淺談項目團隊管理

淺談項目團隊管理

摘要：為了適應項目的有效實施而建立的項目團隊具有其相應的特點，包括共同的目標，合理分工和協(xié)作，高度凝聚力，有效的溝通等重要因素。優(yōu)秀的項目領導者善于運用以上各因素，在合理的團隊管理模型下，構建有效的項目團隊，采用高效的團隊管理對策，從而實現(xiàn)團隊目標。關鍵詞：項目團隊管理;團隊成員;一、項目團隊的概念(一)項目團隊的定義影響一個項目成功的因素除了資金、技術、設備外，還必須要有具有主動性、創(chuàng)造性的項目經(jīng)理和團隊，有效工作的團隊是項目獲得成功的一個關鍵因素。團隊是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束?；蛘哒f團隊就是指為了達到某一確定目的，由分工與合作及不同層次的權力和責任構成的人群。項目團隊是為適應項目的有效實施而建立的團隊。項目團隊的具體職責、組織結構、人員構成和人數(shù)配備等因項目性質(zhì)、復雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間長短因項目而異。(二)項目團隊的特點1、共同的目標。每個組織都有自己的目標，正是在這一目標的感召下，項目團隊成員凝聚在一起，并為之共同奮斗。對于一個項目，為使項目團隊工作有成效，就必須明確目的和目標，并且對于要實現(xiàn)的項目目標，每個團隊成員必須對此及其帶來的收益有共同的思考。2、合理分工和協(xié)作。每個成員都應該明確自己的角色、權力、任務和職責，在目標明確之后，必須明確各個成員之間的相互關系。每個人的行動都會影響到其他人的工作，因此團隊成員都需要了解為現(xiàn)實項目目標而必須做的工作及其相互間的關系。3、高度的凝聚力。凝聚力指維持項目團隊正常運轉的所有成員之間的相互吸引力。團隊對成員的吸引力越強，成員遵守規(guī)范的可能性越大。一個有成效的項目團隊，必須是一個有高度凝聚力的團隊，它能使團隊成員積極熱情地為項目成功付出必要的時間和努力。4、團隊成員相互信任。一個團隊能力的大小受到團隊內(nèi)部成員相互信任程度的影響。在一個有成效的團隊里，成員會相互關心，承認彼此存在的差異，信任其他人所做和所要做的事情。5、有效的溝通。高效的項目團隊需具有高效溝通的能力，項目團隊必須裝備有先進的信息技術系統(tǒng)與通信網(wǎng)絡，以滿足團隊的高效溝通的需要。團隊還要擅于運用會議、座談這種直接有效的溝通方式。溝通不僅是信息的溝通，更重要的是情感上的溝通，每個成員不僅要具有很好的交際能力，而且擁有很高的情商，團隊內(nèi)要充滿同情心和融洽的情感。項目團隊具有開放、坦誠的溝通氣氛，隊員在團隊會議中能充分溝通意見，傾聽、接納其他隊員的意見，并能經(jīng)常得到有效地反饋。6、臨時存在性。項目是臨時性活動，是臨時存在的，所以項目團隊的存在也是臨時性的。二、項目團隊模型(一)Belbin團隊角色模型最早且最權威的著作是R.MeredithBelbin的《管理團隊：成功或失敗的原因》(ManagementTeams：WhyTheySucceedorFail，Butterworth-Heinemann)(1981)。書中公布了幾年來對團隊取得成功的原因進行研究而得出的結果，認為每個期望成功的團隊都必須擁有9個角色，在很多情況下一個團隊成員要承擔多種角色。Belbin的9種角色是：一是創(chuàng)新者。創(chuàng)造性角色，承擔這種角色的人能為團隊所面臨的主要問題帶來新的突破性的思想和見解。二是資源調(diào)查者。其與外部的思想、發(fā)展以及資源之間的聯(lián)系對團隊是很有用的。三是協(xié)調(diào)者。領導角色也稱作“主持者”，其職責是使團隊揚長避短，推動團隊工作向前發(fā)展，協(xié)調(diào)者要確保團隊資源得到最佳利用。四是塑造者。這是組織者角色，承擔這種角色的人設立目標，確定事務的輕重緩急，從而保證團隊的目標清晰，方向準確。五是監(jiān)控評估者。這是分析者角色。承擔這種角色的人分析問題和評估解決方案，從而確保決策制定的均衡。六是協(xié)作者。承擔這種角色的人促使團隊以和諧的方式運作，給有缺點的團隊成員以支持，同時培養(yǎng)團隊的士氣和精神。七是執(zhí)行者。這種角色使事情發(fā)生，承擔這種角色的人接收概念并將之轉變?yōu)閷嶋H的步驟，制定計劃并執(zhí)行。八是完成者。這種角色注重細節(jié)，承擔這種角色的人確保所有工作都按計劃完成。九是專家。團隊需要某些方面的專家，這種角色的人會給團隊帶來特殊的寶貴技能，他們的所有目的就是把他們的專業(yè)知識貢獻出來。一般來說，這些人不會擔任團隊的其他角色。Belbin的研究只限于高級管理團隊，但是對項目團隊也是很適用的。(二)Margerison和McCann團隊管理輪狀模型1990年出版的CharlesMargerison與DickMcCann合著的書《團隊管理：新的實踐方法》(TeamManagement：PracticalNewApproaches，ManagementBooks2000Ltd.)。Margerison和McCann認為團隊的9種角色是：創(chuàng)造-革新者;探索-促進者;評估-開發(fā)者;推進-組織者;總結-生產(chǎn)者;控制-檢查者;維護-保持者;報告-建議者;聯(lián)系者。(三)DISC系統(tǒng)第3種模型是DISC系統(tǒng)。由美國動機學習學會(theInstituteforMotivationalLearning)開發(fā)的DISC系統(tǒng)，是這3種模型中最著名也是應用最廣泛的模型。DISC系統(tǒng)基于均衡團結必須包括4種個性風格的理論，這4種個性風格以字母順序排列如下：動力(D)、影響力(I)、可靠(S)和服從(C)。動力(D)：這種“D”個性的人有著很大的能量，他們直率、果斷并且以目的為導向，是冒險者和問題解決者。影響力(I)：“I”個性風格的人擅長與人打交道，他們積極向上，具有幽默感，而且很樂觀，他們善于鼓勵他人，也善于和他們溝通?？煽?S)：可以充分相信“S”個性風格的人的話，他們是優(yōu)秀的團隊工作者，可靠、穩(wěn)健;這種個性的人有很強的人際交往能力，能夠很好地解決矛盾。服從(C)：“C”個性風格的人比較像“S”個性風格的人，他們也是很可靠的，但這是從不同角度所得出的結論;“C”個性風格的人由于他們具有分析的、從實際而來的知識，因此他們有條不紊且小心謹慎。三、構建有效的項目團隊(一)項目團隊的發(fā)展階段任何項目團隊的建設都要經(jīng)歷形成、震蕩、正規(guī)、出成效和終結5個階段：形成：團隊組建，成員相互認識;震蕩：團隊成員之間發(fā)現(xiàn)彼此之間的分歧;正規(guī)：團隊成員就合作原則達成一致;出成效：團隊成員配合默契，工作有成效;終結：團隊在任務完成之后被解散。在這5個階段中首先經(jīng)歷一段低谷，然后上升到穩(wěn)定狀態(tài)，最后可能出現(xiàn)上升或下降直至項目結束。項目經(jīng)理的作用就是組建團隊，并使項目團隊士氣盡快達到高峰，維持該效能并保持到項目結束。(二)項目團隊成功的關鍵因素1、均衡的問題解決能力。項目工作中總會有問題存在。它們產(chǎn)生的原因有多種，其中包括商業(yè)氣候和競爭對手行為的變化，有市場情報、資源限制、銷售商能力低下、優(yōu)先權變化、組織性學習、失誤、誤解等帶來的變化。很多問題只有通過最富創(chuàng)造性、不合常規(guī)的思維方式才能解決。2、均衡的決策制定能力。在對問題進行確認并提出不同的解決方案的同時，團隊也要對不同條件下不同解決方案產(chǎn)生的結果進行評估。例如，技術性團隊的主要問題是他們傾向于匆忙做出判斷，即針對問題的某一方面的決策一旦提出，團隊就會接受它而不去考慮其他選擇。在這樣的團隊中至少應該有一名成員來提醒大家去找尋至少一個備選方案并將之與前者進行比較。3、均衡的沖突管理能力。由于群體思考抑制了團隊中的創(chuàng)造性，所以沖突在許多團隊中是一個致命缺陷。如果一名團隊成員提出一個方法，團隊中所有人都表示同意或不同意，那么這就是群體思考，這是團隊不論花多大代價也要去避免的現(xiàn)象。這就意味著沖突是團隊中的一種有益的工作，團隊需要學會積極地把握它。沖突對項目可能有害，但也是有可能是巨大的動力。4、均衡的技巧描述。每個人都有技術描述，這些描述包括技術、商務、管理、個人和人際。團隊都是基于成員的技術而形成的。(三)高效團隊的管理對策塑造高效團隊應遵循以下原則：第一，團隊成員多樣化。高效團隊應由各種不同技能、知識、經(jīng)驗、專長的成員組成。第二，保持最佳規(guī)模。成員過多會造成協(xié)調(diào)困難，太少則會導致負擔過重。一般而言，理想的人數(shù)是10-12人。第三，正確選拔成員。有些個體不喜歡團隊工作，應避免把他們選入團隊。同樣重要的是，應根據(jù)技能來確定人選，同時注意互補。這里的技能不僅是作業(yè)技能，還包括人際交往技能。第四，培訓、培訓、再培訓。為了團隊運作，成員必需具備所有相關工作技能和人際技能。為此，應該重視培訓工作。第五，澄清目標。只有當團隊成員明了團隊使命與目標，他們才能為之奮斗。所以要強調(diào)團隊目標。第六，個人報酬與團隊績效相連。應當根據(jù)每位成員對團隊的貢獻來確定個體的報酬，否則他們不會關心團隊的成敗得失。第七，運用適當?shù)目冃Э己?。需要開發(fā)一套具體辦法與指標來測量團隊績效。這些測量工具不僅應該考慮團隊的工作結果，還應該注重團隊完成任務的過程。第八，鼓勵參加。團隊成員參與決策的程度影響著他們對決策的理解與承諾。為使決策得到順利執(zhí)行，必須允許成員參與各項決策。第九，提供支持。應讓成員相信自己能夠成功，為此，上級領導得提供各種物質(zhì)、精神支持。如果成員得不到支持與鼓勵，他們就不可能全力以赴地工作。第十，重視溝通。為完成共同的目標與任務，團隊成員必須及時溝通、相互合作，應當千方百計地促進溝通。第十一，激發(fā)士氣。當團隊面臨挑戰(zhàn)時，成員會煥發(fā)斗志，取得優(yōu)異成就。所以，當團隊完成某項任務時，可為團隊設置更具有挑戰(zhàn)性的目標。第十二，制定行為規(guī)則。有效地團隊都有明確的準則，告訴成員允許做什么，禁止做什么，因此必須事先制定詳細、具體的行為規(guī)則。第十三，定期告知新信息。新的信息可能代表一種挑戰(zhàn)，使團隊保持創(chuàng)新狀態(tài)。同時，常與外界交往，團隊不會失去進取精神。第十四，承認并回報重大成員貢獻。對于那些為團隊成功做出重大貢獻的成員，必須給予重獎。當然，獎勵既可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。結束語：項目團隊是一組個體成員為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同工作所組成的團隊，優(yōu)秀的項目經(jīng)理組建有效的項目團隊，并采用高效的團隊管理對策來取得優(yōu)異的團隊績效，最終實現(xiàn)團隊目標。參考文獻：1、BillDuncan著;蔣衛(wèi)平譯。項目團隊工作[J]。項目管理技術，2007(4)。2、RodneyTuner著;師冬平譯。項目管理學派：行動學派：構建團隊[J]。項目管理技術，2007(8)。3、丁榮貴，楊乃定。項目組織與團隊[M]。機械工業(yè)出版社，2005。4、RobertK.Wysocki著;曹維武譯。創(chuàng)建有效的項目團隊[M]。電子工業(yè)出版社，2003。5、陳池波，崔元峰。項目管理[M]。武漢大學出版社，2006。摘要：為了適應項目的有效實施而建立的項目團隊具有其相應的特點，包括共同的目標，合理分工和協(xié)作，高度凝聚力，有效的溝通等重要因素。優(yōu)秀的項目領導者善于運用以上各因素，在合理的團隊管理模型下，構建有效的項目團隊，采用高效的團隊管理對策，從而實現(xiàn)團隊目標。關鍵詞：項目團隊管理;團隊成員;一、項目團隊的概念(一)項目團隊的定義影響一個項目成功的因素除了資金、技術、設備外，還必須要有具有主動性、創(chuàng)造性的項目經(jīng)理和團隊，有效工作的團隊是項目獲得成功的一個關鍵因素。團隊是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束?；蛘哒f團隊就是指為了達到某一確定目的，由分工與合作及不同層次的權力和責任構成的人群。項目團隊是為適應項目的有效實施而建立的團隊。項目團隊的具體職責、組織結構、人員構成和人數(shù)配備等因項目性質(zhì)、復雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間長短因項目而異。(二)項目團隊的特點1、共同的目標。每個組織都有自己的目標，正是在這一目標的感召下，項目團隊成員凝聚在一起，并為之共同奮斗。對于一個項目，為使項目團隊工作有成效，就必須明確目的和目標，并且對于要實現(xiàn)的項目目標，每個團隊成員必須對此及其帶來的收益有共同的思考。2、合理分工和協(xié)作。每個成員都應該明確自己的角色、權力、任務和職責，在目標明確之后，必須明確各個成員之間的相互關系。每個人的行動都會影響到其他人的工作，因此團隊成員都需要了解為現(xiàn)實項目目標而必須做的工作及其相互間的關系。3、高度的凝聚力。凝聚力指維持項目團隊正常運轉的所有成員之間的相互吸引力。團隊對成員的吸引力越強，成員遵守規(guī)范的可能性越大。一個有成效的項目團隊，必須是一個有高度凝聚力的團隊，它能使團隊成員積極熱情地為項目成功付出必要的時間和努力。4、團隊成員相互信任。一個團隊能力的大小受到團隊內(nèi)部成員相互信任程度的影響。在一個有成效的團隊里，成員會相互關心，承認彼此存在的差異，信任其他人所做和所要做的事情。5、有效的溝通。高效的項目團隊需具有高效溝通的能力，項目團隊必須裝備有先進的信息技術系統(tǒng)與通信網(wǎng)絡，以滿足團隊的高效溝通的需要。團隊還要擅于運用會議、座談這種直接有效的溝通方式。溝通不僅是信息的溝通，更重要的是情感上的溝通，每個成員不僅要具有很好的交際能力，而且擁有很高的情商，團隊內(nèi)要充滿同情心和融洽的情感。項目團隊具有開放、坦誠的溝通氣氛，隊員在團隊會議中能充分溝通意見，傾聽、接納其他隊員的意見，并能經(jīng)常得到有效地反饋。6、臨時存在性。項目是臨時性活動，是臨時存在的，所以項目團隊的存在也是臨時性的。二、項目團隊模型(一)Belbin團隊角色模型最早且最權威的著作是R.MeredithBelbin的《管理團隊：成功或失敗的原因》(ManagementTeams：WhyTheySucceedorFail，Butterworth-Heinemann)(1981)。書中公布了幾年來對團隊取得成功的原因進行研究而得出的結果，認為每個期望成功的團隊都必須擁有9個角色，在很多情況下一個團隊成員要承擔多種角色。Belbin的9種角色是：一是創(chuàng)新者。創(chuàng)造性角色，承擔這種角色的人能為團隊所面臨的主要問題帶來新的突破性的思想和見解。二是資源調(diào)查者。其與外部的思想、發(fā)展以及資源之間的聯(lián)系對團隊是很有用的。三是協(xié)調(diào)者。領導角色也稱作“主持者”，其職責是使團隊揚長避短，推動團隊工作向前發(fā)展，協(xié)調(diào)者要確保團隊資源得到最佳利用。四是塑造者。這是組織者角色，承擔這種角色的人設立目標，確定事務的輕重緩急，從而保證團隊的目標清晰，方向準確。五是監(jiān)控評估者。這是分析者角色。承擔這種角色的人分析問題和評估解決方案，從而確保決策制定的均衡。六是協(xié)作者。承擔這種角色的人促使團隊以和諧的方式運作，給有缺點的團隊成員以支持，同時培養(yǎng)團隊的士氣和精神。七是執(zhí)行者。這種角色使事情發(fā)生，承擔這種角色的人接收概念并將之轉變?yōu)閷嶋H的步驟，制定計劃并執(zhí)行。八是完成者。這種角色注重細節(jié)，承擔這種角色的人確保所有工作都按計劃完成。九是專家。團隊需要某些方面的專家，這種角色的人會給團隊帶來特殊的寶貴技能，他們的所有目的就是把他們的專業(yè)知識貢獻出來。一般來說，這些人不會擔任團隊的其他角色。Belbin的研究只限于高級管理團隊，但是對項目團隊也是很適用的