【某公司薪酬管理存在的問題及優(yōu)化建議分析4500字（論文）】

某公司薪酬管理存在的問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u5955關(guān)鍵詞：薪酬管理；崗位評價；薪酬結(jié)構(gòu) 118021一、某公司薪酬管理現(xiàn)狀 116285（一）某公司公司概況 12316（二）員工薪酬管理情況 229354二、某公司薪酬管理存在的問題 229827（一）薪酬水平缺少競爭力 216781（二）薪酬結(jié)構(gòu)激勵性不足 230370（三）薪酬分配缺少公平性 31784三、某公司薪酬管理的對策建議 431396（一）科學(xué)設(shè)置薪酬水平 422344（二）優(yōu)化員工薪酬結(jié)構(gòu) 426965（三）構(gòu)建公平的薪酬分配機(jī)制 53694四、結(jié)論 621463參考文獻(xiàn) 6摘要：在科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步的今天，科學(xué)技術(shù)手段也得到了豐富，人們的各種思想理念也發(fā)生了巨大的改變。隨著90后員工步入職場，對工作的要求也發(fā)生變化。與70后、60后相比，90后、95后的員工擁有更多的想法，他們不僅將工作視為賺取物質(zhì)財(cái)富的手段，更加期望通過職業(yè)工作提升個人能力、積累經(jīng)驗(yàn)、接受更多的挑戰(zhàn)。通過本文的研究，可以幫助某公司更好地適應(yīng)新時代的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)管理者要設(shè)立完善的適合企業(yè)發(fā)展的薪酬管理機(jī)制，從而增強(qiáng)企業(yè)員工對于企業(yè)的歸屬感，為企業(yè)人員創(chuàng)建更美好的工作環(huán)境，對促進(jìn)員工個人績效與組織績效的提高亦有實(shí)際意義。關(guān)鍵詞：薪酬管理；崗位評價；薪酬結(jié)構(gòu)一、某公司薪酬管理現(xiàn)狀（一）某公司公司概況1984年某公司成立于深圳，1988年公司的股份制改革經(jīng)深圳市政府批準(zhǔn)正式施行；91年1月份，公司的股票A正式上市；93年5月份，公司的股票B上市。經(jīng)過30多年的發(fā)展，公司已成長為城市和農(nóng)村建筑和民生領(lǐng)域的領(lǐng)先服務(wù)商。到2020年，這家公司在《財(cái)富》全球500強(qiáng)榜單中排名208。公司位列2016年度《財(cái)富》全球500強(qiáng)排行榜榜首，此前分別排在第356位、307位、332位和254位。某企業(yè)房地產(chǎn)正在高速增長發(fā)展。在房地產(chǎn)市場競爭不斷加劇的大環(huán)境中，某公司的房地產(chǎn)公司需要加強(qiáng)自身建設(shè)，創(chuàng)新人才招聘理念和管理理念，運(yùn)用科學(xué)的績效管理方法，建立符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展的績效管理體系。公司的薪酬管理機(jī)制可以調(diào)動員工的積極性，提高公司人力資源管理的效率。（二）員工薪酬管理情況（1）基本薪酬。面向全員，根據(jù)職位性質(zhì)以及員工生活需求來定，包括崗位工資和司齡工資。崗位工資按照崗位職責(zé)、崗位性質(zhì)、崗位知識技能要求、崗位工作環(huán)境和員工個人能力來定。表1司齡工資對照表工作年限/年小于3年3-5年5年以上司齡工資（元/月），占據(jù)月度崗位工資的比例0.5%0.7%1%注：司齡工資15年以上封頂（2）績效薪酬。面向全員考核發(fā)放，包括半年績效獎金、年度績效獎金和總裁獎，半年績效獎金和年度績效獎金是分配的基數(shù)取決于崗位價值。（3）福利津貼。分發(fā)給所有員工，包括法定福利、其他福利、津貼和補(bǔ)貼。法定福利為五險(xiǎn)一金，其他福利為法定休假、帶薪年假和其他帶薪休假。二、某公司薪酬管理存在的問題（一）薪酬水平缺少競爭力目前，我國房地產(chǎn)公司進(jìn)入發(fā)展穩(wěn)定期，由房地產(chǎn)行業(yè)的競爭格局基本穩(wěn)定，但是，房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬水平各不相同，規(guī)模較大、經(jīng)營利潤較高的企業(yè)不一定會為員工提供更高水平的工資和獎勵。通過分析某公司薪酬水平的外部市場競爭力和內(nèi)部薪酬水平的分布，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的薪酬競爭力不足，薪酬相對于其他企業(yè)沒有優(yōu)勢，挽留不住人才。隨著中國經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，人民的生活水平也會不斷提高和提高。物業(yè)經(jīng)歷了幾次飛躍和跨越，但員工的薪酬卻長期保持不變，與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展相對應(yīng)，市場上員工的工資水平不斷下降，直到人才流失問題對項(xiàng)目的維護(hù)產(chǎn)生了負(fù)面影響，人力資源部門已經(jīng)開始關(guān)注這個問題。該公司的司薪酬體系設(shè)計(jì)不全面，導(dǎo)致嚴(yán)重的不平衡。（二）薪酬結(jié)構(gòu)激勵性不足薪酬結(jié)構(gòu)的平均化將會對薪產(chǎn)生重要資影響，也不利于員工積極地工作。某公司對于普通員工采取的激勵方法比較簡單，只注重工資激勵，不能很好地滿足員工的激勵需求。沒有完善的薪酬管理制度，員工就無法得到充分的激勵。從公司目前的工資結(jié)構(gòu)來看，結(jié)構(gòu)單一，沒有長期激勵，不利于員工的長期發(fā)展。同時，基本工資、崗位工資和績效獎金的比例也不合適。無論高層管理人員、中層管理人員還是基層職員，績效獎金都相當(dāng)于工資總額的一半，而員工的基本工資以及崗位工資占另外一半。戰(zhàn)略性人力資源管理要求管理上的分類與分層。在基層員工的總工資里，浮動薪酬的占比不能過大。而在高層管理人員的薪酬總額中，浮動薪酬和長期激勵所占比重可以較大。在分析公司的工資結(jié)構(gòu)時，我們發(fā)現(xiàn)固定工資占比最高，說明薪酬結(jié)構(gòu)中不存在具體的激勵因素。也沒有有效的激勵措施來促進(jìn)福利分配。僅靠年終獎金激勵員工的福利分配機(jī)制并不完善。員工的需求可以在短期內(nèi)得到滿足，但不能滿足員工的長期利益，這不利于公司的長期運(yùn)作。此外，在目前的薪酬結(jié)構(gòu)中沒有精神激勵，這導(dǎo)致了員工忠誠度的明顯缺乏。（三）薪酬分配缺少公平性在薪酬分配方面，企業(yè)員工的崗位分配好了之后，就很難漲薪。員工普遍認(rèn)為薪酬水平無法代表自身的真實(shí)工作績效，當(dāng)然也有一部分員工覺得公司沒有合理的分配工作任務(wù)。在員工薪酬管理中，績效部分體現(xiàn)的是員工為某公司創(chuàng)造的價值，理應(yīng)與員工的付出呈正比關(guān)系。某公司認(rèn)可員工對某公司的貢獻(xiàn)，支付績效工資，同時具有激勵員工工作的效果。某公司沒有建立完善的工資發(fā)放體系，工資分配不能充分評估員工的工作情況，員工的實(shí)際工作價值沒有充分體現(xiàn)。此外，某公司在年終獎金的評估方面缺乏完整、客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)和體系。公司對員工的內(nèi)部評價缺乏有效的指標(biāo)，一些指標(biāo)難以量化，評價結(jié)果的真實(shí)性不令人信服，導(dǎo)致員工的工作績效與相關(guān)的獎金工資存在較大偏差，造成員工的不滿。在某公司中，考核指標(biāo)僅與本中心全年管理指標(biāo)完成情況有關(guān)，項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)僅與本項(xiàng)目的銷售收入、開工面積、竣工面積有關(guān)，各單位各自為政，協(xié)調(diào)配合意識和大局觀不強(qiáng)，不關(guān)心全公司整體目標(biāo)的完成程度。年終獎金與業(yè)績的完成情況關(guān)聯(lián)性不大，且?guī)啄暌詠順?biāo)準(zhǔn)一直未變。就是因?yàn)槠髽I(yè)人員工作的好壞與獲得的報(bào)酬不成正比，結(jié)果，企業(yè)呈現(xiàn)“馬太效應(yīng)”。工作活躍，有經(jīng)驗(yàn)的雇員決定離職，由于其薪酬意愿無法實(shí)現(xiàn)。工作效率平平的工人們正在抱著死工資渾渾噩噩，它明顯地影響著企業(yè)的整體風(fēng)氣與工作氛圍。三、某公司薪酬管理的對策建議（一）科學(xué)設(shè)置薪酬水平對于某公司薪酬水平競爭力不足的問題，企業(yè)的管理人員應(yīng)當(dāng)積極調(diào)查房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平，按照市場需求不斷改革，以適應(yīng)時代的發(fā)展和員工的期望。在創(chuàng)建薪酬體系時，最好參照外部職位的市場價格，以確保自己了解同行業(yè)薪酬?duì)顩r，保持競爭地位。另一方面，它也可以在一定程度上節(jié)省工資成本。在進(jìn)行外部薪酬調(diào)查時，最好購買專業(yè)的第三方薪酬數(shù)據(jù)報(bào)告，這一方面可以為制定薪酬策略提供更完整的數(shù)據(jù)，另一方面也節(jié)省了數(shù)據(jù)收集和分析的時間，提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性，提高了標(biāo)桿管理的準(zhǔn)確性。因?yàn)閷I(yè)的第三方薪資數(shù)據(jù)一般包括基本薪資(即固定薪資)、公司的延長薪資、該職位的薪資成本。為各項(xiàng)市場策略提供了一個明確的數(shù)據(jù)基準(zhǔn)。在同行競爭日益激烈的現(xiàn)狀下，某公司應(yīng)借助前沿的科學(xué)技術(shù)和企業(yè)所處的環(huán)境動態(tài)調(diào)整薪酬水平，在大數(shù)據(jù)的支持下幫助企業(yè)學(xué)科合理的調(diào)整員工的薪酬水平。完善工資管理制度，不僅可以幫助企業(yè)吸引優(yōu)秀人才，還可以留住企業(yè)的老員工。提高員工的歸屬感和管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平。由于及時調(diào)整薪酬，公司薪酬水平高于市場平均水平。在辦理職工法定福利時，如醫(yī)療、工傷事故、養(yǎng)老、住房公積金等法定福利，社會福利不得低于房地產(chǎn)公司職工的平均收入。然而，隨著市場價格的持續(xù)上漲，員工的工資水平并沒有太大的變化。為了保持工資競爭力，我們需要根據(jù)目前的市場環(huán)境和公司目前的人員配置情況做出相應(yīng)的調(diào)整，調(diào)整等級的大小，不能過高也不能過低。平均而言，應(yīng)該每兩年調(diào)整一次，以反映同一行業(yè)的年增長率。同時，要特別關(guān)注高科技人才的福祉，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。（二）優(yōu)化員工薪酬結(jié)構(gòu)合理的薪酬結(jié)構(gòu)是提高員工工作積極性的主要手段，某公司要時刻跟隨市場的發(fā)展變化，建立健全的薪酬激勵制度，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)可感以及歸屬感。一是加強(qiáng)企業(yè)的福利制度。公司調(diào)整的薪酬目標(biāo)必須與公司的個人薪酬目標(biāo)一致。在具體實(shí)施過程中，公司必須根據(jù)員工的工作能力、技能水平和實(shí)際問題來調(diào)整薪酬策略。如果公司發(fā)放的工資和員工期望的工資不相符,就會影響公司的員工的工作效率,從而導(dǎo)致公司派發(fā)的工作量不能按時按成，從而拖延交貨時間。為了體現(xiàn)人性化管理的理念，公司在交通、餐飲、醫(yī)療等方面給予員工相應(yīng)的福利補(bǔ)貼，激勵員工努力工作。與此同時，一些公司在節(jié)假日的時候還會為員工提供資金補(bǔ)助。浮動薪酬是加快員工生產(chǎn)速度，提高員工的工作熱情的重要因素，加大浮動薪酬比例減少員工吃大鍋飯的想法，從而提升員工的工作熱情。企業(yè)要統(tǒng)籌規(guī)劃，按照薪酬實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)、薪酬機(jī)制、薪酬構(gòu)成要素為薪酬制度的主要考慮因素，建立合適的薪酬分配制度。當(dāng)然實(shí)施薪酬監(jiān)管機(jī)制需要”。其二，上調(diào)浮動薪酬比例。某公司首先應(yīng)進(jìn)行薪酬定位，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)對標(biāo)市場關(guān)鍵崗位的薪酬水平，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行固浮比的劃分。該部分應(yīng)按照職能差異、職責(zé)差異以及層次差異來區(qū)分。例如:運(yùn)營序列及人力、行政等序列的固定薪酬比例較高；營銷期可變工資比例可根據(jù)實(shí)際需要增加;基層崗位固定工資比例也可以提高。高級管理人員的可變薪酬可以定得更高。除了傳統(tǒng)的固定薪酬+績效，房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理的不斷優(yōu)化，使得薪酬體系的規(guī)劃在薪酬體系中越來越重要。某公司應(yīng)當(dāng)加大激勵的力度，強(qiáng)有力的激勵模式極大地提高了員工的積極性，是公司長期經(jīng)營的基礎(chǔ)。公司的全激勵方案對其他類似公司有一定的借鑒意義，因?yàn)樵摲桨甘歉鶕?jù)公司的具體情況制定的。例如，我們可以學(xué)習(xí)其他地產(chǎn)公司的獎金制度，或者提高個人年終獎勵、團(tuán)隊(duì)年終獎勵等，從而提高薪酬結(jié)構(gòu)的激勵性。（三）構(gòu)建公平的薪酬分配機(jī)制公司的薪酬分配主要基于員工的職位價值。公司必須根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行薪資管理。薪酬分配真正反映員工工作的價值和績效。公司的員工有不同的級別。管理者與基層員工之間的協(xié)調(diào)對公司的薪酬管理提出了更高的要求?？茖W(xué)的評價體系的建立包括以下幾個步驟:第一步是確定各部門的評價指標(biāo)、評價系數(shù)和評價周期。確定相應(yīng)的評價指標(biāo)和評價人員的技能水平。第二步公司會成立專業(yè)的評估團(tuán)隊(duì)，對收集到的結(jié)果進(jìn)行評估，以確保結(jié)果的公平性?？己私Y(jié)果，人事部門可制定相應(yīng)的績效工資表并納入檔案;如考核結(jié)果未通過，應(yīng)繼續(xù)努力，直至考核小組認(rèn)定合格為止。某公司在實(shí)施薪酬戰(zhàn)略時，充分關(guān)注員工之間的個體差異，制定了不同層次的薪酬考核機(jī)制，使員工在每一層次都能在自己的領(lǐng)域獲得一席之地，并逐步建立起來。建立一個讓大多數(shù)員工滿意的薪酬激勵機(jī)制。四、結(jié)論在社會經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，企業(yè)之間的競爭主要是員工之間的競爭。招聘公司所需要的優(yōu)秀技能人才是為了保持自己的競爭優(yōu)勢。為避免優(yōu)秀人才流失，加快各部門的協(xié)作，制定可靠有效的管理措施，完善公司自身的工資管理體系，是公司保證長期發(fā)展的重要前提。這篇文章探究的是某公司的薪酬制度存在的不足之處，希望可以給同類型企業(yè)