EPC總承包項目管理組織方案投標方案（技術方案）

目錄

第一章、總體概述..................................................1

第一節(jié)、總述....................................................1

第二節(jié)、定義....................................................1

第三節(jié)、內(nèi)容和特點..............................................2

第四節(jié)、項目質(zhì)量管理...........................................2

第六節(jié)、施工階段的質(zhì)量控制.....................................6

第七節(jié)、設計-施工承包商配合....................................15

第八節(jié)、設計-施工承包商的責任..................................25

第九節(jié)、設計-施工承包商承擔的風險..............................32

第十節(jié)、項目實施組織形式.......................................37

第十一節(jié)、項目工作分解結構.....................................46

第十二節(jié)、對項目各階段工作及文件的要求.........................53

第十三節(jié)、項目溝通與協(xié)調(diào)程序...................................65

第二章、設計管理方案..............................................67

第一節(jié)、投資控制方案...........................................67

第二節(jié)、設計進度控制方案.......................................69

第三節(jié)、計質(zhì)量管理、質(zhì)量控制方案...............................71

第四節(jié)、后期服務工程安排.......................................86

第三章、施工管理方案..............................................87

第一節(jié)、施工執(zhí)行計劃...........................................87

第二節(jié)、施工進度控制.........................................107

第三節(jié)、施工費用控制..........................................128

第四節(jié)、施工質(zhì)量控制..........................................135

第五節(jié)、施工安全管理..........................................147

第五節(jié)、施工安全保證..........................................306

第六節(jié)、項目實施要點............................................344

第七節(jié)、創(chuàng)建文明工地............................................445

第八節(jié)、臨時用電措施............................................487

第四章、采購管理方案...............................................505

第一節(jié)、工程總承包項目采購部的崗位設置與職責范圍..............505

第二節(jié)、工程總承包項目采購協(xié)調(diào)管理.............................510

第三節(jié)、工程總承包項目采購管理程序.............................513

第四節(jié)、甲方供材................................................522

第一章、總體概述

第一節(jié)、總述

EPC模式起源于國外，在國外當前的工程項目承包模式中占有較大比

例。在國內(nèi)起始于80年代中期，隨著中國加入WTO,與國外的接觸增多，

一方面，大量的國外公司進入中國市場，從事能源、化工等領域建設工程，

帶來了先進的管理理念和項目采購方式，EPC總承包模式就是其中之一；

另一方面，國內(nèi)工程公司經(jīng)過走出去戰(zhàn)略，尋找新的企業(yè)發(fā)展方向，承攬

了大量EPC模式的建設工程項目，從而促成了國內(nèi)企業(yè)對EPC模式有了初

步的了解。在充分理解了EPC模式的優(yōu)點后，迫切地希望引入國內(nèi)建設工

程中。

出于成本控制、進度管理、質(zhì)量管理和風險管理的需要，房屋建筑、

道路、橋梁、供熱、給排水及燃氣各專業(yè)正在嘗試采用EPC總承包模式，

充分利用自己企業(yè)內(nèi)部的技術優(yōu)勢，結合各自工程的專業(yè)施工力量，彌補

傳統(tǒng)承包模式中的不足。

工程設計、工程管理和工程施工的良好結合是EPC管理模式的主要優(yōu)

點，代表了現(xiàn)代工程管理的主攻方向。EPC模式的優(yōu)點在于該模式解決了單

一的傳統(tǒng)分包體系的諸多缺點，它將設計、施工、作業(yè)等全過程系統(tǒng)化和

規(guī)范化，使得公司的流程更加一體化，業(yè)務更加國際化，有利于公司向國

際領域進行業(yè)務擴張。因此在工程管理上被廣泛采用，這種模式達到了創(chuàng)

新設計、縮短工期、降低投資的目的，這種管理模式的實施在項目管理三

要素(進度、費用、質(zhì)量)控制方面都取得了很好的效果。

第二節(jié)、定義

EPC總承包模式中的三個字母分別代表Engineering(設計)、

Procurement(采購)、Construction(施工),是由一個承包商承擔上述

所有工作的工程承包模式。EPC總承包合同雙方是項目建設方和工程總承包

商，她們之間經(jīng)過簽訂EPC承包合同來明確雙方的法律權利和法律責任，

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這是一種全新的工程項目發(fā)包模式，是建設方為實現(xiàn)項目目標而采取的委

托承包方式。受委托的一方需要在工程項目的勘察、設計、采購、施工、

試運行等階段對整個工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向委托方負責。

第三節(jié)、內(nèi)容和特點

在EPC工程總承包中，建設方只需與EPC總承包商簽訂工程總承包合

同，把工程的設計、采購、施工和試運行服務工作全部委托給EPC總承包

商負責組織實施，建設方只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。

EPC總承包模式同D-B-B模式相比，主要有五個方面的特點：

(1)強調(diào)設計在整個工程建設過程中的主導作用，有利于設計、采購、

施工各階段工作的合理銜接；

(2)總承包商負責包括工程的設計、采購、施工和開車服務等在內(nèi)的建

設項目，建設方只負責項目管理和現(xiàn)場控制的整體性、原則性、目標性三

個方面；

(3)建設方與EPC總承方作為總承包合同的雙方，責任及法律主體明

確簡單，建設方直接負責總承包商的項目施工進程和質(zhì)量評估；

(4)大部分建設風險由EPC總承包商承擔；

(5)建設方介入具體組織實施的程度較淺，EPC工程總承包商能更好的

發(fā)揮自身的管理優(yōu)勢，從而獲得更大的利益。

第四節(jié)、項目質(zhì)量管理

一、EPC質(zhì)量管理概念

工程項目質(zhì)量是指工程滿足建設方需要的，符合國家法律、法規(guī)、技

術規(guī)范標準、設計文件及合同規(guī)定的特性綜合。EPC模式作為工程項目的特

定承包形式，其質(zhì)量管理概念符合工程項目質(zhì)量管理的概念，即表現(xiàn)在以

下六個方面：

1、適用性，即功能，包括理化、結構、使用、外觀性能等；

2、耐久性，即壽命，是指滿足規(guī)定功能要求使用的年限；

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3、安全性，是指保證人身和環(huán)境免受危害的程度；

4、可靠性，是指在規(guī)定的時間和規(guī)定的條件下完成規(guī)定功能的能力；

5、經(jīng)濟性，是指使用壽命周期內(nèi)的成本和消耗的費用；

6、與環(huán)境的協(xié)調(diào)性，是指工程與周圍生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)，以適應可持續(xù)發(fā)

展的要求。

二、EPC質(zhì)量管理目的和內(nèi)容

EPC工程項目質(zhì)量管理的目的是為了經(jīng)濟有效地向用戶提供符合建設

工程總承包合同要求的建筑安裝工程，實施過程中，經(jīng)過質(zhì)量策劃、質(zhì)量

控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進的全部活動，對設計、采購、施工工作進行質(zhì)

量管理，最終目的就是要以較低的成本在合同期內(nèi)向用戶、使用單位交付

符合合同、法規(guī)和標準要求，并使其滿意的建筑安裝工程。

為了能向用戶提供符合要求的產(chǎn)品，EPC總承包商必須貫徹實施國家

的各種技術規(guī)程、規(guī)范和質(zhì)量標準，實行全員、全過程的跟蹤管理，以預

防為主，加強過程控制，運用數(shù)理統(tǒng)計方法實現(xiàn)質(zhì)量的有效管理和控制。

EPC工程項目質(zhì)量管理的主要內(nèi)容：

1、質(zhì)量策劃和質(zhì)量計劃；

2、質(zhì)量管理體系的建立和有效運行；

3、質(zhì)量管理的基礎工作；

4、資源管理；

5、設計、采購、施工質(zhì)量的檢查、檢驗和驗收；

6、統(tǒng)計分析方法的應用和質(zhì)量分析；

7、不合格項目的處理和質(zhì)量改進；

8、質(zhì)量信息反饋。

三、EPC質(zhì)量管理的基本要求

1、明確的質(zhì)量目標

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明確的質(zhì)量目標包含兩部分，一是有明確的滿足建設方最終質(zhì)量要求

的整體質(zhì)量目標，是項目建設預期目的的概括總結；二是有明確的針對每

個階段工作的工作質(zhì)量要求，是對總體質(zhì)量目標的細化。明確的質(zhì)量目標

是編制建設項目質(zhì)量計劃的基礎，也是編制項目全過程質(zhì)量管理體系方針

的依據(jù)。

2、明確的質(zhì)量責任組織架構

EPC項目部作為EPC總承包商在項目現(xiàn)場的管理機構，是EPC總承包項

目質(zhì)量責任的承擔主體，其質(zhì)量管理機構是進行質(zhì)量管理的實施主體。首

先項目經(jīng)理是項目質(zhì)量責任的第一責任人，負責制定并落實質(zhì)量管理的方

針、要求等；質(zhì)量經(jīng)理是施工現(xiàn)場的總承包商質(zhì)量管理機構的代表，經(jīng)過

質(zhì)量小組人員的管理對項目過程中不同階段的不同專業(yè)按照不同的要求進

行監(jiān)控和管理；設計小組中的設計、校核、審核、審定人員是設計層級的

基層質(zhì)量責任人員；采購小組中的采購、采購校核人員、采購經(jīng)理是采購

層級的基層質(zhì)量責任人員；施工小組中的工長、質(zhì)檢員、施工經(jīng)理是施工

層級的基層質(zhì)量責任人員。EPC模式下的質(zhì)量管理正是經(jīng)過這種自上而下的

責任組織架構完成對整個工程的EPC總承包商質(zhì)量管理，提供組織資源保

障。

3、有效的項目質(zhì)量管理體系

EPC總承包項目部應首先建立項目質(zhì)量管理體系，用來指導實施工程質(zhì)

量管理，項目質(zhì)量管理體系應符合EPC工程的內(nèi)容和特點，經(jīng)過質(zhì)量管理

體系中明確地實施方法及步驟，落實質(zhì)量管理的內(nèi)容，致力于質(zhì)量質(zhì)量方

針和目標的實現(xiàn)。

4、嚴格的質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的重要內(nèi)容，質(zhì)量控制是經(jīng)過對項目實施過程中

的質(zhì)量情況進行監(jiān)控、匯總，并與各個階段相應的質(zhì)量標準進行比對分析，

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對不合格項進行甄別并經(jīng)過有效的控制方法進行糾偏；采用科學的分析方

法，得出項目的質(zhì)量活動發(fā)展的趨勢，及時地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預防

問題的發(fā)生。

5、具體的整改及持續(xù)改進的措施

質(zhì)量管理的最終目標是要求項目建設成果滿足合同的要求、滿足業(yè)主

的使用要求、滿足相關行業(yè)、國家法律法規(guī)的強制性要求。質(zhì)量控制立足

于實施過程中按照體系執(zhí)行，確保質(zhì)量不偏離預定軌道，整改及持續(xù)改進

是對違背體系或體系自身存在的問題優(yōu)化和修繕得過程。整改及持續(xù)改進

需要經(jīng)過強制性的措施給與保障，必須具備針對性地整改手段及使用PDCA

(Plan-Do-Check-Action)流程持續(xù)改進的動力。

第五節(jié)、EPC模式下的工程項目質(zhì)量管理的特點

一、全過程管理

由于EPC模式承包范圍涵蓋項目的設計、采購、施工、試運行及保修

階段，EPC模式下的質(zhì)量管理也相應的涵蓋了上述所有階段。全過程管理是

一個系統(tǒng)的概念，不能認為是各個不同階段質(zhì)量管理的簡單拼湊，也不能

片面的按照專業(yè)進行分別的設計、采購、施工、試運行階段質(zhì)量管理。

二、階段性實施

建設工程項目是按照一定的順序階段依次開展相應工作的，盡管在EPC

模式下各個階段的界限并不似傳統(tǒng)建設承包方式那樣清晰，但仍存在某一

時間段內(nèi)的主要工作，即設計、采購、施工、試運行的階段性工作，上一個

階段的質(zhì)量對下一階段的正常開展及質(zhì)量控制產(chǎn)生決定性的影響。良好的

初步設計工作是主要設備采購的前提，精細的施工圖設計是施工階段材料

和施工組織的依據(jù)，材料的進場次序決定了施工計劃編制。

三、互相交叉影響

EPC模式發(fā)展的初衷就是發(fā)揮總承包企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)單元的有效組織

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協(xié)調(diào)，促使管理扁平化，有效地解決傳統(tǒng)模式中大量的協(xié)調(diào)工作，為建設

項目增值。在實施過程中，一般采取邊施工邊細化后續(xù)圖紙，及時對不合

理的設計進行調(diào)整；在材料訂購上，初步設計工作中的設計參數(shù)往往是理

想狀態(tài)下的，經(jīng)過實際的訂貨，詳細地設備參數(shù)將會對初步設計提供詳實

的數(shù)據(jù)方便施工圖的設計，為施工圖帶來更為精確的結果。

四、責任主體唯一

整個項目建設方僅與EPC總承包商簽訂總承包合同，合同雙方簡單明

確，EPC總承包商作為項目的唯一承包商，對EPC項目建設質(zhì)量及整個建

設項目負責。

第六節(jié)、施工階段的質(zhì)量控制

在EPC總承包模式下，承包商的工作范圍包括設計、工程材料和設備

的采購以及工程施工，直至最后竣工甚至運行管理。因此業(yè)主將自身的風

險固定化，降低了自身的風險，轉由承包商承擔包括設計、采購、施工中

的大部分風險。而施工質(zhì)量控制對于EPC總承包工程，是決定最終產(chǎn)品質(zhì)

量的關鍵階段，因此要確保實現(xiàn)工程的質(zhì)量目標，必須做好施工階段的質(zhì)

量控制。

一、確定項目質(zhì)量目標，建立健全質(zhì)量保證體系

項目質(zhì)量管理目標：

作為整個項目質(zhì)量管理和質(zhì)量控制的主導思想，項目質(zhì)量管理目標在

項目投標前編制完成，而且在合同中明確。

編制質(zhì)量計劃：

EPC總承包項目的質(zhì)量管理計劃是指導開展項目實施階段質(zhì)量管理工

作的主要依據(jù)，現(xiàn)場施工質(zhì)量控制活動的實質(zhì)就是檢查施工中實際發(fā)生的

情況與預定的計劃、技術標準相比較是否存在偏差，偏差是否在允許范圍

內(nèi)，是否采取有力的整改措施，因此沒有計劃和標準，就無法進行控制。

EPC質(zhì)量管理計劃在總承包合同簽訂和項目組織機構確定后，由項目經(jīng)理

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組織編制質(zhì)量計劃，將人們的質(zhì)量管理活動納入到按計劃和技術標準進行

中來，變不自覺的行動為自覺的行動，為施工控制過程中的質(zhì)量管理提供

依據(jù)，保證質(zhì)量目標的實現(xiàn)。

其主要內(nèi)容包括：

1、工程概況。主要描述項目特點、施工范圍、主要工藝過程、施工技

術及主要分包單位工程建設內(nèi)容。

2、控制依據(jù)。包括總承包合同、分包合同及招投標文件、項目的可研

報告、國家相關的法律法規(guī)和公司的管理體系文件。

3、組織機構。明確項目質(zhì)量管理組織機構、人員組成及崗位職責。

4、技術措施。根據(jù)工程主要工藝過程質(zhì)量控制的難點和重點對質(zhì)量有

關鍵作用的分部、分項工程制定相應的技術措施，指導施工單位制定關鍵

工序施工方案。

5、質(zhì)量檢驗計劃。對單位、分部、分項工程進行劃分，制定工程的質(zhì)

量檢驗計劃、明確W、R、H控制點，確定各分包商、班組驗收項目的劃分，

報監(jiān)理和業(yè)主審批。

二、設計文件的控制

設計質(zhì)量控制，是施工質(zhì)量控制的龍頭，是設計質(zhì)量控制的最后關口。

對于工程的整體質(zhì)量起決定性作用，又因EPC承包商承擔設計和質(zhì)量的責

任，因此設計工作對于EPC承包商來講是整個工程的基礎，更是項目質(zhì)量

控制的命脈。

三、材料、設備的控制

總承包商采購的設備一般委托施工供方代管、代驗；施工材料一般由施

工供方采購。設備材料的質(zhì)量控制，主要控制采購的材料、出庫的設備是

否滿足設計要求，是否達到了設計標準，需要現(xiàn)場校驗的設備是否經(jīng)過校

驗等，且均具備完善的相關手續(xù)。嚴格按照材料、設備管理辦法在施工現(xiàn)

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場設立材料進場驗收崗，對進場材料、設備的相關手續(xù)進行檢查核實，檢

驗不合格、手續(xù)不完整，不予進場。

1、材料檢試驗控制措施：

(1)凡用于工程的材料、構配件等物資，必須由物資供應部門提供質(zhì)

量合格證明文件原件(合格證、材質(zhì)鑒定書或專門檢驗的技術數(shù)據(jù)等),無

原件的應在復印件上標明經(jīng)手人、原件存放地方，并加蓋使用單位印章。

使用前必須取樣檢驗，而且要有監(jiān)理見證，復檢合格后方可使用。凡無合

格證或合格證不符合實際情況者嚴禁使用。對于不合格品，必須做出標識，

并做好記錄，依照不合格品控制程序的規(guī)定進行處理。

(2)建筑材料進場前必須先進行報驗，并由監(jiān)理見證取樣，送到監(jiān)理

或建設單位指定的檢測單位檢驗合格后方可使用，對不按規(guī)范規(guī)定檢驗批

次報驗或見證取樣試驗的材料一律不準使用。

(3)凡在現(xiàn)場配制的各種建筑材料應按監(jiān)理或建設單位認可的試驗、

檢驗化驗部門簽發(fā)的配合比配制，施工單位不可自行修改、隨意套用。如

實際情況有變動，應及時通知試驗、檢驗化驗部門進行調(diào)整，重新簽發(fā)配

合比。

(4)對需要做試驗的建筑材料，如混凝土試塊、砂漿試塊、鋼筋焊接

接頭、焊縫等，必須通知項目部和監(jiān)理按取樣標準進行見證取樣或監(jiān)理旁

站后，送到檢測單位進行檢驗，并對檢驗報告進行登記。

(5)混凝土試塊和砂漿試塊要作兩組，一組是標準養(yǎng)護，另一組是現(xiàn)

場同條件養(yǎng)護。試塊必須在標準養(yǎng)護室里進行養(yǎng)護，以保證其抗壓強度達

到設計要求；現(xiàn)場同條件養(yǎng)護的試塊抗壓強度，作為下道工序施工的依據(jù)。

(6)專業(yè)項目部在使用新材料、新構配件或其它特殊材料的代用時，

事前必須經(jīng)過試驗、化驗部門試驗、試制和鑒定合格，同時征得監(jiān)理或建

設單位同意后方可使用，并在使用前制訂專門的操作要點和技術要求。

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(7)原材料、構配件及試件的檢驗應作為技術管理工作的重點，從取

樣、送樣到出檢驗報告，專業(yè)項目技術負責人要全程跟蹤，有問題及時處

理。否則，對造成的后果承擔全部責任。

2、機械、設備報驗控制措施：

(1)控制進廠設備的開箱驗收，按照EPC總承包商質(zhì)量管理體系文件

的要求，由總承包商組織監(jiān)理方、施工方、供貨方進行開箱驗收，檢查到

貨設備的型號、數(shù)量、開箱資料和設備外觀有無缺陷等；

(2)控制安裝設備的校驗，對于部分機械、電氣化設備等施工方必須

經(jīng)現(xiàn)場校驗合格后方可安裝；

(3)控制特種設備的質(zhì)量檢驗，對于規(guī)程要求的特種設備，必須經(jīng)過

專業(yè)的質(zhì)檢部門檢驗合格后方可安裝；

(4)各專業(yè)單位根據(jù)施工和技術要求需要，配齊檢驗、測量和試驗設

備，設備必須進行法定計量單位檢定，并在有效期內(nèi)使用；

(5)檢驗、測量和試驗設備均按公司《檢驗、測量和試驗設備分類、

編號、檢定管理規(guī)定》進行A、B、C分類和唯一性編號，建立《檢驗、測

量和試驗設備明細表》,設備明細表及檢定證書復印件上報技質(zhì)部備案；

(6)施工材料、機械設備嚴格按照設計規(guī)范采購，而且必須出具合格

證等相關證件；

3、改進措施：

施工現(xiàn)場發(fā)生材料、設備質(zhì)量問題時，及時填寫不合格品報告，分析

不合格原因，快速處理。物資設備不合格品處理應控制不合格嚴重程度，

按返工、改進或讓步接收、降級使用、拒收或報廢四種情況進行處理。其

中，讓步接收及降級使用必須經(jīng)過工程業(yè)主的批準，但不能違反有關強制

性標準。對于不合格原因無論是采購原因、設計原因還是供方原因，都應

及時發(fā)布通報，舉一反三，避免類似問題再發(fā)生。對于制造質(zhì)量問題，需

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要重新評價供方，嚴重時剔出合格供方清單。當前，工程實施中，設備出

現(xiàn)質(zhì)量問題的概率很高，設備質(zhì)量的控制難度很大，需要多方的努力。

四、加強現(xiàn)場施工技術的管理

1、施工方案編審制度

(1)各專業(yè)項目部負責編制施工方案及專項施工方案、作業(yè)設計，由

專業(yè)項目部技術負責人組織有關人員，在收到圖紙后3天內(nèi)編制完畢。報

技質(zhì)部審核，經(jīng)項目部有關部門和主管領導批準，報監(jiān)理及業(yè)主審批后，

發(fā)至各專業(yè)項目部指導工程施工。作業(yè)設計和施工方案力求先進、經(jīng)濟、

合理，對工程施工具有指導作用。

(2)施工方案的管理，施工方案批準后，即作為施工單位組織施工的

指導性文件，不得隨意修改，若施工情況確有變化，修改內(nèi)容較多或涉及

問題較大時，應報原審批單位核準。項目部及各專業(yè)項目部技術管理部門

負責檢查其貫徹執(zhí)行情況。

(3)施工方案包括的基本內(nèi)容：

1)編制依據(jù)

工程概況

施工布署

施工準備

施工資源配備、勞動力組織

施工進度計劃

施工工藝流程及技術要求

質(zhì)量保證體系

施工進度保證措施

施工質(zhì)量保證措施

安全施工、文明施工保證措施

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現(xiàn)場環(huán)境保護措施

雨期施工措施

2、初步設計圖、施工圖自審、會審制度

(1)施工圖紙與其說明書在內(nèi)容上是否一致；施工圖紙及其各組成部

分間有無矛盾和錯誤。

(2)建筑圖與其相關的結構圖，在尺寸、坐標、標高和說明方面是否

一致，技術要求是否明確。

(3)熟悉項目的生產(chǎn)工藝流程和技術要求，掌握配套投產(chǎn)的相互次序

和相互關系；審查設備安裝圖紙與其配合的土建圖紙，在坐標和標高尺寸上

是否一致，土建施工的質(zhì)量標準能否滿足設備安裝的工藝要求。

(4)圖紙自審由專業(yè)項目部技術負責人主持，收到施工圖紙3天內(nèi)編

制出圖紙自審記錄。將自審結果書面報技質(zhì)部，由技質(zhì)部統(tǒng)一歸納、整理

后，報業(yè)主批準并安排會審。

(5)圖紙會審由建設單位主持，設計、監(jiān)理和施工單位共同參加，形

成“圖紙會審記錄”,四方共同會簽并蓋章，作為指導施工和工程結算的

依據(jù)。

3、技術交底制度

(1)為使參與施工的工程技術人員和員工對所擔負工程任務的特點、

技術要求、施工工藝等做到心中有數(shù)，必須在工程施工前認真做好技術交

底工作。為使技術交底工作得到切實貫徹實施，各施工單位技術負責人向

工人班組交底時，要填寫技術交底記錄，一式兩份。施工班組和施工單位

技術負責人各保留一份。項目部要定期進行檢查。

(2)工程開工前建設單位要邀請設計單位進行設計交底，設計交底由

建設單位、監(jiān)理、施工單位參加，項目部負責組織各有關專業(yè)的工程技術

人員參加。

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(3)施工技術交底應分級進行，凡由項目部組織編制的技術方案應由

項目部向專業(yè)項目部技術負責人進行技術交底，專業(yè)項目部技術負責人再

向其施工班組進行交底。

(4)班組長在接受各項技術交底后，應組織全班工人進行認真討論，

在明了交底要點后，應明確分工責任及相互配合關系，然后制定保證全面

完成任務的計劃。對技術交底和施工意圖尚有不明確的問題時，施工單位

及班組應及時提出，由項目部技術負責人負責聯(lián)系解決，在技術交底清楚

后同意接受任務時，應在技術交底記錄上簽字認可。

(5)各專業(yè)項目部的技術交底要按照分部、分項工程進行，包括：施

工內(nèi)容、技術要求、質(zhì)量要求、施工注意事項。

(6)工程技術交底記錄是存檔技術資料，專業(yè)項目部技術負責人負責

收集管理，并應負責督促本單位技術交底制度的貫徹執(zhí)行，項目部對施工

單位實行不定期抽查。

4、現(xiàn)場驗收制度

(1)各專業(yè)項目部技術人員認真填寫分項工程質(zhì)量驗收記錄、分部工

程質(zhì)量驗收記錄等質(zhì)量記錄，組織對隱蔽工程的驗收和分項、分部工程的

評定。單位工程及地基與基礎分部、主體結構分部評定與驗收，由項目部

組織驗收，各種技術資料表格必須由技質(zhì)部審核簽字后，再報監(jiān)理和業(yè)主

審批。

(2)項目部及各專業(yè)項目部技術人員，要及時解決處理施工中出現(xiàn)的

技術問題，組織對不合格品的評審，制定糾正和預防措施，督促責任人對

不合格品進行處理。如發(fā)生工程質(zhì)量事故，要本著"三不放過"原則，會

同業(yè)主、監(jiān)理等部門，提出事故原因分析及處理方案。

5、施工過程接口控制：

嚴格執(zhí)行施工過程各環(huán)節(jié)的檢驗程序和報驗制度，避免出了質(zhì)量問題，

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責任不清，責任人推諉扯皮；定期組織召開質(zhì)量分析會，分析上一期存在的

質(zhì)量和隱患問題，關于質(zhì)量隱患，由總承包商及時組織完成整改，對于產(chǎn)

生的質(zhì)量問題及時組織討論、研究，制定防范措施，避免類似的問題再次

發(fā)生，依程序做好每一步簽證工作。

6、做好質(zhì)量通病的預防：

質(zhì)量通病是指工程中經(jīng)常發(fā)生的、普遍存在的工程質(zhì)量問題。由于市

政工程相對復雜，質(zhì)量通病涉及工程的各分項、分部、各環(huán)節(jié)、各專業(yè)、

各部位。其原因也是多方面，主要有設計方案、材料、施工工藝、氣候、

環(huán)境等因素。如果預防、處理不當會產(chǎn)生大的質(zhì)量隱患，出現(xiàn)大的質(zhì)量事

故。因此，各類質(zhì)量通病及預防措施必須在施工方案、作業(yè)設計、技術交

底和各環(huán)節(jié)、各專業(yè)、各部位質(zhì)量計劃注明，對于大的質(zhì)量通病，編制相

關專業(yè)、可行的應預案，在對應質(zhì)量通病發(fā)生時啟動。

五、加強過程工序的質(zhì)量管理

施工質(zhì)量控制是工程質(zhì)量控制的重中之重，應當從計劃、組織到原材

料、施工全過程的質(zhì)量控制。施工質(zhì)量控制執(zhí)行EPC總承包商質(zhì)量管理體

系中相關程序文件的規(guī)定，滿足現(xiàn)行施工技術規(guī)范的要求，嚴格控制質(zhì)量

檢查、質(zhì)量驗收、質(zhì)量活動記錄。

1、過程工序的質(zhì)量控制措施：

(1)控制單位工程、分部工程開工條件，著重審查施工技術方案和施

工作業(yè)指導中，對可能出現(xiàn)的問題及質(zhì)量、安全通病是否采取了預防性措

施，對易發(fā)生質(zhì)量通病和施工工藝容易放松的項目及結構部位進行重點控

制；

(2)控制新工藝、新技術的應用，工程施工中使用的新工藝、新技術

必須具備權威部門的技術鑒定證明；

(3)控制各類資質(zhì)，定期檢查施工分包商的試驗人員、測量人員和特

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殊工種的資質(zhì)、資格證件及重要、大型機具的準用證等，檢查試驗儀器、

計量器具的檢驗證明是否在規(guī)定的有效期內(nèi)；

(4)控制施工技術，定期、重點檢查施工人員預防措施；

(5)是否按照設計圖紙、規(guī)程、規(guī)范、施工作業(yè)指導書和施工工藝標

準進行施工，檢查施工過程中的重要原始記錄和自檢記錄是否完整；

(6)控制質(zhì)量檢驗，按照施工質(zhì)量檢驗計劃劃分的分項、分部、單位

工程及w、H、R點進行質(zhì)量檢驗，每個分項、分部、單位工程施工完畢，

要求施工人員自檢，技術人員復檢，施工供方質(zhì)檢人員對工程質(zhì)量進行自

我評價，然后進行報驗；按照項目執(zhí)行的標準和珠海地區(qū)相關要求，每個

分部工程完成后，工程總承包商組織業(yè)主、建設單位、監(jiān)理和質(zhì)監(jiān)站等單

位進行聯(lián)檢查，對報驗項目進行驗收，并按照規(guī)定的表式進行評定、記錄

和簽署?？偝邪绞┕I(yè)工程師負責進行監(jiān)督檢查，施工現(xiàn)場質(zhì)量負責

人每日填寫《施工檢查日志》,發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題隨時協(xié)調(diào)、跟蹤處理；

(7)控制特殊過程的質(zhì)量，例如：焊接、熱處理、混凝土澆注、防水、

防腐和地下工程施工；

(8)定期檢查需移交的竣工資料編制是否合格且完整(按照分部工程

檢查),指導、監(jiān)督施工分包商及時完成竣工資料的移交工作；確保施工圖

紙質(zhì)量控制、設備材料質(zhì)量控制、施工質(zhì)量控制工程施工上三個環(huán)節(jié)的過

程質(zhì)量控制。

2、改進措施：

施工中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或事故時，按照不合格品管理程序嚴格控制不合

格品。對檢驗中發(fā)現(xiàn)的不符合，應按規(guī)定進行鑒別、記錄、評價、隔離和

處理。構成等級質(zhì)量事故的不合格，應按質(zhì)量管理制度規(guī)定和合同約定進

行處理。不合格處理程序為：對各類不合格發(fā)出整改通知或停工通知，責

令限期整改；責任方應分析不合格原因，落實責任，責任人應有書面認識

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報告，制定整改措施和預防措施，報總承包商、業(yè)主/監(jiān)理批準后方可開始

整改；整改完成重新報驗，驗收合格后方能關閉不合格品控制。無論是設

計、物資還是施工，不合格品必須按照相關的程序進行不合格品評審，對

改進或返工后的工作，應按規(guī)定重新進行檢驗，并保存記錄。

六、預防措施

對施工過程出現(xiàn)的各種質(zhì)量問題及時反饋、通報相關單位，項目部進

行相關問題的自查，分析問題原因并舉一反三。相關各方根據(jù)檢查情況，

制定切合實際的糾正方案和預防措施，防止類似問題的發(fā)生。

制定質(zhì)量控制預防措施應符合下列規(guī)定：

(1)認真對待質(zhì)量通報，對通報的問題及時傳達至相關方進行自查，

有之予以糾正。無之，作為潛在不合格制定預防措施；

(2)定期召開質(zhì)量分析會，分析影響工程質(zhì)量的潛在原因，采取對應

預防措施；

(3)應在施工方案、作業(yè)設計、技術交底和各環(huán)節(jié)、各專業(yè)、各部位

質(zhì)量計劃必須寫明容易發(fā)生的質(zhì)量通病和如何采取措施進行預防；

(4)對潛在的嚴重不合格，及時啟動、實施預防措施控制程序。

(5)定期評價各預防措施的有效性，及時調(diào)整。

第七節(jié)、設計-施工承包商配合

一、工作內(nèi)容

大豐區(qū)人民路智慧城市建設工程總承包項目最終向招標人提交一個滿

足技術要求和使用功能、質(zhì)量合格的工程。主要工作內(nèi)容包括：

1、大豐區(qū)人民路智慧城市建設工程總承包項目的工程勘察(包括初步

勘察、詳細勘察、提交工程勘察報告)

2、項目設計(方案設計、方案優(yōu)化、初步設計、施工圖設計等)及評

審工作。

3、工程施工、工程竣工驗收和交付使用以及提供其它相關服務。

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4、結合現(xiàn)有情況、周邊環(huán)境及招標人和規(guī)劃要求，確定設計及方案。

5、所有圖紙及資料，包括設計圖紙的提供(承包人設計方所提供設計

圖紙的數(shù)量必須滿足施工圖審查、施工、缺陷修復和竣工驗收資料的要求

外，還必須在各個階段內(nèi)向招標人提圖紙及資料)。

6、材料采購及報審等工作。

7、工程施工并承擔約定的義務、責任。包括但不限于：辦理施工可證、

消防、污泥排放、夜間施工許可證、交通疏解報審等工作。

二、項目目標

作為EPC工程的總承包項目，在實施過程中將以發(fā)包人的利益為中心，

對招標范圍內(nèi)的所有項目的工程質(zhì)量、工期、造價、協(xié)調(diào)管理、工程安全、

文明、健康、環(huán)保等方面進行全方位管理，響應招標文件的所有質(zhì)量、工

期和造價的目標，具體內(nèi)容為：

1、質(zhì)量目標

(1)設計質(zhì)量標準：合格。遵照國家、地區(qū)及有關部門頒布的相關設

計規(guī)范、施工規(guī)范等進行初步設計階段、技施階段設計和施工服務。設計

的深度、廣度滿足國家及蚌埠市現(xiàn)行有關文件要求，并經(jīng)過相關部門審查

和獲得批復。

(2)施工質(zhì)量標準：合格。施工工程質(zhì)量符合國家及蚌埠市現(xiàn)行的工

程施工質(zhì)量驗收標準，工程一次驗收合格率100%。按照國家及蚌埠市頒發(fā)

的施工質(zhì)量驗評標準對施工質(zhì)量進行驗評，單位工程的質(zhì)量合格率100%。

(3)材料采購質(zhì)量標準：合格。工程貨物生產(chǎn)制造采購質(zhì)量符合設計

圖紙及有關標準規(guī)范要求，設備材料合格率100%。

(4)試驗質(zhì)量標準：試驗方法獲得主管部門審查經(jīng)過，試驗設備均有

合格證，試驗過程有詳細記錄、試驗結論有分析、歸納和總結成果，試驗

成果獲得驗證，改進建議合理。

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2、工期目標

按合同約定按期完成項目設計、采購和施工任務。項目合同總工期為

80個日歷天。具體開工時間以業(yè)主開工令為準。

3、投資管理目標

(1)將項目總投資控制在批準的概算內(nèi)，總價及分項價控制在合同文

件范圍內(nèi)。

(2)及時結算工程價款。

4、工程協(xié)調(diào)管理目標

工程協(xié)調(diào)管理目標：分工協(xié)作縝密有序。確保工程從設計、采購到施

工的整個過程有條不紊，杜絕影響工程質(zhì)量、進度的不利因素。

5、工程安全文明健康環(huán)保生產(chǎn)管理目標

(1)工程安全目標

1)保證遵守國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范規(guī)程、行政主管部門及業(yè)主規(guī)定

的工程安全程序和工作規(guī)程。

2)"雙零"目標：建立有針對性的、可量化考核的項目安全生產(chǎn)責任

制，力爭做到人身傷亡和重大責任事故“雙零”。

3)不發(fā)生一般及以上施工機械及設備事故。

4)不發(fā)生運輸車輛交通安全事故。

5)不發(fā)生用電安全事故。

6)不發(fā)生有嚴重社會影響的安全事件。

7)嚴格控制各種習慣性違章。

(2)文明施工目標：施工作業(yè)環(huán)境文明規(guī)范，創(chuàng)立文明施工工區(qū)。

(3)健康目標：改進生產(chǎn)、生活條件；不發(fā)生人員食物中毒及傳染性

疾病。

(4)環(huán)保目標：保護環(huán)境、文明施工、節(jié)能降耗、和諧發(fā)展。不

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發(fā)生環(huán)境污染事故；主要污染物排放達到國家和地方排放標準。

三、建立目標管理體系

1、建立科學合理的計劃管理體系

(1)由項目各參與方共同建立的三級計劃體系；

一級計劃：參建各方共同確認的項目進度總控制計劃；內(nèi)容涵蓋項目

實施過程中所有影響進度的工作。

二級計劃：由施工單位編制，監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡計劃，是

依據(jù)總控制計劃對項目工作的詳細分解和具體安排。

三級計劃：由施工單位提報的二級計劃并進而編制的涵蓋各專業(yè)施工

內(nèi)容的短周期施工計劃。

(2)項目部內(nèi)部控制的計劃體系。

項目部將根據(jù)項目進度總控制計劃進度要求并結合當前項目實際情況

編制，將委托人的工作任務分配到每一責任單位及責任人，并列出實現(xiàn)的

進度要求。

經(jīng)過以上兩個計劃體系的科學運轉，最終確保項目工期目標的實現(xiàn)。

1)建立完整的項目管理報告體系

經(jīng)過建立完整的項目報告體系，加強各參建方之間的溝通，從而保證

項目的順利進行。建立的項目報告體系主要包括項目管理工作月報、施工

月報、監(jiān)理月報、財務報告、評標報告以及其它專項報告。

2)建立完善的項目管理評價體系

本項目管理評價體系包含兩方面的內(nèi)容：一是外部評價體系；二是自身

評價體系。經(jīng)過以上項目管理評價體系，對項目參建方的工作給予全面而

客觀的評價，從而督促各參建單位共同努力實現(xiàn)項目的各項管理目標。同

時內(nèi)部評價體系能夠保證我們在項目管理中進行自我檢測、自我監(jiān)督、自

我提高和自我總結，由此達到不斷提高項目管理水平的目的，從而保證項

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目能夠達到各項管理目標。

3)項目建設必須堅持以下管理方法

①凡事有章可循

策劃每件工作時，都要制訂相應的管理制度、工作程序與方法，執(zhí)行

者依據(jù)管理職責、規(guī)定與程序，來完成既定的工作，以減少工作的隨意性。

②凡事有據(jù)可查

做每件工作時、過程中、結束后對工作的內(nèi)容、結果都要有記錄，對

待各種事件要有可追溯性。

③凡事有人負責

做每件工作，只有安排責任人，需要落實的工作才能有人去執(zhí)行，明確

了責任人，工作上才能有責任心，工作才能得到真正的落實。

④凡事有人監(jiān)督

對于每件工作在落實過程中，都要建立一套監(jiān)督機制，經(jīng)過監(jiān)督體系

的執(zhí)行，能夠對責任人的工作起到促進作用，并能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，修正

工作目標。

四、項目規(guī)劃及組織原則

為有效實現(xiàn)項目的建設目標，必須根據(jù)項目自身的特點進行整體規(guī)劃，

并建立高效的分工協(xié)作機制及規(guī)范的管理制度。

1、項目的組織建設原則：

①統(tǒng)一指揮、分工協(xié)作、界面清晰

在項目建設過程中根據(jù)其所承擔的任務在開展工作時明確各方的工作

界面，既有分工，更強調(diào)密切合作，以一種伙伴式的關系確保項目建設的

順利進行。

②簡潔、高效的扁平化管理

由于項目種類多、數(shù)量大、管理任務重，必須建立簡潔、高效的管理

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體系，實現(xiàn)管理資源的有效配置，合理設置管理幅度及跨度，進行項目的

扁平化管理。

③統(tǒng)籌管理

為了實現(xiàn)對項目最優(yōu)化統(tǒng)籌管理，構建項目部的職能部門與委托人緊

密協(xié)作的矩陣式組織架構。在項目中創(chuàng)立相互協(xié)作的工作環(huán)境，充分利用

所有項目資源，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各項目的建設。

五、項目實施工作流程

1、工作總流程

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前期階段

1、進入項目管理工作(組建項目部及前期工作成果對接)

2、協(xié)助辦理建設用地規(guī)劃、國土、環(huán)保綠化遷移等相關手續(xù)

3、協(xié)助委托人在圖紙設計階段與設計單位的聯(lián)絡和協(xié)調(diào)工作

4、協(xié)助辦理用地手續(xù)《建設用地規(guī)劃許可證》申領國有土地使用證

5、辦理市規(guī)劃局頒發(fā)的《建筑工程規(guī)劃許可證》

6、協(xié)助委托人辦理征地拆遷及前期協(xié)調(diào)工作

實施階段

1、施工圖設計管理

2、工程監(jiān)理、施工承包單位招標及合同簽證

3、質(zhì)量安全監(jiān)督備案手續(xù)辦理

4、施工現(xiàn)場開工條件準備工作

5、進行工程施工階段的投資質(zhì)量進度、安全、環(huán)保等工作

6、工程中間驗收工作

7、工程竣工驗收及工程實體移交工作

后期階段

1、工程保修協(xié)議簽訂

2、竣工結算、整理、匯編并移交竣工及有關技術資料

3、工程竣工決算編制及報審工作

4、將批準的資產(chǎn)價值向委托人辦理資產(chǎn)交付手續(xù)

5、協(xié)助委托人完成工程運行保障工作

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項目開工前期策劃和審批階段

與委托方訂委托代建合同

組建項目部

2、項當前期工作流程編制項目管理大綱

接受項目前階段成果

交通影響評價咨

詢辦理土地手續(xù)

地震災害防御評辦理《建設用

價咨詢地規(guī)劃許可

辦理交通組織鐵路交叉協(xié)調(diào)施工圖設計征拆協(xié)調(diào)

水資源利用評價證》

咨詢申領國有土地

環(huán)境影響評價咨使用證

詢

取得《建設規(guī)劃許可證》

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3、項目實施階段工作流程

施工實施階段工作程序

組織施工圖審查及委托工程量清單編制

編制監(jiān)理及施工招標文件協(xié)助辦理臨時用地、用電、用水

施工、監(jiān)理招標

簽訂施工、監(jiān)理合同

取得《建設工程施工許可證》

開工前的現(xiàn)場各項準備安排監(jiān)理、施工單位進場

召開第一次工地例會

圖紙會審、設計交底

審查現(xiàn)場開工條件，審批《工程開工報

審表》下達開工令

施工過程項目管理

監(jiān)督中間驗收

組織合同段工程初步驗收

邀請有關單位組織進行竣(交)工驗收

施工單位提交保修書進入保修期

項目管理資料歸檔編寫項目管理工作總結辦理項目工程實體正式移交

向政府監(jiān)督部門申辦竣工備案手續(xù)

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項目后階段工作程序

進入工程保修期管理

組織竣工結算編制、整理、匯編組織竣工資料的編制整理

4、項目后期階段工作流程

向檔案管理部門、使用單位辦理

竣工結算報委托人審核

資料移交手續(xù)

協(xié)助委托人共同完成編制工程竣工決算報告

協(xié)助委托人向使用單位辦理項目資產(chǎn)移交

24

第八節(jié)、設計-施工承包商的責任

工程總承包項目合同簽定后將組建項目部，任命項目經(jīng)理，實行項目

項目經(jīng)理

經(jīng)理負責制。項目部在項目經(jīng)理的領導開展工程承包建設工作。項目組織

現(xiàn)場經(jīng)理

機構的形式雖然多樣，但基本組成相似，主要由項目經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、設

計經(jīng)理、商務經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、安全經(jīng)理等職位(部門)構成。

一、EPC典型組織結構

設計經(jīng)理施工經(jīng)理商務經(jīng)理控制經(jīng)理安全經(jīng)理

專業(yè)設計綜合管理采購管理分包管理安全管理

工程師

專業(yè)工程

費控管理進度控制環(huán)保管理

倉庫管理

材料/設備臨時設施管理

材料設備管理

信息管理

安全環(huán)衛(wèi)

EPC典型組織結構圖

二、項目關鍵人員的職責分工

1.項目經(jīng)理

(1)項目經(jīng)理的職責

·項目經(jīng)理是EPC工程項目合同中的授權代表，代表總承包商在項目實施

過程中承擔合同項目中所規(guī)定的總承包商的權利和義務。

·項目經(jīng)理負責按照項目合同所規(guī)定的工作范圍、工作內(nèi)容以及約定的項

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目工作周期、質(zhì)量標準、投資限額等合同要求全面完成合同項目任務，為

顧客提供滿意服務。

·項目經(jīng)理按照總包公司的有關規(guī)定和授權，全面組織、主持項目組的工

作。根據(jù)總承包商法定代表人授權的范圍、時間和內(nèi)容，對開工項目自開

工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。

(2)項目經(jīng)理的主要工作任務

·建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施。

·在授權范圍內(nèi)負責與承包商各職能部門、各項目干系單位、雇主和雇主

工程師、分包商和供貨商等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。

·建立項目工作組，并對項目組的管理人員進行考核、評估。

·負責項目的策劃，確定項目實施的基本方法、程序，組織編制項目執(zhí)行

計劃，明確項目的總目標和階段目標，并將目標分解給各分包商和各管理

部門，使項目按照總目標的要求協(xié)調(diào)進行。

·負責項目的決策工作，領導制訂項目組各部門的工作目標，審批各部分

的工作標準和工作程序，指導項目的設計、采購、施工、開車以及項目的

質(zhì)量管理、財務管理、進度管理、投資管理、行政管理等各項工作，對項

目合同規(guī)定的工作任務和工作質(zhì)量負責，并及時采取措施處理項目出現(xiàn)的

問題。

·定期向公司的項目上級主管部門報告項目的進展情況及項目實施中的重

大問題，并負責請求公司主管和有關部門協(xié)調(diào)及解決項目實施中的重大問

題。

·負責合同規(guī)定的工程交接、試車、竣工驗收、工程結算、財務結算，

組織編制項目總結、文件資料的整理歸檔和項目的完工報告。

2.設計經(jīng)理

(1)設計經(jīng)理的職責

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·在項目經(jīng)理的總體領導下，負責項目的設計工作，全面保證項目的設計

進度、質(zhì)量和費用符合項目合同的要求。

·在設計中貫徹執(zhí)行公司關于設計工作的質(zhì)量管理體系。

(2)設計經(jīng)理的主要工作任務

·根據(jù)項目合同，與雇主溝通，編制設計大綱，組織和審查設計輸入。

·在項目經(jīng)理的領導下，組織設計團隊，確定設計標準、規(guī)范，制訂同意

的設計原則并分解設計任務。

·組織召開設計協(xié)調(diào)會議，負責與其它設計分包商的管理和協(xié)調(diào)工作。

·根據(jù)項目經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理的要求執(zhí)行和審查設計修改。

·根據(jù)項目實施進度計劃向采購部門提交必須的技術文件，并要求采購部

門及時返回供貨商的先期確認條件作為施工設計的基礎文件。

·組織技術人員對采購招標的技術標評審。

·會同商務經(jīng)理、控制經(jīng)理就投資費用的控制、進度等召開協(xié)調(diào)會議，并

就在進度、費控方面的問題及時報告給項目經(jīng)理。

·協(xié)同安全經(jīng)理，對設計文件中涉及安全、環(huán)保問題的審查。

·組織處理項目在采購、施工、開車和竣工保修階段中出現(xiàn)的設計問題。

·組織各設計專業(yè)編制設計文件、并對設計文件、資料等進行整理、歸檔，

編寫設計完工報告、總結報告。

3.施工經(jīng)理

(1)施工經(jīng)理的職責

·負責項目的施工的組織工作，確保項目施工進度、質(zhì)量和費用指標的完

成。

·負責對分包商的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理工作。

·未設現(xiàn)場經(jīng)理時，在項目經(jīng)理的授權下代行現(xiàn)場經(jīng)理職責。

(2)施工經(jīng)理的主要工作任務

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·在項目設計階段，從項目的施工角度對項目工程設計提出意見和要求。

·按照合同條款，核實并接受業(yè)主提供的施工條件及資料，如坐標點、施

工用水電的接口點、臨時設施用地、運輸條件等。

·根據(jù)項目合同，編制施工計劃，明確項目的施工工程范圍、任務、施工

組織方式、施工招標/投標管理、施工準備工作、施工的質(zhì)量、進度、費用

控制的原則和方法。

·根據(jù)總進度計劃，編制施工計劃、設備進場計劃、費用使用計劃，經(jīng)項

目經(jīng)理批準后執(zhí)行。

·編制和確定施工組織計劃，施工方案、施工安全文明管理等；制訂工作

程序和現(xiàn)場各崗位人員的職責，組織施工管理工作團隊，報項目經(jīng)理批準

執(zhí)行。

·建立材料、設備的檢查程序，建立倉庫管理。

·協(xié)同安全經(jīng)理對施工過程中的安全、環(huán)衛(wèi)的管理。

·會同商務經(jīng)理和采購經(jīng)理設備進場、交接工作。

·會同控制經(jīng)理，執(zhí)行費用控制計劃，進度控制計劃。

·組織對施工分包投標的技術標評審工作。

·在項目經(jīng)理的授權下簽訂小額分包合同。

·編制項目施工竣工資料，協(xié)助項目經(jīng)理辦理工程交接。

·編制項目完工報告，施工總結。

4.商務經(jīng)理

(1)商務經(jīng)理的職責

·負責項目的商務工作，主要包括：EPC合同的商務解釋、合同商務條款修

改的審核，投標文件的商務條款的編制和審查，分包和采購合同的商務審

查。

·負責項目的分包計劃、投資控制，采購的進度、質(zhì)量和費用指標。

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·負責與供應分承包商的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)。

(2)商務經(jīng)理的主要工作任務

·在項目經(jīng)理的領導下，編制費控大綱和項目資金使用計劃書。

·按項目工作分解結構進行項目費用分解，經(jīng)項目經(jīng)理審核、批準后形成

分項工程預算，并下達到項目的設計、采購、施工經(jīng)理，作為項目各階段

費用控制的依據(jù)。

·在項目實施過程中，定期監(jiān)測和分析費用發(fā)展的趨勢，并就費用使用狀

態(tài)、費用使用計劃、資金風險及時報告項目經(jīng)理。

·當項目出現(xiàn)重大變更時，配合進行相應的費用估算和商務談判。

·根據(jù)總進度計劃，編制采購計劃書和詳細進度計劃，明確項目采購工作

的范圍、分工、采購原則、程序和方法。

·選擇合格的設備/材料供應商，并報項目經(jīng)理批準，如合同要求，還需報

業(yè)主批準。

·編制和審查投標/招標文件的商務文件。

·負責采購招標、合同簽訂。

·組織設備/材料的催交、檢驗、監(jiān)制、運輸、驗收、交接工作。

·會同項目控制經(jīng)理，制訂項目總體控制目標，并檢查執(zhí)行。

·編制采購完工報告。

5.控制經(jīng)理

(1)控制經(jīng)理的職責

·協(xié)助項目經(jīng)理/現(xiàn)場經(jīng)理做好現(xiàn)場施工分包商的管理和協(xié)調(diào)工作。

·協(xié)助項目經(jīng)理負責項目的進度控制和管理。

·現(xiàn)場項目組與公司其它部門的協(xié)調(diào)工作，包擴人事考核、上級檢查、文

件審核等工作。

·負責與商務經(jīng)理就設備/材料的進場、退場及實施進行協(xié)調(diào)和管理

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(2)控制經(jīng)理的主要工作任務

·在項目經(jīng)理的領導下，匯總編制項目的詳細的全面的進度計劃，并形成

總進度表、月進度計劃表、周進度計劃表，分發(fā)各相關單位和部門經(jīng)理。

·監(jiān)督上述進度計劃的執(zhí)行情況，并就進度計劃的調(diào)整協(xié)調(diào)。

·對分包商文件、資料、批文進行管理，對分包商的現(xiàn)場行為、實施狀態(tài)

進行監(jiān)督，并編制檢查報告提交項目經(jīng)理。

·對監(jiān)理方、業(yè)主和其它第三方來文件進行管理，并分發(fā)和監(jiān)督回復。

·確定設備/材料具體的進場時間和順序，及時與商務經(jīng)理協(xié)調(diào)，以配合現(xiàn)

場施工進度。

·負責現(xiàn)場的信息管理，文件資料管理，編制現(xiàn)場管理日志。

6.安全經(jīng)理

(1)安全經(jīng)理的職責

·負責組織合同項目的安全管理工作。

·負責監(jiān)督、檢查項目設計、采購、施工、開車的安全工作。

(2)安全經(jīng)理的主要工作任務

·在項目合同中正確貫徹執(zhí)行國家和地方勞動、安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保

等方面的安全方針、安全法規(guī)。

·編制項目的安全、衛(wèi)生、環(huán)保管理計劃書，并監(jiān)督、檢查實施情況。

·監(jiān)督、檢查各分包商專職安全工程師的工作，并編制安全檢查日志和安

全預警報告。

·審查設計文件、施工文件內(nèi)有關安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保等方面的問題。

·建立項目現(xiàn)場的安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保管理體系和設施。

·負責臨時設施(臨時水、電、道路，臨時建筑物)建設和管理，負責門

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衛(wèi)人員、環(huán)衛(wèi)清潔人員、安全巡查人員的管理工作。

·處理安全問題、事故緊急處理。

·負責與項目所在地的安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保等部門的工作聯(lián)系。

·負責編寫項目安全報告。

三、EPC機構運作

當前從事EPC服務的公司絕大多采取矩陣式組織結構。矩陣型組織結

構的特點是，既有按部門的垂直行政管理體系，也有按照項目合同組建的

橫向運行管理結構。其最大的優(yōu)點就是把公司優(yōu)秀的人員組織起來，形成

一個工作團隊(WorkTeam),為完成項目而一起工作，工作團隊的領導核

心是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接向公司高級領導層負責。

EPC組織機構在項目合同簽訂后即行組建。根據(jù)項目的大小、復雜程

度、技術難度，其規(guī)模也不同。下表根據(jù)當前國內(nèi)大多數(shù)總包公司的組織

模式統(tǒng)計得出。表中"項目部人數(shù)"是主指在項目管理過程中核心的管理

團隊人數(shù)。實際上要完成一個EPC項目的全過程不是幾個人所能全部承當

的，需要EPC工程公司各行政部門的大力支持和配合才能取得成功，這些

部門是項目部的中堅后盾和智囊。

EPC項目管理的內(nèi)容與程序必須體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層

(職能部門)參與的由項目經(jīng)理部實施的項目管理活動。

項目管理的每一過程，都應體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理(PDCA)的

持續(xù)改進過程。

EPC項目部的管理內(nèi)容應由承包商法定代表人向項目經(jīng)理下達的"項目

管理目標責任書"確定，并應由項目經(jīng)理負責組織實施。在項目管理期

間，由雇主方以變更令形式下達的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程

序提出的導致的額外項目任務或工作，均應列人項目管理范圍。

項目管理應體現(xiàn)管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定

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程序運行。

如果承包商指定工程咨詢公司進行項目管理時，工程咨詢公司成立的

項目經(jīng)理部應按承包商批準的"咨詢工作計劃"和咨詢公司提供的相關實施

細則的要求開展工作，接受并配合承包商代表的檢查和監(jiān)督。

項目管理的內(nèi)容應包括：編制"項目管理規(guī)劃大綱"和"項目管理實施計

劃",項目進度控制，項目成本控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項

目技術管理、項目物資供應管理、項目施工和現(xiàn)場管理、項目開車管理、

項目合同管理，項目會議和文件管理，項目信息管理，項目組織協(xié)調(diào)，人

力資源管理，項目資金管理，項目考核評價等。

項目管理的程序應依次為：選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代

表人的委托組建項目經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與

項目經(jīng)理簽訂"項目管理目標責任書",項目經(jīng)理部編制"項目管理實施計

劃",進行項目開工會前的準備，項目實施期間按"項目管理實施計劃"進

行管理，在項目竣工驗收階段進行竣工結算、清理各種債權債務、移交資

料和工程，進行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結報告并送承包商企業(yè)管理層

對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn)"項目管理目標責任書"中的獎懲承

諾，項目經(jīng)理部解體。

第九節(jié)、設計-施工承包商承擔的風險

一、工程項目風險

風險指干擾目標實現(xiàn)并可能帶來損失的不確定性。工程項目風險指工

程項目在設計、施工、竣工驗收等各個階段可能遭受的風險。由于工程項

目具有規(guī)模大、周期長、單件性和復雜性等特點，在實施工程中存在更多

的不確定性，因而比一般商品具有更大的風險。同其它項目風險一樣，工

程項目風險也具有客觀性、必然性、可變性、相對性、階段性等特性。

總體來說，EPC項目風險的因素可分為三類：客觀風險、道德風險、

技術能力不足風險和心理風險。

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客觀風險。

(1)自然災害。EPC工程工期長，遭遇各種自然災害的機會極大。

(2)社會政治風險。①戰(zhàn)爭和內(nèi)亂。這可能使建設項目終止或毀約，

或者建設現(xiàn)場直接遭受戰(zhàn)爭的破壞，而使承包商和業(yè)主都遭受損失。②國

有化、征用、沒收外資。這往往使項目的外方業(yè)主蒙受重大損失。③EPC

工程總承包項目合同履行過程中，項目所在國法律、政策發(fā)生變化，可能

使承包商承擔額外的責任，造成較大的履約風險。

(3)經(jīng)濟風險。①匯率浮動。業(yè)主對承包商的付款都是承包商所在國

以外的貨幣，這就使承包商不得不承擔國際市場匯率波動的風險。②通貨

膨脹。通貨膨脹使工程造價大幅度高，承包商承包合同多數(shù)都為固定總價

條款，必然使承包商承擔額外支付的風險。

2.道德風險。

(1)業(yè)主不付款或拖延付款。一些EPC工程項目的業(yè)主能夠采取多種方

法來故意推遲已完工工程付款。拖延支付和扣留最后一筆工程質(zhì)量保證

金，也是承包工程中經(jīng)常碰到的事情。

(2)分包商故意違約。有的分包商，在項目分包階段，故意報出低

價，一旦授標給她，她則利用各種可能的手段，尋求漲價，甚至以工程質(zhì)

量或工期作為要挾承包商的手段，承包商一旦處理不當，就使承包商面臨

工程質(zhì)量不合格或工期拖延從而招致對業(yè)主承擔違約或支付額外費用的風

險。

(3)承包商參與工程的各級管理人員有不誠實或違法行為。這必然對

工程的質(zhì)量、進度、成本等造成不良影響，使承包商面臨支付額外費用或

承擔違約責任的風險。

3.技術能力不足或心理因素的風險。

由于承包商技術能力薄弱，缺乏管理人才和經(jīng)驗或者籌集資金的能力

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不足，或者承包商和其分包商都具備履行合同的技術、財務、認知和管理

能力但由于其主觀重視不夠或其它原因，而對工程中的任何一部分疏忽大

意、過失、或不夠謹慎小心等行為，也是給承包商增加風險發(fā)生的幾率或

擴大發(fā)生風險事件的損失程度的因素。

二、EPC項目可能產(chǎn)生的風險損失

1.經(jīng)濟損失。

(1)承包商因履行了合同責任范圍外的責任義務或為避免非承包商所

應承擔的風險而造成額外成本支出。

(2)業(yè)主付款拖延或拒付部分或全部合同款：①由于承包商違約導致

的業(yè)主不付款或遲付款；②由于業(yè)主的原因而由承包商承擔其不付款或遲

付款；③由于合同以外第三者的影響而導致業(yè)主對承包商的不付款或遲付

款，如分包商違約等；④承包商與業(yè)主都無法預見和控制的意外事件的發(fā)

生而導致的業(yè)主不付款或遲付款。

2.企業(yè)信譽、信用損失。

如由于某種原因導致公司信譽受損，如被業(yè)主。金融機構列入黑名單

等。這種風險對承包商的經(jīng)營管理工作帶來極大的負面影響，甚至使其面

臨破產(chǎn)的危險。

三、EPC項目的風險管理

風險管理指人們對潛在的意外損失進行識別、評估、預防和控制的系

統(tǒng)過程，EPC模式下承包商所承擔的風險顯然大于施工總承包或分項直接

發(fā)包的風險。因而總承包項目的風險管理尤為重要。

風險識別

風險識別是指承包商企業(yè)對所承包的EPC工程項目可能遇到的各種風

險的類型和產(chǎn)生原因進行判斷分析，以便承包商對風險進行分析、控制和

處理。這個階段的風險管理的主要任務，一是判斷承包商在EPC工程總承

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包項目中存在著什么風險；二是找出風險的成因。承包商對每個具體項目

所要面臨的風險及其成因的分析應分三步進行：

(1)了解項目本身的一些情況，如項目來源、項目資金來源、項目技

術水平、有關標準要求、工期、承包商的工作范圍和業(yè)主的風險承擔范圍

等等這些資料，同時更重要的還應了解項目的背景資料、業(yè)主的資信情況

等，對上述材料的分析，能夠發(fā)現(xiàn)很多具體的風險因素。

(2)風險的形式估計。風險的形式估計就是要明確項目的目標，采用

的策略、方法及實現(xiàn)項目目標的手段和資源以確定是否適應項目及其環(huán)境

的變化。

(3)風險識別的結果。風險識別之后要把結果整理出來，寫成書面報

告，為風險分析、風險控制和處理做準備。風險識別的結果應至少包括下

列內(nèi)容：風險來源、風險的分類或分組、風險特征、對項目管理的要求。

2.風險分析

EPC工程承包中對于風險分析評價主要從以下幾個方面進行：

(1)政治?？疾旃こ趟趪业恼尉謩菔欠穹€(wěn)定；研究其與鄰近國

家的，考察潛在的戰(zhàn)爭危險，研究其國內(nèi)政治派別，民族，宗教糾紛的歷

史與，分析國內(nèi)政治斗爭的發(fā)生及后果。

(2)經(jīng)濟?？疾旃こ添椖克趪业慕?jīng)濟形勢，國家預算，建設規(guī)模

以及能力，研究其財政政策和貨幣政策，考察其外匯管理體制，以及對外

資的與管理辦法等。

(3)市場。考察工程項目所在國家主要生產(chǎn)和生活物資近幾年的價格

浮動趨勢，研究其通貨膨脹情況，研究其建筑市場發(fā)展狀況。

(4)業(yè)主。調(diào)查擬投標項目業(yè)主的情況(政府或私人的),了解其資

金來源及可靠程度，了解統(tǒng)一業(yè)主的其它項目的管理與支付的情況，研究

業(yè)主的監(jiān)理工程能力以及其對質(zhì)量；進度，標準的要求。

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(5)合同。研究招標文件的一般合同條件和特殊條件，并將這些條件

同國際通用的合同條件進行對比研究，分析其差異，重點研究合同條件中

的支付條款，稅收，外匯，價格調(diào)整等條款，分析其有關各種限制性說明

等等。

經(jīng)過以上各個方面的調(diào)查研究，分析發(fā)生各種風險的可能性及危害程

度，對風險做出客觀的綜合評價，為制定、采取減輕和轉移風險的措施提

供依據(jù)。在EPC工程總承包項目風險分析方法方面，各企業(yè)主要采用經(jīng)驗

估計法、概率分析法、敏感分析法等萬法來衡量不同的風險及對風險采取

不同