軟件項目管理經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)滴總結(jié)

軟件項目管理經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)滴總結(jié)

一、研究背景在這幾年的軟件項目管理中，一些失敗的軟件項目給我留下了深刻的印象。后來，我們結(jié)合項目管理的知識(參加了信產(chǎn)部《集成系統(tǒng)項目經(jīng)理》的培訓(xùn)及美國PMP項目管理的學(xué)習(xí))，開始反思，吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)公司的實(shí)際情況，結(jié)合PMP的五大過程九個知識領(lǐng)域及CMMI的相關(guān)要求適當(dāng)裁減進(jìn)行項目管理，順利完成了上海浦東國際機(jī)場、青島流亭國際機(jī)場、武漢天河國際機(jī)場等國內(nèi)各大中型機(jī)場安檢信息管理系統(tǒng)的實(shí)施，為2008北京奧運(yùn)的成功舉辦提供安全保障。因此，本文主要討論在軟件項目的項目管理問題。二、項目管理的兩個問題如果用兩個字概括當(dāng)前社會的特點(diǎn)，那就是“變化”，而這種變化在信息產(chǎn)業(yè)中體現(xiàn)得尤為突出，技術(shù)創(chuàng)新速度越來越快，用戶需求與市場不斷變化，人員流動也大大加快。在這種環(huán)境下，企業(yè)需要應(yīng)對的變化以及由此帶來的挑戰(zhàn)大大增加，也給管理帶來了很多問題和挑戰(zhàn)。軟件行業(yè)是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的新行業(yè)，管理上沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。而項目管理應(yīng)該說對于軟件企業(yè)，尤其是那些以應(yīng)用開發(fā)為主的軟件企業(yè)，是行之有效的管理方法。因此，項目管理在軟件開發(fā)中的應(yīng)用日益受到重視。項目管理的兩個問題:什么是項目管理?為什么要有項目管理?項目管理是在一定的約束條件下，以高效率地實(shí)現(xiàn)項目業(yè)主的目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)和以項目為獨(dú)立實(shí)體進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，并按照項目內(nèi)在的邏輯規(guī)律進(jìn)行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的系統(tǒng)管理活動。沒有項目管理，項目也有可能成功。但沒有管理的項目，很難保證項目的利潤空間，對公司來說，虧損的風(fēng)險就大。所以我們要有項目管理，以保證公司在總體上是盈利的，注意不是每一個項目都要盈利。另外，有了項目管理，就有了管理改進(jìn)的基礎(chǔ)，無論剛開始的項目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改進(jìn)的可能性，至于能不能得到改進(jìn)，以及改進(jìn)的快慢，則取決于兩個因素：一個是人，特別是各級管理者;另一個是利益。關(guān)鍵是“利益”，準(zhǔn)確的說是“利益的分配”，在權(quán)責(zé)利明確的前提下，人才能充分的發(fā)揮作用。還需要指出的是“利益”是多元的，這里的多元不僅指利益的具體形式，而且指利益的受眾是多元的，包括客戶方相關(guān)人員個人的利益。今天，項目管理作為一種現(xiàn)代化管理方式在國際上已獲得了廣泛的應(yīng)用，從最初的國防、航天、建設(shè)工程領(lǐng)域，迅速發(fā)展到電子、通信、計算機(jī)、軟件開發(fā)、金融等行業(yè)以及政府機(jī)關(guān)的項目管理工作。隨著計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的迅速發(fā)展，項目管理技術(shù)的不斷進(jìn)步，項目管理軟件產(chǎn)品層出不窮，其功能、特點(diǎn)、應(yīng)用對象也各不相同。軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，牽涉到各方面的因素，軟件開發(fā)正逐步趨向于復(fù)雜化、多元化，大多數(shù)開發(fā)團(tuán)隊中都會出現(xiàn)同時開發(fā)多個版本、開發(fā)/維護(hù)工作并存、多地點(diǎn)同時開發(fā)等情況，給軟件開發(fā)管理帶來了前所未有的困難，甚至面臨失敗。如果管理不善，必將造成版本混亂，各個開發(fā)人員的工作相互交叉、干擾，整個開發(fā)團(tuán)隊的工作在一種無秩序的不良狀況下運(yùn)行，嚴(yán)重影響軟件產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度和質(zhì)量。如何總結(jié)、分析失敗的原因，得出有益的教訓(xùn)，對一個公司來說，是在今后的項目中取得成功的關(guān)鍵。三、如何衡量軟件項目成功與否軟件項目如何衡量其成功與否，一直是業(yè)內(nèi)爭論很久的話題。從我們對項目的定義，可以知道信息化項目的關(guān)鍵要素只有三個，即時間、成本、質(zhì)量。即項目有沒有在進(jìn)度上超出計劃?項目在成本上有沒有超出預(yù)算?項目在質(zhì)量上有沒有滿足需求?后者還可以進(jìn)一步分解成更細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，如：系統(tǒng)的功能是否符合需求計劃?系統(tǒng)的信息處理和運(yùn)行方式是否合適?項目的整體運(yùn)行狀態(tài)是否適應(yīng)企業(yè)的運(yùn)營體系?等等。然而，軟件本身是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程，以什么樣的指標(biāo)體系去衡量，如何衡量，確實(shí)是個大難題。軟件項目的失敗，具體分析可能會發(fā)現(xiàn)很多種原因。四、軟件項目管理常見問題及解決方案對于軟件開發(fā)項目中，經(jīng)常出現(xiàn)兩種極端情況，一種是創(chuàng)造了新的生產(chǎn)率和質(zhì)量的紀(jì)錄;一種則完全是一場災(zāi)難，不是被取消就是拖延很長時間。前者如在很短的時間內(nèi)，為了趕進(jìn)度，在幾乎不可能的時間內(nèi)開發(fā)出一套軟件產(chǎn)品，創(chuàng)造了軟件開發(fā)的記錄，滿足了上級所要求的上機(jī)日期，由于開發(fā)時間太短，過于倉促，上機(jī)時，問題百出，試運(yùn)行時間長達(dá)幾個月或一年半載的，而且程序一改再改，維護(hù)工作量大。后者，如某套系統(tǒng)未弄清楚需求，或因設(shè)計問題，開發(fā)失敗。通過提煉這些成功和失敗的例子，軟件項目成功或失敗的根本原因可能會更清晰一些。分析目前項目管理需要改進(jìn)的問題可以從幾種相關(guān)角色的角度去考慮：項目經(jīng)理、項目組成員、公司管理人員、市場人員、客戶等。問題一：缺乏系統(tǒng)的項目管理培訓(xùn)(相關(guān)對象：項目經(jīng)理、管理人員)項目經(jīng)理在項目管理方面的培訓(xùn)較少或不夠系統(tǒng)。項目經(jīng)理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法，在實(shí)際工作中，沒有項目管理知識的指導(dǎo)，完全依靠個人現(xiàn)有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。在一些軟件企業(yè)中，以前幾乎沒有專門招收項目管理專業(yè)的人員來擔(dān)任項目經(jīng)理(甚至很少是管理專業(yè)的)，被任命的項目經(jīng)理主要是因?yàn)樗麄兡軌蛟诩夹g(shù)上獨(dú)當(dāng)一面，而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。解決方案：項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)是非常必要的，有了專業(yè)領(lǐng)域的知識與實(shí)踐，再加上項目管理知識與實(shí)踐和一般管理的知識和經(jīng)驗(yàn)的有機(jī)結(jié)合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。項目實(shí)踐：我司陸續(xù)安排項目經(jīng)理或儲備經(jīng)理，分別參加了信產(chǎn)部的《集成系統(tǒng)項目經(jīng)理》，美國PMP項目管理及較具實(shí)戰(zhàn)性的《清華總裁班項目管理實(shí)戰(zhàn)》的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，讓項目經(jīng)理深入學(xué)習(xí)項目管理的知識體系、常用工具和管理方法。問題二：項目團(tuán)隊內(nèi)分工協(xié)作問題(相關(guān)人員：項目經(jīng)理、項目成員)項目團(tuán)隊內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責(zé)任互相推卸的現(xiàn)象，有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己那部分任務(wù)、不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象或多或少地造成了項目團(tuán)隊內(nèi)部資源的損耗，從而影響了項目的進(jìn)展。解決方案：項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對項目成員的責(zé)任進(jìn)行合理的分配并清楚地說明，同時應(yīng)強(qiáng)調(diào)不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應(yīng)當(dāng)相互協(xié)作，共同完善。項目實(shí)踐：公司專門聘請清華總裁班高級講師黃瑞生對全公司人員進(jìn)行《高績效團(tuán)隊打造》培訓(xùn)，本課程全面講授打造高績效團(tuán)隊的方法和技巧，內(nèi)容涵蓋團(tuán)隊的概念、團(tuán)隊的發(fā)展階段和不同的領(lǐng)導(dǎo)方法、挑選團(tuán)隊成員方法、有效的團(tuán)隊目標(biāo)的制定方法等諸多方面。同時還紹了打造高績效團(tuán)隊的七大技巧：團(tuán)隊溝通技巧、團(tuán)隊激勵技巧、團(tuán)隊沖突處理技巧、團(tuán)隊決策技巧、團(tuán)隊成員訓(xùn)練技巧、召開團(tuán)隊會議的技巧等等，還組織了余世偉主講的《贏在執(zhí)行》視頻講座。從而大大提高項目團(tuán)隊成員間相互配合、協(xié)調(diào)能力和執(zhí)行能力。問題三：溝通意識問題(相關(guān)人員：項目經(jīng)理、項目組成員)在項目中一些重要信息沒有進(jìn)行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)問題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足，造成各做各事、重復(fù)勞動，甚至造成不必要的損失;沒有明確的溝通媒介，以至于無法及時接收最新的信息。特別是項目經(jīng)理無法精確的傳達(dá)公司決策，項目運(yùn)營，無法合理的激發(fā)團(tuán)隊，勢必影響項目效率，解決方案：提高項目經(jīng)理演講能力，制定有效的溝通制度和溝通機(jī)制，對由于缺乏溝通而造成的事件進(jìn)行通報作為教訓(xùn)提醒，以提高溝通意識;溝通方式應(yīng)根據(jù)內(nèi)容而多樣化，講究有效率的溝通;對于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進(jìn)行有效溝通以確保傳達(dá)到位，例如除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進(jìn)行傳達(dá)。項目實(shí)踐：公司安排項目經(jīng)理參加了清華總裁班高級講師黃瑞生主講的《TTT培訓(xùn)師》培訓(xùn)，不僅有效的提高了項目經(jīng)的演講能力，并為后來組織的民航安檢交流會的成功演講奠定了基礎(chǔ)。問題四：質(zhì)量管理問題(相關(guān)人員：質(zhì)量經(jīng)理，項目經(jīng)理，項目團(tuán)隊)有些公司未建立有效的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，項目經(jīng)理沒有充分的質(zhì)量規(guī)劃，甚至有些項目經(jīng)理沒有充分意識到質(zhì)量管理的重要性，項目在開發(fā)過程未加強(qiáng)對項目質(zhì)量，配置管理的監(jiān)督和審核，造成項目維護(hù)成本高等問題。解決方案：通過學(xué)習(xí)質(zhì)量管理體系知識，掌握質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制。研究和學(xué)習(xí)質(zhì)量控制的工具和方法，掌握項目質(zhì)量管理所必備的知識。質(zhì)量管理包括：質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制三個過程域。質(zhì)量計劃是質(zhì)量管理的第一過程域，它主要結(jié)合各個公司的質(zhì)量方針，產(chǎn)品描述以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則通過收益、成本分析和流程設(shè)計等工具制定出來實(shí)施方略，其內(nèi)容全面反應(yīng)用戶的要求，為質(zhì)量小組成員有效工作提供了指南，為項目小組成員以及項目相關(guān)人員了解在項目進(jìn)行中如何實(shí)施質(zhì)量保證和控制提供依據(jù)，為確保項目質(zhì)量得到保障提供堅實(shí)的基礎(chǔ)。質(zhì)量保證則是貫穿整個項目全生命周期的有計劃和有系統(tǒng)的活動，經(jīng)常性地針對整個項目質(zhì)量計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行評估、檢查與改進(jìn)等工作，向管理者、顧客或其他方提供信任，確保項目質(zhì)量與計劃保持一致。質(zhì)量控制是對階段性的成果進(jìn)行檢測、驗(yàn)證，為質(zhì)量保證提供參考依據(jù)，它是一個PDCA循環(huán)過程。項目實(shí)踐：公司根據(jù)現(xiàn)運(yùn)行ISO體系，結(jié)合CMMI3的相關(guān)要求，制定《項目過程管理指南》，有效的指導(dǎo)項目經(jīng)理進(jìn)行質(zhì)量管理，并邀請上海漫索林銳博士對產(chǎn)品部和市場部進(jìn)行《軟件研發(fā)和項目質(zhì)量管理》課程培訓(xùn)，還有針對選擇適合公司需要的集成化管理平臺，確保項目在開發(fā)實(shí)施過程中的組織過程資產(chǎn)，得到有效的跟蹤和管理，讓項目管理更清楚，更條理化。問題五：風(fēng)險管理問題(相關(guān)人員：項目經(jīng)理，項目團(tuán)隊)項目經(jīng)理沒有充分分析可能的風(fēng)險，對付風(fēng)險的策略考慮比較簡單。項目經(jīng)理在做項目規(guī)劃時常常沒有做專門的風(fēng)險管理計劃文檔，而是合并在項目計劃書中。有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風(fēng)險管理的重要性，對計劃書中風(fēng)險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事，隨便列出幾個風(fēng)險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風(fēng)險防范起不到什么指導(dǎo)作用。解決方案：通過學(xué)習(xí)項目管理知識掌握風(fēng)險識別、量化、對策研究、反應(yīng)控制的工具和方法掌握項目風(fēng)險管理所必備的知識。通過加強(qiáng)對項目規(guī)劃中風(fēng)險管理計劃的審核提高項目組的風(fēng)險管理意識。總結(jié)本行業(yè)項目中常見的風(fēng)險及其對策作為風(fēng)險管理計劃中必要的風(fēng)險內(nèi)容，并切實(shí)評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。項目實(shí)踐：專門建立了項目風(fēng)險管理流程，加強(qiáng)在項目立項等各過程的技術(shù)評審，風(fēng)險識別，風(fēng)險跟蹤，風(fēng)險應(yīng)對的監(jiān)督和管理。問題六：項目計劃意識問題(相關(guān)對象：項目經(jīng)理)項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認(rèn)識不足。項目經(jīng)理認(rèn)為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，做計劃是走過場，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細(xì)考慮;階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理。沒有計劃或者是隨意的不負(fù)責(zé)任的計劃的項目是一種無法控制的項目。解決方案：在高技術(shù)行業(yè)，日新月異是主要特點(diǎn)，因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定相關(guān)各種知識、技術(shù)、工具，加強(qiáng)對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進(jìn)行事前事后的評估。項目實(shí)踐：通過合理利用項目進(jìn)度管理工具Project，加強(qiáng)項目變更、變更評審和變更審核機(jī)制，為新項目提供參考和借鑒。問題七、管理意識問題(相關(guān)對象：項目經(jīng)理)部分項目經(jīng)理沒有意識到自己項目經(jīng)理的角色，從總體上去把握管理整個項目，而是埋頭于具體的技術(shù)工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費(fèi)。在軟件企業(yè)中，項目經(jīng)理大多是技術(shù)骨干，技術(shù)方面的知識比較深厚，但無論是項目管理知識，還是項目管理必備的技能、項目管理必備的素質(zhì)都有待補(bǔ)充和提高，項目管理經(jīng)驗(yàn)也有待豐富。有些項目經(jīng)理對于一些不服管理的技術(shù)人員，沒有較好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解結(jié)構(gòu)設(shè)計的合理性，項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員，以達(dá)到“負(fù)載均衡”。解決方案：加強(qiáng)項目管理方面的培訓(xùn)，并通過對考核指標(biāo)的合理設(shè)定和宣傳引導(dǎo)項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔(dān)任項目經(jīng)理之前，最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學(xué)習(xí)，并且在實(shí)際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì)，豐富項目管理經(jīng)驗(yàn)，提高項目管理意識。項目實(shí)踐：公司對產(chǎn)品部的生產(chǎn)和運(yùn)營進(jìn)行管理創(chuàng)新，從原來運(yùn)行的項目型管理向矩陣型管理轉(zhuǎn)變，籌建管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)三個中心和加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作、實(shí)現(xiàn)自我價值兩個基本點(diǎn)，為客戶提供適當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。各中心目標(biāo)：管理中心形成一致管理思想，貫徹組織任務(wù)、進(jìn)行項目集管理;業(yè)務(wù)中心打通業(yè)務(wù)知識、分享行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，逐步形成業(yè)務(wù)、質(zhì)量、客服、實(shí)施等過程資產(chǎn)，產(chǎn)生業(yè)務(wù)專家、銷售顧問;技術(shù)中心進(jìn)行核心業(yè)務(wù)研發(fā)與技術(shù)難點(diǎn)攻關(guān)，組建實(shí)驗(yàn)室，形成核心組件管理。還專門組織技術(shù)中心成員參加微軟MSUP《系統(tǒng)架構(gòu)師》培訓(xùn)及業(yè)務(wù)中心成員參加《WCF技術(shù)》培訓(xùn)。問題八：不重視項目經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)(相關(guān)人員：項目經(jīng)理、管理人員)項目經(jīng)理在項目結(jié)束時有些是因?yàn)樽陨韺懳臋n工作的興趣或意識，或者是因?yàn)榫o接著要參加下一個項目，總體對項目總結(jié)的重視程度不夠。有些是項目總結(jié)報告一再拖延，有些是交上來的報告質(zhì)量較低，敷衍了事。解決方案：在制度上鼓勵和加強(qiáng)項目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)工作，使得項目總結(jié)及時并且具有指導(dǎo)意義而不是走過場。問題九：項目干系人相關(guān)問題(相關(guān)人員：項目經(jīng)理、項目成員、客戶)在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責(zé)等沒有足夠了解以致于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認(rèn)的需求。由于項目經(jīng)理的工作問題，客戶參與程度部不高，客戶方相關(guān)責(zé)任人不明確或?qū)Ψ秶鸵筘?zé)任心不強(qiáng)，提出的要求具有隨意性，項目前期對需求的確認(rèn)不夠積極;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非但同時又要求項目盡早交付;項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進(jìn)度的拖延，成本的擴(kuò)大。解決方案：項目的目的就是實(shí)現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應(yīng)當(dāng)從項目的啟動開始，項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調(diào)對他們施加影響，驅(qū)動他們對項目的支持，調(diào)查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。以上對軟件開發(fā)項目管理中出現(xiàn)的問題的分析還不夠深入，也無法列舉所有遇到或?qū)⒂龅降膯栴}，解決方案也要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，希望引起對這些問題更多的思考和改進(jìn)。項目管理雖然沒有非常高深的理論，但要真正實(shí)施起來，也絕非易事。對于軟件開發(fā)企業(yè)而言，這不是一個小的改變，而是一種變革，企業(yè)需要為此付出艱苦的努力，宣傳并樹立公司范圍內(nèi)的項目管理文化十分重要。從而在實(shí)踐中鍛煉提高，解決各種各樣的問題，使項目管理工作越做越好。一、研究背景在這幾年的軟件項目管理中，一些失敗的軟件項目給我留下了深刻的印象。后來，我們結(jié)合項目管理的知識(參加了信產(chǎn)部《集成系統(tǒng)項目經(jīng)理》的培訓(xùn)及美國PMP項目管理的學(xué)習(xí))，開始反思，吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)公司的實(shí)際情況，結(jié)合PMP的五大過程九個知識領(lǐng)域及CMMI的相關(guān)要求適當(dāng)裁減進(jìn)行項目管理，順利完成了上海浦東國際機(jī)場、青島流亭國際機(jī)場、武漢天河國際機(jī)場等國內(nèi)各大中型機(jī)場安檢信息管理系統(tǒng)的實(shí)施，為2008北京奧運(yùn)的成功舉辦提供安全保障。因此，本文主要討論在軟件項目的項目管理問題。二、項目管理的兩個問題如果用兩個字概括當(dāng)前社會的特點(diǎn)，那就是“變化”，而這種變化在信息產(chǎn)業(yè)中體現(xiàn)得尤為突出，技術(shù)創(chuàng)新速度越來越快，用戶需求與市場不斷變化，人員流動也大大加快。在這種環(huán)境下，企業(yè)需要應(yīng)對的變化以及由此帶來的挑戰(zhàn)大大增加，也給管理帶來了很多問題和挑戰(zhàn)。軟件行業(yè)是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的新行業(yè)，管理上沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。而項目管理應(yīng)該說對于軟件企業(yè)，尤其是那些以應(yīng)用開發(fā)為主的軟件企業(yè)，是行之有效的管理方法。因此，項目管理在軟件開發(fā)中的應(yīng)用日益受到重視。項目管理的兩個問題:什么是項目管理?為什么要有項目管理?項目管理是在一定的約束條件下，以高效率地實(shí)現(xiàn)項目業(yè)主的目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)和以項目為獨(dú)立實(shí)體進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，并按照項目內(nèi)在的邏輯規(guī)律進(jìn)行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的系統(tǒng)管理活動。沒有項目管理，項目