淺談研發(fā)項目團隊的績效管理

淺談研發(fā)項目團隊的績效管理

企業(yè)的研究和開發(fā)(R&D)是企業(yè)的未來，這點已經(jīng)毫無疑義。企業(yè)如何保證研發(fā)項目的快速和順利的完成，現(xiàn)階段研發(fā)項目團隊也就成為理論界和企業(yè)界關(guān)注的重點。如何更有效地對團隊績效進(jìn)行管理和激勵，是擺在大家面前的難題。筆者根據(jù)自身在企業(yè)的經(jīng)驗和感受，對研發(fā)項目團隊的績效管理進(jìn)行探析。一、團隊的定義及其特征1、團隊的定義斯蒂芬.羅賓斯(1994)認(rèn)為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務(wù)小組。他對團隊的理解主要是團隊的協(xié)作效應(yīng)。麥肯錫顧問卡曾巴赫(Katzenbach)則是從團隊的任務(wù)角度提出團隊的含義："團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體"他對團隊的理解則是側(cè)重于團隊的構(gòu)成要素，他認(rèn)為，只有具備這五個要素才能構(gòu)成一個團隊，否則只是一個偽團隊或工作群體而已。對于團隊概念的理解，不同的人所理解的含義有所差異，我們認(rèn)為：團隊是由兩個或兩個以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標(biāo)而努力的互補技能成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。2、團隊的特征作為一支高效團隊，斯蒂芬.羅賓斯(1994)認(rèn)為它具有以下八個基本特征：一是明確的目標(biāo)。團隊成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實意義;二是相關(guān)的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作;三是相互間信任。每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑;四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神;五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流;六是談判的技能。高效的團隊內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能;七是合適的領(lǐng)導(dǎo)。高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬;八是內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。工作群體是一個小規(guī)模的人群組成，群體中每個成員不互相依賴地工作，以及不為彼此的結(jié)果而分擔(dān)責(zé)任，因而工作群體的績效是每個個體績效的簡單加總，不存在像團隊的積極協(xié)作效應(yīng)，因而無法像團隊那樣實現(xiàn)1+1>2的效果。工作群體與團隊的差別之處：第一，關(guān)系期望。團隊相對于工作群體而言，對成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴(yán)格。在團隊中，每位隊員期望自己做到而且別人對自己也做到是完全合法的，而在工作群體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少;第二，溝通結(jié)構(gòu)。團隊相對于工作群體而言，有著更為復(fù)雜的溝通結(jié)構(gòu)，對于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高;第三，運作方法。因為團隊成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關(guān)心共同工作的運行方式。第四，親近程度。在團隊中，同事間相互了解得多，依賴性強，從而個性特征難以顯露。而多數(shù)工作群體成員彼此間卻在很大程度上可以獨行其事。二、績效管理的概念和發(fā)展趨勢績效管理是管理者和員工就目標(biāo)及如何達(dá)到而達(dá)成共識，并輔導(dǎo)和發(fā)展員工績效的過程。如果績效考核的結(jié)果同薪酬結(jié)合起來，那么它就是一種管理員工貢獻(xiàn)的方法。績效管理不僅僅是評價方法，而是對工作進(jìn)行組織，以達(dá)到最好結(jié)果的過程、思想和方法的總和。知識經(jīng)濟時代的績效管理出現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢：趨勢一，從純目標(biāo)導(dǎo)向到全過程輔導(dǎo)導(dǎo)向不僅強調(diào)目標(biāo)分解，而且管理者在績效管理中強調(diào)對從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進(jìn)行輔導(dǎo)。在整個管理過程中，體現(xiàn)管理者對于員工的溝通、激勵、反饋和輔導(dǎo)。趨勢二，從靜態(tài)導(dǎo)向到互動導(dǎo)向過去的績效評價更多地強調(diào)完成靜態(tài)目標(biāo)，現(xiàn)在更加強調(diào)員工與管理者的互動溝通。趨勢三，從薪酬導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向過去的績效評價更多地強調(diào)完成目標(biāo)與績效工資相聯(lián)系的報酬導(dǎo)向，現(xiàn)在更加強調(diào)員工的個人發(fā)展和組織發(fā)展。趨勢四，從單維(結(jié)果)導(dǎo)向到雙維(結(jié)果+行為)導(dǎo)向績效管理評價不僅僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成，更加關(guān)注人們的行為表現(xiàn)和努力程度。趨勢五，從硬性導(dǎo)向到柔性導(dǎo)向過去的績效評價更多地采用固定的激勵方式，現(xiàn)在員工需求的多樣性，企業(yè)采用員工自助式的激勵方式。趨勢六，從單向?qū)虻蕉嘞驅(qū)蚩冃Ч芾淼目己藦纳霞壴u價下級(單一方向)到360度(多個方向)反饋評價發(fā)展。三、建立高績效的研發(fā)項目團隊(一)研發(fā)項目團隊取得高績效的條件(1)研發(fā)項目團隊中成員的相互信任對于研發(fā)項目團隊，信任的重要性是無可質(zhì)疑的，主要體現(xiàn)以下幾個方面：1它橫越團隊的整個生命循環(huán)過程。新團隊需要信任才能起步;信任是團隊克服艱難工作的全效潤滑劑;當(dāng)團隊解散時，來自組織環(huán)境的信任(或缺乏信任)將會繼續(xù)流傳;2促使團隊成員之間愿意進(jìn)行合作，有助于避免和減少搭便車行為的發(fā)生，降低因加強監(jiān)督而帶來的附加成本;3團隊成員間信任度的提高，有助于相互間信息共享程度的進(jìn)一步提高;4團隊信任有助于組織對團隊更多的支持和更大的自主權(quán);5團隊信任有助于提高個體成員工作滿意度，從而有助于提高個體對團隊、組織的忠誠度;6團隊信任有助于團隊績效的提高和團隊項目的順利進(jìn)展及成功。(2)合適的研發(fā)項目團隊規(guī)模規(guī)模越大，使人順從的無形壓力也就越大，以至人們產(chǎn)生了大家意見一致的錯覺。當(dāng)團隊規(guī)模大到一定程度時，就會有部分人沒有角色可演，結(jié)果他的性格特征也就變得越來越不明顯，使得團隊中個人變得不成熟而不能做出積極的貢獻(xiàn)。另一方面，過小規(guī)模的團隊，則會造成信息傳遞的不充分，而且更加容易出現(xiàn)權(quán)力獨斷者。因此，理想的團隊規(guī)模只能是各種對立因素折中以后的結(jié)果，當(dāng)然也應(yīng)根據(jù)研發(fā)項目的難度有直接關(guān)系。(3)實現(xiàn)研發(fā)項目團隊內(nèi)部的信息和知識的共享互補性的技能使成員間擁有的信息和知識的重疊度低，而每個人擁有的人力資本都是異質(zhì)的，這使團隊通過內(nèi)部知識和信息的共享帶來潛在收益成為可能。但要實現(xiàn)團隊內(nèi)部的信息和知識的共享，關(guān)鍵的一點是這些信息和知識對成員彼此雙方的職業(yè)發(fā)展的信息要求來說是必要的，它才會有意義也更有可能。若一方的信息和知識對另一方的職業(yè)發(fā)展沒有相關(guān)性，則成員間的信息和知識的共享將成為空談。(4)適當(dāng)?shù)难邪l(fā)項目團隊授權(quán)適當(dāng)?shù)膱F隊授權(quán)有以下幾作用：l從組織角度看，授權(quán)可以增加組織的靈活性和適應(yīng)性，對變化可以快速做出既快又好的反應(yīng)，可以加快決策的速度;促使管理人員更有效地利用時間;最大的使用組織內(nèi)可以利用的經(jīng)驗和才能;提供更有效的決策方案，提高了組織的創(chuàng)新力和顧客滿意度。2從管理人員角度看，團隊授權(quán)使團隊領(lǐng)導(dǎo)的影響和效率增強了，可以最大化利用他們自己的才能、資源、技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)能力。項目經(jīng)理博客3從成員個體看，授權(quán)使他們有權(quán)參與影響組織和團隊運作的決策，同時個人在團隊授權(quán)過程中得到多樣化技能的培訓(xùn);它有助于提高成員個體的工作滿意度，增強他們的責(zé)任感和組織的歸屬感。(5)保持研發(fā)項目團隊成員適當(dāng)?shù)牧鲃有栽谔暨x團隊成員時，許多人加入團隊是出于經(jīng)濟方面考慮，若加入團隊后沒能夠得到預(yù)期的效用，人員的流出也是必然的;必須考慮一定的淘汰機制，激活人力資源，對不能適應(yīng)團隊發(fā)展的成員進(jìn)行相應(yīng)的淘汰。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟(二)建立研發(fā)項目團隊的績效管理體系我們認(rèn)為由團隊領(lǐng)導(dǎo)來考核團隊成員的努力，而不是傳統(tǒng)的由相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部來考核，因為他們比較了解團隊成員的工作情況及其在團隊中的重要程度。所以據(jù)此建立研發(fā)項目團隊的績效考核體系。1、先做好績效計劃?？冃в媱澥窃O(shè)定研發(fā)項目團隊目標(biāo)和工作計劃，通過目標(biāo)設(shè)計來界定績效，是一個自上而下的目標(biāo)設(shè)計過程，通過這一過程可以將個人目標(biāo)與研發(fā)項目團隊目標(biāo)結(jié)合起來。在制定目標(biāo)的過程中，員工參與和達(dá)成一致是目標(biāo)設(shè)計成敗的關(guān)鍵。為順利推行研發(fā)項目團隊績效管理的有關(guān)制度，企業(yè)應(yīng)成立考核委員會(非正式常設(shè)機構(gòu))作為考核工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，考核委員會構(gòu)成：總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、總工、權(quán)威專家組以及人力資源部經(jīng)理?？己宋瘑T會是對研發(fā)項目本身的進(jìn)展和成果進(jìn)行考核，同時也對研發(fā)項目團隊領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核;研發(fā)項目團隊成員由團隊領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。2、要重視績效輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)是指在日常工作中對績效的監(jiān)督與溝通，以改善員工的知識、技能和態(tài)度的目的?？冃лo導(dǎo)是連續(xù)的、非正式的、雙向的、為項目團隊成員提供不間斷的反饋。輔導(dǎo)的主要目的是及時幫助項目團隊成員了解自己工作進(jìn)展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學(xué)習(xí)哪些知識和掌握哪些技能。在必要時，由團隊領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)項目團隊成員完成特定的工作任務(wù)，并使工作過程變成一個學(xué)習(xí)過程。3、績效考核。建立研發(fā)項目團隊的績效考核指標(biāo)。為突出重點目標(biāo)，使多目標(biāo)、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意，應(yīng)考慮權(quán)重。不同的考評主體對不同的考評對象評分的權(quán)重不同。權(quán)重是指該指標(biāo)在整體指標(biāo)中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同考評主體評價時的相對重要程度。研發(fā)項目團隊成員考核的主體是團隊領(lǐng)導(dǎo)和其他成員。確定單項指標(biāo)的評分值：權(quán)重作用的實現(xiàn)，決定于評價指標(biāo)的評分值。每項指標(biāo)的評價結(jié)果是它的權(quán)數(shù)和它的評分值的乘積。權(quán)重可以作為資源分配的導(dǎo)向依據(jù)?？冃Э己司S度主要有：1)績效維度(權(quán)重80%)：指被考核人員通過努力所取得的工作成果2)能力維度(權(quán)重10%)：指被考核人員完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力，包括：★人際交往能力(建立關(guān)系、團隊合作、敏感性)?！镉绊懥?說服力、影響能力)?！餃贤芰?口頭溝通、傾聽、書面溝通)?！锱袛嗪蜎Q策能力(創(chuàng)新能力、解決問題能力、推斷評估能力)?！镉媱澓蛨?zhí)行能力(準(zhǔn)確性、效率、計劃和組織)。3)態(tài)度維度(權(quán)重10%)：指被考核人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)，包括：★工作紀(jì)律性：工作過程是否服從分配、符合公司規(guī)章制度?！锓?wù)態(tài)度：對相關(guān)人員服務(wù)過程的態(tài)度。研發(fā)項目團隊的績效考核時間，原則上是以研發(fā)項目的周期為基礎(chǔ)的，根據(jù)研發(fā)項目的周期將考核的時間與研發(fā)項目的階段對應(yīng)，每完成一個階段就進(jìn)行一次考核。當(dāng)然也可進(jìn)行月或季度考核，應(yīng)以研發(fā)項目的性質(zhì)為準(zhǔn)。筆者所在的服務(wù)企業(yè)考核時間取的是前者。態(tài)度、能力指標(biāo)須在一個較長的時間段中才能準(zhǔn)確評價，所以在考核這兩項維度時應(yīng)根據(jù)不同的企業(yè)和不同的研發(fā)項目而有所取舍。由于考核的指標(biāo)基本是定性指標(biāo)，我們考核打分均分為A、B、C、D四級打分：等級ABCD定義遠(yuǎn)超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)得分100755004、進(jìn)行績效強化通過將員工的獎勵和員工績效結(jié)合起來，強化績效管理。績效強化是績效管理成功的非常關(guān)鍵階段，考核價結(jié)果都需要通過績效面談，對員工進(jìn)行反饋。根據(jù)研發(fā)項目的大小建立一定的項目獎勵基金，項目完成有項目完成獎;考慮到對團隊成員的激勵，從獎勵基金中拿出50%(可調(diào)整)作為項目階段獎勵，按項目完成階段設(shè)定一定的獎勵。研發(fā)項目團隊成員在未達(dá)到階段成果時只能拿相應(yīng)崗位的基本工資?？冃Э己说脑u定結(jié)果主要有幾方面作用：更加合理調(diào)整和配置團隊成員;提薪、獎勵;教育培訓(xùn)、自我開發(fā)、職業(yè)生涯。5、績效發(fā)展績效發(fā)展是側(cè)重與發(fā)展團隊成員的技能以提高將來的績效。通過確認(rèn)長處、發(fā)展需求、準(zhǔn)備發(fā)展計劃，員工和經(jīng)理共同制定計劃發(fā)展員工的技能、知識和能力。加強員工的培訓(xùn)和開發(fā)是企業(yè)組織績效提高的重要過程，它能通過提高員工的能力和對組織的歸屬感和責(zé)任感，以增強企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過研發(fā)項目團隊的績效管理，在團隊內(nèi)部建立和實現(xiàn)達(dá)到高績效的條件，只有這樣才能從根本上保證研發(fā)項目的順利和及時完成。理論和實踐都已證明，績效管理實施越好，員工積極性越高，組織生產(chǎn)力也就越高。根據(jù)筆者在相關(guān)企業(yè)的經(jīng)驗，研發(fā)項目團隊績效管理實施的好壞，關(guān)鍵在于管理人員對績效管理體系的認(rèn)識是否到位，是否具備相關(guān)的素質(zhì)，這是建立研發(fā)項目團隊績效管理體系最難的地方，特別是團隊領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識和素質(zhì)至關(guān)重要。企業(yè)的研究和開發(fā)是企業(yè)的未來。企業(yè)在建立研發(fā)項目團隊績效管理體系之前，首先要進(jìn)行廣泛地培訓(xùn)和研討，而實行研發(fā)項目團隊是搞好項目研發(fā)的非常有效的手段。企業(yè)的研究和開發(fā)(R&D)是企業(yè)的未來，這點已經(jīng)毫無疑義。企業(yè)如何保證研發(fā)項目的快速和順利的完成，現(xiàn)階段研發(fā)項目團隊也就成為理論界和企業(yè)界關(guān)注的重點。如何更有效地對團隊績效進(jìn)行管理和激勵，是擺在大家面前的難題。筆者根據(jù)自身在企業(yè)的經(jīng)驗和感受，對研發(fā)項目團隊的績效管理進(jìn)行探析。一、團隊的定義及其特征1、團隊的定義斯蒂芬.羅賓斯(1994)認(rèn)為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務(wù)小組。他對團隊的理解主要是團隊的協(xié)作效應(yīng)。麥肯錫顧問卡曾巴赫(Katzenbach)則是從團隊的任務(wù)角度提出團隊的含義："團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體"他對團隊的理解則是側(cè)重于團隊的構(gòu)成要素，他認(rèn)為，只有具備這五個要素才能構(gòu)成一個團隊，否則只是一個偽團隊或工作群體而已。對于團隊概念的理解，不同的人所理解的含義有所差異，我們認(rèn)為：團隊是由兩個或兩個以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標(biāo)而努力的互補技能成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。2、團隊的特征作為一支高效團隊，斯蒂芬.羅賓斯(1994)認(rèn)為它具有以下八個基本特征：一是明確的目標(biāo)。團隊成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實意義;二是相關(guān)的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作;三是相互間信任。每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑;四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神;五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流;六是談判的技能。高效的團隊內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能;七是合適的領(lǐng)導(dǎo)。高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬;八是內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。工作群體是一個小規(guī)模的人群組成，群體中每個成員不互相依賴地工作，以及不為彼此的結(jié)果而分擔(dān)責(zé)任，因而工作群體的績效是每個個體績效的簡單加總，不存在像團隊的積極協(xié)作效應(yīng)，因而無法像團隊那樣實現(xiàn)1+1>2的效果。工作群體與團隊的差別之處：第一，關(guān)系期望。團隊相對于工作群體而言，對成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴(yán)格。在團隊中，每位隊員期望自己做到而且別人對自己也做到是完全合法的，而在工作群體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少;第二，溝通結(jié)構(gòu)。團隊相對于工作群體而言，有著更為復(fù)雜的溝通結(jié)構(gòu)，對于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高;第三，運作方法。因為團隊成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關(guān)心共同工作的運行方式。第四，親近程度。在團隊中，同事間相互了解得多，依賴性強，從而個性特征難以顯露。而多數(shù)工作群體成員彼此間卻在很大程度上可以獨行其事。二、績效管理的概念