3級-績效管理課件

績效管理—企業(yè)雙刃劍主講：郭明芳

組織一切活動的目的就是為了該組織的績效。

——彼得●德魯克（PeterDrucker）

——現(xiàn)代管理之父績效考評與績效管理績效考評績效管理靜態(tài)動態(tài)過程判斷式計劃式尋找錯處結(jié)果導(dǎo)向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效“績效”管理的本質(zhì)是什么？不斷提升未來的業(yè)績——搛錢績效管理中的角色分工什么是績效管理？績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部績效管理全貌設(shè)定目標是關(guān)鍵1、關(guān)鍵性指標2、可簡便量化3、跳起來夠得著指導(dǎo)是必然1、設(shè)定關(guān)鍵節(jié)點2、不斷溝通3、激勵修正結(jié)果是本質(zhì)1、準確、清晰2、獎罰并行3、新目標結(jié)果目標第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行、與開發(fā)第一單元：績效管理程序的設(shè)計一、績效管理制度的設(shè)計活動準則和行為規(guī)范體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念體現(xiàn)人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略與策略要求二、績效管理程序的設(shè)計內(nèi)容：總流程設(shè)計/具體考評程序設(shè)計程序是具體保障三、制度和程序的關(guān)系相互制約，相互影響、相互作用績效管理系統(tǒng)的設(shè)計內(nèi)容國內(nèi)外對績效管理系統(tǒng)的不同認識國內(nèi)

國外目標設(shè)計過程指導(dǎo)考核反饋激勵發(fā)展指導(dǎo)激勵控制獎勵績效管理系統(tǒng)設(shè)計的五個階段一、準備階段1、明確績效管理對象（考評的5類人員的角色及優(yōu)缺點）2、根據(jù)考評對象選擇考評方法（3個因素、4個原則）3、明確績效考評的要素及標準體系4、績效考評的運行程序及步驟（時間和程序的確定）5、做好思想準備和宣傳工作二、實施階段1、2個注意點2、5個步驟3、5個具體要求三、考評階段1、5個注意事項2、確保公正性的2個保障系統(tǒng)（評審系統(tǒng)+申訴系統(tǒng)）3、3個檢驗四、總結(jié)階段1、對績效管理系統(tǒng)的全面診斷（6個方面的內(nèi)容）2、各個單位主管應(yīng)該承擔的責任（開會總結(jié)）3、掌握績效面談的技巧（4個總結(jié)階段的工作）五、應(yīng)用開發(fā)階段1、4個方面入手績效管理的準備階段績效管理的實施階段績效管理的考評階段績效管理的總結(jié)階段績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段第一階段：準備階段考評人員

占比優(yōu)點

缺點上級考評60-70%客觀也受個人因素的影響同級考評10%比較了解

受人際關(guān)系的影響下級考評10%比較了解缺乏客觀公正自我考評10%調(diào)動積極性

受個人因素的影響外部考評10%比較客觀公平

缺乏了解，不夠準確第一個階段：準備階段五類人員：考評者被考評者的同事被考評者的下級被考評者企業(yè)外部人員績效考評的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評1、考評對象及優(yōu)缺點65、(A)是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范。2012.11(A)績效管理制度

(B)績效管理程序設(shè)計(C)績效管理法規(guī)

(D)具體考評程序沒計66、容易受人際關(guān)系狀況影響的績效考評方式為(B)。2012.11(A)上級考評

(B)同級考評(C)下級考評

(D)自我考評

65、考評者對被考評者的工作作風、行為方式、實際成果有比較深入了解的績效考評方式為（

C）。2012.5（A）上級考評

（B）同級考評（C）下級考評

（D）自我考評

66、在一些大的公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員的績效考評一般采用（A）。

2012.5（A）結(jié)果導(dǎo)向型考評方法

（B）行為導(dǎo)向型主觀考評方法（C）品質(zhì)導(dǎo)向型考評方法

（D）行為導(dǎo)向型客觀考評方法2012年真題三個因素管理成本；工作實用性；工作適用性；四個基本原則其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法第一階段：準備階段2、選擇績效考評的方法；第一階段：準備階段3、提出績效考評的要素和標準體系；勞動成果勞動過程的表現(xiàn)勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)員工的潛質(zhì)（心理品質(zhì)和能力素質(zhì)）員工績效的形成要素圖員工業(yè)績能力素質(zhì)態(tài)度行為考評時間的確定包括考評時間和考評期限的設(shè)計兩個方面；考評時間確定：考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調(diào)薪酬——薪酬制度培訓(xùn)——自我提出，整體績效下降晉升——職位空缺工作程序的確定企業(yè)全局各個績效單元第一階段：準備階段4、明確績效管理的運行程序；明確績效管理的參與者；選擇績效考評的方法；確定績效考評要素和標準體系；明確績效管理的運行程序；抓住兩頭，吃透中間績效管理系統(tǒng)的設(shè)計高層的支持一般員工的理解中間層的投入績效管理的準備階段績效管理的實施階段績效管理的考評階段績效管理的總結(jié)階段績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段第二階段：實施階段兩個注意點第一：提高員工績效增加企業(yè)核心競爭力第二階段：實施階段目標第一上級主管溝通并明確績效目標計劃第二確定目標實現(xiàn)的步驟監(jiān)督第三做好過程監(jiān)督指導(dǎo)第四給予必要的指導(dǎo)評估第五對目標復(fù)查，做好評估兩個注意點第二：收集信息并積累資料盡可能以文字的形式說明所有行為。應(yīng)當說明是考評者直接觀察，還是間接的由其他人觀察的結(jié)果。詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者在描述員工的行為時，應(yīng)盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明以文字描述為依據(jù)，保證考評質(zhì)量第二階段：實施階段績效管理的準備階段績效管理的實施階段績效管理的考評階段績效管理的總結(jié)階段績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段第三階段：考評階段考評階段——績效管理的重心考評的準確性；考評的公正性；員工績效評審系統(tǒng)（監(jiān)督、研究、反復(fù)審查、結(jié)果甑別）員工申訴系統(tǒng)（允許異議、規(guī)范考評者、減少沖突）考評結(jié)果反饋方式；考評使用表格的再檢驗指標的相關(guān)性準確性復(fù)雜程度考評方法的再審核第三階段：考評階段績效管理的準備階段績效管理的實施階段績效管理的考評階段績效管理的總結(jié)階段績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段第四階段：總結(jié)階段兩個層次：個人、企業(yè)對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷；制度診斷、體系診斷、考評指標和標準確性體系的診斷、考評者全過程診斷企業(yè)組織的診斷各個單位主管應(yīng)承擔的責任；月度或季度總結(jié)會年度總結(jié)會績效面談的技巧總結(jié)階須應(yīng)完成的工作：形成考評結(jié)果分析報告針對所揭示的問題材寫出分析報告制定下一期人力資源相關(guān)各模塊計劃對績效管理提出調(diào)整與改進計劃第四階段：總結(jié)階段績效管理的準備階段績效管理的實施階段績效管理的考評階段績效管理的總結(jié)階段績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段第五階段：應(yīng)用開發(fā)階段既是終點也是始點考評者績效管理能力的開發(fā)被考評者的績效開發(fā)績效管理系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)組織的績效開發(fā)第五階段：應(yīng)用開發(fā)階段第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行、與開發(fā)第二單元：績效管理的運行績效面談的種類按內(nèi)容和形式按過程和特點計劃面談指導(dǎo)面談考評面談總結(jié)面談單向勸導(dǎo)面談雙向傾聽面談解決問題面談綜合面談績效考評面談的準備工作計劃（主題、時間、目的、內(nèi)容、要求，通知被考評者）資料（翔實、準確）面談有效性的具體措施——有效的信息反饋針對性真實性及時性主動性（雙方）適應(yīng)性（因人而異、不是指令和要求、集中在關(guān)鍵事項、心理承受力）一、提高績效面談質(zhì)量的措施分析差距和原因目標比較法水平比較法橫向比較法制定改進的策略預(yù)防性與制止性策略正向激勵（獎）與負向激勵（罰）組織調(diào)整、人事調(diào)整二、績效改進的方法和策略個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗，閱歷心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論矛盾的表現(xiàn)員工自我——被考評者主管自我——考評者組織目標——上述交互作用解決方法客觀性（行為導(dǎo)向、事實依據(jù)）卸包袱（昨、今、明）放權(quán)（鼓勵參與；增強責任感受；降低戒備心、減負）三、績效管理中的矛盾沖突與解決第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行、與開發(fā)第三單元：績效管理系統(tǒng)的開發(fā)系統(tǒng)檢查與評估檢驗標準——人事決策功能與人力資源開發(fā)功能檢查方法座談問卷查看工作記錄總體評價——功能、結(jié)構(gòu)、方法、信息、結(jié)果系統(tǒng)的再開發(fā)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié)：績效的考評方法及應(yīng)用第一單元：行為導(dǎo)向型主觀考評方法品質(zhì)主導(dǎo)型定義：采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)為主特點：定性的形容詞，操作性、信度、效度差適用：員工潛質(zhì)（心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）行為主導(dǎo)型定義：行為性效標，以考評員工的工作方式和行為特點：非結(jié)果性，效標較易確定，操作性較強缺點：滯后性、短期性、表現(xiàn)性適用：管理性、事務(wù)性工作標準：工作內(nèi)容和質(zhì)量兩方面績效管理的考評方法與應(yīng)用品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型定義：結(jié)果性效標，以考評員工的工作效果特點：結(jié)果性，效標易確定，操作性很強適用：生產(chǎn)性與操作性，工作結(jié)果可以計量的崗位指標：工作內(nèi)容與工作質(zhì)量績效管理的考評方法與應(yīng)用行為導(dǎo)向型主觀考評方法排列法：按優(yōu)劣順序進行排列，簡單易行費時少，客觀性差，不利于非同質(zhì)崗位比較。選擇排列法：槍打出鳥，較為有效，擴展性強成對比較法：費時費力，潛質(zhì)發(fā)現(xiàn)強制分布法：假設(shè)呈正態(tài)分布的情況下，具體項目難以衡量績效管理的考評方法與應(yīng)用第二節(jié)：績效的考評方法及應(yīng)用第二單元：行為導(dǎo)向型客觀考評方法行為導(dǎo)向型客觀考評方法關(guān)鍵事件法（重要事件法）：記錄：有效和無效的員工行為，發(fā)生的具體背景適用：向員工提供明確信息，改進特點：時間跨度大，事實為依據(jù)、動態(tài)記錄缺點：費時費力，定性、不利于員間比較行為錨定等級評價法（定位法）：將關(guān)鍵事件和等級評介有效地結(jié)合在一起。費錢費力行為觀察法（行為量表法）：與錨定法類似，不確定行為水平，而是計算發(fā)生幾率加權(quán)量表：量表法的另一種表現(xiàn)形式?？冃Ч芾淼目荚u方法與應(yīng)用第二節(jié)：績效的考評方法及應(yīng)用第三單元：結(jié)果導(dǎo)向型考評方法結(jié)果導(dǎo)向型考評方法目標管理法：關(guān)鍵：共同制定目標，個人與組織目標統(tǒng)一適用：給員提建議，提高積極性特點：易于觀察、適合于反饋和輔導(dǎo)；不利于橫向比較基本步驟：1）戰(zhàn)略目標設(shè)定取2）組織規(guī)劃目標3）實施控制績效標準法：關(guān)鍵：更直接、更多績效標準適用：非管理崗位的員工特點：全面、清晰明確導(dǎo)向、費人財和物要求：具體合理準確；時間、空間、數(shù)量；規(guī)定先后順序成績記錄法適用：無法用完全固化的衡量批標進行考量，從事科研教學(xué)工作者步驟：工作職責與成績記錄下，上級來驗證真實性與準確性、外部評價績效管理的考評方法與應(yīng)用行為主導(dǎo)型主觀考評排列法選擇法成對比較法強制分布法行為主導(dǎo)型客觀考評關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價法行為觀察加權(quán)量表效果主導(dǎo)型目標管理法績效效標標準確性法直接指標法成績記錄法績效管理的考評方法與應(yīng)用注意：崗位說明書為基礎(chǔ)客戶生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境為前提重點是行為控制和結(jié)果管理減少人為因素績效管理培訓(xùn)績效溝通與開發(fā)客觀、科學(xué)要用適合的方法側(cè)重在行為和結(jié)果上盡量避免偏差加強培訓(xùn)，做好溝通，提高認識重視管理，建立好防止績效考評的偏差，而采取的措施 A公司是一家具有獨立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模餓醫(yī)藥股份公司，在國內(nèi)擁有十幾家公司和辦事處，經(jīng)濟效益較好，技術(shù)研發(fā)實力較強，雖然該公司發(fā)展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績效的改進方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。結(jié)合本案例回答以下問題：（1）該公司可以采取哪些具體的方法分析員工績效的差距？（6分）

（2）該公司為了改進并提高全員工的工作績效可以采取哪些策略？（12分）2009.11富凱公司是一家超市連鎖公司，在當?shù)負碛邢喈敶蟮目蛻羧?。然而，隨著幾家超市在當?shù)亻_業(yè)，使富凱公司的銷售額和日客戶量逐漸下降。該公司經(jīng)過調(diào)查研究之后發(fā)現(xiàn)：公司下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)的區(qū)別，有的方面甚至還存在著優(yōu)勢，但是一線人員在服