合于小型組織。三、要素計點法前面提到管理崗位薪酬要素包含知識、經(jīng)驗、創(chuàng)新能力、體力等等，在這些很多要素里面，我們經(jīng)過對這些要素進行評價，看各個管理崗位價值到底值多少錢，而且這個是定量。要素計點法有以下多個步驟：1.給予管理崗位不一樣要素一個權(quán)重首先，我們能夠給予管理崗位不一樣要素一個權(quán)重，比如知識對于管理崗位來說是關(guān)鍵，我們給它15%權(quán)重；經(jīng)驗也比較關(guān)鍵，給10%權(quán)重；創(chuàng)新能力是15%權(quán)利，因為創(chuàng)新在中國現(xiàn)在環(huán)境之下，還沒有一個統(tǒng)一模式，創(chuàng)新尤其顯得格外關(guān)鍵，所以創(chuàng)新權(quán)重也比較高；其它體力、注意力、集中程度等等，占比重小?？偠灾孪冉o每一個要素給予一個權(quán)值，賦完了以后，加起來再反反復復調(diào)，等于100%。每個企業(yè)權(quán)重是不一樣，各個企業(yè)能夠依據(jù)自己情況形成權(quán)重。2.給予管理崗位不一樣要素一個分值除了權(quán)重之外，還要給予它一個分值。比如全部權(quán)重滿分值是500分，然后在具體每一個薪酬要素上分出等級。一樣管理崗位，總經(jīng)理、行政經(jīng)理對知識、經(jīng)驗要求也不一樣，所以每一個薪酬要素要分級，我們分成五級，有企業(yè)分成七級，也能夠。在五級里面，每一個等級給予不一樣分值，比如在知識這塊，一級是15分，二級是30分，三級是45分，采取等差累加制。對于經(jīng)驗這塊，也給予了不一樣分值，一級是10分，二級是20分。創(chuàng)新能力也一樣?？偠灾?，我們對每一個薪酬要素事先分成五個等級，每一個給予一個分值。3.對每一項薪酬要素事先給它一個定義另外，對于每一項薪酬要素，我們事先要給它一個定義，比如知識要素，我們事先就能夠給它一個定義。比如一級只要含有高中或職高學歷，或是接收了相當培訓能力方可勝任。二級是需要含有中專或大專學歷，或是受到了相當培訓。三級是：需要含有大學本科學歷。四級：有需要碩士，有需要博士，這個是對知識評價。定義好了以后，我們再回過頭來反復調(diào)分值，要核實。對于研發(fā)或技術(shù)副總這么管理崗位，在知識這一項，分成四級，60分。對于經(jīng)驗這一塊，分多個等級，第一等級是：她需要含有單一領(lǐng)域或項目標通常專業(yè)經(jīng)驗，十二個月以內(nèi)工作經(jīng)驗。第二等級是：含有較深入專業(yè)經(jīng)驗，或稍廣泛職務(wù)經(jīng)驗，含有一到兩年同崗位或相近崗位工作經(jīng)驗。第三等級是，含有單一領(lǐng)域教授經(jīng)驗。第四是：含有跨領(lǐng)域工作經(jīng)驗，含有五到八年崗位或相近崗位工作經(jīng)驗。大家選四級?？梢娫趧?chuàng)新能力這塊，對她要求還比較高，需要對現(xiàn)有方法做重大改善，需要進行企業(yè)級廣泛調(diào)查和分析，包含企業(yè)外、內(nèi)部較難攻克，她創(chuàng)新能力要達成很高程度才能夠勝任技術(shù)副總這個職位。4.對比定義，打分總而言之，事先做好定義，然后對比定義，每一個評價委員會組員全部給她打分，最終形成一個最終分數(shù)，比如425分。那么，這么多人給她打分，打分數(shù)也不一樣，到底是以誰分數(shù)為準？通常是去掉一個最高分，去掉一個最低分，然后平均處理。因為薪酬評價太敏感了，可能評價人有自己個人考慮在里面，所以為了避免這些情況出現(xiàn)，或降低這個影響，去掉一個最高分，去掉一個最低分，剩下分數(shù)做平均處理，通常情況下做加權(quán)平均。那么，假如選擇加權(quán)平均，問題又出現(xiàn)來了，到底給誰權(quán)重大？這又牽涉到評價委員會由誰組成問題，對于技術(shù)副總這么崗位，評價者應(yīng)該是總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、市場部經(jīng)理、總監(jiān)或副總、財務(wù)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、教授等人員一起參與。這里面，往往有部分關(guān)鍵崗位，比如董事長是個特殊崗位，能夠把董事長權(quán)重變成3，1分頂3分，而把她人權(quán)重等百分比降低，或有企業(yè)給董事長加權(quán)，把教授加權(quán)，這么形成最終止果。第七講崗位評價及薪酬要素解析（二）通常來講，評價委員會組員有兩類人：第一類人是各個崗位評價她全部參與，比如人力資源總監(jiān)或人力資源經(jīng)理或薪酬專員，她全部得參與。有時管理顧問企業(yè)人也要參與。這些人往往組成一個關(guān)鍵委員會，有把它叫常務(wù)委員會或工作小組、績效小組、薪酬小組。另外一個是相關(guān)崗位人員。評價人員選擇很關(guān)鍵。選擇不一樣人，結(jié)果會有很大差異，通常選擇奇數(shù)，人數(shù)不要太少，太少了權(quán)重太集中，稍微分散一點，9個到11個為好，7個也能夠。評價完了以后，對于評價結(jié)果往往還應(yīng)該有個匯總和統(tǒng)計。比如對財務(wù)總監(jiān)評價，有11個人參與評價，每一個人全部給她打分，打完分數(shù)以后匯總到一張表里面，去掉一個最高分，去掉一個最低分，剩下9個分里面，給她做一個加權(quán)平均，最終得出這個人薪點值是685分。對其它也是一樣，全部先單獨打分再匯總，每一個不一樣崗位全部有一個分數(shù)。5.把薪點值轉(zhuǎn)化成錢得出來分數(shù)，還只是一個薪點值，不是錢。那么，怎樣把這個薪點值轉(zhuǎn)化成錢呢？就要經(jīng)過計算，就要把企業(yè)要發(fā)全部薪酬總額、總數(shù)加起來，作為分值相除。我們實施這個新方案以后，往往企業(yè)發(fā)總薪酬額度要增加。通常來說，在準備加薪時候，實施這個新薪酬方案效果會好一點。所以，把總每一個崗位薪點值加起來作為分母，等于每一個薪點值值多少錢，這個數(shù)叫薪點價值，再乘以每一個崗位薪點值，就等于該崗位拿多少錢。每一個崗位多少錢計算出來后，是不是能夠立即作為薪酬方案來加以發(fā)放呢？不是，還需要對這個方案做一個微調(diào)或調(diào)整。由董事長為首一批人進行調(diào)整，一個是董事長本人，另外一個是教授，可能是人力資源總監(jiān)，也可能是外來教授。這個調(diào)整有時候是微調(diào)，有時候是大調(diào)，假如前期董事長參與極少，跟她溝通不夠話，有可能這個調(diào)整很大，甚至完全否定全部有可能。所以，整個薪酬管理過程董事長全部應(yīng)該參與，全部者也應(yīng)該參與。四、職位歸類分級法（一）案例解析在薪酬中，我們怎樣歸類，怎樣分級？有些企業(yè)把整個企業(yè)全部崗位分成若干類，有管理類、技術(shù)類或研發(fā)類、銷售類、工程類、行政類、操作類等。通常情況下，能夠分四到五類、三到四類全部能夠。有把行政和操作歸到一起，叫操作類，有還加一個技能類，全部是能夠。歸類分級好處是，從事技術(shù)工作人她能夠用心搞技術(shù)，不用削尖腦袋爬到經(jīng)理或其它管理層等級，不過她薪酬能夠拿得很高，高到甚至跟高管一樣，甚至首席技術(shù)教授薪酬水平和老總拿一樣高。這就使得那些尤其喜愛技術(shù)人，能夠留在企業(yè)。這叫多重職業(yè)通路。管理系列能夠分為很多類，以下表（4-1）：職位等級管理序列6059總部副總經(jīng)理（A）5857總部副總經(jīng)理（B級）56副總經(jīng)理（A級）55副總經(jīng)理（B級）54總監(jiān)（A級）53總監(jiān)（B級）總經(jīng)助理（A級）52總經(jīng)理助理（B級）51部門經(jīng)理（A級）50人力、財務(wù)部主管（A級）49部門經(jīng)理（B級）48部門經(jīng)理（C級）47部門副經(jīng)理（A級）人力、財務(wù)部主管（A級）4645部門副經(jīng)理（B級）人力、財務(wù)部主管（B級）44部門副經(jīng)理（C級）43人力、財務(wù)部主管（C級）高級文秘42人力、財務(wù)部主管（D級）質(zhì)監(jiān)部管理員（A級）4140質(zhì)監(jiān)部管理員（B級）中級文秘文員（A級）3938文秘文員（A級）37質(zhì)監(jiān)部管理員（C級）36質(zhì)監(jiān)部管理員（D級）文員（C級）35文員（D級）簡單能夠以下表（4-2）：52總部副總經(jīng)理（A級）5150總部副總經(jīng)理（B級）49總部副總經(jīng)理（C級）4847四總部部門經(jīng)理（A級）商務(wù)部主管（A級）俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理（A級）4645四總部部門經(jīng)理（B級）商務(wù)部主管（B級）俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理（B級）四總部計調(diào)主管（A級）44票務(wù)主管（A級）43四總部部門經(jīng)理（C級）商務(wù)部主管（C級）俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理（C級）四總部計調(diào)主管（B級）42四總部部門經(jīng)理（D級）商務(wù)部主管（D級）俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理（D級）票務(wù)主管（B級）4140四總部計調(diào)主管（C級）票務(wù)主管（C級）39四總部計調(diào)主管（D級）票務(wù)主管（D級）在這個表里，第一列上寫是管理系列或管理族、管理直系。管理系下面有一個總經(jīng)理A級，有一個總經(jīng)理B級，還有一個副總經(jīng)理，在往下，還有很多小等級，如文秘、文員等。也就是說，在企業(yè)里面，其實全部管理類崗位統(tǒng)統(tǒng)全部能夠歸到管理系列。在管理系后面，還有一個專業(yè)技術(shù)系列。也就是把部分能夠進入到專業(yè)技術(shù)系列崗位歸在一起，如IT主管、企劃部主管或部分工程師，甚至人力資源師、專業(yè)人員、律師等等這些專業(yè)技術(shù)系列人，只要符合本企業(yè)技術(shù)要求，全部能夠把她放到專業(yè)技術(shù)系列里，以下表（4-3）。5049企劃部主任設(shè)計師企劃部主任營銷師IT部主任工程師財務(wù)部主任審計師48財務(wù)部主任會計師474645IT主管（A級）企劃部主管設(shè)計師企劃部主管營銷師IT部主管工程師財務(wù)部主管審計師44財務(wù)部主管會計師43IT主管（B級）42IT主管（C級）41企劃部設(shè)計師企劃部營銷師IT部工程師財務(wù)部審計師40財務(wù)部會計師39統(tǒng)計師38企劃部助理設(shè)計師企劃部助理營銷師IT部助理工程師財務(wù)部助理審計師37企劃部平面設(shè)計員企劃部企化文案IT部操作員財務(wù)部助理會計師財務(wù)部資深出納員36財務(wù)部審計員助理統(tǒng)計師35財務(wù)部會計員34統(tǒng)計師財務(wù)部出納員另外，還有一個序列叫業(yè)務(wù)序列，包含銷售業(yè)務(wù)、客服等等，全部能夠放到業(yè)務(wù)序列里。以下表（4-4）：44銷售主管（A級）高級技工（國外）4342銷售主管（B級）高級技工（中國）4140銷售主管（C級）俱樂部管理員（A級）39銷售主管（D級）銷售員（A級）客服管理部文員（A級）計調(diào)員（A級）中級技工（國外）38俱樂部管理員（B級）服務(wù)員（A級）37銷售員（B級）客服管理部文員（B級）計調(diào)員（B級）中級技工（中國）36俱樂部管理員（C級）服務(wù)員（B級）門店營業(yè)員（A級）35俱樂部管理員（D級）銷售員（C級）客服管理部文員（C級）計調(diào)員（C級）34銷售員（D級）客服管理部文員（D級）計調(diào)員（D級）服務(wù)員（C級）技工（國外）門店營業(yè)員（B級）33服務(wù)員（D級）32技工（中國）門店營業(yè)員（C級）31門店營業(yè)員（D級）其實，全部崗位全部能夠在這個表里找到自己位置。這個表不僅把崗位歸成類，還分成了級。比如管理系列里，總經(jīng)理A級是59，總經(jīng)理B級對應(yīng)是57。每一個崗位所處位置有高有低，是不一樣。這個高低表示這個崗位工資職等不一樣，分成若干等，每一個等里再分成若干級，職等和崗位掛鉤。比如在管理系列里面，每一個崗位其實實施是崗位工資，比如總經(jīng)理A崗位工資是59等，總經(jīng)理B級是57等，總經(jīng)理C可能是55等。副總經(jīng)理分兩等。副總經(jīng)理A是56等，副總經(jīng)理B是55等。也能夠把副總經(jīng)理B劃成54等。假如我們期望她們之間跨度大一點，就跳一等。一樣道理，能夠再設(shè)一個副總經(jīng)理C等。每一個崗位在它特定直系里面全部能找到自己崗位工資。那么，我們怎么知道把總經(jīng)理A等放到59等，把副總經(jīng)理B放到56等？這是經(jīng)過崗位評定判定。崗位評定方法有要素記點法和排序法，結(jié)合這兩種方法，經(jīng)過要素記點法，給每一個崗位分成若干要素，并給它排序，給它排一個位置，排完以后再調(diào)。一樣，在技術(shù)序列里面，我們能夠用類似方法對每個崗位進行評價，最終給每一個坑里放一個蘿卜，每一個崗位就一個等。我們分成60等，最高是60等，最低是31等。也能夠把最高調(diào)為30等，最低是1等。還有一張表是職位等級薪點表，這張表跟前面提到崗位歸類分級表相結(jié)合，就能夠得出每個崗位對應(yīng)工資。以下表（4-5）：職位職位級等1234567891011121314153110018001900210022002300240025002600