2016中級經(jīng)濟師-人力資源重點

第一章組織激勵§1需要與動機一、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對歸屬、愛等的社會需要。二、動機1、動機的概念:人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿,這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅持的水平。2、動機的分類:內(nèi)源性動機（又稱內(nèi)在動機）和外源性動機（又稱外在動機）三、激勵1、激勵的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實現(xiàn)組織目標的過程。激勵對于人們潛在的積極性,使員工出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。2、激勵的類型:（1）從激勵內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵和精神激勵。（2）從激勵作用的角度分類:正向激勵和負向激勵。（3）從激勵對象的角度分類:他人激勵和自我激勵。§2激勵理論一、需要層次理論1、馬斯洛劃分的五層次人類需要（1）生理需要。（2）安全需要。（3）歸屬和愛的需要。（4）尊重的需要。（5）自我實現(xiàn)的需要。2、主要觀點（1）人具有這五種需要,只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源,以獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。（3）這五種需要層級越來越高,當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后,個體才會追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要,后兩個層次為高級需要,因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。3、在管理上的應(yīng)用（簡單了解）（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的內(nèi)在激勵。（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要,因為不同人的需要是不同的。（3）該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。4、局限性五層次需要并不嚴格成階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用,也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。二、雙因素理論1、內(nèi)容赫茲伯格認為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿；于是,滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意。激勵因素:成就感、別人的認可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。赫茲伯格雙因素理論表解:2、在管理上的應(yīng)用讓員工滿意1防止員工不滿意提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵員工；要想激勵員工,必須重視員工的成就感、認同感、責(zé)任感以及個人成長等。三、ERG理論（奧爾德佛）奧爾德佛提出ERG理論,認為人有三種核心需要:（1）生存需要（Existence）。（2）關(guān)系需要（Relation）。（3）成長需要（Growth）。ERG理論認為,各種需要可以同時具有激勵作用,如果較高層次的需要不能得到滿足的話,對滿足低層次需要的欲望就會加強。四、三重需要理論1、主要內(nèi)容美國心理學(xué)家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。（1）成就需要:指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力,或者參照某種標準去追求成就感,尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個特點:一是選擇適度的風(fēng)險；二是有較強的責(zé)任感；三是喜歡能夠得到及時的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機。（2）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發(fā)號施令”,十分重視爭取地位和影響力。高權(quán)力需要是高管理效能的一個條件,甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。（3）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。2、在管理上的應(yīng)用在對員工實施激勵時,需要考慮員工這三種需要的強烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。有心理學(xué)研究表明,出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論1、主要內(nèi)容亞·當(dāng)斯的公平理論認為,人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬,而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來進行公平判斷。投入包括員工認為他們帶給或者貢獻給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬,包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。比較方法包括縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較）和橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）。2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對照者的投入和產(chǎn)出；3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺；4）改變參照對象；5）辭職。3、在管理上的應(yīng)用（1）根據(jù)員工對工作和組織的投入給予更多的報酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。（2）因為公平感是員工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。六、期望理論（弗羅姆）1、主要內(nèi)容該理論認為,人們之所以采取某種行動,如努力工作,是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來他認為重要的報酬。效價×期望×工具=動機QUOTE效價:個體對所獲報酬的偏好程度,它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。（個人需要多少報酬）。期望:員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度,是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值,用概率表示。（個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計）。工具:員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。（個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計）。期望理論的特色是,它強調(diào)情景性,認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。2、在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高,但是另外兩個估計的概率值都很低,則動機很可能最多也只是中等水平,也就是說,如果期望和工具都很低,那么即使報酬的效價很高,動機也會很弱。七、強化理論強化理論認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用,是行為的主要驅(qū)動因素,是一種行為主義的觀點,強化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強化理論的應(yīng)用?！?激勵理論在實踐中的應(yīng)用一、目標管理1、目標管理的含義和目標設(shè)定的過程目標管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標設(shè)置理論。目標管理的基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。過程:自上而下-----自下而上2、目標管理的要素:目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋二、參與管理1、參與管理。就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。2、質(zhì)量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成,小組成員定期集會討論質(zhì)量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實施。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。三、績效薪金制重點1、績效薪金制的概念將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施,通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氁怨健⒘炕目冃гu估體系為基礎(chǔ)。績效薪金制優(yōu)點:在于他可以減少管理者的工作量。計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率（即每件產(chǎn)品的報酬）,將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。2、斯肯倫計劃它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。該計劃的主張是:（1）組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析（2）員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的（3）效率提高后所增加的獲利,應(yīng)與員工共同分享。斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素:一是設(shè)置一個委員會,二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實施。同時,委員會還負責(zé)計算實施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。斯肯倫計劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認同的態(tài)度。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為§1領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個基本的特點:（1）領(lǐng)導(dǎo)必須有影響力（2）領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵的作用。一、特質(zhì)理論:研究的重點放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認為,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。特質(zhì)理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論美國伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和改變型。（1）交易型領(lǐng)導(dǎo):強調(diào)的是一個人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性,任務(wù)的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。（2）改變型領(lǐng)導(dǎo):通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們,能夠為組織制定明確的愿景,他們更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和團隊的績效。如下為交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法:伯恩斯認為在多數(shù)情況下,交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯管理,多以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對平庸的管理,而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績效。所以通過補充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo),會使組織有效地運轉(zhuǎn)并且健康地成長。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特·豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬,對下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù),表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心,效法其價值觀和行為,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。魅力本身是一個歸因現(xiàn)象,會隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征四、路徑——目標理論路徑——目標理論是由羅伯特?豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路,并同激勵的期望理論相結(jié)合。該理論認為,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達到他們的目標,并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為,領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受,就必須能夠為員工提供滿足感,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的,也有關(guān)于未來的。該理論認為領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于:一是使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；二是為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。(2)支持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關(guān)心下屬的要求。(3)參與式領(lǐng)導(dǎo):主動征求并采納下屬的意見。(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性,能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑——目標理論提出了兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為和結(jié)果之間的中間變量:一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊等；二是下屬的個人特征,如經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。五、權(quán)變理論費德勒的權(quán)變理論認為,團隊績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素之間是否搭配。費德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系,屬于人際取向型的；反之,則認為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn),屬于工作取向型的。費德勒認為,情景因素可以分為三個維度:一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系:主要指的是下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán):主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下,領(lǐng)導(dǎo)者們會覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績效的提高。六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論喬治?格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論,簡稱LMX理論。領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認為,團體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。LMX的推進分為四個階段:（1）區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索；（2）對LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；（3）對二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；（4）在團體和社會網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中,第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。§2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在實際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點。在組織行為學(xué)的早期研究中,已經(jīng)直接或者間接涉及對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。例如道格拉斯?麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和Y理論,X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格,Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。交易型和轉(zhuǎn)換（改變）型領(lǐng)導(dǎo)理論用組織愿景和“做正確的事情”來激勵下屬。領(lǐng)導(dǎo)的兩個主要功能:關(guān)心人與工作管理。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是正性的也可能是負性的。一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究1、勒溫的民主與專制模式:最初研究兒童攻擊性行為模式,每個俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:獨裁、民主、放任型。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。2、斯道格迪爾的研究:人格和情景都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。二、俄亥俄模式和密西根模式1、俄亥俄模式:關(guān)心人和工作管理。關(guān)心人是領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議和情感,更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個人問題,友善而平易近人,公平對待每一個下屬,關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿意度。工作管理是領(lǐng)導(dǎo)者為了達到目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動,包括工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作,要求維持一事實上的績效水平,并強調(diào)工作的最后期限。許多研究發(fā)現(xiàn),工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo),比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高的績效和高的工作滿意度。2、密西根模式他們得到了兩個描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度:員工取向和生產(chǎn)取向。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系,主動了解并積極滿足員工需要。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進度,關(guān)心工作目標的達成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團體高績效和員工高滿足感相關(guān),生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。與俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似,因而這兩種模式理論能夠互相印證,具有很高的效度。二、布萊克和默頓管理方格圖三、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期作為管理方格理論的擴展,赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認為,影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個重要因素是下屬的成熟度,即個體對自己行為負責(zé)任的能力與意愿。成熟度包括兩個方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個維度相結(jié)合,得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:(1)指導(dǎo)式（高工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé),指示員工做什么,如何做。(2)推銷式（高工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為,而且富于支持行為。(3)參與式（低工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。(4)授權(quán)式（低工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持,讓下級自主決定。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于,他強調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性,指出對于不同成熟度的員工,應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式,以求取得最佳績效。五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。（1）技術(shù)技能:一個人對于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。（2）人際技能:有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。（3）概念技能:按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進行思考的能力。例如,長期計劃就需要用到概念技能。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是觀點、思想,而人際技能關(guān)心的人,技術(shù)技能涉及的則是事。管理層級越高,工作中的技術(shù)技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。技能的發(fā)展,主要有兩種途徑,一種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng),通過學(xué)習(xí)獲得知識和方法,并在此基礎(chǔ)上得到提高。另一種是輔導(dǎo),講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系,講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外,培訓(xùn)、工作設(shè)計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。§3領(lǐng)導(dǎo)決策決策是指在不同的選擇方案中進行選擇的過程。一、決策過程1、西蒙的決策階段:智力活動階段—→設(shè)計活動階段—→選擇活動階段2、明茨伯格的決策階段:確認階段—→發(fā)展階段—→選擇階段二、決策模型1、經(jīng)濟理性模型決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備以下特征:從途徑——目標意義上分析,決策完全理性。存在完整和一致的偏好系統(tǒng),使決策者在不同的備選方案中進行選擇。決策者可以知道所有備選方案。對計算復(fù)雜性無限制,可以通過計算選擇出最佳備選方案。對于概率的計算不存在任何困難性。2、有限理性模型相對于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實。該模型認為:(1)在選擇備選方案時,決策者試圖使自己滿意,或者尋找令人滿意的結(jié)果。滿意的標準可以是足夠的利潤、市場份額、價格等。(2)決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型。(3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。(4)可以用相對簡單的經(jīng)驗啟發(fā)式原則,或者商業(yè)竅門,以及一些習(xí)慣來進行決策。與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制,決策者以滿意為決策的終點,因為他們沒有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上,而非質(zhì)的差異上。3、社會模型與理性模型相對的另一端,是來自心理學(xué)的社會模型。根據(jù)弗洛伊德的理論,人類的行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動的,人類沒有辦法進行有效的理性決策,做出非理性決策。另外,有一部分決策者認為人們有堅持錯誤決策的傾向,他們稱之為投入的增加。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個:（1）項目的特點:出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于項目的特點。例如投資回報的延期,以及臨時問題的處理,都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。（2）心理決定因素:一旦管理者做出了錯誤的決策,他可能存在信息加工錯誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實的應(yīng)當(dāng)采用的行為更加激進的措施）。同時由于決策者置身其中,負面信息被忽略,自身防御機制未啟動。（3）社會壓力:對于決策者來說,存在著同伴壓力,以及需要維護自己的面子,所以繼續(xù)維持或者增加錯誤行為。（4）組織的決定因素:不僅項目和任務(wù)的特點可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見,組織中溝通體系的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結(jié)果。三、決策風(fēng)格兩個維度:價值取向與模糊耐受性。價值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身,還是人和社會的因素。模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。兩個維度上各有高低的區(qū)分,組合起來,可以得到四種不同的決策風(fēng)格:1.指導(dǎo)型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。2.分析型:高模糊耐受性、很強的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。3.概念型:高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會。4.行為型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會。第三章組織設(shè)計與組織文化§1組織設(shè)計概述一、組織設(shè)計的基本內(nèi)容組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計,基本內(nèi)容包括:（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以分為兩種情況:一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標,對組織結(jié)構(gòu)進行的全新設(shè)計；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標,對企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進行的再設(shè)計,即組織結(jié)構(gòu)的變革。（2）保證組織正常運行的各項管理制度和方法設(shè)計。這類設(shè)計包括對組織結(jié)構(gòu)運行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計。組織設(shè)計從形式上可以分為靜態(tài)設(shè)計和動態(tài)設(shè)計,只對組織結(jié)構(gòu)進行的設(shè)計稱之為靜態(tài)組織設(shè)計,同時對組織結(jié)構(gòu)和運行制度進行的設(shè)計稱之為動態(tài)組織設(shè)計。古典的組織設(shè)計理論是靜態(tài)的,只對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計進行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的,它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1、組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標,企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個定義包含了以下三方面的含義:1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。2）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標。3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有:①職能結(jié)構(gòu):完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務(wù)工作,及其比例、關(guān)系。②層次結(jié)構(gòu):各管理層次的構(gòu)成,又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。③部門結(jié)構(gòu):各管理部門的構(gòu)成,又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的三要素:?復(fù)雜性。復(fù)雜性是指任務(wù)分工的層次、細致程度。?規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。?集權(quán)度。集權(quán)度是指決策權(quán)的集中程度。2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù):特征因素和權(quán)變因素。（1）特征因素（十個）:①管理層次和管理幅度。管理層次它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系,并且互相制約,其中管理幅度起主導(dǎo)作用。②專業(yè)化程度。指企業(yè)各職能分工的精細程度,具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。③地區(qū)分布。企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機構(gòu)的狀況。④分工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有:職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。⑤關(guān)鍵職能。即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。⑥集權(quán)程度。⑦規(guī)范化。員工以同種方式完成相似工作的程度。⑧制度化程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。⑨職業(yè)化程度。指企業(yè)員工為了掌握其本職工作,需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。⑩人員結(jié)構(gòu)。各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。（2）權(quán)變因素:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。（三）組織設(shè)計的程序（1）確定組織設(shè)計的基本方針和原則。（2）進行職能分析和職能設(shè)計。其內(nèi)容可以概括為三個方面:基本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計和職能的分解。它是組織設(shè)計過程中的首要工作。（3）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架。這一步是組織設(shè)計的主體工作。（4）聯(lián)系方式的設(shè)計。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。（5）管理規(guī)范的設(shè)計。這個步驟是組織結(jié)構(gòu)的細化,它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化,鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計。（7）各類運行制度的設(shè)計。（8）反饋和修正。組織設(shè)計是一個動態(tài)的過程,需要不斷的反饋和修正,以適應(yīng)新的情況。二、組織設(shè)計的類型（一）行政層級式組織形式（德國學(xué)者馬克斯?韋伯首先使用）1、行政層級模式的決定因素:①權(quán)力等級②分工③規(guī)章④程序規(guī)范。行政層級形式的組織往往比較強調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。⑤非個人因素⑥技術(shù)能力。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績效,而不是其他非個人因素。2、行政層級形式的適用范圍:復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境（二）按職能劃分的組織形式（法約爾）1、職能制的主要特點:①職能分工。②直線---參謀制。③管理權(quán)力高度集中2、職能制的優(yōu)點:①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé),并且由于從事類似:工作、面臨類似問題的人們在一起工作,相互影響和相互支持的機會較多。②職能形式可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù),可以對資源最充分地利用,這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。③各部門和各類人員實行專業(yè)分工,有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,有利于強化專業(yè)管理,提高工作效率。④每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu),專門從事某一項職能工作,在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變,這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。⑤管理權(quán)力高度集中,便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。3、職能制的缺點:①狹隘的職能觀念。②橫向協(xié)調(diào)差。③適應(yīng)性差。④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)重。⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。4、職能制的適用范圍:簡單／靜態(tài)職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。（三）矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動,以及按產(chǎn)品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務(wù)活動的方式結(jié)合起來運用的一種組織設(shè)計形式,即在同一組織內(nèi)部,既設(shè)置具有縱向報告關(guān)系的若干職能部門,又建立具有橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項目小組),從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合,形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。1、矩陣組織形式的特點:①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。②組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。③產(chǎn)品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。2、矩陣組織形式的優(yōu)點:①有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。②有利于順利完成規(guī)劃項目,提高企業(yè)的適應(yīng)性。③有利于減輕高層管理人員的負擔(dān)。④有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約,保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。3、矩陣組織形式的缺點:①組織的穩(wěn)定性較差。②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在,容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。③機構(gòu)相對臃腫,用人較多。4、矩陣組織形式的適用范圍:復(fù)雜／動態(tài)矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)。（四）其他組織形式一、事業(yè)部制形式事業(yè)部制組織形式的特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部,實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標的基本經(jīng)營單位。2、事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點:（1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物,集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；（2）增強企業(yè)的活力；（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來,提高生產(chǎn)效率。3、事業(yè)部制組織形式的缺點:（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益,減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性；（2）公司和各個事業(yè)部的職能機構(gòu)重復(fù),會增加費用和管理成本。4、事業(yè)部制組織形式的適用范圍:產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大,或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。二、團隊結(jié)構(gòu)形式:目前組織工作活動的最流行的方式。三、虛擬組織形式:“可以租用,何必擁有？”這是虛擬組織的實質(zhì)。四、無邊界組織形式。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈,對管理幅度不加限制,取消各種職能部門,代之以授權(quán)的團隊。§2組織文化一、組織文化的概念組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說,組織文化就是組織成員的共同價值觀體系,他使組織獨具特色,區(qū)別于其他組織。二、組織文化的影響因素1）取決于他們的行為方式和管理風(fēng)格；2）工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征、管理過程；3）外部環(huán)境也是影響組織文化的一個重要因素。三、組織文化的功能:1）導(dǎo)向作用。2）規(guī)范作用。3）凝聚作用。4）激勵作用。5）創(chuàng)新作用。6）輻射作用。組織文化強調(diào)以人為中心的管理方法,其核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念。四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)1、組織文化的內(nèi)容:創(chuàng)新與冒險；注重細節(jié)；結(jié)果導(dǎo)向；人際導(dǎo)向；團隊導(dǎo)向；進取心；穩(wěn)定性。2、組織文化結(jié)構(gòu)的三個層次:1）物質(zhì)層。2）制度層。3）精神層。組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn),是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè),沒有嚴格的規(guī)章制度,組織文化建設(shè)也就無從談起。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ),也是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。五、組織文化的類型1）學(xué)院型:為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。提供大量的專業(yè)化培訓(xùn)。2）俱樂部型:非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾,培養(yǎng)通才。例如政府機構(gòu)和軍隊等。3）棒球隊型:鼓勵冒險和革新,重視創(chuàng)造發(fā)明。如會計、法律、軟件開發(fā)等行業(yè)領(lǐng)域比較普遍。4）堡壘型:著眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。六、組織文化與組織設(shè)計組織設(shè)計影響組織文化的形成。主要表現(xiàn)在:（1）組織的制度化。組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于嚴謹,這雖然可保證效率,但也容易造成保守和墨守成規(guī)。（2）組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同,高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。（3）組織的管理層次。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通,較為靈活,開放,從而鼓勵員工的自主決斷。（4）集權(quán)程度。集權(quán)程度越高,越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。（5）招聘制度。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化,而反之,多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。（6）績效評估體系。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化,那么強調(diào)個人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化,則績效評估體系應(yīng)該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上,而不是以成敗論英雄,這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。（7）薪酬制度。不同級別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強調(diào)等級的組織文化,而不是崇尚平等的文化。一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過分強調(diào)薪酬的功能性意義。第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革概述1、組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,必須對自身進行整理和修正,這就叫組織變革。由此可見,組織變革的原因內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟的、技術(shù)的、社會的、心理的等；內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質(zhì)的變化等。變革的征兆:決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新2、組織變革的方法:（1）以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革；（2）以結(jié)構(gòu)為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革,包括重新劃分和合并新的部門,調(diào)整管理層次和管理幅度,任免負責(zé)人,明確責(zé)任和權(quán)力等；（3）以技術(shù)為中心的變革。（4）以系統(tǒng)為中心的變革。3、組織變革的程序:（1）確定問題。（2）組織診斷。常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等；（3）實行變革；（4）變革效果評估。二、組織發(fā)展概述（一）組織發(fā)展的含義組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和,它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展所包含的觀念與針對的目標包括:（1）對人的尊重（2）信任和支持（3）權(quán)力平等（4）正視問題（5）鼓勵參與。（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型:1）結(jié)構(gòu)技術(shù):是通過有計劃地改革組織的結(jié)構(gòu),改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。2）人文技術(shù):是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù),主要包括:敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團際發(fā)展等。（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法:1、全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理的含義是指整個企業(yè)通過共同努力,引進新的管理體制和組織文化,大幅度消減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素,以此來滿足顧客的需要,甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。是20世紀90年代初在組織管理上最流行的技術(shù)革新之一。要達到全面質(zhì)量管理的這些要求,需要滿足的條件:組織文化必須支持全面質(zhì)量管理；挑選具有高度責(zé)任感的員工；需要最高管理層的支持；全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行,并持續(xù)地從下向上付諸實施。2、團隊建設(shè)。一個好的團隊具有四個方面的特征:規(guī)模??；能力互補；有共同的意愿、目標和工作方法；情愿共同承擔(dān)責(zé)任。第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理的概述一、戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。1、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展審視企業(yè)內(nèi)部的資源,研究者們發(fā)現(xiàn)組織上的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的以下四個條件:（1）價值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。2、人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)人力資源是一種無形資產(chǎn),這一本質(zhì)決定了對其管理所產(chǎn)生的績效影響難以測量與評估。二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義1、戰(zhàn)略性人力資源管理:是指為了使組織能夠達到目標,對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法,對人力資源管理進行組織、實施和控制。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結(jié)構(gòu)和文化,組織績效和業(yè)績,特殊能力的開發(fā),以及管理變革。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工,使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,從而形成組織的戰(zhàn)略能力,依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。2、基本觀念戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點來看待人力資源。組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會流失,但人力資本卻會離開。因此,對組織而言,人力資本的投資成為一種風(fēng)險更大的投資,組織必須戰(zhàn)略,確保員工在本組織有足夠長的服務(wù)期,直到組織獲得的回報與其培訓(xùn)員工技能及知識所付出的投入相當(dāng)為止。目前并非所有的組織愿意對人力資源進行投資,這主要取決于以下因素:（1）管理層的價值觀。（2）對待風(fēng)險的態(tài)度。（3）員工技能的性質(zhì)。（4）人力資源服務(wù)外包的可能性。3、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用（1）對達成組織的戰(zhàn)略和目標提供支持,確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值（2）加強文化管理,釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力（3）開發(fā)流程使員工的貢獻達到最大,對有潛力的員工,進行遠景規(guī)劃（4）在全企業(yè)范圍內(nèi),使每個人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容（5）設(shè)計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng),提供特殊的技能培訓(xùn),以確保員工學(xué)到有關(guān)經(jīng)驗（6）通過專家招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工,使他們具有技能和態(tài)度（7）管理不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合,組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。匹配是戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的主要機制。舒勒和杰克遜認為,戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型:外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”,指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。內(nèi)部匹配也稱作“橫向整合”,指的是發(fā)展和強化人力資源管理各種政策和實踐之間的內(nèi)在一致性,或捆綁式人力資源實踐。（一）戰(zhàn)略管理過程組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程,包括五個階段:（1）確立并說明其經(jīng)營活動的使命,如果目前已經(jīng)有使命說明,則要對其進行檢查。（2）通過對組織外部環(huán)境的各個不同組成部分進行分析,確定關(guān)鍵性的作用因素,清楚認識外部環(huán)境中存在的威脅和機遇。（3）對組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進行評價,確定組織的主要優(yōu)勢和劣勢,找到將優(yōu)勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。（4）確定目標,即確定下個時期的工作目的和目標,同時確定如何衡量和評價實現(xiàn)這些目標過程中的的工作業(yè)績。（5）確定戰(zhàn)略,即確定組織打算使用何種方式,采取什么樣的過程,如何操作和競爭從而實現(xiàn)自身目標。（二）不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求組織的總體戰(zhàn)略有以下三種類型,其中每種都需要有獨特的人員管理方法。1、成長戰(zhàn)略 組織的成長戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。1）采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)。與成長戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括:制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓(xùn)新員工,適應(yīng)市場需求,改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機會,保證快速成長時期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標準。2）外部成長戰(zhàn)略通常是通過購并競爭對手（橫向整合）,或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合）,從而擴展資源或強化市場地位。與外部成長戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個:一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。二是裁員戰(zhàn)略,兼并和收購?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工,并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。3、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡業(yè)務(wù),力圖增強基本能力。所以裁員常常是這一類組織的主要問題。裁員對人力資源管理提出的挑戰(zhàn):一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現(xiàn)對勞動力隊伍的精簡。二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。裁員之后的幸存者會有負罪感,可能會為未來擔(dān)憂。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會下降。（三）不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施這類戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本,將節(jié)省的資金用于吸引顧客。這種戰(zhàn)略假設(shè)產(chǎn)品價格的小幅度變化會對顧客的需求產(chǎn)生重大影響,還假設(shè),顧客對價格比對品牌更敏感。2、差異化戰(zhàn)略實施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。對于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言,產(chǎn)品設(shè)計或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。因此,組織的人力資源管理重點是激勵創(chuàng)新。3、聚焦戰(zhàn)略實施這種戰(zhàn)略的組織認為,不同的細分市場有不同的需求,并極力去滿足某一特定群體的需求。此時,關(guān)鍵性問題是確保員工清楚地了解,究竟是什么造成了這個特殊市場的獨特性。培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比,其最大的區(qū)別就在于:在戰(zhàn)略性人力資源管理中,人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策,在明確的組織戰(zhàn)略前提下,與其他部門協(xié)調(diào)合作,針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略,共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。具體而言有如下的差異,見表4-1。（1）戰(zhàn)略性人力資源管理方法強調(diào)組織中人的管理,無論其在組織的哪個工作領(lǐng)域中,都是人力資源管理者。所以那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務(wù)管理人員是最主要的人力資源管理者。（2）戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系,員工關(guān)系僅僅是活動內(nèi)容的一個方面,其活動涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。（3）戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性,他認識到組織內(nèi)部的任何成長、調(diào)整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工,因為員工是引起產(chǎn)品或服務(wù)變化的主休。因此,人力資源部更多地扮演著改革推動者的角色,保證組織內(nèi)部的機制能夠適當(dāng)?shù)卮龠M變革,從而保證組織確定和適應(yīng)外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。（4）戰(zhàn)略性人力資源管理在變革創(chuàng)新方面則比較主動、系統(tǒng)。例如,傳統(tǒng)的人力資源管理活動常常處理的問題是,矯正某個員工的紀律行為,或?qū)嵤┠撤N新的銷售傭金制度。而戰(zhàn)略性人力資源管理能夠十分靈活,處理需要兼顧各種時間期限的問題,為適應(yīng)組織所面臨的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)而制訂計劃和政策。同時,這些創(chuàng)新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。（5）戰(zhàn)略性人力資源管理認為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對環(huán)境進行迅速反應(yīng)的能力。戰(zhàn)略性人力資源管理一般采用更為有機的和寬松靈活的控制方式,盡可能地減少對員工行為的約束。工作流程和工作職責(zé)通常具有靈活性,沒有更多的規(guī)章束縛,只受影響組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵性因素控制,并根據(jù)環(huán)境的需要不斷地修改控制體系。（6）戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設(shè)計,強調(diào)靈活性,要求對外部環(huán)境發(fā)生的變化及時做出反應(yīng),所以更常采用的是交叉式培訓(xùn)、團隊作業(yè)、自治管理。（7）戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識和能力作為投資的關(guān)鍵。（8）戰(zhàn)略性人力資源管理以投資的方法考慮回報,從關(guān)注人力資源增值的角度考慮費用支出。五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙總之,戰(zhàn)略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化,組織的歷史、價值觀以及管理規(guī)則可能成為實施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。第二節(jié)人力資源部門和人力資源工作者一、人力資源部門和人力資源工作者的角色表4-2人力資源管理者的四種角色橫向表明人力資源管理活動關(guān)注的是過程還是人員,縱向表示著眼于未來發(fā)展還是日常的操作工作,縱橫交叉就產(chǎn)生了人力資源管理者和部門的四種角色:戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。（1）戰(zhàn)略伙伴,指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去。這就要求人力資源管理者扮演建筑師的角色。（2）管理專家,在這些活動中人力資源管理者應(yīng)當(dāng)開發(fā)與設(shè)計出適合本組織具體情況的人力資源管理系統(tǒng),表現(xiàn)出熟練的業(yè)務(wù)能力,并對部門管理者提供人力資源管理的專業(yè)性咨詢。（3）員工激勵者是指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約。（4）變革推動者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動器。圖4-3人力資源管理者的六項角色模型其中,可信賴的行動家位于塔尖,是人力資源專業(yè)人員能否成為高效人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的核心要素。業(yè)務(wù)聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術(shù)家處于金字塔基部,被烏里奇教授稱為“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。二、人力資源專業(yè)人員須具備的特征1）專業(yè)技術(shù)知識；（2）業(yè)務(wù)知識；（3）管理變革能力三、人力資源管理者的職權(quán)（一）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任。這是因為:（1）有效的人力資源政策與制度的制定必須針對組織的具體情況,而關(guān)于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個部門的時間和精力的配合與支持；（2）人力資源管理制度和政策的落實單單依靠人力資源管理部門是不夠的,還需要各個部門積極地推行；（3）人力資源管理的實質(zhì)是提高員工的工作技能,激發(fā)員工的工作熱情,從而推動組織目標的實現(xiàn)。（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同1、職權(quán)及其劃分職能職權(quán)是顧問性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系,即進行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議。人力資源經(jīng)理屬于職能管理者,他們負責(zé)協(xié)助生產(chǎn)和銷售等方面的管理者處理選拔、評估、激勵等方面的事務(wù)。2、直線經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)一般來講,當(dāng)組織規(guī)模很小的時候,直線經(jīng)理是可以獨立完成上述各項工作的。當(dāng)組織規(guī)模達到一定程度時,直線經(jīng)理就需要人力資源職能部門的協(xié)助以及人力資源管理專業(yè)知識的支持。3、人力資源管理者（或人力資源經(jīng)理）的人力資源管理職權(quán)人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)既有與直線經(jīng)理相似的直線職能,也有人力資源經(jīng)理特有的服務(wù)職能。人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面:第一,在人力資源管理部門內(nèi)部,行使直線管理者的職權(quán),指揮其下屬的工作；第二,在整個組織范圍內(nèi),對組織其他管理者可行使相當(dāng)程度的直線職能,這是因為人力資源管理者由于工作關(guān)系能夠經(jīng)常接觸組織的最高管理層,因此人力資源經(jīng)理所提出的建議經(jīng)常被當(dāng)作為上級指示,從而受到直線經(jīng)理的重視。人力資源經(jīng)理的服務(wù)職能也包括兩個方面:第一,作為組織最高管理層的助手,要協(xié)助組織最高管理層確保人力資源的戰(zhàn)略、目標、政策和各項規(guī)定的實施。第二,人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持,此外,人力資源經(jīng)理往往需要對直線經(jīng)理提供必要的經(jīng)常的人力資源管理方面的培訓(xùn),使直線經(jīng)理掌握并不斷更新有關(guān)人力資源的政策、知識、技能和變化趨勢。第三節(jié)人力資源管理部門的績效評價一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義1、保證人力資源管理對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻；2、有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績,提升人力資源管理部門的作用地位；3、有助于掌握人力資本增值情況,幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變。二、人力資源管理活動的績效評估方法評價人力資源管理部門的成績,一般從兩個方面進行:一是對其本身的工作進行評定；二是衡量人力資源管理部門的工作對組織整體績效的貢獻。第五章人力資源規(guī)劃第一節(jié)、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃,有時也叫人力資源計劃,是系統(tǒng)評價人力資源需求,從而擬定一套措施,使組織穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力,求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中的相互匹配,以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標的活動。人力資源規(guī)劃是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的保證,同時也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。（二）目標人力資源規(guī)劃的主要目標在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時期組織內(nèi)部預(yù)計空缺的職位相吻合,并為組織未來發(fā)展所需要人才作出安排。具體表現(xiàn)為下述內(nèi)容:（1）防止人員配置過?；虿蛔?；（2）確保組織在適當(dāng)?shù)臅r間單、地點獲得適當(dāng)數(shù)量并具備所需技能的員工；（3）確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)；（4）為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致的標準；（5）將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點結(jié)合起來。人力資源部與業(yè)務(wù)管理人員之間的溝通是確保任何人力資源規(guī)劃活動成功的基礎(chǔ)。（三）意義1)有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定。人力資源規(guī)劃與組織的發(fā)展戰(zhàn)略之間存在著雙向互動的關(guān)系,組織進行人力資源規(guī)劃時要以發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃作為依據(jù),而組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃也需要將自身的人力資源狀況作為一個需要考慮的重要變量。2)有助于組織人員穩(wěn)定。3)有助于降低人力資本的開支。（四）與其他人力資源管理工作的關(guān)系（1）與工作分析和工作設(shè)計的關(guān)系；（2）與人員招聘的關(guān)系；（3）與績效考核的關(guān)系；（4）與薪酬福利的關(guān)系；（5）與培訓(xùn)管理的關(guān)系。二、人力資源規(guī)劃的類型根據(jù)時間長短,可以劃分為兩種類型:（一）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃主要指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策,一般是三年以上的人力資源計劃。（二）戰(zhàn)術(shù)性人力資源計劃主要指三年以內(nèi)的人力資源計劃,又被稱作是年度人力資源計劃。包括以下內(nèi)容:1）晉升規(guī)劃。晉升規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)所擬定的人員提升政策和方案。2）補充規(guī)劃。補充規(guī)劃和晉升規(guī)劃密切相關(guān),補充規(guī)劃和培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃以及配備規(guī)劃也有類似的關(guān)系。3）培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。培訓(xùn)規(guī)劃與晉升規(guī)劃、配備規(guī)劃、個人發(fā)展規(guī)劃之間有密切的聯(lián)系,培訓(xùn)完成于晉升發(fā)生之前,是配備規(guī)劃、個人發(fā)展規(guī)劃必須涉及的內(nèi)容。4）配備規(guī)劃。配備規(guī)劃是對中、長期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃。5）繼任規(guī)劃。繼任計劃服務(wù)于兩個目的:第一,在組織的重要崗位出現(xiàn)離職的時候,以利于人員過渡,幫助完成人員替換。第二,確定具有高潛質(zhì)的員工的開發(fā)需求,加強對這些人員進行未來工作所需技能的開發(fā),幫助他們實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計劃。6）職業(yè)規(guī)劃。人的職業(yè)發(fā)展要與組織發(fā)展對人的需求結(jié)合起來。三、影響人力資源規(guī)劃的因素1、外部環(huán)境因素:1）經(jīng)濟因素；2）政府影響因素；3）地理環(huán)境和競爭因素；4）人口統(tǒng)計趨勢。人口統(tǒng)計因素的不斷變化已經(jīng)形成了更具有差別性的勞動力群體。2、內(nèi)部環(huán)境因素:1）技術(shù)和設(shè)備條件；2）規(guī)模。企業(yè)規(guī)模的變化表現(xiàn)為兩方面,一是在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擴大或壓縮規(guī)模；二是增加新的業(yè)務(wù)或放棄舊的業(yè)務(wù)；3）企業(yè)經(jīng)營方向；4）組織文化。四、人力資源規(guī)劃的程序1、人力資源規(guī)劃的步驟1）組織目標與戰(zhàn)略分析。組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)的組織戰(zhàn)略相吻合,按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求,轉(zhuǎn)化為定量和定性的人力資源計劃。2）提供人力資源信息。這些信息一方面來源于組織的人力資源信息系統(tǒng),另一方面來源于職務(wù)分析工作。3）人員預(yù)測。在人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的一環(huán)是對人力資源需求與供給的預(yù)測,預(yù)測的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價值。從邏輯上講,人力資源的需要是產(chǎn)量、銷售量、稅收等商業(yè)要素的函數(shù)。但并不是說產(chǎn)量增加,勞動力成比例地增加。員工人數(shù)還會受到改善技術(shù)、改進工作方法,改進管理等非商業(yè)因素的影響。4）供需匹配。一般需要考慮如下問題:（1）在所預(yù)測的人力資源供需之間是否存在不平衡？（2）現(xiàn)有生產(chǎn)率發(fā)展趨勢和薪酬水平對勞動力的水平和成本有什么影響？（3）在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動的問題？（4）是否具有一批符合未來需要的,具有足夠潛力的管理者？（5）是否存在關(guān)鍵能力短缺問題？5）執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控。6）評估人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的評估包括事前的結(jié)果預(yù)期及實施后的效果評價。（1）事前的結(jié)果預(yù)期（2）實施后的效果評價。實施后的效果評價包括對規(guī)劃制定過程的評價和規(guī)劃效果的評價。在對人力資源規(guī)劃進行評估時,一要客觀、公正和正確；二要進行成本——效益的分析；三是征求部門領(lǐng)導(dǎo)和基層領(lǐng)導(dǎo)的意見。2、人力資源規(guī)劃的責(zé)任3、人力資源規(guī)劃的動態(tài)原則主要表現(xiàn)在以下幾個方面:1）參考信息的動態(tài)性；2）依據(jù)組織內(nèi)外情境的動態(tài)變化,制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性。3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性；4）具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性；5）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。第二節(jié)人力資源預(yù)測與平衡人力資源預(yù)測主要分為人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測。一、人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測就是指對組織在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計的活動。（一）人力資源需求預(yù)測程序人力資源需求預(yù)測在實踐應(yīng)用中采用自上而下的預(yù)測程序,具體程序如下:1）預(yù)測組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況。從根本上說,組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定著人員需求量。2）估算各職能工作活動的總量。3）確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷。4）確定各職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量。（二）人力資源需求預(yù)測的方法:定量預(yù)測法和定性預(yù)測法。1．定量預(yù)測法定量預(yù)測法又被稱為統(tǒng)計學(xué)方法,指的是通過對某些商業(yè)要素進行預(yù)測從而決定勞動力隊伍的大小。所謂商業(yè)要素指的是銷售量或市場份額等組織的商業(yè)屬性。這種方法多使用于一個組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運營或某一種商業(yè)要素可以用某種程度的確定性被預(yù)測出來時。常用的定量分析方法有以下幾種:（1）時間序列分析法。即通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇用數(shù)據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。（2）比率分析法。即通過計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)之間的比率來確定未來人力資源需求的方法,提供比趨勢分析更為精確的估計值。例如,大學(xué)中的教授數(shù)可以根據(jù)學(xué)生/教員的比率為基礎(chǔ)來預(yù)測。假設(shè)一個大學(xué)中有10000名學(xué)生和500名教授,這樣學(xué)生與教授的統(tǒng)統(tǒng)不是10000:500,即為20:1,表明每20名學(xué)生需要1名教授。如果這個大學(xué)預(yù)期明年注冊的學(xué)生會增加1000名,就將另外聘用50名教授。（3）回歸分析法。通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。2．定性預(yù)測法定性預(yù)測方法又稱作判斷法,是一種最簡單也是最常用的預(yù)測方法。這種方法依賴的是人的經(jīng)驗、智力和判斷能力,而不是數(shù)字處理能力。最常用的判斷技術(shù)有:（1）主觀判斷法。主觀判斷法是組織各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺,自下而上確定未來所需人員的方法。這是一種較粗的人力需求預(yù)測方法,主要適用于短期預(yù)測,對組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單和發(fā)展均衡穩(wěn)定的企業(yè)比較有用。（2）德爾菲（Delphi）法。又稱專家決策術(shù),是專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。德爾菲法一般適合于對人力總額的預(yù)測。德爾菲法的特點是:第一,吸取和綜合了眾多專家的意見,避免了個人預(yù)測的片面性；第二,不采用集體討論的方式,而且是匿名進行,從而使專家們可以獨立地做出判斷,避免了從眾行為；第三,采取了多輪預(yù)測的方法,經(jīng)過幾輪反復(fù),專家們的意見趨于一致,具有較高的準確性。（3）銷售力量估計法。適用于導(dǎo)入新產(chǎn)品時對新增雇員的估計。當(dāng)新產(chǎn)品投入市場時,銷售人員被要求以他們以往的有關(guān)顧客的需要和興趣的知識經(jīng)驗為基礎(chǔ)來估計對新產(chǎn)品的需求。然后用這些信息去估計為滿足這種需求需要雇用多少人員。這種方法的缺陷是存在偏差的可能。二、人力資源的供給預(yù)測1、企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法:1）人員核查法。若組織規(guī)模較大,組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時,人員核查應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部人力資源信息庫。人員核查法是靜態(tài)的預(yù)測方法,它不能反映人力擁有量未來的變化,因而多用于短期人力擁有量預(yù)測。2）人員調(diào)配圖。是一種崗位延續(xù)計劃,用以了解潛在的人員變動。3）馬爾科夫分析方法。分析的第一步是做一個人員變動表,表中的每一個數(shù)字表明從一個時期到另一個時期在兩個工作之間調(diào)動的雇員數(shù)量的歷年平均百分比。一般以5—10年為周期來估計年平均百分比。周期越長,根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。使用馬爾科夫分析的方法,進行人力資源供給預(yù)測的關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表。2、企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測外部人力供給預(yù)測包括對地方勞動力市場以及全國勞動力市場的預(yù)測。組織外部人力供給的來源主要包括失業(yè)人員、各類學(xué)校畢業(yè)生,轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。如果公司收集了現(xiàn)有員工來源的信息,就能夠進行統(tǒng)計并制定出最佳的人力來源規(guī)劃。三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡（一）人力供給與人力需求的平衡。企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡有三種類型,即人力資源不足、人力資源過剩、結(jié)構(gòu)性不平衡（兩者兼而有之）。1、供給小于需求人力資源的供給不足主要表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模擴張和新的經(jīng)營領(lǐng)域的開拓時期。這一階段常常是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時機。這時主要采取以下措施來平衡供需:（1）從外部雇用人員,包括返聘退休人員,這是最為直接的方法。（2）提高現(xiàn)有員工的工作效率。提高現(xiàn)有工作效率的方法有很多,例如改進生產(chǎn)技術(shù)、增加工資、進行技能培訓(xùn)、調(diào)整工作方式等等。（3）延長工作時間,讓員工加班加點。（4）降低員工的離職率,減少員工的流失,同時進行內(nèi)部調(diào)配,增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。（5）將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包,等于減少了對人力資源管理的需求。2、供給大于需求絕對的人力資源過剩狀況主要發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營萎縮時期,這時過剩人員的處置成為企業(yè)能否度過蕭條期的關(guān)鍵因素之一。具體的措施辦法有:（1）擴大經(jīng)營規(guī)模,或者開拓新的增長點,從而增加對人力資源的需求。（2）永久性的裁員,或者辭退員工。裁員或辭退雖然能夠比較快速地解決組織問題,但會產(chǎn)生勞資雙方的敵對行為,也會帶來眾多的社會問題,需要有一個完善的社會保障體系作為支持。（3）提前退休。即給那些接近退休年齡的員工提供優(yōu)惠政策,讓他們提前離開組織。目前這種方法是一種較易為各方面所接受的妥協(xié)方案。（4）凍結(jié)招聘,就是停止從外部招聘人員,通過自然減員來減少供給。（5）縮短工作時間、工作分享或降低員工的工資,通過這種方式也可以減少供給。（6）對富余員工實行培訓(xùn),這想法于進行人員儲備,為未來的發(fā)展做好準備。3、結(jié)構(gòu)性失衡結(jié)構(gòu)性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的現(xiàn)象。目前在我國企業(yè)中普遍存在冗員,經(jīng)常是5個人干3個人的活。但在一些關(guān)鍵崗位、重要崗位,又缺乏合適人選。這主要是外部環(huán)境方面的問題產(chǎn)生的結(jié)果,對企業(yè)本身而言平衡的方法一般有下面幾種:（1）進行人員內(nèi)部的重新配置,包括晉升、調(diào)動、降職等,來彌補那些空缺的職位。（2）進行針對性的專門培訓(xùn),使內(nèi)部員工能夠從事空缺職位的工作。（3）進行人員置換,裁減那些組織不需要的人員,補充組織需要的人員,從而調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。（二）專項人力資源規(guī)劃的平衡企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括許多具體內(nèi)容,如補充計劃、培訓(xùn)計劃、使用計劃、晉升計劃、薪資計劃等。（三）組織需要與個人需要的平衡企業(yè)強調(diào)組織的功能和組織的效率,員工注重個人的物質(zhì)需求和精神需要的滿足,兩者間常常存在差異。解決這對矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個重要目的。企業(yè)人力資源規(guī)劃中的各項人力資源計劃是解決這一矛盾的手段和措施。通過組織需要與個人需要的平衡,使得企業(yè)在員工積極性充分發(fā)揮的基礎(chǔ)上達成企業(yè)的發(fā)展目標；在企業(yè)目標實現(xiàn)的過程中使員工的各類需求得到最大限度的滿足。第三節(jié)人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）是用來為制定人力資源決策提供信息的集成系統(tǒng)。人力資源信息系統(tǒng)可以是人工的,也可以是計算機化的。一、建立人力資源信息系統(tǒng)的目的1）促進行政與運營效率。2）促進組織的戰(zhàn)略性人力資源管理二、人力資源信息系統(tǒng)包括的內(nèi)容（1）工作經(jīng)驗代碼（2）人口統(tǒng)計特征（3）職業(yè)發(fā)展（4）產(chǎn)品知識（5）正規(guī)教育（6）培訓(xùn)課程（7）遷移局限（8）職業(yè)興趣（9）工作績效評價三、人力資源信息系統(tǒng)的基本職能（1）為人力資源規(guī)劃建立人事檔案（2）為其他的人力資源管理活動提供信息（3）為管理部門的決策提供各種報告四、人力資源信息系統(tǒng)的類型（1）集中型。將所有的控制權(quán)與責(zé)任集中設(shè)置在一個節(jié)點上。限制了那些需要使用該系統(tǒng)信息的其他人的靈活性。（2）分散型。既有一個中心裝置還有多個與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點,給使用者提供了一定的靈活性。（3）獨立型。有多個子系統(tǒng),子系統(tǒng)可以彼此相連也可以沒有關(guān)系。這種系統(tǒng)給單個使用者提供了最大限度的靈活性。（4）混合型。將人力資源信息系統(tǒng)的某些模塊集中在一起同時將其他功能留給使用者自行斟酌使用。五、建立人力資源信息系統(tǒng)的程序（一）選擇人力資源信息系統(tǒng)一般說來,對人力資源信息系統(tǒng)的選擇主要取決于成本因素,而不是在多大程度上支持人力資源決策制定。（二）人力資源信息系統(tǒng)的設(shè)計與發(fā)展1．要設(shè)計出一個有效的人力資源信息系統(tǒng),專家們建議要從所需信息的本身出發(fā)。2．對于這些問題的回答,可以幫助組織定出必要的硬件與軟件設(shè)施。（三）人力資源信息系統(tǒng)的實施（四）培訓(xùn)（五）評價對人力資源信息系統(tǒng)的評價包括:估計改進人事管理的成本；確定關(guān)鍵管理部門人員對信息資料有何特殊要求；確定人們對補充特殊信息的要求；對與人力資源信息系統(tǒng)有關(guān)的組織問題提出建議；提出保證機密資料安全的建議。六、建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問題:加強防范避免泄露員工的隱私。第六章工作分析第一節(jié)工作分析概述一、工作分析:即通過系統(tǒng)的方法來確定工作的職責(zé),以及所需的知識和技能的過程。1、工作分析在企業(yè)管理中的作用:1）支持企業(yè)的戰(zhàn)略2）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)3）優(yōu)化工作流程4）優(yōu)化工作設(shè)計5）改進工作方法6）完善相關(guān)的制度和規(guī)定7）樹立職業(yè)化意識2、工作分析在人力資源管理中的作用1）人力資源規(guī)劃2）人員招聘3）人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)4）績效管理5）工作評價6）薪酬管理7）員工的職業(yè)生涯規(guī)劃二、工作分析的流程1）確定工作分析的目的2）調(diào)查工作相關(guān)的背景信息3）運用工作分析技術(shù)收集工作相關(guān)的信息4）整理和分析相關(guān)信息5）形成工作分析成果。工作分析結(jié)果之一是職位說明書,根據(jù)工作分析的目的不同,還可能需要編寫工作分類和勝任特征模型。6）核對與應(yīng)用工作分析的結(jié)果三、工作分析方法1、通用的工作分析方法:1）訪談法:又稱面談法,是指工作分析人員就某項工作,面對面地詢問任職者及其主管以及相關(guān)專家等對工作的意見或看法。運用最廣泛、最成熟、最有效、是唯一適用于各類工作的方法。2）問卷法:是通過讓被調(diào)查職位的任職者、主管及其他相關(guān)人員填寫調(diào)查問卷來獲取工作信息的方法。問卷調(diào)查操作程序簡單、成本較低,因此大多數(shù)企業(yè)都采取此方法來收集工作相關(guān)信息。3）觀察法:工作人員到工作現(xiàn)場,對某些特定的工作活動進行觀察、收集、記錄相關(guān)的工作內(nèi)容、工作間的相互聯(lián)系、人與工作的關(guān)系以及工作環(huán)境、條件等信息,并用文字或圖表形式記錄下來,然后進行分析和歸納總結(jié)的方法。4）工作實踐法:工作分析人員直接參與所研究的工作,從而掌握工作要求的第一手資料的一種工作分析方法。5）工作日志法:是要求任職者在一段時間內(nèi)實時記錄自己每天發(fā)生的工作,按工作發(fā)生的時間記錄下自己工作的實際內(nèi)容,形成某一工作職位一段時間以來發(fā)生的工作活動的全景描述。6）文獻分析法:通過對與工作相關(guān)的現(xiàn)有文獻進行系統(tǒng)分析來獲取工作信息,適用于收集原始信息,編制任務(wù)清單初稿。7）主題專家會議法:熟悉目標職位的企業(yè)內(nèi)部人員和外部人員就目標職位的相關(guān)信息展開討論,收集數(shù)據(jù),驗證并確認分析結(jié)果。（二）現(xiàn)代的工作分析方法1、以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法1）職位分析問卷法:是結(jié)構(gòu)化工作分析問卷,包括194個項目,33個維度,每個維度包含若干工作元素,通過對工作元素的評價,反映目標職位在各個維度上的特征,適用于商業(yè)、工業(yè)企業(yè)、以及公共部門中的各個職位。操作的七個步驟:明確目的---獲取支持---確定方法---人員培訓(xùn)---項目溝通---信息收集----結(jié)果分析2）工作要素法:開放式人員導(dǎo)向型的工作分析系統(tǒng),目的在于確定完成特定領(lǐng)域的工作有顯著作用的行為及此行為依據(jù),并由一組專家的上級或任職者來對這些顯著的要素進行確定、描述、評估。步驟:收集工作要素、整理工作要素、劃分工作分析維度、確定各類要素。3）臨界特質(zhì)分析系統(tǒng):完成個人特質(zhì)為導(dǎo)向的工作分析系統(tǒng),分為能力特征（包括身體特質(zhì)、智力特質(zhì)、和學(xué)識特質(zhì)）、態(tài)度特征（動機特質(zhì)、社交特質(zhì)）。完整臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)包括三種分析技術(shù):臨界特質(zhì)分析、工作要求與任務(wù)分析、技術(shù)能力分析。4）能力要求法:指完成任何一項工作的技能都可以由更基本的能力加以描述。2、以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法1）關(guān)鍵事件法:是一種由工作分析專家、管理者或工作人員在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上,詳細記錄關(guān)鍵事件以及具體分析職位特征、要求的方法。主要用于:績效評估、培訓(xùn)和工作任務(wù)設(shè)計。2）管理職位分析問卷法:是一種結(jié)構(gòu)化的、以工作為基礎(chǔ)、以管理型職位為分析對象的工作分析方法,用于評價管理工作。主要信息數(shù)據(jù):與管理職位相關(guān)的活動、聯(lián)系、決策、人際交往、能力要求等進行收集和評價。3）功能性工作分析方法:以工作者應(yīng)發(fā)揮的職能為核心,對工作的每項任務(wù)要求進行詳細的分析,對工作內(nèi)容描述的全面具體。4）工作任務(wù)清單分析法:工作傾向性工作分析系統(tǒng),是把工作按照職責(zé)或其他標準以一定的順序排列起來,然后由任職者根據(jù)自己的實際情況對這些工作任務(wù)進行選擇、評價等最終形成工作內(nèi)容。四、工作分析實施技巧1、工作分析實施的時機:新企業(yè)成立時,新的職位產(chǎn)生時,新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的出現(xiàn)導(dǎo)致工作發(fā)生變化時。2、工作分析的實施主體:具體工作分析、負責(zé)收集信息、分析信息和編寫結(jié)果性文件的人員。實施主體有:（1）企業(yè)人力資源部門（2）企業(yè)各部門（3）咨詢機構(gòu)3、標桿職位的選取標準:職位的代表性、職位的關(guān)鍵程度、職位內(nèi)容變化的頻率和程度、職位任職者的績效。4、取得相關(guān)人員的支持1）企業(yè)高層應(yīng)明確:工作分析的目標、工作分析流程,費用、高層人員在工作分析中的責(zé)任。2）中層管理者應(yīng)明確:工作分析的必要性、對本部門的影響,中層自己的責(zé)任。3）一般員工應(yīng)明確:工作分析的目的。第二節(jié)工作分析的成果工作分析的成果文件:職位說明書職位說明書:以標準的格式對職位的職責(zé)以及任職者的資格條件進行規(guī)范化的描述文件,包括工作描述、工作規(guī)范。1、工作描述是對有關(guān)工作職責(zé)、工作活動、工作條件以及對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進行的書面描述。是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。2、工作規(guī)范又稱為任職資格,界定工作對任職者的教育程度、工作經(jīng)驗、培訓(xùn)、知識、技能、能力、心理特征等方面的要求。工作規(guī)范說明工作任職者勝任工作所必需具備的知識、能力、技術(shù)及其它的要求。第三節(jié)工作設(shè)計一、工作設(shè)計的概述:工作設(shè)計是將任務(wù)組合成一套完整的工作方案,重新確定工作內(nèi)容和流程安排。工作設(shè)計的目的:一方面為了使企業(yè)內(nèi)部職位的職責(zé)、工作關(guān)系更科學(xué)、合理,提高工作效率；另一方面也希望通過改進工作的方法、流程使工作更加人性化,進而達到激勵的效果。工作設(shè)計的內(nèi)容:工作活動、工作責(zé)任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等。二、工作設(shè)計的原理與方法1、工作設(shè)計的原理1）科學(xué)管理原理。泰勒提出的科學(xué)管理,主張用科學(xué)的方法確定工作中的每一個要素,減少動作和時間上的浪費,提高生產(chǎn)率。2）工效學(xué)原理。3）人際關(guān)系理論。①工人是“社會人”,而不是”經(jīng)濟人”②企業(yè)中存在著非正式的組織③新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度。4）工作特征模型理論。包括五個核心維度:①技能的多樣性②任務(wù)的完整性③任務(wù)的重要性④自主性⑤反饋性。從上述五個核心維度可以得出一個預(yù)測性指標,即激勵潛能分數(shù)（MPS）,他反映了工作的內(nèi)在激勵度。（激勵潛能分數(shù)）MPS的計算公式是:MPS=[（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）/3]×工作自主性×反饋性從這個公式可以看出,激勵潛能高的工作必須在導(dǎo)致工作有意義的三個因素,即技能多樣性、任務(wù)完整性和任務(wù)重要性上至少有一個因素的分數(shù)較高,而且在自主性和反饋上的得分很高。如果激勵潛能的得分高,那么就可以預(yù)測,員工的工作積極性、工作績效和工作滿意度都會很高,而缺勤率和離職率會有所下降。（二）工作設(shè)計的方法1、基于工作效率的設(shè)