案例探討警惕績(jī)效考核兩大陷阱模板

案例探討：警惕績(jī)效考評(píng)兩大陷阱

銷售任務(wù)如同一座山，管理者目標(biāo)就是要率領(lǐng)一群“愚公”移山，讓全部些人全部竭盡所能才是最關(guān)鍵，重獎(jiǎng)、輕獎(jiǎng)、撫慰獎(jiǎng)全部要上。但很多企業(yè)打錯(cuò)了這個(gè)算盤(pán)。現(xiàn)為完成企業(yè)銷售增加20%目標(biāo)，Q企業(yè)營(yíng)銷中心內(nèi)部下達(dá)了死命令。在下十二個(gè)月度績(jī)效考評(píng)中，對(duì)業(yè)務(wù)人員設(shè)定“生死線”：完成任務(wù)重獎(jiǎng)，完不成任務(wù)一分錢(qián)獎(jiǎng)金全部沒(méi)有。為鼓舞士氣，績(jī)效考評(píng)提升了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成往年3倍以上。據(jù)推算，業(yè)務(wù)人員個(gè)人最高得獎(jiǎng)可超出10萬(wàn)元。如此大力度，在企業(yè)歷史上從未有過(guò)。當(dāng)然，要拿到高額獎(jiǎng)勵(lì)并不輕易。為預(yù)防部分區(qū)域拖后腿，營(yíng)銷中心在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)時(shí)，在企業(yè)要求基礎(chǔ)上又加了部分富余，要求各大區(qū)只有銷售增加30%才能拿到獎(jiǎng)勵(lì)。調(diào)高了任務(wù)線后，業(yè)務(wù)人員普遍感到信心不足。全國(guó)七個(gè)大區(qū)之中，競(jìng)爭(zhēng)猛烈華東、華中、華北、東北四個(gè)地域全部認(rèn)為困難太大，這種任務(wù)簡(jiǎn)直是天方夜譚；華南和西南即使多年來(lái)增加勢(shì)頭顯著，但也沒(méi)有把握；只有原來(lái)基數(shù)較小西北地域，感覺(jué)完成任務(wù)還有可能，但也提出了附加條件——增加市場(chǎng)投入。“只要完成任務(wù)，一切全部好商議。假如獎(jiǎng)勵(lì)額度不夠，我還能夠幫大家再向企業(yè)爭(zhēng)取?！睜I(yíng)銷總監(jiān)語(yǔ)氣堅(jiān)定、志在必得。她堅(jiān)持認(rèn)為，沒(méi)有壓力就沒(méi)有動(dòng)力，營(yíng)銷人對(duì)任務(wù)不能討價(jià)還價(jià)。她相信，重賞之下必有勇夫。經(jīng)過(guò)反復(fù)威逼利誘，最終任務(wù)最終派發(fā)了下去，營(yíng)銷總監(jiān)總算松了一口氣。但事實(shí)卻和管理者想法背道而馳。十二個(gè)月下來(lái)，全國(guó)銷售不僅沒(méi)能增加，反而下滑了10%.設(shè)下了重獎(jiǎng)，但業(yè)績(jī)甚至連上十二個(gè)月水平也沒(méi)有達(dá)成，這讓營(yíng)銷總監(jiān)又痛心又苦惱。她想不明白是，自己煞費(fèi)苦心地為部下?tīng)?zhēng)取重獎(jiǎng)，為何大家毫不領(lǐng)情？企業(yè)準(zhǔn)備好了“白花花銀子”，為何沒(méi)人肯要？陷阱之一：拍腦袋定任務(wù)，向業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)Q企業(yè)在制訂激勵(lì)政策中出現(xiàn)問(wèn)題，含有一定普遍意義。為何重賞之下沒(méi)有勇夫？道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，激勵(lì)效果不只是和獎(jiǎng)勵(lì)力度相關(guān)。管理心理學(xué)指出：職員努力動(dòng)機(jī)，起源于兩個(gè)原因乘積，一個(gè)是獎(jiǎng)勵(lì)力度，另一個(gè)則是其實(shí)現(xiàn)可能性。二者任何一個(gè)為零，則乘積為零，即激勵(lì)失效?，F(xiàn)實(shí)中，職員往往更關(guān)注獲獎(jiǎng)概率，而不是企業(yè)“自鳴得意”獎(jiǎng)勵(lì)力度。Q企業(yè)只設(shè)定一條任務(wù)“生死線”，這會(huì)極大影響業(yè)務(wù)人員獲獎(jiǎng)概率。調(diào)查表明，多數(shù)區(qū)域認(rèn)為增加10%～15%可能性最大，部分區(qū)域甚至認(rèn)為保持銷量不下滑已屬不易。在這種情況下，把任務(wù)統(tǒng)一定為增加30%，大家跳起來(lái)也全部夠不到，激勵(lì)政策就形同虛設(shè)了。值得注意是，在“生死線”之下實(shí)施零獎(jiǎng)勵(lì)政策，還產(chǎn)生了相當(dāng)大副作用。取得小成績(jī)和沒(méi)有成績(jī)是一樣結(jié)果，這使很多原本還想努力人也喪失了主動(dòng)性。這類問(wèn)題出現(xiàn)，往往是因?yàn)槠髽I(yè)“算盤(pán)打得太精”：銷量上去，拿出獎(jiǎng)勵(lì)只是“小錢(qián)”，企業(yè)收益比這更大；銷量沒(méi)上去，企業(yè)一分錢(qián)不掏，完全沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)。表面看，企業(yè)提升了目標(biāo)，也提升了獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)務(wù)人員似乎并不吃虧。但大獎(jiǎng)拿不到，小獎(jiǎng)又沒(méi)有，這等于把風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁到業(yè)務(wù)人員身上。作為基層職員，業(yè)務(wù)人員抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，其行事風(fēng)格是經(jīng)典“風(fēng)險(xiǎn)厭惡型”。她們不能忍受“付出沒(méi)有回報(bào)”最壞結(jié)果——假如獲獎(jiǎng)可能性過(guò)低，多數(shù)人會(huì)采取“不付出最少?zèng)]有損失”對(duì)策來(lái)減小本身風(fēng)險(xiǎn)，從而使消極怠工現(xiàn)象滋生蔓延。企業(yè)如此轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果卻負(fù)擔(dān)了最大風(fēng)險(xiǎn)?！柑幚矸椒ā谷€四區(qū)制績(jī)效考評(píng)目標(biāo)，是使全部些人全部能最大化地發(fā)揮主觀能動(dòng)性。銷售任務(wù)如同一座山，管理者目標(biāo)就是要率領(lǐng)一群“愚公”移山，讓全部些人全部竭盡所能才是最關(guān)鍵：能力強(qiáng)搬走五筐土，給重獎(jiǎng)；能力弱抬兩筐，給輕獎(jiǎng)；實(shí)在老弱病殘，搬走半筐土也是貢獻(xiàn)，給個(gè)撫慰獎(jiǎng)。假如硬性要求搬走多少筐土才給獎(jiǎng)，大部分人全部會(huì)袖手旁觀?！扒Ы镏?fù)?dān)大家挑”，只有些人人上陣，才能移山填海。不然，即使少數(shù)能力強(qiáng)人再賣(mài)力氣，也無(wú)法填補(bǔ)眾人“罷工”留下任務(wù)空缺。表現(xiàn)在績(jī)效考評(píng)上，就是指標(biāo)制訂應(yīng)多元化，通常來(lái)講，應(yīng)該分為三條線和四個(gè)區(qū)間。第一條線：重獎(jiǎng)線，代表企業(yè)理想要求；第二條線：輕獎(jiǎng)線，代表企業(yè)基礎(chǔ)要求；第三條線：處罰線，代表企業(yè)最低要求。這三條線之間有四個(gè)區(qū)間。1.重獎(jiǎng)線以上，表明勞苦功高，那么獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)能夠翻倍。2.重獎(jiǎng)線和輕獎(jiǎng)線之間，表明有功勞但比較小，所以獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)也小。3.輕獎(jiǎng)線和處罰線之間，表明只有“苦勞”沒(méi)有“功勞”，假如職員態(tài)度主動(dòng)，企業(yè)可在此設(shè)撫慰獎(jiǎng)，但不再進(jìn)行結(jié)果性獎(jiǎng)勵(lì)。4.處罰線之下，無(wú)條件進(jìn)行處罰，沒(méi)有任何借口。這么做好處是讓全部些人全部找到適合自己努力目標(biāo)。實(shí)踐中我們發(fā)覺(jué)，因?yàn)槭袌?chǎng)基礎(chǔ)不一樣、競(jìng)爭(zhēng)程度不一樣、資源投入不一樣，各區(qū)域自我設(shè)定目標(biāo)一開(kāi)始就有所不一樣。1.那些有能力完成基礎(chǔ)任務(wù)地域，達(dá)成輕獎(jiǎng)線并不會(huì)甘心，有了重獎(jiǎng)線誘惑，肯定竭盡全力更上一層樓；2.那些條件不足、增加乏力地域，為了“自己命運(yùn)自己做主”，拿到結(jié)果性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是看企業(yè)眼色得撫慰獎(jiǎng)，也會(huì)全力一搏；3.即使是少數(shù)“落后分子”，為了免于處罰，也會(huì)采取主動(dòng)行動(dòng)。這么績(jī)效考評(píng)目標(biāo)就達(dá)成了，全部些人全部付出了最大努力。即使有些地域可能增加幅度達(dá)不到企業(yè)要求，但只要是增加就有貢獻(xiàn)。不厭細(xì)流，方能成海。每個(gè)人全部參與，業(yè)績(jī)自然能夠干出來(lái)。從單一目標(biāo)“生死線”一線兩區(qū)制，到多元化目標(biāo)三線四區(qū)制，表面看是管理技巧上不一樣，實(shí)際上卻是管理思想差異。在管理者和被管理者博弈中，企業(yè)作為強(qiáng)勢(shì)一方，只有學(xué)會(huì)站在對(duì)方角度考慮問(wèn)題，才能迎來(lái)合作中共贏。陷阱之二：拍腦袋定獎(jiǎng)金，賠本管理在績(jī)效考評(píng)中，任務(wù)指標(biāo)不能是“企業(yè)想定多少就多少”。一樣，績(jī)效獎(jiǎng)金也不能是“企業(yè)想發(fā)多少就多少”。常見(jiàn)毛病是任務(wù)指標(biāo)訂完了，獎(jiǎng)勵(lì)額度由企業(yè)“拍腦袋”決定。年度利潤(rùn)中應(yīng)該拿出多少獎(jiǎng)勵(lì)這些業(yè)務(wù)人員呢？“100萬(wàn)元是不是太多了？估量給50萬(wàn)元也能行”——績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)這張餅應(yīng)該畫(huà)多大，企業(yè)往往概念不清。企業(yè)在和業(yè)務(wù)人員討價(jià)還價(jià)之中，大多是堅(jiān)持“少花錢(qián)、多辦事”標(biāo)準(zhǔn)。用這種思想指導(dǎo)績(jī)效考評(píng)，有時(shí)比沒(méi)有績(jī)效考評(píng)還要命。這是一個(gè)看似“節(jié)省”，卻會(huì)造成企業(yè)費(fèi)用隱性浪費(fèi)南轅北轍方法。我們通常能夠發(fā)覺(jué)，當(dāng)職員認(rèn)為自己付出卻沒(méi)有得到足夠回報(bào)時(shí)，她們往往會(huì)有三種做法，每一個(gè)全部將使企業(yè)產(chǎn)生巨大損失：1.變相怠工。這是最常見(jiàn)方法，認(rèn)為自己吃了多少虧，就會(huì)偷多少懶，用工作時(shí)間找補(bǔ)回來(lái)，看報(bào)、上網(wǎng)，實(shí)在不行就獨(dú)自發(fā)呆。這時(shí)候管理成了最難事，要訂一大堆制度，老板和干部們要四處操心，晚上防盜，白天防人。即使這么，也是管住了人卻管不住心。這時(shí)企業(yè)從表面看，管理成本越來(lái)越大；從深層看，工作效果則在下降。獎(jiǎng)金或許省下了，但工資卻浪費(fèi)了。2.尋求隱性收入。企業(yè)錢(qián)歸根結(jié)底是從職員手里流出去，少數(shù)多個(gè)管理者是照料不到細(xì)節(jié)。當(dāng)績(jī)效激勵(lì)不足時(shí)，企業(yè)“大木桶”就會(huì)被業(yè)務(wù)人員扎出成百上千個(gè)“眼兒”出來(lái)。廣告費(fèi)、進(jìn)店費(fèi)、差旅費(fèi)、電話費(fèi)，甚至小到買(mǎi)一支筆、印刷一個(gè)條幅全部會(huì)有些人打主意，企業(yè)費(fèi)用比以前顯著流失，而且部分現(xiàn)象可能變成普遍問(wèn)題。老板法不責(zé)眾，只能以“水至清則無(wú)魚(yú)”來(lái)自我撫慰。3.批量跳槽。假如企業(yè)加大工作量，讓職員無(wú)法清閑，或經(jīng)過(guò)嚴(yán)格管理，讓職員無(wú)空可鉆，問(wèn)題是不是就處理了呢？當(dāng)然不是，職員這時(shí)候會(huì)集體跳槽。心理不平衡這個(gè)根源不消除，業(yè)務(wù)人員才不愿坐以待斃呢，她們會(huì)采取公開(kāi)化對(duì)抗手段，將地下活動(dòng)轉(zhuǎn)為地上行為。開(kāi)除這些職員，另招一批團(tuán)體不就能夠了嗎？這會(huì)造成熟悉業(yè)務(wù)骨干人員流失，重建隊(duì)伍是以培訓(xùn)費(fèi)用、工作失誤、時(shí)間成本為代價(jià)，更不劃算。所以，省不能省錢(qián)，激勵(lì)效果達(dá)不到，實(shí)在是舍本逐末。實(shí)際上很多企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到，對(duì)職員管理更高境界是“疏”而非“堵”。大禹治水之所以成功，關(guān)鍵在于依水性而疏導(dǎo)。假如按其父鯀做法，水漲多高，壩就壘多高，企業(yè)又有多少資源去做這么事呢？又能承載多少漏洞呢？這就談到了績(jī)效考評(píng)關(guān)鍵所在，不是越苛刻越好，不要占了職員廉價(jià)。唐太宗李世民就是個(gè)明白人，她說(shuō)：刻民奉君，猶割肉補(bǔ)瘡；君富國(guó)亡，腹飽則身斃。多數(shù)企業(yè)仍然是只看初一，沒(méi)想到十五，割舍不下眼前利益，所以優(yōu)異企業(yè)永遠(yuǎn)只是少數(shù)?！柑幚矸椒ā辜?lì)期望調(diào)查怎樣才能做到激勵(lì)力度“剛剛好”？這里面有一個(gè)關(guān)鍵技巧，就是激勵(lì)力度要由下而上制訂，而不是相反。比如，老板認(rèn)為今年企業(yè)賺1000萬(wàn)元，肯拿出100萬(wàn)元來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)數(shù)可能不夠，職員每人收成很薄，第二年怠工、貪污、跳槽“并發(fā)癥”就來(lái)了；這個(gè)數(shù)也可能高了，職員每人全部10萬(wàn)元8萬(wàn)元拿著，企業(yè)守信了，職員也驕縱了，既浪費(fèi)了錢(qián)財(cái)，又拉高了職員胃口。在制訂績(jī)效方案前，應(yīng)先做一個(gè)充足“激勵(lì)期望調(diào)查”。比如一對(duì)一約見(jiàn)區(qū)域經(jīng)理，完成基礎(chǔ)任務(wù)你認(rèn)為整年總收入多少比較滿意？假準(zhǔn)期望值是10萬(wàn)元，減去其基礎(chǔ)工資4萬(wàn)元，剩下部分是6萬(wàn)元。那么用6萬(wàn)元除以其基礎(chǔ)任務(wù)額——區(qū)域銷售3000萬(wàn)元，就能夠得出獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為0.2%，以此作為區(qū)域經(jīng)理個(gè)人年度獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)即可。依這類推，把區(qū)域全體人員個(gè)人期望值加在一起，就能算出這個(gè)區(qū)域獎(jiǎng)勵(lì)總系數(shù)。按這種思緒繼續(xù)類推，企業(yè)目標(biāo)和每一個(gè)職員個(gè)人期望全部親密掛鉤，算出來(lái)總獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，通常全部能做到相對(duì)正確。即便是按系數(shù)得出獎(jiǎng)勵(lì)總額可能是120萬(wàn)元，也可能是80萬(wàn)元，這個(gè)數(shù)值也要比企業(yè)當(dāng)初拍腦袋定出來(lái)更正確。有些人可能會(huì)擔(dān)心在激勵(lì)力度上如此民主會(huì)出現(xiàn)“漫天要價(jià)”問(wèn)題，其實(shí)大可無(wú)須。因?yàn)槭遣扇∷较聹贤ǚ椒ǎ瑐€(gè)體不會(huì)受到她人影響，即使一兩個(gè)人期望過(guò)高也無(wú)關(guān)大局。抽樣調(diào)查后再整體統(tǒng)計(jì)，還是能夠得到比較真實(shí)反饋。其實(shí)，好績(jī)效考評(píng)制度一眼就能看得出來(lái)。只有少數(shù)人讓人眼紅，多數(shù)人心理平衡，個(gè)她人混不下去，這才說(shuō)明企業(yè)績(jī)效考評(píng)沒(méi)有亂了尺碼?？?jī)效考評(píng)如同“衣服”，衣服是否合身，不是老板或管理者說(shuō)了就算，因?yàn)榇┮路耸锹殕T。今日切記：用好績(jī)效考評(píng)這塊“磨刀石”很多企業(yè)在激勵(lì)方面