WS公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)分析

PAGEPAGE3WS公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)分析摘要企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)直接影響企業(yè)的未來發(fā)展，激勵(lì)性利益在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)經(jīng)營中有重要作用，本文主要探討建立基于激勵(lì)性利益的企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的相關(guān)問題，并以WS公司為例進(jìn)行具體分析，提出相應(yīng)的建議，包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的情感注入，開放的企業(yè)文化和人性化的規(guī)則構(gòu)建等內(nèi)容。關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)建設(shè)；激勵(lì)性利益；尊重；關(guān)愛；學(xué)習(xí)；規(guī)則

目錄1引言2團(tuán)隊(duì)建設(shè)概述2.1團(tuán)隊(duì)建設(shè)涵義2.2企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的和意義2.3基于激勵(lì)性利益的團(tuán)隊(duì)建設(shè)3.WS公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)分析3.1WS公司發(fā)展概況3.2WS公司的情況和面臨的團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題與困境3.3WS公司所存在問題對(duì)企業(yè)的影響4WS公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)與總結(jié)4.1注入情感的團(tuán)隊(duì)建設(shè)4.2通過團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)，營造有利的企業(yè)文化4.3基于人性化管理的團(tuán)隊(duì)規(guī)則構(gòu)建4.4總結(jié)與繼續(xù)完善的幾點(diǎn)建議5結(jié)束語

1引言團(tuán)隊(duì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中最時(shí)髦的話題，但怎樣的團(tuán)隊(duì)才算一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，卻是許多企業(yè)管理者不甚了然的，于是在企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中生搬硬套,從理論著作中把團(tuán)隊(duì)概念移植到活生生的企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中來，這樣做是很難產(chǎn)生好團(tuán)隊(duì)的。團(tuán)隊(duì)建設(shè)，簡(jiǎn)單講就是：給你一撥人，你得能把他們攏在一起，朝著一個(gè)方向走。實(shí)際工作中又要怎么做呢？我堅(jiān)持一個(gè)理念，就是任何管理觀念都不能太執(zhí)著，執(zhí)著生僵化，就會(huì)蛻變?yōu)樾问街髁x，后果很糟糕；只有根據(jù)實(shí)際情況，靈活變通的同時(shí)始終堅(jiān)持以目標(biāo)為導(dǎo)向，才能取得團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成功。本文主要圍繞團(tuán)隊(duì)建設(shè)的涵義和基于激勵(lì)性利益的團(tuán)隊(duì)建設(shè)在企業(yè)中的實(shí)踐，結(jié)合我近幾年實(shí)際工作中的一些體會(huì)，跟大家討論一下如何建立一個(gè)有效的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和經(jīng)營效率。

2團(tuán)隊(duì)建設(shè)概述2.1團(tuán)隊(duì)建設(shè)涵義團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。它合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標(biāo)(Purpose)、人(People)、定位(Place)、權(quán)限(Power)、計(jì)劃(Plan)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是企業(yè)在管理中有計(jì)劃、有目的地組織團(tuán)隊(duì)，并對(duì)其團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行訓(xùn)練、總結(jié)、提高的活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是依據(jù)現(xiàn)代組織理論中的行為學(xué)派的有關(guān)指導(dǎo)原則而在企業(yè)中實(shí)施應(yīng)用的一種新型組織形式。傳統(tǒng)的組織理論都是屬于“人-人”模式。其特點(diǎn)是人與人直接溝通，制度意識(shí)比較薄弱。而團(tuán)隊(duì)組織則是一種“人-制度-人”模式，它強(qiáng)調(diào)組織的整體目標(biāo)高于個(gè)人目標(biāo)。2.2企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的和意義從宏觀角度講，企業(yè)的目標(biāo)可以歸結(jié)“使資本在現(xiàn)在和將來都獲得更大的利潤(rùn)?！睙o論企業(yè)采用什么樣的商業(yè)模式和運(yùn)營管理方式，這個(gè)目標(biāo)都是促使企業(yè)不斷發(fā)展和轉(zhuǎn)變的最原始動(dòng)力。從微觀角度來講，每家企業(yè)面臨的最本質(zhì)問題就是“企業(yè)的未來發(fā)展在哪里，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)自我超越？”每個(gè)企業(yè)對(duì)這個(gè)問題的回答都不同，我覺得對(duì)于現(xiàn)階段的中國企業(yè)來說，未來發(fā)展的關(guān)鍵在于企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在企業(yè)迫切需要國際化發(fā)展視野的今天，人類進(jìn)入了一個(gè)全新的時(shí)代，來自國際上的最大競(jìng)爭(zhēng)將不是市場(chǎng)，也不是資源，而是團(tuán)隊(duì)力量的競(jìng)爭(zhēng)。尤其是隨著競(jìng)爭(zhēng)的國際化程度加深，團(tuán)隊(duì)的力量越來越成為決定性的因素。在這場(chǎng)充滿刀光劍影的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)唯一與眾不同之處就是自己的團(tuán)隊(duì)，無論是華為的狼性團(tuán)隊(duì)，還是海爾的海洋團(tuán)隊(duì)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)無論在什么情況，只要有靈魂，有自己的價(jià)值目標(biāo)，都會(huì)所向披靡。能否組建一支可以與企業(yè)共命運(yùn)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，就是企業(yè)能否發(fā)展的關(guān)鍵。2.3基于激勵(lì)性利益的團(tuán)隊(duì)建設(shè)眾所周知，激勵(lì)是建立在人們需要的基礎(chǔ)之上，需要不同，激勵(lì)的方式或手段自然就不同。按照馬斯洛的需求理論，利益是人的第一需求。我們常說“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”，企業(yè)只有適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行“財(cái)散”才能聚合到必要的人才，實(shí)現(xiàn)組建合適的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的目的，通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)取得更好的業(yè)績(jī)達(dá)到“人聚財(cái)多”及公司與員工“互利雙贏”的最終目的。所以必要的激勵(lì)性利益是組建經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的必要條件，可以有效解決經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)“愿意干”的問題。激勵(lì)性利益不但包括物質(zhì)利益方面，更應(yīng)該包括精神層面的。對(duì)于不同層次的員工，激勵(lì)形式也應(yīng)因人而異，成員在組織中的地位不同，對(duì)激勵(lì)性利益中物質(zhì)利益的比重需求也不同，通常低層成員更傾向可以及時(shí)兌現(xiàn)的物質(zhì)利益，而高層成員更愿意分享企業(yè)的成長(zhǎng)；公司不同時(shí)期其效益會(huì)出現(xiàn)差異，激勵(lì)形式及幅度要量力而行；另外，激勵(lì)要與企業(yè)效益和個(gè)人績(jī)效掛鉤，以形成競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的合理構(gòu)成比例，不同性質(zhì)的組織當(dāng)中差異很大。最明顯的對(duì)比莫過于政府機(jī)構(gòu)和非公企業(yè)的對(duì)比：（1）普通人員加入政府機(jī)構(gòu)后會(huì)有天然的安全感和歸屬感，而加入非公企業(yè)后不會(huì)有任何安全感和歸屬感；（2）政府機(jī)構(gòu)人員有硬性的紀(jì)律約束，而非公企業(yè)人員只有利益約束；（3）政府機(jī)構(gòu)人員的利益相當(dāng)固定，其回報(bào)可以預(yù)期，而非公企業(yè)人員的利益不穩(wěn)定，回報(bào)難以預(yù)期。（4）政府機(jī)構(gòu)人員的從業(yè)壓力較小，相關(guān)保障較齊全，而非公企業(yè)人員的從業(yè)壓力較大，相關(guān)保障較缺乏。由于這些差異非公企業(yè)人員理想的激勵(lì)性利益當(dāng)中物質(zhì)利益的比重就要相對(duì)提高。成員歸屬感越低的組織，激勵(lì)性利益當(dāng)中物質(zhì)利益的比重就要越大。企業(yè)在激勵(lì)性利益政策實(shí)施過程中兩個(gè)最基本的問題就是如何確定政策的合理性和有效性；對(duì)于合理性的判斷，主要取決于企業(yè)所處的行業(yè)和所在的地域，企業(yè)所采用的激勵(lì)性利益政策只有在本行業(yè)和本地域有競(jìng)爭(zhēng)力，才能到達(dá)激勵(lì)的目的，才有機(jī)會(huì)吸引和留住優(yōu)秀人才。對(duì)于有效性的判斷，不但要考慮企業(yè)施行利益待遇的水平和形式，還要考慮目標(biāo)對(duì)象的實(shí)際需求和意愿，要找準(zhǔn)目標(biāo)的興趣點(diǎn)。激勵(lì)性利益機(jī)制不管如何實(shí)施，都必須清晰明了，既能預(yù)期又能核算。更進(jìn)一步的激勵(lì)性利益是滿足團(tuán)隊(duì)成員歸屬感和自我實(shí)現(xiàn)的需求。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，如果能從滿足團(tuán)隊(duì)成員歸屬感出發(fā)，并且以自我實(shí)現(xiàn)為共同的追求目標(biāo)，那么團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人目標(biāo)就能融入到整個(gè)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和愿景當(dāng)中。無論是歸屬感和自我實(shí)現(xiàn)的需求，用一句話歸納馬斯洛的需求層次論，就是人總是在追求不斷的成長(zhǎng)感。激勵(lì)性利益的真正含義就是將企業(yè)的成長(zhǎng)分享給每個(gè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的成員，滿足團(tuán)隊(duì)“追求成長(zhǎng)感”的需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)。3.WS公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)分析3.1WS公司發(fā)展概況WS公司1963年創(chuàng)立于香港，與大部分港資企業(yè)一樣，起初是一家小型的、家庭式的工廠，生產(chǎn)塑膠鏡、刷、梳等日用品。1970年改為制造家庭電器產(chǎn)品，主要生產(chǎn)美發(fā)用品和旅行用電器；1972年注冊(cè)成立有限責(zé)任公司。1983年開始在深圳布吉投資，先后創(chuàng)辦了數(shù)家有限責(zé)任公司，專業(yè)生產(chǎn)美容美發(fā)、電燙斗等家用系列產(chǎn)品。1988年，注冊(cè)為“WS（集團(tuán)）有限公司”，開始嘗試多種經(jīng)營，并在多個(gè)國家和地區(qū)投資房地產(chǎn)、商貿(mào)等業(yè)務(wù)，但收益并不明顯，公司業(yè)務(wù)依然以家電產(chǎn)品代工制造為主。1993年生產(chǎn)基地由布吉搬往東莞，WS公司迎來發(fā)展的黃金階段，新生產(chǎn)基地占地22萬平方米，開始代工制造較大型家庭電器產(chǎn)品如面包機(jī)、蒸籠、吸塵機(jī)，在美、歐、中國注冊(cè)專利接近100項(xiàng)。1995年成為全世界第一間發(fā)明快速蒸氣籠的公司，并在美歐中國取得專利注冊(cè)。1996成為全港面包機(jī)出口美國的最大公司。1997年成為全世界第一間發(fā)明手提蒸氣吸塵機(jī)的公司，并在美、歐、中國取得專利注冊(cè)。1998年4月，集團(tuán)附屬機(jī)構(gòu)在美國紐約上市。這一階段WS公司主營業(yè)務(wù)家電制造取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，但公司并未把握機(jī)遇發(fā)展自己的品牌產(chǎn)品，公司主體業(yè)務(wù)依然以為國外家電品牌OEM和ODM代工為主，為公司后來幾年持續(xù)的經(jīng)營困境埋下伏筆。2002年WS公司開始投資OLED有機(jī)發(fā)光顯示器的研究工作，在該項(xiàng)目上公司投入了大量資金，引進(jìn)了美國硅谷的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和柯達(dá)公司的相關(guān)專利。在OLED的相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域一度取得較大進(jìn)展，但OLED產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展十分困難。WS公司缺乏類似高技術(shù)產(chǎn)品的運(yùn)作發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，無法將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，最終項(xiàng)目擱淺。2003年WS公司投資自有品牌的PDP、LCD電視機(jī)的研發(fā)和生產(chǎn)工作，公司短時(shí)間內(nèi)先后投資開發(fā)了十幾種不同規(guī)格的型號(hào)產(chǎn)品，建立了國內(nèi)一流技術(shù)水平的平板電視組裝調(diào)試生產(chǎn)線。由于同時(shí)開發(fā)的型號(hào)過多，項(xiàng)目管理制度不完善，導(dǎo)致產(chǎn)品技術(shù)品質(zhì)上存在一定瑕疵。同時(shí)，由于對(duì)該行業(yè)的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)不足，在平板電視顯示面板大規(guī)模跌價(jià)前吃進(jìn)了大量的庫存。最終導(dǎo)致了該項(xiàng)目失敗。由于幾個(gè)新項(xiàng)目都沒有取得理想效果，同時(shí)傳統(tǒng)的家電代工業(yè)務(wù)由于競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇而開始萎縮，WS公司的營業(yè)額開始下降，企業(yè)發(fā)展開始進(jìn)入低谷期。面對(duì)困境，WS公司開始反思公司內(nèi)部經(jīng)營管理存在的各種問題，為公司高層補(bǔ)充新鮮血液，試圖調(diào)整原有的經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)，通過廠務(wù)委員會(huì)加強(qiáng)管理提升企業(yè)的運(yùn)營效率和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。2005年WS公司成立全資子公司投資發(fā)展手機(jī)相機(jī)項(xiàng)目，同時(shí)著手組建專業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的具體實(shí)施。該項(xiàng)目于2005年下半年進(jìn)入量產(chǎn)生產(chǎn)，2007年銷售收入25407.36萬元，納稅1664.26萬元，2008年銷售收入28245.34萬元，納稅2274.75萬元。并于2005年就被廣東省科學(xué)技術(shù)廳認(rèn)定為高新技術(shù)企業(yè)，2008年又被評(píng)為國家級(jí)的高新技術(shù)企業(yè)。經(jīng)過幾年的發(fā)展，該子公司企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，已經(jīng)成為國內(nèi)知名并有相當(dāng)影響力的手機(jī)相機(jī)開發(fā)生產(chǎn)企業(yè)，是國內(nèi)手機(jī)相機(jī)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。3.2WS公司的情況分析和面臨的團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題與困境WS公司的發(fā)展經(jīng)歷與絕大部分港資制造業(yè)企業(yè)相似，起點(diǎn)是家庭手工作坊，借助60、70年代全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和亞洲四小龍崛起的重大機(jī)遇完成企業(yè)的原始積累；80、90年代借助中國大陸改革開放給予香港的歷史性機(jī)遇投資大陸，借助改革開放早期有利的外部環(huán)境，使公司的規(guī)模得到長(zhǎng)足發(fā)展。但公司的治理結(jié)構(gòu)沒有發(fā)生明顯的改變，依然是老板和伙計(jì)式的人情式管理；雖然通過上市過程建立了制度相對(duì)完善的財(cái)務(wù)體系和管理架構(gòu)，但實(shí)際發(fā)揮的作用極其有限，家族式企業(yè)“人治”的色彩依然濃厚。由于企業(yè)實(shí)際管理工作中現(xiàn)代管理制度的缺位，使WS公司管理上出現(xiàn)一系列問題，這些管理問題正是造成企業(yè)進(jìn)入發(fā)展低谷的根本原因。具體表現(xiàn)如下：（1）管理層心態(tài)不正確，對(duì)員工缺乏尊重和關(guān)愛管理層人員表現(xiàn)出明顯的優(yōu)越感，在工作中官本位作風(fēng)十分嚴(yán)重。眼中只有人力成本沒有人力資源，對(duì)員工缺乏最基本的尊重，隨意呼來喝去，完全忽視員工的情緒問題。硬性的“管”成了日常管理工作的核心內(nèi)容，視員工為工作中的對(duì)立面，對(duì)員工缺乏基本的關(guān)愛。不少經(jīng)理在工作中的口頭禪是“在廠里做員工的跟當(dāng)兵一樣，叫你干啥你就干啥，別問那么多為什么”，部分經(jīng)理甚至聲稱“員工就是螺絲釘，沒資格提問”。這種行為嚴(yán)重?fù)p害了員工的情感和積極性，不但造成整個(gè)員工隊(duì)伍士氣低落，而且使工作質(zhì)量難以有效保證。（2）企業(yè)文化封閉，管理群體無法有效吸收引進(jìn)非港籍人才由于企業(yè)起步和發(fā)展階段管理層以港籍人員為主，造成企業(yè)文化地域特征非常明顯，包括工作習(xí)慣和方式的特殊性很嚴(yán)重，而基于“人情”的家族式管理模式進(jìn)一步強(qiáng)化了這一特點(diǎn)。舉個(gè)例子來說，一直以來公司內(nèi)部開會(huì)只能講“白話”（廣州話），完全不考慮與會(huì)人員的構(gòu)成，很大程度上會(huì)講“白話”成了新人任職的必要條件之一，不懂白話的管理人員完全無法參與進(jìn)來。公司的各種文件全部使用繁體中文和英語。不論是對(duì)外公文還是對(duì)內(nèi)公告，完全不考慮交流方的語言習(xí)慣問題。按照公司的慣例，經(jīng)理級(jí)別職位都由香港籍人員擔(dān)任,非港籍人員的最高職位只能到副經(jīng)理級(jí)別，這個(gè)陋習(xí)幾乎成為公司的一個(gè)“傳統(tǒng)”。非港籍管理人員對(duì)這一特殊環(huán)境不適應(yīng)，工作中難以有效融合進(jìn)來，造成非港籍管理人員離職率長(zhǎng)期居高不下。使管理群體無法通過補(bǔ)充新鮮血液的方式建立適合新領(lǐng)域的管理技能，這也是公司的新項(xiàng)目屢屢失敗的重要原因。（3）企業(yè)管理有群體無團(tuán)隊(duì)，缺乏明確的經(jīng)營管理目標(biāo)，內(nèi)部責(zé)任不明確企業(yè)的管理人員沒有有效的整合，做事通常從局部利益出發(fā)，部門之間缺乏協(xié)調(diào)，公司缺乏整體的經(jīng)營管理目標(biāo)，更無法將整體目標(biāo)分解到人。部門之間管理空白比較多，很多事情無法明確責(zé)任到部門，更難以明確到人。出現(xiàn)問題時(shí)責(zé)任推卸成為慣性。（4）企業(yè)管理制度化低，人情大于制度的“人治”特點(diǎn)明顯企業(yè)管理制度不完善，很多已制定的規(guī)章流于形式，問題處理多數(shù)時(shí)候完全根據(jù)管理者個(gè)人意愿，處理意見甚至前后矛盾。由于長(zhǎng)官意識(shí)盛行、上行下效、強(qiáng)制作風(fēng)導(dǎo)致不服情緒比比皆是，工作中自覺性和創(chuàng)造性差。（5）管理群體的經(jīng)營管理能力重迭多互補(bǔ)少管理群體主要來自生產(chǎn)管理系統(tǒng)，人員特點(diǎn)是生產(chǎn)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富但缺乏管理知識(shí)。多數(shù)人員缺乏必要的技術(shù)背景或財(cái)務(wù)知識(shí)，擁有專業(yè)知識(shí)的專業(yè)人士更是鳳毛麟角。造成企業(yè)接受新事物的能力差，業(yè)務(wù)一旦脫離熟悉的代工制造領(lǐng)域，管理層的能力不足就顯露無疑。（6）管理群體內(nèi)部溝通困難，管理依靠各自經(jīng)驗(yàn)管理群體的成員互相之間認(rèn)可程度低，大部分成員在各自的領(lǐng)域都有豐富的基層工作經(jīng)驗(yàn)，通常只相信各自的管理經(jīng)驗(yàn)，接受新知識(shí)的能力比較差，沒有通過自發(fā)學(xué)習(xí)建立新能力的動(dòng)力。在工作上各行其是，對(duì)不同意見通常不予理睬，甚至以“食鹽多過你食米,行橋多過你行路”來回應(yīng)?？绮块T的溝通更是困難重重，經(jīng)常出現(xiàn)部門之間的扯皮現(xiàn)象、合作氣氛差。（7）港籍管理層與大陸籍員工隔閡嚴(yán)重，管理成本高，經(jīng)營效率低下以港籍人士為主體的管理層與大陸籍員工之間界限分明，觀念上隔閡嚴(yán)重，優(yōu)越感和落差感突出，難以有效溝通和有利互動(dòng)。造成企業(yè)管理成本高，經(jīng)營效率低下。3.3WS公司所存在問題對(duì)企業(yè)的影響回顧WS公司的發(fā)展歷程，公司經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展成為一家大型的上市公司，取得了很大的成就，企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是成功的。在漫長(zhǎng)的發(fā)展時(shí)期應(yīng)該積累了一套有效的內(nèi)部管理制度，企業(yè)經(jīng)營管理應(yīng)該具有相當(dāng)高的水平。但公司的發(fā)展卻在2000年左右進(jìn)入低谷期，暴露了大量的內(nèi)部管理問題。通過分析和反思WS公司的發(fā)展過程，對(duì)深刻理解港資企業(yè)的特點(diǎn)和規(guī)劃港資企業(yè)的未來發(fā)展有重要意義?？傮w來說，大部分的港資企業(yè)在起步和高速發(fā)展階段擁有非常優(yōu)越的外部環(huán)境，這種十分有利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)越外部環(huán)境持續(xù)時(shí)間之長(zhǎng)對(duì)企業(yè)影響之深，在其它外資企業(yè)甚至臺(tái)資企業(yè)身上是看不到的。具體來說有以下幾個(gè)方面：（1）香港在中國大陸改革開放之前和之后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間都是中國對(duì)外經(jīng)濟(jì)交流的最主要窗口，這一明顯的地域優(yōu)勢(shì)給港資企業(yè)起步和發(fā)展帶來了巨大的好處。（2）港資企業(yè)多數(shù)在改革開放初期就大規(guī)模進(jìn)入大陸，大陸早期低廉的勞動(dòng)力成本和極其富余的勞動(dòng)力資源造就了港資企業(yè)當(dāng)時(shí)巨大的成本優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，是港資企業(yè)高速發(fā)展時(shí)期的重要助力。（3）改革開放早期的一系列優(yōu)惠政策對(duì)港資企業(yè)也有重大的影響，可以說港資企業(yè)是享受大陸優(yōu)惠政策時(shí)間最久好處最大的外資企業(yè)。（4）港資企業(yè)由于完成初始積累的時(shí)間較早，當(dāng)大陸的民營企業(yè)開始向制造業(yè)代工發(fā)展時(shí)，港資企業(yè)已經(jīng)擁有了巨大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里占據(jù)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于以上種種外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)的存在，使大部分港資企業(yè)在公司高速發(fā)展階段忽視了公司經(jīng)營管理的同步升級(jí)，內(nèi)部管理長(zhǎng)期滯后于公司實(shí)際發(fā)展。以WS公司為例，在成功建立團(tuán)隊(duì)管理制度之前，管理水平與企業(yè)實(shí)際需求不適應(yīng)給企業(yè)發(fā)展帶來了一系列問題，具體表現(xiàn)如下：第一，造成勞資關(guān)系緊張，員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同和歸屬感，工作效率低下。幾度引起工人罷工鬧事等嚴(yán)重事件。其二，管理群體無法引進(jìn)合適人才來適應(yīng)新項(xiàng)目的需要，導(dǎo)致新項(xiàng)目接連失敗。其三，企業(yè)運(yùn)作缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，日常運(yùn)作中沒有整體觀念，造成各種局部浪費(fèi)現(xiàn)象。第四，管理中缺乏有效的制度指導(dǎo)，不同部門下達(dá)的指令經(jīng)?；ハ嗝芑虺钕Ω?，造成執(zhí)行部門產(chǎn)生混亂。第五，管理層成員各行其是，互相之間缺乏協(xié)調(diào)配合。管理群體對(duì)員工隊(duì)伍缺乏影響力，得不到員工認(rèn)同，導(dǎo)致離職率長(zhǎng)期居高不下，年度離職率達(dá)90%。到上世紀(jì)90年代末隨著有利的外部環(huán)境逐漸消失，大部分港資企業(yè)就不同程度的進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的低谷期，一部分企業(yè)就此被市場(chǎng)淘汰，另一部分企業(yè)通過內(nèi)部整頓，組建專業(yè)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)取代過去的家族式管理，成功的升級(jí)了管理體制使管理水平得到顯著提升，為再次崛起創(chuàng)造了條件。WS公司就是通過內(nèi)部整頓，建立相對(duì)完善的團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制，完成了企業(yè)管理水平的升級(jí)，成功投資發(fā)展了新項(xiàng)目，從而度過發(fā)展的低谷期。概括而言，WS公司面臨的種種管理問題可以歸結(jié)為以下3個(gè)核心的根源性問題：（1）企業(yè)核心價(jià)值觀不明確，管理群體與員工關(guān)系不協(xié)調(diào)；（2）企業(yè)文化封閉，管理群體難以引進(jìn)新鮮血液；（3）企業(yè)制度建設(shè)“人治”色彩太濃，制度建設(shè)不科學(xué)；4WS公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)與總結(jié)回顧和總結(jié)相關(guān)工作的基礎(chǔ)上，本文將就在WS公司這樣一家典型的港資企業(yè)里，分析基于激勵(lì)性利益的團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作的實(shí)踐。4.1注入情感的團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)者在建設(shè)企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候必須投入自己的感情，這些是以人為本激發(fā)行為的基礎(chǔ)。中國是一個(gè)非常重視情感的國家，這是我們的實(shí)際情況，我們獨(dú)特的國情，團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作中一定要高度重視這一點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)者對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)投入感情表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一個(gè)是尊重，另一個(gè)是關(guān)愛。通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，要使這兩種精神成為所有企業(yè)成員的普遍共識(shí)，融入到企業(yè)的核心價(jià)值觀中去。只有企業(yè)的核心價(jià)值觀明確了，企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的觀念才會(huì)改變，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工作氛圍才會(huì)向好的方向發(fā)展。團(tuán)隊(duì)之中無處不在的尊重和關(guān)愛也是精神激勵(lì)的一部分，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作中激勵(lì)性利益的重要表現(xiàn)形式之一。（1）尊重首先，對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)者來說一切工作的前提是尊重，不懂得尊重人，一切都無從談起。這個(gè)尊重是有形的，是可以看得出來、感覺得到的，尊重的體現(xiàn)無處不在。WS公司以前一直存在的勞資關(guān)系緊張、缺乏與員工的溝通等問題，很大程度是管理群體缺乏尊重的觀念，在工作中缺乏對(duì)員工必要的尊重。這樣的問題表現(xiàn)在很多方面：所有經(jīng)營管理會(huì)議只有港籍人員參加，從來沒有大陸籍同事參與；員工有過錯(cuò)時(shí)不會(huì)批評(píng)教育、正確引導(dǎo)而是惡言相向﹔無論工作上還是生活上港籍人員和非港籍人員都被區(qū)別對(duì)待，包括吃飯住宿等方面的待遇也完全拉開層次。要扭轉(zhuǎn)管理群體缺乏“尊重觀念”這樣一個(gè)長(zhǎng)期存在的管理陋習(xí)是十分困難的。管理層的大部分人員在長(zhǎng)期工作中已經(jīng)養(yǎng)成了這樣的作風(fēng)和習(xí)慣，簡(jiǎn)單地在管理團(tuán)隊(duì)中倡導(dǎo)“尊重觀念“是無法收到明顯效果的，強(qiáng)制要求遵守“尊重觀念”更可能引起逆反——畢竟可以平心靜氣地接受別人指正缺點(diǎn)的人只是少數(shù)?？尚械霓k法是“多做少說”，由團(tuán)隊(duì)建設(shè)者帶頭身體力行地在工作中貫徹“尊重觀念”，而宣傳上則低調(diào)宣傳“觀念”，多宣傳“實(shí)績(jī)”。團(tuán)隊(duì)建設(shè)者能夠時(shí)刻尊重每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，就能夠?qū)⑦@個(gè)作風(fēng)灌輸給整個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)就能將這個(gè)作風(fēng)帶給整個(gè)組織，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)的氛圍。在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)者的帶頭作用是至關(guān)重要的。要精心選擇“熱點(diǎn)問題”采取行動(dòng)，才能收到事半功倍的理想效果。在以前的WS公司，每天早晨上班時(shí)間從宿舍區(qū)到廠區(qū)的一段路上會(huì)上演“人車爭(zhēng)道”的大戲，管理人員開著的各種小汽車?yán)嚷暣似鸨朔?，保安也盡力催促員工給管理人員的小車讓路，但大家仍然塞得水泄不通，只能如蝸牛般緩緩前進(jìn)，這樣一個(gè)奇特的景觀日復(fù)一日的上演著。而現(xiàn)在的WS公司，每天早上上班時(shí)，擁擠如流的員工群中一輛又一輛小車緩緩地前行，開車的人從來不按喇叭，甚至開行的速度比員工走路的速度還要慢，帶頭這樣做的就是這間公司的總經(jīng)理。以前上班時(shí)間人車爭(zhēng)道、喧鬧嘈雜的景象也不再復(fù)現(xiàn)了。這件不起眼的“小事”就是WS公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)確立“尊重觀念”的突破口和標(biāo)志性事件，WS公司舊氛圍被徹底打破，新風(fēng)氣開始確立。在倡導(dǎo)貫徹“尊重觀念”的過程中，要小心一個(gè)誤區(qū)：倡導(dǎo)“尊重觀念”不等于追求“完全平等”。企業(yè)畢竟是個(gè)層級(jí)組織，倡導(dǎo)和貫徹“尊重觀念”可以建立卓越的團(tuán)隊(duì)并提高企業(yè)績(jī)效；追求“完全平等”只會(huì)破壞組織結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)的執(zhí)行力。所以在企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，只能追求“100%的尊重觀念和照顧層級(jí)組織要求的、有限度的平等待遇”。具體以WS公司為例，以前的工作就餐制度規(guī)定是，所有港籍人員在“香港樓”就餐，所有大陸籍管理員在管理員食堂就餐，所有員工在員工食堂就餐?，F(xiàn)在調(diào)整為所有高級(jí)管理人員（副經(jīng)理級(jí)別及以上）在“香港樓”就餐，其它管理人員在管理員食堂就餐，所有員工在員工食堂就餐，同時(shí)由廠長(zhǎng)和總經(jīng)理帶頭，高級(jí)管理人員輪流到管理員食堂和員工食堂與大家一起排隊(duì)就餐。這樣安排就既貫徹了“尊重觀念”，又照顧了層級(jí)組織的等級(jí)待遇要求。不但在管理層內(nèi)部體現(xiàn)了互相尊重的觀念，做到了“工作上有分工，生活上無彼此”，而且體現(xiàn)出了管理層對(duì)員工的尊重。（2）關(guān)愛其次，團(tuán)隊(duì)建設(shè)要注意關(guān)愛建設(shè)。愛心和關(guān)愛是人與人、人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與企業(yè)、企業(yè)與社會(huì)的情感紐帶。只有懂得“關(guān)愛”，才能知道“感恩”；只有企業(yè)“關(guān)愛員工”，員工才會(huì)“感恩企業(yè)”。二者相互依存、互為因果。團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須通過一系列的活動(dòng)讓所有的成員養(yǎng)成擁有愛心、關(guān)愛他人的習(xí)慣，這樣才能保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)持續(xù)地健康運(yùn)行，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)整體的戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力。關(guān)愛行為不能只靠隨機(jī)的和個(gè)人的行為，在企業(yè)內(nèi)部要有一定的制度和機(jī)制的保證。確保關(guān)愛行為由團(tuán)隊(duì)建設(shè)者傳遞給經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，由經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)傳遞給整個(gè)企業(yè)，再由企業(yè)傳遞給社會(huì)，進(jìn)而提升員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。企業(yè)內(nèi)部的關(guān)愛行為主要體現(xiàn)在管理團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)員工的關(guān)愛，也是企業(yè)關(guān)愛制度的建設(shè)重點(diǎn)，只有關(guān)愛行動(dòng)制度化，才能營造企業(yè)長(zhǎng)期的關(guān)愛氛圍。具體來說，WS公司建立了4項(xiàng)與關(guān)愛行為有關(guān)的制度，重點(diǎn)針對(duì)員工福利制度的建設(shè)和對(duì)困難員工的濟(jì)困和幫扶上，例如：①建立企業(yè)內(nèi)部福利基金，針對(duì)企業(yè)員工開展扶貧濟(jì)困工作福利基金從建立以來，累計(jì)幫助困難員工230人次，合計(jì)35萬元；福利基金的使用情況和收支賬目都定期公示給全體職工，每次濟(jì)困行動(dòng)都公示詳細(xì)原因和過程，做到全員知情。②建立員工生活服務(wù)室，提供各種廣泛靈活的便利服務(wù)生活服務(wù)室有固定的場(chǎng)所和人員，為所有員工提供便利性服務(wù)，從手機(jī)充電，電器維修到中藥熬制，幼兒臨時(shí)托管等各個(gè)方面，形式十分靈活。③建立廠務(wù)會(huì)定期討論“企業(yè)關(guān)愛行動(dòng)“制度通過廠務(wù)會(huì)的定期討論制度，做到了企業(yè)關(guān)愛行動(dòng)長(zhǎng)盛不衰，形式多種多樣，參與員工范圍越來越廣，企業(yè)關(guān)愛氛圍越來越濃。④編制發(fā)行“WS月報(bào)”，宣傳以“尊重和關(guān)愛”為核心的企業(yè)文化“WS月報(bào)”到目前已經(jīng)出版70多期，每期印刷量為2000多份，宣傳范圍覆蓋WS公司的所有員工，對(duì)WS公司建立以“尊重和關(guān)愛”為核心的企業(yè)文化做出了重大貢獻(xiàn)。宣揚(yáng)尊重與關(guān)愛的精神對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有重大意義，直接影響企業(yè)和企業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀，是展開精神激勵(lì)的基礎(chǔ)，沒有這個(gè)基礎(chǔ)“基于激勵(lì)性利益的團(tuán)隊(duì)建設(shè)”就是一句空話。在工作中要注意“尊重”是一種無形的觀念，要注重風(fēng)氣的培養(yǎng)；“關(guān)愛”是一種外在行為，要注意制度的建設(shè)。4.2通過團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)，營造有利的企業(yè)文化企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的人員來自五湖四海，文化水平、個(gè)人經(jīng)歷、職業(yè)習(xí)慣和工作方式千差萬別，而港資企業(yè)的企業(yè)文化地域性特點(diǎn)又很強(qiáng)，相對(duì)比較封閉，如何快速有效的將不同文化背景的人才融合進(jìn)來就是擺在團(tuán)隊(duì)建設(shè)者面前的一個(gè)重要課題。解決這一問題的思路是建立團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)的制度。通過團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)來建立團(tuán)隊(duì)成員共同的知識(shí)背景和工作習(xí)慣，進(jìn)而形成融合不同文化背景的“交點(diǎn)”，逐漸建立符合企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)需求的新的企業(yè)文化?！皩W(xué)相同思相近，思相近言相和，言相和行相輔”，只有大家在一起共同學(xué)習(xí)和交流，才能統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)，這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第一步；只有大家達(dá)成共識(shí)后，才能互相理解和包容，產(chǎn)生共鳴，這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第二步；只有大家產(chǎn)生共鳴后，才能互相支持和幫助，實(shí)現(xiàn)共振，這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第三步；也是最高境界。團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)也是提高團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)和能力的最有效的辦法，也最容易賦予人以成長(zhǎng)感的方式。從這個(gè)意義上來說，共同學(xué)習(xí)最容易滿足團(tuán)隊(duì)對(duì)“追求成長(zhǎng)感”的需求，也最貼近激勵(lì)性利益的本質(zhì)。尤其對(duì)于個(gè)人素質(zhì)較高的企業(yè)管理層人員，激勵(lì)性利益中精神利益的需求比較大，高水平的共同學(xué)習(xí)制度是一種切實(shí)有效的激勵(lì)性利益。既可以建立共同背景融合團(tuán)隊(duì)新成員，又可以為團(tuán)隊(duì)成員提供一種精神激勵(lì)。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中能夠合理利用這一點(diǎn)，常?？梢匀〉檬掳牍Ρ兜男Ч?。4.3基于人性化管理的團(tuán)隊(duì)規(guī)則構(gòu)建人性化管理與人情管理的區(qū)別是什么呢？人性化管理是以嚴(yán)格的公司制度作為管理依據(jù)，是科學(xué)而具有原則性的；人情管理則沒有制度作為管理依據(jù)，單憑管理者個(gè)人好惡，沒有科學(xué)依據(jù)，非常主觀。人是有惰性的，而人類最大的弱點(diǎn)是容易縱容自己。必須有相應(yīng)的規(guī)范來約束人的行為才能產(chǎn)生動(dòng)力，但是用制度管理，還是用主觀意志來管理，最終產(chǎn)生的結(jié)果是不一樣的。企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)需要依靠人性化的制度管理，只有開展人性化的訂章立制工作才能規(guī)范團(tuán)隊(duì)建設(shè)。訂章立制工作的核心是解決企業(yè)團(tuán)隊(duì)規(guī)則制訂機(jī)制的問題。看似完美的企業(yè)規(guī)則，如果它的來源、設(shè)計(jì)、執(zhí)行不合理都會(huì)影響到規(guī)則的效果，甚至?xí)鹣喾吹淖饔?。在此，有幾個(gè)原則一定要予以把握，否則難以保證制度建設(shè)的科學(xué)性。首先，規(guī)則的制定要優(yōu)先尊重“約定俗成”，企業(yè)在經(jīng)歷一定的發(fā)展后，即使沒有任何成文的制度，企業(yè)各部門和員工都會(huì)有自己的心中的規(guī)矩和規(guī)則，業(yè)務(wù)操作也會(huì)有自己約定俗成的流程和方法。這些東西，看起來很簡(jiǎn)單甚至很粗糙，但確實(shí)是企業(yè)寶貴的財(cái)富，而所有的流程再造、制度升級(jí)等都不過是在現(xiàn)在的流程和制度的基礎(chǔ)上加以提升、提高和完善。現(xiàn)實(shí)生活中，很多企業(yè)急于求成，往往忙不迭地用一套新系統(tǒng)來替代原有的一切，其結(jié)果往往是邯鄲學(xué)步，得不償失。舊的被破壞了，新的卻沒能建立起來。其次，規(guī)則的制定一定要整個(gè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)和員工共同參與，參與等于承諾，參與的過程就是讓企業(yè)一切的規(guī)章制度成為員工“自己的兒子”，就會(huì)用心呵護(hù)、自覺執(zhí)行，否則企業(yè)所訂的一切規(guī)矩和制度都只會(huì)成為“別人的兒子”，在執(zhí)行中就會(huì)遇到各種各樣的問題。WS公司由2004年開始訂立修改了100多份規(guī)章制度，覆蓋了從行政管理到工作流程的方方面面，所有的這些制度都是通過廠務(wù)委員會(huì)討論制訂的，改原來老板一個(gè)人定制度為廠務(wù)委員會(huì)集體定制度，廠務(wù)委員會(huì)的人員構(gòu)成完全覆蓋了企業(yè)所有職能部門，使港籍管理人員和非港籍管理人員都能平等參與，每次會(huì)議都隨機(jī)邀請(qǐng)一定數(shù)量的員工列席并參加討論，在規(guī)則制度討論期間會(huì)在各個(gè)部門進(jìn)行公示，廣泛征求修改意見并對(duì)被采納的合理性建議的提出者給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，促使盡可能多的員工有機(jī)會(huì)參與到規(guī)則的制訂工作中來，極大地營造了大集體的民主管理氛圍。這種透明度極高的規(guī)則制訂機(jī)制，完全取代了過去企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，行政部發(fā)文的舊有模式。使制度的合理性和執(zhí)行效率得到了極大的提高，同時(shí)拓展了企業(yè)內(nèi)部溝通的渠道，使企業(yè)內(nèi)部不但就規(guī)章制度本身達(dá)成一致，更使大家對(duì)制度出臺(tái)的意圖取得共識(shí)。使企業(yè)所有員工了解到管理層的所作所為自有其依據(jù)，是從所有團(tuán)隊(duì)成員的角度去思考的,進(jìn)而在制度執(zhí)行中自覺遵守。這種潛移默化的影響對(duì)員工行為改善所起的作用是十分巨大的，是邁向全員自覺管理的基礎(chǔ)。第三，企業(yè)團(tuán)隊(duì)規(guī)則構(gòu)建過程中，要注意引導(dǎo)重于警戒，還要注意制度的多樣性，使各種規(guī)章制度協(xié)調(diào)發(fā)展。WS公司在2004年以后制訂的100多份規(guī)章制度中，有20多項(xiàng)是關(guān)于員工生活福利康樂文化鼓勵(lì)制度的，范圍涵蓋從康樂設(shè)施的使用到年度晚會(huì)的組織等方方面面，將員工喜聞樂見的部門籃球聯(lián)賽和卡拉OK比賽等活動(dòng)以制度形式確定下來，引起了廣泛的好評(píng)。第四，企業(yè)團(tuán)隊(duì)規(guī)則構(gòu)建過程中，要十分注意對(duì)舊有“問題規(guī)章制度”的修改工作，這通常是人性化規(guī)則制訂的突破口和起點(diǎn)。對(duì)員工而言，一個(gè)“問題規(guī)章制度”的改正，比十個(gè)合理制度的制訂更有影響，可以極大的激發(fā)員工的熱情。WS公司以前有一個(gè)監(jiān)督制度，即公司保安人員也要充當(dāng)工作秩序監(jiān)督員，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有人違反工作制度時(shí)就可以進(jìn)行處罰。這條制度的漏洞很多，在執(zhí)行過程中影響極壞，造成大量有爭(zhēng)議性的處罰行為，引起企業(yè)內(nèi)部情緒對(duì)立嚴(yán)重，員工怨聲載道。WS公司的人性化團(tuán)隊(duì)規(guī)則制訂就以此為突破口，通過廠務(wù)委員