八年級(jí)企業(yè)管理績(jī)效的解釋

八年級(jí)企業(yè)管理績(jī)效的解釋八年級(jí)企業(yè)管理績(jī)效的解釋/八年級(jí)企業(yè)管理績(jī)效的解釋掌握50008040E產(chǎn)品的體系結(jié)構(gòu)掌握50008040E的單板構(gòu)成掌握50008040E換板操作了解50008040E升級(jí)操作第九章企業(yè)管理績(jī)效管理績(jī)效是指管理活動(dòng)主體行為的產(chǎn)出和結(jié)果?？?jī)效評(píng)估是考察與評(píng)價(jià)管理活動(dòng)主體的行為狀態(tài)與行為結(jié)果的活動(dòng)或過程?？?jī)效測(cè)評(píng)的目的是要通過調(diào)整達(dá)到戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、資源的最佳配置，為組織、個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造條件。從績(jī)效評(píng)估客體即評(píng)估對(duì)象的角度看，績(jī)效評(píng)估可分為組織績(jī)效評(píng)估、個(gè)人績(jī)效評(píng)估兩類。組織績(jī)效評(píng)估我們主要涉與的是盈利性組織公司績(jī)效測(cè)評(píng)，個(gè)人績(jī)效評(píng)估主要是員工績(jī)效測(cè)評(píng)和管理者績(jī)效測(cè)評(píng)。這幾種績(jī)效評(píng)估在評(píng)估指標(biāo)體系、方法與技術(shù)等方面存在不同。為有效提高管理績(jī)效，從組織角度分析管理績(jī)效不良的各種原因和一些改進(jìn)辦法，同時(shí)展望知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下的管理績(jī)效改進(jìn)方法。這將給我們提供了一個(gè)藍(lán)圖，讓我們知道今后組織將如何在新環(huán)境中避免問題，取得成績(jī)。第一節(jié)管理績(jī)效與績(jī)效評(píng)估據(jù)媒體披露，由于我國(guó)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)主要把工農(nóng)業(yè)產(chǎn)值和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)情況作為評(píng)估地方政府的重要標(biāo)準(zhǔn)，再加上統(tǒng)計(jì)制度的缺陷等原因，出現(xiàn)了“政府出數(shù)字、數(shù)字出政績(jī)、政績(jī)出官員”的不良現(xiàn)象。如湖北省丹江口市，當(dāng)?shù)卣扇訉訅褐笜?biāo)的方式在短短幾年時(shí)間里，實(shí)現(xiàn)了地方經(jīng)濟(jì)的“超常規(guī)、跨越式”發(fā)展，工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值由1995年的52億元，增加到1996年的72億元、1997年的90.3億元、1999年的100.97億元，一舉由國(guó)家級(jí)貧困縣變成“脫貧先進(jìn)縣”、“湖北省經(jīng)濟(jì)綜合實(shí)力十強(qiáng)縣市”。記者后來發(fā)現(xiàn)，所有顯示該市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的數(shù)據(jù)全都是“閉門造車”。再設(shè)想有兩門課程，老師告訴你，一門課程的期終成績(jī)只有兩種：與格與不與格；而另一門將采取五等級(jí)記分制或百分制。在兩門課程的學(xué)習(xí)過程中你會(huì)付同樣的努力嗎？顯然，對(duì)于第一門課程，大多數(shù)的人會(huì)付出有限的努力，求得與格即可。而對(duì)于后一門課程，很多人會(huì)更用功。上述兩種現(xiàn)象有沒有相關(guān)性呢？回答是肯定的。注重經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的政績(jī)考核指標(biāo)帶來“官員出數(shù)字”的現(xiàn)象，教師給出成績(jī)方式的差異會(huì)導(dǎo)致學(xué)生努力程度的差異。兩種看似不同的現(xiàn)象說明了一個(gè)道理：不同的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制會(huì)導(dǎo)致不同的行為方式。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)是管理工作不可忽視的重要內(nèi)容。一、管理績(jī)效的含義與特征管理績(jī)效是指管理活動(dòng)主體行為的產(chǎn)出和結(jié)果。這種結(jié)果可以是好的，也可以是壞的。一般所講的績(jī)效，主要指管理系統(tǒng)中有價(jià)值意義的業(yè)績(jī)或成績(jī)。管理活動(dòng)主體既指組織，如公司、政府，也指團(tuán)隊(duì)或團(tuán)體，以與個(gè)體，如管理者、普通員工等?？?jī)效是一種客觀的現(xiàn)象，可以為人識(shí)辨和確認(rèn)，但由于環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)與人的主觀因素等方面存在差別，這種識(shí)辨和確認(rèn)是不可能精確的，有時(shí)存在偏差，評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)有爭(zhēng)議。績(jī)效有三個(gè)顯著的特征：多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性?？?jī)效的多因性是指績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而是由多種因素共同決定的。如影響一家公司績(jī)效的因素主要有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略、市場(chǎng)需求與變化、技術(shù)條件、政府政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略、組織管理狀況等；又如，影響員工工作績(jī)效的因素主要有其自身的積極性、工作技巧與能力、工作場(chǎng)所、設(shè)備原料、人際關(guān)系等。上述影響因素中，有些是主觀的，直接對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響，有些是客觀的，具有間接作用。所以，要保證良好績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)重視主觀條件和客觀條件的相互配合?？?jī)效的多維性是指績(jī)效在多方面表現(xiàn)出來。如一個(gè)具有良好績(jī)效的公司，既可能表現(xiàn)在產(chǎn)量銷量增長(zhǎng)快、利潤(rùn)率高、資金周轉(zhuǎn)速度快等方面，也可能表現(xiàn)在顧客滿意度高、員工工作滿意度高、組織凝聚力強(qiáng)、關(guān)系融洽等方面。績(jī)效的多維性要求在績(jī)效考核或評(píng)估時(shí)．應(yīng)全面考核、綜合分析?？?jī)效的動(dòng)態(tài)性?？?jī)效是管理活動(dòng)主體在一定時(shí)期內(nèi)的行為和結(jié)果。對(duì)于組織來講，新的戰(zhàn)略與技術(shù)、變革措施一般要在實(shí)施一段時(shí)間之后才能觀察到其帶來的效果。對(duì)于員工個(gè)人來講，由于態(tài)度、行為的不同而在不同時(shí)間表現(xiàn)出不同的業(yè)績(jī)。所以，績(jī)效評(píng)估應(yīng)采取歷史和發(fā)展的眼光。二、績(jī)效評(píng)估的重要性績(jī)效評(píng)估是定期考察和評(píng)價(jià)組織、管理者、員工等的行為狀態(tài)和行為結(jié)果的活動(dòng)或過程。也即績(jī)效考核、績(jī)效測(cè)評(píng)?？?jī)效評(píng)估包括三個(gè)要素：誰來評(píng)估，即評(píng)估的主體；評(píng)價(jià)誰和評(píng)價(jià)什么，即評(píng)估的客體或內(nèi)容；如何評(píng)估，即評(píng)估的技術(shù)與方法?？?jī)效評(píng)估的意義主要表現(xiàn)在兩方面：其一，是提高組織效益與改進(jìn)工作效率的重要手段。通過績(jī)效測(cè)評(píng)，可以了解組織、管理者、員工目標(biāo)的完成情況，建立管理者和員工之間的溝通渠道，為改進(jìn)管理策略提供依據(jù)；其二，是組織與其成員謀求發(fā)展的重要途徑?？?jī)效測(cè)評(píng)的目的不是依據(jù)反饋結(jié)果對(duì)報(bào)酬體系和人事結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，而是通過調(diào)整達(dá)到戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、資源的最佳配置，為組織、個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造條件。三、績(jī)效評(píng)估的種類1.以評(píng)估客體為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。以評(píng)估客體為標(biāo)準(zhǔn)可以將績(jī)效評(píng)估區(qū)分為組織績(jī)效評(píng)估、個(gè)人績(jī)效評(píng)估等。組織的績(jī)效評(píng)估根據(jù)組織性質(zhì)的不同，又可分為盈利性組織績(jī)效評(píng)估、非盈利性組織績(jī)效評(píng)估兩類。盈利性組織績(jī)效評(píng)估主要是公司績(jī)效測(cè)評(píng)，非盈利性組織績(jī)效評(píng)估主要是政府績(jī)效評(píng)估。組織績(jī)效評(píng)估還衍生出部門績(jī)效評(píng)估、團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估等。個(gè)人績(jī)效評(píng)估主要是指被評(píng)估者是管理活動(dòng)的個(gè)體，如管理者的績(jī)效評(píng)估、普通員工績(jī)效評(píng)估等。2.以評(píng)估主體為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。以評(píng)估主體為標(biāo)準(zhǔn)可以將績(jī)效評(píng)估區(qū)分為1度績(jī)效評(píng)估、90度績(jī)效評(píng)估、180度績(jī)效評(píng)估和360度績(jī)效評(píng)估。(1)1度績(jī)效評(píng)估也稱為單元評(píng)估，指評(píng)估主體要么是被評(píng)估者的直接主管，要么是被評(píng)估者本人。直接主管作為唯一的評(píng)估者，在簡(jiǎn)單或落后的管理活動(dòng)中較為常見。(2)90度績(jī)效評(píng)估指評(píng)估主體既包括被評(píng)估者的直接主管，也包括被評(píng)估者的同事。即評(píng)估綜合了被評(píng)估者本人、上司和同事的意見而對(duì)被評(píng)估者作出判斷和結(jié)論的過程。90度評(píng)估由于增加了與被評(píng)估者處于同一水平或級(jí)別上的同事的看法，更利于被評(píng)估者找出自己的優(yōu)缺點(diǎn)。(3)180度績(jī)效評(píng)估指綜合參考被評(píng)估者本人、直接主管、同事與下屬的反饋信息而對(duì)被評(píng)估對(duì)象的情況作出判斷與結(jié)論的過程。下屬對(duì)其上級(jí)的實(shí)際情況與風(fēng)格了解的更為清楚、具體，因此，增加被評(píng)估者下級(jí)這一維度，能確保信息更為準(zhǔn)確。(4)360度績(jī)效評(píng)估，即360度反饋技術(shù)，是在180度評(píng)估的基礎(chǔ)上增加了與被評(píng)估者有密切交往的顧客這一維度。由于信息來源的多源性，從而保證了評(píng)估的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性。360度績(jī)效評(píng)估是近年來西方企業(yè)或組織在人力資源管理中常采用的一種評(píng)估工具。這將在后面重點(diǎn)介紹。3.以評(píng)估目的與內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。績(jī)效評(píng)估的目的或者是為提高管理效率，或者是對(duì)既有人員配備結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。如果評(píng)估的重點(diǎn)在于提高效率，其測(cè)評(píng)內(nèi)容就偏重于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，如果評(píng)估的目的是提升有才干的員工來促進(jìn)組織的發(fā)展，其測(cè)評(píng)內(nèi)容就偏重于能力評(píng)估和潛力評(píng)估。因此，以評(píng)估內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)可以將績(jī)效評(píng)估區(qū)分為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、能力評(píng)估、態(tài)度評(píng)估、潛力評(píng)估和適應(yīng)性評(píng)估等。(1)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是對(duì)組織成員（管理者或員工）擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果和履行職務(wù)工作結(jié)果的考核和評(píng)價(jià)。它是對(duì)組織成員貢獻(xiàn)程度的衡量，是最重要的評(píng)估。(2)能力評(píng)估是考評(píng)組織成員在職務(wù)中發(fā)揮出來的能力。根據(jù)被評(píng)估者在工作中表現(xiàn)出的能力，參照標(biāo)準(zhǔn)和要求，對(duì)被評(píng)估者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力是否相匹配作出評(píng)定。能力評(píng)估主要有四項(xiàng)指標(biāo)：常識(shí)、專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)以與其他相關(guān)知識(shí)；技能、技術(shù)和技巧；工作經(jīng)驗(yàn)；精力。(3)態(tài)度評(píng)估是考評(píng)組織成員對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度以與為此付出的努力程度。比如，是否忠于職守，是否有積極性和熱情，是否服從命令。態(tài)度是能力向業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化的中介。（4）潛力評(píng)估是對(duì)組織成員在現(xiàn)任職務(wù)中不能發(fā)揮出的能力進(jìn)行測(cè)評(píng)。通過測(cè)評(píng)發(fā)揮員工的潛力是人力資源開發(fā)的重要手段。潛力評(píng)估的方式方法包括：根據(jù)組織成員在日常表現(xiàn)出來的能力進(jìn)行測(cè)評(píng)的推斷法，根據(jù)考試或文憑的知識(shí)判斷法，根據(jù)被評(píng)估者在突發(fā)事件時(shí)的言行表現(xiàn)進(jìn)行判斷的關(guān)鍵事件法，通過對(duì)被評(píng)估者施加壓力以觀察其表現(xiàn)的壓力工作法。(5)適應(yīng)性評(píng)估是對(duì)組織成員就任的某一職位是否與他的人品和能力相適應(yīng)作出評(píng)估。這涉與兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是人與工作，即人的能力與崗位的要求是否相適應(yīng)；二是人與人，即能否協(xié)調(diào)各種關(guān)系。4.以評(píng)估方法為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。評(píng)估方法有主觀評(píng)估和客觀評(píng)估兩種基本類型。主觀評(píng)估指將組織成員之間的工作進(jìn)行相互比較，得出每個(gè)員工的評(píng)估結(jié)果；客觀評(píng)估指將組織成員的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。具體而言，主觀評(píng)估有敘述法、排序法等，客觀評(píng)估有等級(jí)鑒定法、行為錨定法等。另外，因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)等的不同，績(jī)效評(píng)估有的側(cè)重于行為的過程，有的側(cè)重于行為的結(jié)果；因?yàn)榭?jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用范圍的不同，如既可應(yīng)用于報(bào)酬分析或薪酬設(shè)計(jì)，也可應(yīng)用于人事調(diào)整、培訓(xùn)與潛能開發(fā)等。所以，績(jī)效評(píng)估也可按照這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。四、績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估是組織管理大系統(tǒng)中的一個(gè)小系統(tǒng)。一方面，績(jī)效評(píng)估是一個(gè)有許多相互作用、協(xié)同工作、相互依存的構(gòu)件組成的，以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的共同體。管理實(shí)踐中，績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)體現(xiàn)為遵循一定程序的管理過程?？?jī)效評(píng)估的程序一般為：制定績(jī)效工作計(jì)劃；數(shù)據(jù)收集、觀察和準(zhǔn)備文件；績(jī)效評(píng)估會(huì)議；績(jī)效診斷與輔導(dǎo)；報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)體系和人事調(diào)整；人力資源開發(fā)計(jì)劃等。另一方面，績(jī)效評(píng)估又同組織的戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、薪酬設(shè)計(jì)、獎(jiǎng)金制度、員工發(fā)展、質(zhì)量效益提高等都是相關(guān)的?？?jī)效管理同其他管理過程的聯(lián)系越多，產(chǎn)生的收益就越大。這就要求管理層把績(jī)效管理和其他管理職能、措施協(xié)調(diào)起來，配套運(yùn)用。第二節(jié)公司績(jī)效測(cè)評(píng)與員工績(jī)效考評(píng)一、公司績(jī)效測(cè)評(píng)的內(nèi)容公司績(jī)效測(cè)評(píng)一直是管理實(shí)踐與理論的重點(diǎn)和前沿問題。傳統(tǒng)的公司績(jī)效測(cè)評(píng)內(nèi)容主要是公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果或過程，以與圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)管理工作，依據(jù)指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)。20世紀(jì)90年代以后，西方管理實(shí)踐提出了一種新型的公司績(jī)效測(cè)評(píng)方法，即平衡記分測(cè)評(píng)法。下面首先介紹傳統(tǒng)公司績(jī)效測(cè)評(píng)，然后介紹平衡記分測(cè)評(píng)法。公司是為獲取利潤(rùn)而從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并向社會(huì)提供商品或服務(wù)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織。一個(gè)具有良好績(jī)效的公司表現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先是公司的經(jīng)營(yíng)成果，即公司收益達(dá)到最大；其次，公司氛圍健康、態(tài)勢(shì)良好，有一個(gè)能滿足公司持續(xù)發(fā)展的組織文化。實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效，必須進(jìn)行績(jī)效管理，以便準(zhǔn)確地把握公司運(yùn)行狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的科學(xué)管理。根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理內(nèi)容與其表現(xiàn)分析，可以將公司績(jī)效測(cè)評(píng)分為四個(gè)內(nèi)容。如表9-1所示。1.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果測(cè)評(píng)。公司績(jī)效主要表現(xiàn)為公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度，即盈利、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果。對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果評(píng)估具體包括兩類指標(biāo)：一是反映經(jīng)濟(jì)效益的利潤(rùn)指標(biāo)，二是體現(xiàn)生產(chǎn)成果的產(chǎn)量或銷量指標(biāo)。對(duì)公司利潤(rùn)的考評(píng)主要是促進(jìn)它適應(yīng)公司內(nèi)部管理。對(duì)有實(shí)物產(chǎn)品的公司來說，這一指標(biāo)可根據(jù)公司內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格和實(shí)際勞動(dòng)成果來計(jì)算，即以內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格乘實(shí)際勞動(dòng)成果計(jì)算收人，以公司內(nèi)的不完全成本計(jì)算支出，收支相抵，并不作稅金等項(xiàng)扣除所形成的利潤(rùn)。對(duì)于沒有實(shí)物產(chǎn)品的公司來說，這一指標(biāo)可以用全部費(fèi)用的節(jié)余或限定費(fèi)用所取得的勞動(dòng)成果來計(jì)算。對(duì)公司產(chǎn)量的考評(píng)，主要是為了反映它的績(jī)效。這一考評(píng)內(nèi)容根據(jù)公司性質(zhì)的不同，可使用產(chǎn)值、銷量或收入幾種指標(biāo)計(jì)算。表9-1公司績(jī)效測(cè)評(píng)的內(nèi)容生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果即公司所追求的利潤(rùn)。利潤(rùn)既是管理工作追求的目標(biāo)，也是評(píng)估公司績(jī)效的最終標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)控制它是公司實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基本手段之一，包括安全、質(zhì)量管理，技術(shù)設(shè)備和生產(chǎn)工藝的管理，勞動(dòng)與成本管理等內(nèi)容。生產(chǎn)控制的目的是實(shí)現(xiàn)各種生產(chǎn)要素的最佳配置，創(chuàng)造良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。行為控制它是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基本手段，主要是對(duì)人的管理。它以員工活動(dòng)為中心，涉與管理層建設(shè)、員工素質(zhì)、公司文化等內(nèi)容。組織氛圍它是公司在實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過程中，生產(chǎn)控制和行為控制成效在員工心態(tài)上的反映，是公司績(jī)效的心理評(píng)估尺度。2.生產(chǎn)控制測(cè)評(píng)。對(duì)生產(chǎn)控制的評(píng)估，目的是促使公司在生產(chǎn)中有效地配置各種生產(chǎn)要素，并不斷地提高其使用效率，創(chuàng)造良好的生產(chǎn)環(huán)境。從管理的角度看，生產(chǎn)控制各項(xiàng)要素都是公司活動(dòng)中可以控制的因素。在保證實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的前提下，生產(chǎn)中各種要素的配置不是固定不變的，全面測(cè)評(píng)公司使用生產(chǎn)要素的效率，可以更好地衡量其管理水平。針對(duì)公司生產(chǎn)控制測(cè)評(píng)的內(nèi)容可以設(shè)置5個(gè)方面的指標(biāo)，如表9-2所示。各種生產(chǎn)要素的使用效率和測(cè)評(píng)尺度，應(yīng)以能否取得利潤(rùn)為依據(jù)。在生產(chǎn)過程中，人力、材料和能源如何使用，都應(yīng)依據(jù)何種方式有利于增加利潤(rùn)而定，而非單純地考慮降低某一成本，固定不變地使用和配置各種生產(chǎn)要素。有時(shí)也把成本控制測(cè)評(píng)作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的內(nèi)容之一，這主要是考慮它與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系密切。但這里所說的成本并不是完全意義上的成本概念，而是公司在組織中實(shí)際發(fā)生的成本耗費(fèi)。成本控制并不是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)，所以這一指標(biāo)沒有放在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果控制考評(píng)中，而放在生產(chǎn)控制考評(píng)中。表9-2公司生產(chǎn)控制測(cè)評(píng)的內(nèi)容質(zhì)量控制它直接影響著公司利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，是生產(chǎn)控制的核心內(nèi)容。安全控制它直接關(guān)系到生產(chǎn)活動(dòng)能否正常進(jìn)行和經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，也體現(xiàn)了對(duì)人的價(jià)值的重視。設(shè)備控制設(shè)備是組織生產(chǎn)的手段，生產(chǎn)中設(shè)備的使用狀況和管理水平，既關(guān)系到能否有效地組織生產(chǎn)，又影響著經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。勞動(dòng)控制這是公司組織生產(chǎn)過程中，對(duì)活勞動(dòng)的管理與使用效率的反映。人是生產(chǎn)過程中最積極、最富有創(chuàng)造性的因素，勞動(dòng)管理既涉與員工生產(chǎn)積極性的發(fā)揮，也涉與能否最大限度地利用物化生產(chǎn)要素。成本控制成本是生產(chǎn)過程中各種要素耗費(fèi)的統(tǒng)稱。降低成本，直接意味著利潤(rùn)的提高。3.行為控制測(cè)評(píng)。行為控制的功能是以協(xié)調(diào)人際關(guān)系為中心，通過增強(qiáng)群體的凝聚力和調(diào)動(dòng)人的積極性，來保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的實(shí)現(xiàn)。對(duì)行為測(cè)評(píng)有以下幾項(xiàng)內(nèi)容：（1)管理層建設(shè)。既包括其整體組織、管理效能的發(fā)揮，又包括管理層成員個(gè)人的行為表現(xiàn)。它對(duì)公司的績(jī)效影響重大，直接關(guān)系到公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的實(shí)現(xiàn)。(2)員工精神風(fēng)貌。既包括對(duì)公司成員整體素質(zhì)的要求，也包括對(duì)員工個(gè)人行為規(guī)范、文化技術(shù)素質(zhì)的要求，集中表現(xiàn)公司整體運(yùn)作狀態(tài)。(3)民主管理。民主管理反映公司員工參與管理的程度，同樣直接關(guān)系著公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的好壞。這一測(cè)評(píng)內(nèi)容包括下列指標(biāo)：?jiǎn)T工各項(xiàng)職權(quán)的落實(shí)情況；員工參與管理意識(shí)的強(qiáng)弱；與時(shí)公開分配方案、獎(jiǎng)懲制度；積極開展合理化建議活動(dòng)。4.組織氛圍測(cè)評(píng)。公司氣氛雖然并不直接構(gòu)成公司管理的內(nèi)容，但卻是公司管理績(jī)效的心理考評(píng)尺度。在公司績(jī)效的綜合測(cè)評(píng)中引人組織氛圍測(cè)評(píng)要素，關(guān)鍵是要研制組織氛圍調(diào)查量表。就制造業(yè)組織中的測(cè)評(píng)來說，組織氛圍調(diào)查量表測(cè)評(píng)要素的選取與其測(cè)評(píng)指標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)符合如下原則：(1)組織氛圍測(cè)評(píng)指標(biāo)應(yīng)是公司對(duì)員工努力的結(jié)果性反映。(2)組織氛圍測(cè)評(píng)是通過員工心理體驗(yàn)反映出來的，因而只能對(duì)它們進(jìn)行程度差別的測(cè)量，通過不同程度數(shù)值的測(cè)算，使之成為可度量的指標(biāo)。(3)組織氛圍與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)控制、行為控制這些反映公司管理目標(biāo)和管理過程的內(nèi)容，在測(cè)評(píng)公司績(jī)效時(shí)，應(yīng)具有同等重要的作用。(4)組織氛圍調(diào)查主要是通過公司員工的態(tài)度測(cè)量來實(shí)現(xiàn)，因此，其測(cè)評(píng)項(xiàng)目與指標(biāo)的設(shè)置，必須充分考慮公司員工職業(yè)、文化、年齡、工作年限等特點(diǎn)，以便容易為人們理解、接受且便于操作。(5)組織氛圍測(cè)評(píng)的要素和指標(biāo)應(yīng)具有相對(duì)的穩(wěn)定性和普遍性。依據(jù)上述原則，為考評(píng)組織氛圍，可設(shè)置以下八個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)，即：(1)管理層形象。這一測(cè)評(píng)要素反映的是公司管理層作用的整體狀況。公司管理層發(fā)揮作用的情況，在公司員工心目中是有明確反映的。公司的管理層形象既包括其能力和水平，也包括管理者個(gè)人的作風(fēng)、品格與素養(yǎng)等內(nèi)容。(2)民主意識(shí)。公司的民主氣氛如何，是否支持員工參與公司管理、是否尊重成員的各項(xiàng)權(quán)利等，是影響公司員工積極性高低的重要因素，因而是氛圍狀況的重要表征。(3)信息溝通。公司內(nèi)的信息溝通，包括公司員工之間的意見溝通，公司與外部環(huán)境的信息聯(lián)系等，是影響公司凝聚力的重要因素。(4)工作滿意度。工作滿意度是指員工對(duì)公司整體工作狀況的滿意程度，包括公司的生產(chǎn)、分配、福利措施、業(yè)余文化活動(dòng)等，是公司全面工作成效在員工心態(tài)上的反映。(5)管理績(jī)效。這一測(cè)評(píng)要素是員工對(duì)公司管理工作成效的心理體驗(yàn)，主要包括管理工作效果、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度、公司動(dòng)員程度、工作的創(chuàng)新精神等。反映了公司管理和工作控制的全過程。(6)安全生產(chǎn)。這一測(cè)評(píng)要素反映的是公司成員在工作中是否有安全感、穩(wěn)定感，員工是否獲得上司的關(guān)心、幫助，他的煩惱能否在公司中得到排解，員工與上級(jí)的關(guān)系是否和諧、融洽等，這實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)了公司員工與公司的關(guān)系狀態(tài)。(7)凝聚力。這是公司人際關(guān)系、人員素質(zhì)狀況的重要反映，也是一個(gè)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，因此，它是公司日常工作的結(jié)果性表征。(8)敬業(yè)精神。公司員工在工作中是否盡職盡責(zé)，是否把主要精力用在工作上，是公司工作成效的具體標(biāo)志。二、現(xiàn)代公司績(jī)效測(cè)評(píng)方法：平衡記分測(cè)評(píng)法傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)方法側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，這種方法在工業(yè)化時(shí)代是有效的。但隨著公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，需要對(duì)投資報(bào)酬率、每股盈余、公司的創(chuàng)新能力等作出全面而準(zhǔn)確的判斷，但傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)要么沒有涉與，要么只能給出錯(cuò)誤的信息。對(duì)于公司今天力圖掌握的技術(shù)和能力而言，傳統(tǒng)方法已經(jīng)不適用了。當(dāng)然，不是要完全拋棄財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是要建立一套把財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來的新的績(jī)效測(cè)評(píng)技術(shù)。以美國(guó)羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓為代表的管理學(xué)家，總結(jié)和提出了平衡記分測(cè)評(píng)法。這種方法就是建立新型公司績(jī)效測(cè)評(píng)方法的嘗試。1.平衡記分測(cè)評(píng)法的基本內(nèi)容?？ㄆ仗m和諾頓曾把平衡記分測(cè)評(píng)法比作是飛機(jī)座艙中供駕駛員參考的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的許多方面的詳細(xì)信息，如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以與其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器，可能是致命的。同樣的道理，管理一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，也要求從多個(gè)方面來考察績(jī)效。而平衡記分測(cè)評(píng)法就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤：它使經(jīng)理或評(píng)估者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。平衡記分測(cè)評(píng)法首先包含了財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)能指示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。但平衡記分測(cè)評(píng)法同時(shí)涉與顧客滿意度、內(nèi)部程序與組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，用這三套指標(biāo)來補(bǔ)充財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)?？傮w而言，平衡記分測(cè)評(píng)法就是要從四個(gè)重要的方面來觀察公司的績(jī)效：顧客角度、內(nèi)部角度、創(chuàng)造和學(xué)習(xí)角度、財(cái)務(wù)角度。顧客角度要回答的問題是“顧客如何看我們？”，內(nèi)部角度要回答的問題是“我們必須擅長(zhǎng)什么？”，創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度要回答的是“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？”，財(cái)務(wù)角度要回答的是“我們?cè)鯓訚M足股東？”。平衡記分測(cè)評(píng)法與各種績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)的關(guān)系如圖9-1所示。平衡記分測(cè)評(píng)法為把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)提供了一個(gè)框架。平衡記分測(cè)評(píng)法不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。2.平衡記分測(cè)評(píng)法的運(yùn)用與效果。平衡記分測(cè)評(píng)法提出以后，在卡普蘭和諾頓的推動(dòng)下，許多著名的大公司，如(電子線路公司）、羅克沃特公司、蘋果電腦公司等，運(yùn)用了這種方法，取得了顯著成效。羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。但20世紀(jì)80年代以后，該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇。1989年底，諾曼·加姆伯斯出任公司首席執(zhí)行官，開始運(yùn)用平衡記分測(cè)評(píng)法。圖9-1平衡記分測(cè)評(píng)法與各種績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)的關(guān)系首先，該公司塑造了遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。其遠(yuǎn)景是在向顧客提供最高的安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。其戰(zhàn)略有五個(gè)組成因素：超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù)；高水平的顧客滿意度；安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質(zhì)量雇員；實(shí)現(xiàn)股東預(yù)期。這些因素又被發(fā)展成戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，管理層把公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了平衡記分測(cè)評(píng)法的四套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，即財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)、創(chuàng)新和提高指標(biāo)。如圖9-2所示。實(shí)踐證明，平衡記分測(cè)評(píng)法的功效在于：(1)有助于公司管理層以發(fā)展的眼光看待經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；(2)有助于管理層激勵(lì)員工；(3)有助于把顧客的反饋結(jié)合到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。平衡記分測(cè)評(píng)法使公司成員達(dá)成了一種共識(shí)：與關(guān)鍵的客戶建立伙伴關(guān)系是十分必要的，大幅度減少安全事故是非常重要的，在跨年度項(xiàng)目的每一個(gè)階段都需要加強(qiáng)管理。由于平衡記分測(cè)評(píng)法的運(yùn)用，羅克沃特公司始終是水下工程建筑業(yè)的排頭兵。三、員工績(jī)效考評(píng)與人力資源管理過去，公司的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在資本和技術(shù)的密集程度上，誰擁有更多的資金、技術(shù)，誰就將獲得更好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而現(xiàn)在，公司的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在提供多樣化、高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)方面，因此，人才與人力資源開發(fā)決定著公司的競(jìng)爭(zhēng)力，誰擁有更多的具有創(chuàng)新能力的員工，誰將贏得未來的成功。為保持公司發(fā)展趨勢(shì)，就需要公司實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略。圖9—2羅克沃特的平衡記分測(cè)評(píng)法20世紀(jì)60年代以后，管理學(xué)科發(fā)展出一門新興的分支學(xué)科—“人力資源管理”，包括人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃、員工招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)、福利與保障等基本內(nèi)容。其中，員工績(jī)效考評(píng)是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)與核心。1.績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中的地位。員工績(jī)效考評(píng)，即績(jī)效考核，是指對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工以與據(jù)此對(duì)員工予以相應(yīng)的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)或進(jìn)行培訓(xùn)、提拔晉升等的過程?？?jī)效考評(píng)是人力資源管理的基礎(chǔ)與核心，它為人力資源的開發(fā)利用提供必要信息。首先，通過對(duì)公司績(jī)效考評(píng)積累的歷史數(shù)據(jù)的分析，可以獲得各種信息，如工作崗位標(biāo)準(zhǔn)、人員招聘標(biāo)準(zhǔn)的分析等，為人力資源計(jì)劃的制定或調(diào)整，為招聘工作等提供參考和依據(jù)；其次，通過績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋，既可以為管理層了解員工能力、素質(zhì)等提供依據(jù)，也可以為員工提供利用實(shí)力、克服缺點(diǎn)的機(jī)會(huì)，從而提高員工的工作滿意度，促使組織加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)，進(jìn)行相應(yīng)的人事調(diào)整；第三，通過對(duì)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)，為整個(gè)報(bào)酬體系提供合理性依據(jù)，從而保證努力—績(jī)效—報(bào)酬的正相關(guān)關(guān)系，達(dá)到激勵(lì)員工的目的。2.現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn)。現(xiàn)代人力資源管理中的績(jī)效評(píng)估，與傳統(tǒng)對(duì)員工進(jìn)行的行政人事考核相比，有根本的不同。其區(qū)別如表9-3所示。四、員工績(jī)效考評(píng)的主體與方法1．360度績(jī)效反饋。在第一節(jié)中，依據(jù)績(jī)效評(píng)估主體把績(jī)效評(píng)估區(qū)分為1度、90度、180度和360度績(jī)效評(píng)估四種類別。當(dāng)代新型的績(jī)效評(píng)估技術(shù)是360度績(jī)效評(píng)估技術(shù)，它在原來評(píng)價(jià)方法的基礎(chǔ)上，增加了與被評(píng)估者有密切交往的“顧客”這一群體，既包括外部顧客，也包括內(nèi)部顧客，強(qiáng)調(diào)對(duì)被評(píng)估者的全面評(píng)價(jià)。該績(jī)效評(píng)估技術(shù)已經(jīng)開發(fā)出專門的軟件系統(tǒng)。360度評(píng)估，即全視角考核或多源考核。其主要特點(diǎn)是全方位、基于勝任特征、評(píng)估的匿名性、多側(cè)度反映。具有中國(guó)傳統(tǒng)文化背景的員工,一則自我評(píng)價(jià)較低;二則對(duì)上級(jí)多采取順從和迎合的態(tài)度;三則對(duì)自己所屬小圈子成員的評(píng)價(jià)較高,關(guān)系績(jī)效權(quán)重偏大。這些都影響績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性。全方位指評(píng)估者來自不同層面的群體，這樣，對(duì)被評(píng)估者的了解就更深入全面，得到的信息就更準(zhǔn)確。勝任特征是指能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征。360度反饋評(píng)價(jià)要素的設(shè)計(jì)就是各職位的勝任特征評(píng)價(jià)模型。評(píng)估的匿名性是指為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮，一般采用匿名的方法。同時(shí)，為了使參與評(píng)價(jià)者能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，還要進(jìn)行專門的評(píng)分訓(xùn)練。多側(cè)度反饋指360度評(píng)價(jià)法能為被評(píng)估者提供與時(shí)、客觀、全面的反饋，從而幫助個(gè)體調(diào)整自我知覺、自我評(píng)價(jià)和行為，增強(qiáng)個(gè)體的自我意識(shí)，提高自我的管理效能。360度績(jī)效測(cè)評(píng)法的結(jié)果反饋中，主要設(shè)有專門的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo)，其提供的咨詢意見和建議能夠促進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。同時(shí),360度測(cè)評(píng)法有助于強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀，通過加強(qiáng)雙向溝通和信息交流，建立更為和諧的工作關(guān)系，從而提高組織績(jī)效。不過，由于360度績(jī)效評(píng)估的運(yùn)用必須以科學(xué)的工作分析為基礎(chǔ)，目前主要運(yùn)用于管理人員的績(jī)效測(cè)評(píng)領(lǐng)域，并且其測(cè)評(píng)結(jié)果主要用于提供個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo)而不是作為報(bào)酬或人事調(diào)整的依據(jù)，再加上中國(guó)傳統(tǒng)文化“關(guān)系績(jī)效”等的影響，因此，在我國(guó)借鑒和運(yùn)用該方法還需要加以改造和創(chuàng)新。2.績(jī)效評(píng)價(jià)方法。常用的績(jī)效評(píng)價(jià)方法有書面報(bào)告法、關(guān)鍵事件法、評(píng)定量表法、行為錨定等級(jí)法、多人比較法，其中多人比較法又可分為小組順序排列法、個(gè)人排序法、配對(duì)比較法三種。(1)書面報(bào)告法。即敘述法，這是最簡(jiǎn)便的績(jī)效評(píng)估方法。這種方法就是寫一篇短文來描述被評(píng)估者的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、過去的績(jī)效狀況、潛能和改善建議。書面報(bào)告法不需要復(fù)雜的形式，也不需要對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行大量培訓(xùn)，成本較少。但書面報(bào)告執(zhí)筆人寫作能力的強(qiáng)弱對(duì)評(píng)估結(jié)果影響很大。(2)關(guān)鍵事件法。就是將下屬或員工在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的突出好行為或不良行為、事故記錄下來。然后在每6個(gè)月左右的時(shí)間里，主管和員工會(huì)面，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論員工的工作績(jī)效。這種辦法的優(yōu)點(diǎn)是保存了對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，并且可以為員工提供行為榜樣。(3)評(píng)定量表法。這是一種歷久且常用的績(jī)效評(píng)估方法。這種方法是把一系列績(jī)效因素羅列出來，如工作的質(zhì)與量、知識(shí)深度、合作、忠誠(chéng)度、出勤率、誠(chéng)實(shí)度、主動(dòng)性等。評(píng)估者利用這張表，用遞增式尺度對(duì)逐個(gè)因素進(jìn)行評(píng)估。典型的量表為5點(diǎn)量表，如“合作”這個(gè)要素，分為15個(gè)等級(jí)，被評(píng)定為1表明合作意識(shí)弱，如果是5則合作意識(shí)強(qiáng)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是編制和實(shí)施花費(fèi)的時(shí)間少，而且還可以進(jìn)行定量分析和比較。(4)行為錨定等級(jí)法。這種方法結(jié)合了關(guān)鍵事件法和評(píng)定量表法的優(yōu)點(diǎn)，用由特定關(guān)鍵事件加以說明的行為來對(duì)工作績(jī)效加以定位。其步驟是：第一，搜集和描述關(guān)鍵事件；第二，根據(jù)關(guān)鍵事件確定績(jī)效評(píng)價(jià)的要素；第三，根據(jù)確定的績(jī)效評(píng)價(jià)要素，建立評(píng)價(jià)等級(jí)；第四，對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定；第五，建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)于每一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)要素來說，都將有一組關(guān)鍵事件來作為其“行為錨”。這種方法可以更準(zhǔn)確地計(jì)量工作績(jī)效，但較為繁瑣。(5)多人比較法。這種評(píng)估方法是在與別人績(jī)效水平進(jìn)行對(duì)比的過程中評(píng)估每個(gè)人的績(jī)效水平。這是一種相對(duì)而非絕對(duì)的測(cè)量手段。三種常見的比較方法是：小組排序排列法、個(gè)人排序法、配對(duì)比較法。①小組排序排列法。這種方法要求評(píng)估者首先確定工作績(jī)效分布的比例，如績(jī)效最高的占15％，較高的占20％，績(jī)效一般的占35％，績(jī)效低于要求水平的占20％，績(jī)效很低的占10％，然后把員工置于某一個(gè)特定的類別中。該方法也稱強(qiáng)制分布法。②個(gè)人排序法。即把員工從最好到最差排列順序。這種方法簡(jiǎn)便易行，但使用有一定的局限性，一般用來評(píng)估數(shù)量不多且從事相同工作的員工。③配對(duì)比較法。由評(píng)估者就某一評(píng)估因素，把每一個(gè)員工與其他所有的員工一一比較，在兩個(gè)人的比較中評(píng)出優(yōu)劣，比如“好于”記為“＋”，“不如”記為“一”；最后，在配對(duì)比較得分的基礎(chǔ)上，給出每個(gè)員工的等級(jí)。這種方法可以保證每個(gè)員工都與其他員工作一次比較，但工作量較大，所以適用于少量人員的考核。五、員工績(jī)效測(cè)評(píng)的程序1.績(jī)效測(cè)評(píng)的準(zhǔn)備。在準(zhǔn)備階段主要的工作是：(1)制定績(jī)效評(píng)估的計(jì)劃。包括確定績(jī)效評(píng)估的時(shí)間、范圍、參與者、目的、方法等。(2)確定績(jī)效評(píng)估人員。包括確定負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估的領(lǐng)導(dǎo)班子，聘請(qǐng)績(jī)效評(píng)估專家，或者委托有關(guān)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)從事員工績(jī)效測(cè)評(píng)等。(3)準(zhǔn)備績(jī)效測(cè)評(píng)的條件。包括相應(yīng)文件、軟件、各種表格等。(4)公布績(jī)效測(cè)評(píng)的信息。即讓管理層和員工充分知情，促使他們積極參與績(jī)效評(píng)估。2.確立績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。在確立測(cè)評(píng)指標(biāo)之前，要明確相關(guān)原則。如，指標(biāo)至少應(yīng)滿足下列條件：與個(gè)人和組織的目標(biāo)相關(guān)；穩(wěn)定的、可靠的；能夠區(qū)分出好績(jī)效和壞績(jī)效；實(shí)用的；可測(cè)量性。員工績(jī)效測(cè)評(píng)根據(jù)目的可分為兩種：為提高組織效率的評(píng)價(jià)性測(cè)評(píng)和為促進(jìn)組織發(fā)展的發(fā)展性測(cè)評(píng)。據(jù)此，在構(gòu)建測(cè)評(píng)指標(biāo)時(shí)相應(yīng)的有兩種路徑可依循：一是“特質(zhì)、行為、結(jié)果”路徑；二是“知識(shí)、技能、能力、努力、外部條件”路徑。在“特質(zhì)、行為、結(jié)果”路徑的指導(dǎo)下，可以設(shè)置的指標(biāo)中，與特質(zhì)相關(guān)的有態(tài)度、合作、經(jīng)驗(yàn)、誠(chéng)實(shí)等；與行為相關(guān)的有工作作風(fēng)、工作報(bào)告的與時(shí)性、每年事病假天數(shù)等；與結(jié)果相關(guān)的有產(chǎn)量、次品量、單位產(chǎn)出的成本、銷量、銷售利潤(rùn)、新增顧客數(shù)量等。不過，僅憑單一路徑會(huì)產(chǎn)生較大的偏差。表9-4表明經(jīng)由“特質(zhì)、行為、結(jié)果”路徑構(gòu)建指標(biāo)體系的適用范圍與不足。表9-4經(jīng)由“知識(shí)、技能、努力、外部條件”（即剖析）的路徑來確定測(cè)評(píng)指標(biāo)的做法是：首先，剖析外部條件的有利程度、個(gè)人努力程度、個(gè)人所具備的技術(shù)、知識(shí)、能力等符合工作需要的程度；然后，針對(duì)不同情況，采取改善外部條件、激勵(lì)和培訓(xùn)等策略，以有效地提高員工和組織的績(jī)效水平。圖9-3說明剖析順序與結(jié)果。圖9-3剖析順序與結(jié)果分類圖3.績(jī)效測(cè)評(píng)。在這一階段中，按照既定計(jì)劃和采取相應(yīng)方法，由員工進(jìn)行自我評(píng)估和由評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估。4.績(jī)效測(cè)評(píng)反饋?？?jī)效測(cè)評(píng)反饋是將績(jī)效測(cè)評(píng)的意見反饋給被評(píng)估者。一般有兩種形式：一是績(jī)效評(píng)估意見認(rèn)可。即評(píng)估者將書面的評(píng)估意見反饋給被評(píng)估者，由被評(píng)估者予以同意、認(rèn)可，并簽名蓋章。如果被評(píng)估者不同意評(píng)估者的意見，可以提出異議，并要求上級(jí)主管或人力資源部門予以裁定。二是績(jī)效評(píng)估面談。即通過評(píng)估者與被評(píng)估者之間的談話，將評(píng)估意見反饋給被評(píng)估者，征求被評(píng)估者的意見，并就被評(píng)估者的要求、建議與新一輪工作計(jì)劃的制定等問題進(jìn)行廣泛的溝通。5.績(jī)效測(cè)評(píng)的審核?？?jī)效測(cè)評(píng)的審核通常是指人力資源管理部門對(duì)整個(gè)組織的員工績(jī)效測(cè)評(píng)情況進(jìn)行審核，處理績(jī)效測(cè)評(píng)中雙方較大的異議和某些績(jī)效異常問題，同時(shí)對(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)后的各種人力資源管理工作提出建設(shè)性意見。6.績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)果的運(yùn)用。把績(jī)效測(cè)評(píng)的結(jié)果作為員工培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬設(shè)計(jì)以與組織人事調(diào)整等的依據(jù)。第三節(jié)管理績(jī)效改進(jìn)的方法一、管理績(jī)效不良的原因當(dāng)評(píng)價(jià)的結(jié)果與理想的標(biāo)準(zhǔn)相比有較大的不足時(shí)，就發(fā)生了績(jī)效不良。導(dǎo)致管理績(jī)效不良的原因很多，總的歸納起來有以下幾種。1.外部環(huán)境劇烈變化組織存在于社會(huì)環(huán)境的大系統(tǒng)中，時(shí)時(shí)刻刻都在與外部環(huán)境進(jìn)行信息、資金、人員、物資的交流。組織從外部獲取資源，在內(nèi)部進(jìn)行加工，輸出能被外部接受的產(chǎn)品。外部環(huán)境是組織存在的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，是管理績(jī)效如何的最終裁決者。盡管企業(yè)能在一定范圍和程度內(nèi)對(duì)外部環(huán)境施加一定影響，使之朝著有利于自身的方向發(fā)展，但本質(zhì)上外部環(huán)境是獨(dú)立于組織的客觀存在，組織只能被動(dòng)地接受它。而當(dāng)今的組織環(huán)境變化尤為迅速，全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來巨大利潤(rùn)的同時(shí)，也帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)；計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，縮短了地球上時(shí)間和空間的概念，也為各種投機(jī)帶來了方便。因而，當(dāng)今的管理者強(qiáng)烈呼吁組織能夠適應(yīng)變化的環(huán)境，要時(shí)常改變組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)與運(yùn)轉(zhuǎn)過程以迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)。當(dāng)環(huán)境的變化不可預(yù)見、預(yù)防和防止時(shí)，我們稱這類變化是“變革性的巨變”。對(duì)于這類變化，英特爾公司前任首席執(zhí)行官摩爾指出：第一保持精簡(jiǎn)的機(jī)構(gòu)，以便靈活應(yīng)變；第二保持警惕的心態(tài)，隨時(shí)關(guān)注風(fēng)吹草動(dòng)，一旦危機(jī)顯現(xiàn)，能夠搶先占據(jù)有利地位，捕捉機(jī)會(huì)或者逃避陷阱。英特爾公司現(xiàn)任總裁葛羅夫則在1996年出版的書《偏執(zhí)者生存》（）中，將怎樣應(yīng)付結(jié)構(gòu)性巨變的思路方法發(fā)揮得淋漓盡致。葛羅夫羅列出六類因素，認(rèn)為它們?nèi)舭l(fā)生結(jié)構(gòu)性的劇變，會(huì)決定企業(yè)的生存，哪怕該企業(yè)以往一直唱著勝利者的凱歌。這六類因素分別是：目前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商和上游企業(yè)、客戶和消費(fèi)者、與本企業(yè)業(yè)務(wù)有互補(bǔ)性的企業(yè)，以與關(guān)鍵技術(shù)。這些因素的影響力和動(dòng)態(tài)變化都不受本企業(yè)控制，卻能制約企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本格局。其中任何一個(gè)發(fā)生巨變，競(jìng)賽的規(guī)則就會(huì)隨之突然大變，競(jìng)爭(zhēng)之結(jié)局也就不可同日而語。這對(duì)成熟的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更大，不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)有年，內(nèi)部管理井井有條，利潤(rùn)穩(wěn)定，客戶也穩(wěn)固，貌似萬事大吉，可一旦這力量朝不利的方向驟然膨脹，企業(yè)面臨突發(fā)打擊若不知或不善應(yīng)對(duì)，緊接著便會(huì)崩潰。葛羅夫所說的六類因素都屬于企業(yè)的外部力量，對(duì)這類因素的管理稱為戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理要考慮的因素還有經(jīng)濟(jì)體制、政府管制法規(guī)等等。2.內(nèi)部制度問題內(nèi)部制度問題涉與各方面，概念也可大可小，這里主要從三方面進(jìn)行分析。(1)產(chǎn)權(quán)制度與與之相聯(lián)系的激勵(lì)、約束機(jī)制。這里我們以我國(guó)國(guó)有企業(yè)制度為例再進(jìn)行一下分析。在傳統(tǒng)計(jì)劃體制下國(guó)有企業(yè)不僅產(chǎn)權(quán)歸國(guó)家所有，而且其經(jīng)營(yíng)也受政府部門的直接干預(yù)，企業(yè)成為聽命于計(jì)劃指定的行政附屬物。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化，這種體制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖突日益明顯，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：第一,政企不分導(dǎo)致政府對(duì)企業(yè)行為干預(yù)的隨意性、經(jīng)常性和不規(guī)范性。第二，動(dòng)力機(jī)制的外部性使企業(yè)的激勵(lì)、約束機(jī)制不完善。在傳統(tǒng)的體制下，企業(yè)負(fù)責(zé)人、員工的報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效不相關(guān)，動(dòng)力機(jī)制是由政府從外部植入企業(yè)，從而導(dǎo)致職工吃企業(yè)的大鍋飯，企業(yè)吃國(guó)家的大鍋飯。第三，企業(yè)決策主要不是依據(jù)市場(chǎng)信號(hào)，而是依據(jù)企業(yè)主管部門縱向傳遞下來的計(jì)劃指令。企業(yè)的決策權(quán)無法適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)需求，同時(shí)由于決策者并不對(duì)決策或國(guó)家承擔(dān)責(zé)任，從而使決策失誤頻頻出現(xiàn)卻不受處罰。由于這些產(chǎn)權(quán)制度方面的原因，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)嚴(yán)重缺乏活力?？梢哉f，如果沒有明晰的產(chǎn)權(quán)制度，或者雖有產(chǎn)權(quán)制度但缺少與之相配合的激勵(lì)約束制度，都將導(dǎo)致管理的混亂和最終績(jī)效不良。(2)內(nèi)部組織功能障礙。企業(yè)的內(nèi)部組織可能出現(xiàn)各式各樣的功能障礙，諸如以下幾點(diǎn)：第一，組織成員對(duì)職責(zé)缺乏了解，相互關(guān)系不清，因此引起摩擦、玩弄權(quán)術(shù)以與效率低下等現(xiàn)象。第二，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不當(dāng)，花過多精力處理不重要的問題，導(dǎo)致“見樹不見林”，忽視對(duì)整體全局的把握。第三，過分授權(quán)，在發(fā)放權(quán)力時(shí)不能保持均衡，產(chǎn)生各自為政。第四，使用參謀機(jī)構(gòu)不當(dāng)，最高管理層使自己陷入?yún)⒅\專家的包圍中，而忽視對(duì)實(shí)際情況的了解。(3)管理者或操作員的風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)稱，導(dǎo)致其為追求自身利益而使企業(yè)承受巨大風(fēng)險(xiǎn)或者遭受虧損。金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部監(jiān)管的有效性問題就能說明這一點(diǎn)。在經(jīng)歷了80年代以后的幾次金融風(fēng)波后，目前世界金融界有識(shí)之士都認(rèn)為，對(duì)金融實(shí)施外部監(jiān)管的有效性十分差。原因是市場(chǎng)操作人員的風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)稱—市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)全部由客戶承擔(dān)，而收益則由操作人員與客戶一起分成。于是，操作者最終將會(huì)從自己的利益出發(fā)，選擇高風(fēng)險(xiǎn)、高利潤(rùn)同時(shí)也是高傭金的投資方向。監(jiān)管失控的典型事例是著名的“巴林銀行事件”。其實(shí)巴林銀行內(nèi)部也設(shè)立了層層監(jiān)管機(jī)制：股東對(duì)銀行的高級(jí)經(jīng)理層實(shí)行監(jiān)管；高級(jí)經(jīng)理層對(duì)海外分支機(jī)構(gòu)也同樣實(shí)施監(jiān)管；而分支機(jī)構(gòu)則對(duì)操作員（如尼克·里森）進(jìn)行直接監(jiān)管。但是，盡管設(shè)了層層內(nèi)部監(jiān)管，操作者還是千方百計(jì)地避開了種種關(guān)卡，闖下了大禍。巴林銀行事件的發(fā)生暴露了銀行內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制的重大缺陷。外國(guó)情況如此，中國(guó)這方面問題就更嚴(yán)重了。例如，由于房地產(chǎn)市場(chǎng)有著10%到15%的高額回扣，某些管理者明知房地產(chǎn)市場(chǎng)已經(jīng)飽和，但仍然作出投資決定，使得大量資金無法收回。類似的情況仍然時(shí)有發(fā)生，原因是決策者的風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)稱，做成有賞，失敗不罰。而根本原因是產(chǎn)權(quán)不明晰，搞不清楚應(yīng)對(duì)誰負(fù)責(zé)，而且缺乏內(nèi)部監(jiān)管體制，于是就出現(xiàn)了“富了和尚窮了廟”的現(xiàn)象。3.組織理念落后(1)忽視組織文化。許多管理人員認(rèn)為文化是軟性的東西，可有可無。但是事實(shí)上，組織文化是影響企業(yè)績(jī)效的重要原因。如果說制度與規(guī)范是企業(yè)的硬約束，則企業(yè)文化就是企業(yè)的軟約束。行之有效的組織文化被視為當(dāng)今社會(huì)中大多數(shù)組織的重要組成部分。在各級(jí)組織中，管理人員面臨的主要挑戰(zhàn)之一就是發(fā)展一種合適的組織文化。共同的信念和價(jià)值觀能夠保證組織成員精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，同時(shí)也能為組織的各項(xiàng)活動(dòng)指明方向。通過對(duì)許多企業(yè)和商業(yè)環(huán)境的分析，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)關(guān)鍵因素決定著企業(yè)文化：與公司活動(dòng)相聯(lián)系的風(fēng)險(xiǎn)程度，以與公司和員工獲得判斷企業(yè)決策成敗的反饋信息的速度。根據(jù)這兩個(gè)因素，學(xué)者們將企業(yè)文化分為四種形態(tài)：硬漢型文化、玩命型文化（拼命享受型文化）、賭徒型文化和過程型文化。不同的公司、不同的環(huán)境對(duì)應(yīng)不同的企業(yè)文化。企業(yè)文化必須與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與環(huán)境相適應(yīng)，不然將拖累整個(gè)企業(yè)，影響其績(jī)效的提高。組織文化有時(shí)會(huì)與財(cái)務(wù)目標(biāo)發(fā)生沖突。強(qiáng)有力的組織文化要求人們堅(jiān)持這些價(jià)值觀，犧牲短期利益，追求長(zhǎng)期的共同目標(biāo)。另外，企業(yè)文化是長(zhǎng)期建設(shè)的結(jié)果，不能一蹴而就。企業(yè)文化也不能僅憑高級(jí)管理者個(gè)人的事業(yè)心、使命感和良心來執(zhí)行，它必須形成制度和禮儀，并深深埋藏于每個(gè)成員的心中。(2)狹隘的競(jìng)爭(zhēng)觀念。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)觀念認(rèn)為，對(duì)手都是敵人。無論組織和個(gè)人，要保護(hù)自己的利益，必須建立勝過對(duì)方的基礎(chǔ)，競(jìng)爭(zhēng)是制勝的關(guān)鍵法寶。這種觀念的假設(shè)是“零和博弈”：雙方的虧損額與盈利額總和為零，我盈利的就是你虧損的，為了保持我的盈利，我就必須擊敗對(duì)方，競(jìng)爭(zhēng)就成為必然的選擇。從今天看來，這可能是十分狹隘的觀念。事實(shí)上現(xiàn)實(shí)生活中的競(jìng)爭(zhēng)并非都是“零和博弈”，以前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在可能成為合作伙伴來共同開發(fā)新技術(shù)或者開發(fā)新市場(chǎng)以贏得更多的利潤(rùn)。所以，如果你僅僅為競(jìng)爭(zhēng)而競(jìng)爭(zhēng)，很可能你就沒有競(jìng)爭(zhēng)力。因此，管理者都需要超越狹隘的競(jìng)爭(zhēng)觀念。日本人就非常擅長(zhǎng)識(shí)別哪些方面需要進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，哪些方面競(jìng)爭(zhēng)純屬浪費(fèi)。例如，日本汽車商之間競(jìng)爭(zhēng)很激烈，他們以更新型號(hào)、調(diào)整價(jià)格和其他一切可以想到的方式，相互進(jìn)行迅雷不與掩耳的打擊?？稍诿刻煳绮蜁r(shí)間，他們都到汽車商俱樂部，心平氣和地坐下來談?wù)摴餐膯栴}。出了門，他們又是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。又如，幾家日本食品公司的人聚到一起，認(rèn)為每家公司往超級(jí)市場(chǎng)送貨時(shí)都空著半輛車，對(duì)誰都毫無意義。于是，他們決定共同用車送貨。結(jié)果，運(yùn)費(fèi)節(jié)約了80%。中國(guó)企業(yè)也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。例如，1998年10月，南京路上三家最大的百貨店新世界、市百一店、華聯(lián)商廈，開展了“為對(duì)手叫好、為對(duì)手的服務(wù)叫好”的活動(dòng)。正如三家企業(yè)的經(jīng)理所說，這項(xiàng)活動(dòng)能夠吸引更多的人流到南京路，從而為三家企業(yè)帶來更多的利潤(rùn)。則，哪些方面可以避免不必要的競(jìng)爭(zhēng)，哪些方面又可以開展對(duì)手之間的合作呢？基礎(chǔ)研究是競(jìng)爭(zhēng)者能夠合作的一個(gè)領(lǐng)域。美國(guó)已出現(xiàn)了兩個(gè)大型半導(dǎo)體制造聯(lián)合企業(yè)，其成員合作進(jìn)行基礎(chǔ)研究。在證券業(yè)里，數(shù)據(jù)資料的處理能力往往過剩，這種能力可以同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分享。同樣，內(nèi)部研究工作也可以通過合作進(jìn)行，畢竟一家公司單獨(dú)搞耗資太大。總之，把競(jìng)爭(zhēng)者看作敵人的傳統(tǒng)觀點(diǎn)可能并不總是正確的。關(guān)鍵是要判定：在哪些方面雙方是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在哪些方面雙方都是受益者。后一種情況可以稱作雙贏競(jìng)爭(zhēng)。二、管理績(jī)效改進(jìn)的方法管理學(xué)研究的大量精力被投入在尋找績(jī)效改進(jìn)的方法上。比如早期的科學(xué)管理和現(xiàn)在流行的生產(chǎn)方式是為了改進(jìn)作業(yè)績(jī)效，戰(zhàn)略管理則是為了改進(jìn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效等。但所有這些方法都有一個(gè)共同的前提，那就是“創(chuàng)新精神”。創(chuàng)新精神是對(duì)舊的管理體制的一種挑戰(zhàn)，是對(duì)落后的組織理念的一種排斥，是管理者的必備素質(zhì)。當(dāng)創(chuàng)新精神落實(shí)于組織管理之中就成為一種理論，我們稱之為“管理創(chuàng)新”。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種全新的更有效的資源整合方式，這種方式可以是有效地整合資源以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的全過程管理，也可以是具體資源整合以與目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。這一理論概念可以包括下列五種實(shí)施方法：(1)提出一種新的經(jīng)營(yíng)思路；(2)創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)；(3)提出一個(gè)新的管理方法；(4)設(shè)計(jì)一種新的管理模式；(5)進(jìn)行一項(xiàng)制度創(chuàng)新。從這個(gè)角度看，管理創(chuàng)新是所有績(jī)效改進(jìn)辦法的“題中必有之意”，其他具體方法都是創(chuàng)新精神在特定環(huán)境中的具體落實(shí)和表現(xiàn)。因此，無論我們采取哪種方法來提高績(jī)效，創(chuàng)新精神始終是管理者必須牢記在心的。下面我們介紹管理學(xué)最近十幾年的新發(fā)展，它們從不同角度闡述了管理績(jī)效改進(jìn)的途徑。有些方法在第二章第三節(jié)雖有介紹，但圍繞如何用它們來改善管理績(jī)效的論述視角應(yīng)該是全新的，且盡可能注意了簡(jiǎn)單的重復(fù)?！惨弧沉鞒淘僭霱.哈默博士認(rèn)為“企業(yè)流程”是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)；“流程再造”意味著“根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等獲得戲劇化的改善”。流程再造具有如下的本質(zhì)特性。1、的出發(fā)點(diǎn)顧客的需求和面向顧客。流程再造是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化共同作用的結(jié)果，但它的直接驅(qū)動(dòng)力是企業(yè)為了更快更好地滿足顧客不斷變化的需求。在當(dāng)今消費(fèi)者導(dǎo)向的時(shí)代，消費(fèi)者越來越重視時(shí)間。一旦決定購(gòu)買便希望商品早日到手；或者像售后服務(wù)，則希望提出要求后能盡早實(shí)現(xiàn)。能否快速滿足顧客的時(shí)間要求，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要標(biāo)志。但某些傳統(tǒng)的流程效率低下，或者雖然局部取得了最佳效果但妨礙全局的最高效率，致使企業(yè)不能在最短的時(shí)間內(nèi)滿足顧客需求。流程改造的目的就是為了最快最好地滿足顧客的需求，改革舊有的企業(yè)流程以達(dá)到全局最優(yōu)的效果。這一根本性的轉(zhuǎn)變是本質(zhì)特性所在。2、的再造對(duì)象企業(yè)的流程。企業(yè)的流程是指為完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列相關(guān)活動(dòng)的有序集合，由活動(dòng)、活動(dòng)間的邏輯關(guān)系、活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式與活動(dòng)的承擔(dān)者這四個(gè)要素構(gòu)成。因此，徹底再設(shè)計(jì)就是重新組合這些要素，以產(chǎn)生出更有價(jià)值的結(jié)果。它并非強(qiáng)調(diào)“工作是什么”，而是強(qiáng)調(diào)“工作是如何進(jìn)行的”，它追求更有效率的工作，如：利用先進(jìn)的信息技術(shù)重新構(gòu)筑活動(dòng)間的邏輯關(guān)系，以便使活動(dòng)間的關(guān)系更符合工作的內(nèi)在邏輯；削減或鏟除企業(yè)多余的監(jiān)督性工作，從而使活動(dòng)間的關(guān)系更為簡(jiǎn)潔，活動(dòng)的轉(zhuǎn)換更為流暢。另外，在傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工原則下，職能部門把企業(yè)的流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)的任務(wù)或工作。而則徹底打破傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論框架的基礎(chǔ)，以取得整體最優(yōu)的目的。3、的主要任務(wù)對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省和徹底的再設(shè)計(jì)。以最大限度滿足顧客需求為思考的出發(fā)點(diǎn)，以提高流程的效果和效率為目標(biāo)，建立在對(duì)企業(yè)現(xiàn)行流程“懷疑”的基礎(chǔ)上，試圖對(duì)現(xiàn)行流程進(jìn)行根本性反省和革命性創(chuàng)新?！皬氐椎脑僭O(shè)計(jì)”不是指表面改進(jìn)或小修小補(bǔ)，而是根本上拋棄舊的運(yùn)行方式，放棄不適宜的原則和程序，建立一個(gè)全新的流程以與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。4、的目標(biāo)績(jī)效的巨大飛躍。所追求的不是漸進(jìn)式提高和邊際進(jìn)步，而是績(jī)效的巨大飛躍，可以理解為20%的提高和80%的提高之間的區(qū)別，也就是哈默所說的“戲劇化”的提高。再造流程首要的、也是最關(guān)鍵的一步，就是如何選擇并組織實(shí)際參與再造的人，即組建再造隊(duì)伍。再造隊(duì)伍的整體水平如何決定了再造行動(dòng)的成敗。縱觀各類進(jìn)行再造的企業(yè)，無論其成敗如何，都少不了五種再造的角色：第一種是領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)授權(quán)并推動(dòng)整個(gè)再造過程的一名企業(yè)的資深高級(jí)管理者；第二種是流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)一個(gè)特定流程，并專注于再造的經(jīng)理人員；第三種是再造小組投身于某一特定流程再造的一群人，他們負(fù)責(zé)分析、診斷現(xiàn)有的流程，制定新流程的設(shè)計(jì)方案，并監(jiān)督新方案的實(shí)施；第四種是指導(dǎo)委員會(huì)由一些高級(jí)管理者所組成的政策制定團(tuán)體，他們負(fù)責(zé)制定再造流程的總體戰(zhàn)略，監(jiān)督再造的進(jìn)程；第五種是再造總監(jiān)一名高級(jí)管理者，負(fù)責(zé)全公司再造技術(shù)和方法的開發(fā)，并對(duì)公司各再造項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)。這五種角色之間既相互聯(lián)系又有一定的獨(dú)立性。各角色之間的理想關(guān)系為：領(lǐng)導(dǎo)者指定流程負(fù)責(zé)人，流程負(fù)責(zé)人召集并組織再造小組，在再造總監(jiān)的協(xié)助和指導(dǎo)委員會(huì)的幫助與支持下進(jìn)行流程再造。流程再造以選擇“關(guān)鍵流程”為突破口。挑選的原則有三個(gè)：績(jī)效低下的流程，又可稱為功能性障礙的流程；位勢(shì)重要的流程，即對(duì)顧客的滿意度最有影響的流程；具有可行性的流程。流程再造雖然是一個(gè)很吸引人的理論，但在實(shí)際操作中成功率卻很低，據(jù)統(tǒng)計(jì)只有三成左右。經(jīng)過研究，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)以下幾條經(jīng)驗(yàn)必須注意：第一、公司再造是一個(gè)自上而下的過程。由于再造是一種跨部門跨職能的變革，故不可能自下而上地進(jìn)行，而必須由具有遠(yuǎn)見卓識(shí)和足夠威望的領(lǐng)頭人來推動(dòng)。成功的公司再造不僅需要得到高級(jí)管理層的認(rèn)可，而且還需要他們自身以與公司最優(yōu)秀員工的大力投入。缺少組織高層支持的流程再造必定會(huì)失敗。第二、再造離不開不斷的溝通。正因?yàn)樵僭鞆纳贤峦菩校呒?jí)管理層就必須說清楚為什么要這么做，使得公司全體員工理解再造的方法和目標(biāo)。這一點(diǎn)對(duì)于管理人員尤其重要，因?yàn)樗麄兪羌鹊美嬲?，公司再造要改變現(xiàn)狀，勢(shì)必會(huì)觸與他們的“地盤”或特權(quán)，他們很容易對(duì)再造進(jìn)行抵制。處理不好利益關(guān)系的流程再造必定會(huì)失敗。第三、再造要有明確的目標(biāo)。一個(gè)清晰、有說服力且富有啟發(fā)性的公司遠(yuǎn)景十分必要。明確的目標(biāo)可以告訴人們到底要做到什么，并促使人們不斷地朝這個(gè)方向去努力。因此，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)盡量避免“我們將成為最好的”之類含混籠統(tǒng)的話。第四、公司再造的征程中會(huì)碰到各種各樣出乎意料的問題，管理層要做好準(zhǔn)備。它不是一個(gè)完全能事先計(jì)劃好的過程，變革將是永無止境的。期望一蹴而就的流程再造必定會(huì)失敗。〔二〕組織修煉未來的競(jìng)爭(zhēng)是組織的競(jìng)爭(zhēng)，組織競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)是組織素質(zhì)，為了提高組織素質(zhì)，就必須進(jìn)行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統(tǒng)思考的方法使組織向“學(xué)習(xí)型組織”轉(zhuǎn)變。臺(tái)灣著名管理學(xué)家楊碩英指出：“圣吉所希望建立的學(xué)習(xí)型組織，是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由偉大的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)形成社會(huì)群，有著崇高的正確的核心價(jià)值、信念與使命，具有強(qiáng)韌的生命力與實(shí)現(xiàn)共享的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變。在其中，人們胸懷大志，心手相聯(lián)，相互反省求真，腳踏實(shí)地，勇于挑戰(zhàn)極限與過去的成功模式，不為眼前近利所誘，同時(shí)以令成員振奮的遠(yuǎn)大共同愿景，以與與整體動(dòng)態(tài)搭配的政策與行動(dòng)，充分發(fā)揮生命的潛能，創(chuàng)造超乎尋常的成果，從而由真正的學(xué)習(xí)中體悟工作的意義，追求心靈的成長(zhǎng)與自我實(shí)現(xiàn)，并與周遭的世界產(chǎn)生一體感。”下面將學(xué)習(xí)型組織必需的五種技能或者說修煉（）分述如下：1、自我超越（）。自我超越就是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)；學(xué)習(xí)如何擴(kuò)展個(gè)人的能力，創(chuàng)造出我們想要的結(jié)果，并且塑造出一種組織環(huán)境，鼓勵(lì)所有的成員自我發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自己選擇的目標(biāo)和愿景。建立個(gè)人愿景是自我超越的前提，而修煉的重要方法是保持創(chuàng)造性張力。所謂創(chuàng)造性張力，就是愿景與現(xiàn)狀之間的差距。這種差距會(huì)產(chǎn)生一種推動(dòng)你去創(chuàng)造并且實(shí)現(xiàn)個(gè)人愿景的力量。對(duì)組織來說，自我超越的成功與否很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否身體力行，走在其他員工的前面。2、改善心智模式（）?！靶闹悄Ｊ健蓖ㄋ椎卣f是指由于過去的經(jīng)歷、習(xí)慣、知識(shí)素養(yǎng)、價(jià)值觀等形成的基本的、固定的思維方式和行為習(xí)慣。我們通常不易察覺自己的心智模式，以與它對(duì)行為的影響。然而，心智模式一旦形成，將使人自覺或不自覺地從某個(gè)固定的角度去認(rèn)識(shí)和思考發(fā)生的問題，并用習(xí)慣的方式予以解決。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知周圍的世界，而且影響我們的行動(dòng)。心智模式改變了，工作的方式就會(huì)相應(yīng)改變。良好的心智模式幫助管理者作出有效和與時(shí)的決策，進(jìn)而獲得良好的組織績(jī)效。3、建立共同愿景（）.所謂共同愿景就是被組織成員共同認(rèn)可、向往、渴望的愿望和景象。如斯巴達(dá)克起義的共同愿望是有朝一日可成為自由之身，百事可樂的愿望是擊敗可口可樂。“愿景”實(shí)際上包含了兩層意思：一是愿望，二是遠(yuǎn)景。因此共同愿景，它既要能夠體現(xiàn)組織未來發(fā)展的遠(yuǎn)大目標(biāo)，又必須能夠體現(xiàn)組織成員的共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各項(xiàng)要素：愿景（我們也想要的未來圖像）、價(jià)值觀（我們?nèi)绾卧诙唐趦?nèi)達(dá)到的里程碑）、目的和使命（組織存在的理由）、目標(biāo)（我們?cè)竿诙唐趦?nèi)達(dá)到的里程碑）。4、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（）。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程，它包括轉(zhuǎn)換對(duì)話與集體思考的技巧，試圖讓群體發(fā)展出超乎個(gè)人才華總和的巨大知識(shí)和能力。學(xué)習(xí)型組織的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)被稱為“深度匯談”，深度匯談的目的是要獲得優(yōu)于任何個(gè)人見解的意見和知識(shí)，而并非贏得對(duì)話，駁倒對(duì)方。如果深度匯談進(jìn)行得好，每個(gè)人都是贏家，每個(gè)人可以獲得獨(dú)自無法達(dá)到的見解。在深度匯談時(shí)，每個(gè)人都攤出心中的假設(shè)，以多樣的觀點(diǎn)探討復(fù)雜的難題，并自由交換他們的想法。在無拘無束的探索中，人員將深藏的經(jīng)驗(yàn)與想法完全浮現(xiàn)出來，互相交流討論，共同提高。5、系統(tǒng)思考()。系統(tǒng)思考是一種試圖看見整體的思考方式，是一項(xiàng)看清復(fù)雜狀況背后的結(jié)構(gòu)以與區(qū)分高杠桿解和低杠桿解差異所在的修煉。它能讓我們看見相互關(guān)聯(lián)而非單一的事件，看見漸漸變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕。系統(tǒng)思考的精義在于心靈的轉(zhuǎn)換：〔1〕觀察環(huán)狀因果的互動(dòng)關(guān)系，而不是線段式的因果關(guān)系；〔2〕觀察一連串的變化過程，而非片斷的、一幕一幕的個(gè)別事件；〔3〕從看部分轉(zhuǎn)為看整體；〔4〕從把人們看作無助的反應(yīng)者，轉(zhuǎn)為把他們看作改變現(xiàn)實(shí)的主動(dòng)參與者；〔5〕從對(duì)現(xiàn)狀只作反應(yīng)，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來。系統(tǒng)思考指出世界的復(fù)雜性有兩種情形：一種是包含許多變數(shù)的細(xì)節(jié)性復(fù)雜，另一種是動(dòng)態(tài)性復(fù)雜。當(dāng)出現(xiàn)動(dòng)態(tài)性復(fù)雜時(shí)，表示我們正處于一種因果在時(shí)空上不相近的狀態(tài)，而原先以為是正確的解，實(shí)際并未產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果。管理者的生活總是忙于應(yīng)付天天發(fā)生的事件和沒完沒了的活動(dòng)，往往看不見事件背后的結(jié)構(gòu)和行為變化形態(tài)，系統(tǒng)思考有助于我們看清結(jié)構(gòu)與變化形態(tài)，幫助我們了解慣用的解決辦法為什么無效，以與效果較高的杠桿節(jié)可能存在于何處。盡管“系統(tǒng)思考”被列為學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉中的第五項(xiàng)，但它卻是其他四項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)（作者將書名起為《第五項(xiàng)修煉》，可見其對(duì)系統(tǒng)思考的重視）。系統(tǒng)思考是整合其他各項(xiàng)修煉成一體的理論與實(shí)務(wù)，防止組織在真正實(shí)踐時(shí)，將各項(xiàng)修煉列為互不相干的名目和流行一時(shí)的風(fēng)尚。系統(tǒng)思考強(qiáng)化其他每一項(xiàng)修煉，并不斷地提醒我們：整合整體會(huì)得到大于各部分加總的效力?！跋到y(tǒng)思考”雖然是基礎(chǔ)，但是也需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”與“自我超越”四項(xiàng)修煉來發(fā)揮它的潛力。建立共同愿景是培養(yǎng)成員對(duì)團(tuán)體的長(zhǎng)期承諾。改善心智模式專著于以開放的方式，體會(huì)我們認(rèn)知方面的缺失。簡(jiǎn)單地說，五項(xiàng)修煉的關(guān)系是：a.“建立共同愿景”的目的在于使組織的成員有一個(gè)共同的奮斗目標(biāo)并認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)，但這種對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同需要借用“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”的手段，即要求組織成員充分地相互溝通，并建立起充分的相互信任，為此，就必須改善所有成員，特別是管理者的“心智模式”，即改變?cè)械奶幨婪绞街懈畹俟痰牟涣剂?xí)慣，改善管理者決策時(shí)固有的思維模式；b.組織成員的“自我超越”，即成員個(gè)人的不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)取又構(gòu)成學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，反之，也只有學(xué)習(xí)型組織可以為每個(gè)成員提供最有利于成長(zhǎng)的環(huán)境；c.“系統(tǒng)思考”則是以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看待組織內(nèi)部的關(guān)系以與組織與其外部世界的聯(lián)系，在其中應(yīng)用現(xiàn)代系統(tǒng)分析的工具，使得管理者有可能對(duì)其組織的運(yùn)作獲得深刻的洞察力。管理者在五項(xiàng)修煉中應(yīng)起到如下作用：第一、建立共同愿景。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須了解如何讓整個(gè)組織參與并集體創(chuàng)造出組織的共同愿景。這也是建立學(xué)習(xí)型組織的首要步驟，并將之與個(gè)人的自我超越緊密地結(jié)合起來。第二、評(píng)估組織狀況。作為領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)組織內(nèi)部的狀況十分了解，因此要對(duì)組織內(nèi)部的信息交流方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，改變?cè)械牟缓侠淼姆绞?，建立新的、更容易進(jìn)行溝通的方式。第三、組織策略。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)定期地討論各種涉與組織內(nèi)部管理的策略，如獎(jiǎng)勵(lì)制度、信息系統(tǒng)、招聘制度、績(jī)效的評(píng)估制度等等。第四、組織變革。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，必須善于進(jìn)行組織變革。與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)不同的是，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行組織變革的時(shí)候，要運(yùn)用團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方法，把組織成員的積極性調(diào)動(dòng)起來，讓組織成員都能夠衷心地支持并積極地參與。〔三〕理念提升1、以人為本。如今企業(yè)已深刻認(rèn)識(shí)到人力資本的重要，認(rèn)識(shí)到在信息社會(huì)中人力資本將取代金融資本成為戰(zhàn)略資源。就像英特爾公司的總裁葛羅夫所說：“我們公司的資產(chǎn)有腿，每天自己走回家去?！比肆Y本的重要性使過去以財(cái)務(wù)管理為重心的管理體系必須進(jìn)行改革，成為以人為本的管理體系。以人為本的管理建立在“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)之上，這是馬斯洛人性假說的最高層。在這種假設(shè)基礎(chǔ)上，許多企業(yè)進(jìn)行了大膽探索與創(chuàng)新。比如美國(guó)俄亥俄州的薩洛維爾公司廢除了工廠的等級(jí)制，發(fā)動(dòng)員工廣泛參與領(lǐng)導(dǎo)和管理計(jì)劃，取消主管階層，成立員工小組自行管理。又如沃爾沃公司實(shí)施的“工作內(nèi)容豐富化”，一改過去生產(chǎn)線單調(diào)枯燥的操作和心理壓抑，大大激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性。以人為本的管理方法能夠大大改進(jìn)管理績(jī)效，這一點(diǎn)已被管理學(xué)家所認(rèn)同。2、超越競(jìng)爭(zhēng)。一種錯(cuò)誤的競(jìng)爭(zhēng)觀點(diǎn)認(rèn)為：對(duì)手在哪方面進(jìn)行發(fā)展，我也必須相應(yīng)地在同一領(lǐng)域選擇與對(duì)方相同的方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，比如低價(jià)促銷、廣告宣傳。但這并不是聰明的做法，聰明的做法是另選擇一條跑道，這條跑道能夠?yàn)樽约簞?chuàng)造更高的壟斷利潤(rùn)。有形的壟斷在許多國(guó)家是非法的，但是價(jià)值壟斷是合法的?！澳涂恕边\(yùn)動(dòng)鞋在中國(guó)賣600至2000元一雙，而國(guó)產(chǎn)名牌鞋只賣200元一雙，“耐克”的這種做法難道不是價(jià)值壟斷嗎？但它并沒有受到起訴，因?yàn)橐詢?yōu)質(zhì)品牌獲得壟斷利潤(rùn)是合法的，顧客愿意花這么高的價(jià)錢來獲得心理上的滿足。從這個(gè)意義上說，價(jià)值壟斷對(duì)生產(chǎn)企業(yè)有利，同時(shí)也符合消費(fèi)者的利益。著名創(chuàng)造性思維領(lǐng)域的專家諾德曾提議，福特公司應(yīng)建立一家公司，它要擁有德國(guó)各個(gè)城市中心的大多數(shù)停車場(chǎng)，然后在所有停車場(chǎng)上規(guī)定：只有福特公司產(chǎn)的汽車能夠在這些停車場(chǎng)停放。他認(rèn)為這種方式能夠超越競(jìng)爭(zhēng)，獲得制造汽車以外的壟斷價(jià)值。當(dāng)然，福特公司沒有接納他的意見，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，作為一家工程設(shè)計(jì)公司，買停車場(chǎng)不是他們的業(yè)務(wù)。諾德認(rèn)為，福特公司缺乏創(chuàng)造性的思維，因?yàn)橹圃熘皇菫閷?shí)現(xiàn)盈利這一中心目標(biāo)服務(wù)的一種手段，沒有必要將業(yè)務(wù)只局限在制造業(yè)上，何況制造本身的利潤(rùn)將減少。3、新型的價(jià)值鏈。傳統(tǒng)的價(jià)值鏈模型表示為從供應(yīng)商、公司到顧客，公司對(duì)顧客的需要進(jìn)行定義、檢查并制成產(chǎn)品。這種模型可以稱為“顧客需要驅(qū)動(dòng)”方式。新型的價(jià)值鏈在這個(gè)模型最后再加上“顧客的顧客”。其特點(diǎn)是企業(yè)不僅為顧客定制，而且同顧客一起去滿足他們的顧客的愿望。這種思維實(shí)際上已被一些公司所采用。比如幾年前，杜邦公司研制了一種地毯纖維，這種纖維能夠抗污漬（杜邦公司只生產(chǎn)纖維，不生產(chǎn)地毯）。杜邦把這種新的纖維提供給了地毯廠，但他們卻不感興趣。于是杜邦公司發(fā)起了一次面向公眾的廣告宣傳運(yùn)動(dòng)。結(jié)果，觀眾非常需要，訂貨十分踴躍，以至于地毯廠被迫生產(chǎn)地毯，該廠的利潤(rùn)也隨之增長(zhǎng)。這是一個(gè)考慮到“顧客的顧客”的范例?！菜摹场爸R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”績(jī)效提高的方法知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正向我們撲面而來。知識(shí)作為最重要的生產(chǎn)要素極大地改變了工業(yè)時(shí)代的生產(chǎn)方式；信息的傳輸、處理成本和效率也不再是制約經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要障礙；知識(shí)本身的稀缺性與知識(shí)生產(chǎn)能力成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸；局域網(wǎng)和廣域網(wǎng)的發(fā)展使得在公司內(nèi)部和公司之間的動(dòng)態(tài)協(xié)作成為可能。所有這一切迫使管理學(xué)家們重新審視管理學(xué)的理論和方法，企業(yè)家們也正試圖以新的組織方式和運(yùn)作方式來適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境。于是，基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理學(xué)方法應(yīng)運(yùn)而生。1、第五代管理?！暗谖宕芾怼睂?duì)應(yīng)于第五代計(jì)算機(jī)概念，它是適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種管理方法。第五代計(jì)算機(jī)的關(guān)鍵是并行處理技術(shù)，它指的是多個(gè)處理器之間的聯(lián)網(wǎng)工作。在并行處理中，兩個(gè)或更多相互連接的處理器可以同時(shí)處理同一個(gè)應(yīng)用程序的不同部分，這樣就可以將一個(gè)問題劃分開來，以便于多個(gè)處理器能夠同時(shí)處理不同部分，然后將處理結(jié)果組合成一個(gè)完整的答案。另外，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化也促進(jìn)了多任務(wù)工作方式成為可能，通過將分布式數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)，不同的計(jì)算機(jī)處理器就可以并行處理多個(gè)應(yīng)用程序。并行技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)化使得不同部門并行工作成為可能，即使相隔千山萬水，設(shè)計(jì)工程師、制造工程師、市場(chǎng)營(yíng)銷專家能夠同時(shí)看到同一份設(shè)計(jì)圖、生產(chǎn)流程計(jì)劃或者市場(chǎng)營(yíng)銷方案。它也使得公司之間能夠進(jìn)行更有效的共同合作。例如，英格索爾磨床機(jī)械公司已經(jīng)開始與它的顧客一起設(shè)計(jì)新的汽車送貨線路圖，一家日本建筑公司正雇用遠(yuǎn)在印度的印度工程師進(jìn)行工程設(shè)計(jì)。盡管計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)化使得新的工作能夠取得更快的速度和更好的效果，但是工業(yè)社會(huì)所遺留下來的等級(jí)制和直線式管理方法被認(rèn)為與計(jì)算機(jī)時(shí)代和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不相符合。因此，必須對(duì)它們進(jìn)行變革。查爾斯.薩維在《第五代管理通過建立虛擬企業(yè)、動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和知識(shí)聯(lián)網(wǎng)來共同創(chuàng)造財(cái)富》一書中提出了一系列的主題，包括從工業(yè)時(shí)代到知識(shí)時(shí)代的轉(zhuǎn)變，從例行程序到復(fù)雜性程序的轉(zhuǎn)變，從序列活動(dòng)到并行活動(dòng)的轉(zhuǎn)變，從工業(yè)時(shí)代的概念原則到知識(shí)時(shí)代的概念原則的轉(zhuǎn)變，以與管理在結(jié)構(gòu)、控制、權(quán)利、交流等方面的轉(zhuǎn)變。他還提出了三個(gè)重要的概念，以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要：〔1〕“虛擬企業(yè)”，是指聯(lián)合多個(gè)企業(yè)的才干和能力共同創(chuàng)造某項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)的過程，正如波音公司在生產(chǎn)777客機(jī)時(shí)，不僅包括了它的下級(jí)承包商，而且也結(jié)合了聯(lián)合航空公司和日本航空公司的才干和經(jīng)驗(yàn)?！?〕“動(dòng)態(tài)協(xié)作”，是指通過在公司內(nèi)部或公司之間進(jìn)行資源重組來把握和傳遞具體的市場(chǎng)機(jī)遇?！?〕“知識(shí)聯(lián)網(wǎng)”，是指通過不斷變化的、互利的方式聯(lián)合各個(gè)企業(yè)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技巧和能力?！暗谖宕芾怼钡淖⒁饬Σ粦?yīng)集中于某個(gè)人的力量，而應(yīng)集中在如何鍛煉、鼓勵(lì)和培養(yǎng)他人方面。“他人”在公司內(nèi)部可以指被管理者或者下級(jí)員工，在公司外部可以指下游顧客和上游供應(yīng)商以與并行的合作者。它試圖創(chuàng)造一種集成環(huán)境，這種環(huán)境使人和公司的最優(yōu)秀的才能同他人最優(yōu)秀的才能相互結(jié)合。制造者應(yīng)與顧客合作創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)，而不僅僅是銷售產(chǎn)品。例如微軟在其視窗95測(cè)試版中包括了數(shù)千個(gè)其他公司的參與，這就是一個(gè)與顧客合作的過程。從現(xiàn)存的工業(yè)時(shí)代管理模式邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代早期，需要實(shí)現(xiàn)以下的轉(zhuǎn)變：從順序命令鏈到并行網(wǎng)絡(luò)化的轉(zhuǎn)變；從命令和控制到集中和協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)變；從職位權(quán)威到知識(shí)權(quán)威的轉(zhuǎn)變；從順序活動(dòng)到同步活動(dòng)的轉(zhuǎn)變；從縱向交流到橫向交流的轉(zhuǎn)變；從不信任到信任和誠(chéng)實(shí)的轉(zhuǎn)變。2、知識(shí)聯(lián)盟（）。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一旦公司無法擁有或控制它的重要資源、核心能力和關(guān)鍵技術(shù)，這家公司的處境就非常危險(xiǎn)。常用的獲取知識(shí)和技術(shù)的方法是企業(yè)依靠自身實(shí)力進(jìn)行開發(fā)和研制。但這樣做成本往往很高，而且未必能開發(fā)成功。用國(guó)際商用機(jī)器公司總裁的話來說：“認(rèn)為我們知道每一件事是一種危險(xiǎn)的想法?！绷硪环N方法是到市場(chǎng)上去購(gòu)買。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)上能買到的知識(shí)和信息往往已經(jīng)落后或者已被淘汰，而企業(yè)真正需要的最先進(jìn)知識(shí)和信息很可能被同行和對(duì)手壟斷。為此許多公司創(chuàng)建了知識(shí)聯(lián)盟，使自己能夠獲得其他組織的技能和能力，并且可以與其他組織合作創(chuàng)造新的能力。所謂“知識(shí)聯(lián)盟”就是兩個(gè)獨(dú)立的公司按照一定的協(xié)議，由科技人員和經(jīng)理層相互協(xié)作，共同開發(fā)研究、交流知識(shí)和信息，所得的成果由兩公司分享。知識(shí)聯(lián)盟可以是戰(zhàn)術(shù)上的，也可以是戰(zhàn)略上的。戰(zhàn)術(shù)上的知識(shí)聯(lián)盟可以幫助公司在它有限的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)建立新的技能，這是一種簡(jiǎn)單的方法。而當(dāng)一個(gè)公司同客戶、供應(yīng)商、勞動(dòng)力組織、大學(xué)和其他組織之間建立大批知識(shí)聯(lián)盟，并且彼此加強(qiáng)，相互促進(jìn)，支持公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)時(shí)，這就是戰(zhàn)略性知識(shí)聯(lián)盟。戰(zhàn)術(shù)上的知識(shí)聯(lián)盟僅僅作為一種組織手段，幫助公司克服通過市場(chǎng)聯(lián)系和獨(dú)自行動(dòng)等傳統(tǒng)方法來獲取和創(chuàng)造交叉知識(shí)的困難，而戰(zhàn)略性的知識(shí)聯(lián)盟能夠作出更廣泛的貢獻(xiàn)。它能夠幫助一家公司在某個(gè)或者更多的方面擴(kuò)展它的專長(zhǎng)，并且能夠改變公司的核心能力，甚至于改變其產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位。知識(shí)聯(lián)盟具有以下特征：〔1〕學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識(shí)是聯(lián)盟的中心任務(wù)。知識(shí)聯(lián)盟有助于一個(gè)公司學(xué)習(xí)另一個(gè)公司的專業(yè)技能；有助于兩個(gè)公司的專業(yè)能力相結(jié)合，以創(chuàng)造新的交叉知識(shí)；能使一個(gè)公司幫助另一公司建立技能和能力，這種技能和能力以后有益于兩個(gè)公司。〔2〕知識(shí)聯(lián)盟比產(chǎn)品聯(lián)盟更緊密。兩個(gè)公司要學(xué)習(xí)、創(chuàng)造和加強(qiáng)專業(yè)能力，兩個(gè)公司的員工必須在一起緊密地工作。如果公司間只是簡(jiǎn)單地傳遞知識(shí)，則根本談不上知識(shí)聯(lián)盟，公司所尋求的是相互學(xué)習(xí)交叉知識(shí)，它們的關(guān)系就像師傅和徒弟之間的關(guān)系一樣。〔3〕知識(shí)聯(lián)盟的參與者范圍極其廣泛。產(chǎn)品聯(lián)盟通常是與競(jìng)爭(zhēng)者或潛在的競(jìng)爭(zhēng)者形成的（正如我們知道的，通用汽車公司求助于4個(gè)亞洲汽車公司，填補(bǔ)了產(chǎn)品系列中的小型汽車的空白），而知識(shí)聯(lián)盟能夠和其他任何組織形成，只要這個(gè)組織擁有有