新興行業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理問題與對(duì)策

為適應(yīng)新形勢(shì)、新環(huán)境以及不斷擴(kuò)大市場(chǎng)的需要，很多知名品牌企業(yè)完全依靠自身的研發(fā)能力已不能適應(yīng)新興市場(chǎng)及自身戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，迫切需要同具有強(qiáng)大研發(fā)能力和營(yíng)銷能力的企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)合作。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，新興行業(yè)企業(yè)具有特殊的經(jīng)營(yíng)模式，其在銷售時(shí)面對(duì)消費(fèi)者，有時(shí)可能沒有實(shí)體店成本，獲取客源所需要的成本較大，剛開始銷售完全處于“薄利多銷”狀態(tài)，所以對(duì)資金進(jìn)行“嚴(yán)苛”的控制就顯得特別重要。然而目前，部分新興行業(yè)企業(yè)在資金控制上還存在許多問題，為此，論文就新興行業(yè)企業(yè)預(yù)算控制問題及對(duì)策展開研究。一、全面預(yù)算的概念、內(nèi)容及特點(diǎn)全面預(yù)算是企業(yè)在發(fā)展的過程中，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，對(duì)企業(yè)在未來一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)行為及其相關(guān)的經(jīng)濟(jì)成果進(jìn)行綜合的規(guī)劃，科學(xué)合理地配置各種金融和非金融的資金，并對(duì)其實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控、分析、評(píng)估和回饋，從而引導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)改進(jìn)與調(diào)節(jié)，促進(jìn)公司的經(jīng)營(yíng)策略。全面預(yù)算涵蓋的三個(gè)層面：第一，理念全員學(xué)習(xí)和理解；第二、業(yè)務(wù)涵蓋范圍廣泛；第三、管理過程的全過程追蹤。全面預(yù)算的內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、特殊決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等。營(yíng)業(yè)預(yù)算是一套與公司的日常運(yùn)作有關(guān)的預(yù)算，包括維持正常運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)活動(dòng)的預(yù)算。特殊的決策預(yù)算是指在特定的政策制定下，由公司的重要或非經(jīng)常發(fā)生的項(xiàng)目。財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)資金收支、財(cái)務(wù)狀況或運(yùn)營(yíng)狀況等方面的預(yù)算，包括資金情況、收益情況和資產(chǎn)情況等。預(yù)算的最根本特點(diǎn)是，首先，全體財(cái)政人員都要參加，業(yè)務(wù)要全，過程要全過程追蹤。其次是戰(zhàn)略，以公司的戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理，從而制定出一個(gè)具體的預(yù)算指標(biāo)，使各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算指標(biāo)能夠得到有效的實(shí)施。預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、考核、獎(jiǎng)罰等各個(gè)方面的銜接，使預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核、獎(jiǎng)罰等成為一個(gè)統(tǒng)一的制度，從而構(gòu)成預(yù)算的閉環(huán)。最后是一體化，它是指企業(yè)內(nèi)部資源的一體化，是指企業(yè)內(nèi)部資源的整合和經(jīng)營(yíng)的一體化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)。二、新興行業(yè)的界定及其預(yù)算管理的特點(diǎn)（一）新興行業(yè)的界定新興產(chǎn)業(yè)是一種以全局性、長(zhǎng)期性、導(dǎo)向性、動(dòng)態(tài)性為特點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)，涉及國(guó)家經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。相對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，技術(shù)含量高、附加值高、資源集約化等特征，更是推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)和公司實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、內(nèi)生增長(zhǎng)的基本路徑。具有代表性的行業(yè)有IT，生物科技，新能源等。而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)則是以勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)和加工產(chǎn)業(yè)為主。電子行業(yè)，低端制造，光學(xué)、機(jī)械、制造業(yè)都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但如果能將高科技融入其中，那就是一片璀璨的產(chǎn)業(yè)。（二）新興行業(yè)及其預(yù)算管理的特點(diǎn)分析新興行業(yè)大體有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1.成長(zhǎng)性這個(gè)新興的行業(yè)，發(fā)展前景廣闊，影響力也越來越大。這就是新老行業(yè)的更替，也是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展?？v觀全球和區(qū)域的發(fā)展過程，適時(shí)地選取和培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)新老行業(yè)的升級(jí)，是任何一個(gè)國(guó)家和區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展必須做出的抉擇。政府集中財(cái)力、物力、人力來促進(jìn)新老行業(yè)的更新，其根源是因?yàn)檫@些行業(yè)具有良好的成長(zhǎng)能力，可以促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型。2.創(chuàng)新性新行業(yè)是指產(chǎn)學(xué)研一體化程度較高的行業(yè)。根據(jù)波特的“創(chuàng)新”學(xué)說，新行業(yè)的產(chǎn)生無非是技術(shù)創(chuàng)新，或者是其它的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)因素的變化，從而導(dǎo)致新的商品和新的服務(wù)的市場(chǎng)。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)、銷售等方面，都有一個(gè)共同的目標(biāo)：“革新”；新行業(yè)的發(fā)展需要不斷地進(jìn)行革新。3.時(shí)代感在新行業(yè)中，技術(shù)是全新的、這是工業(yè)發(fā)展的一個(gè)新時(shí)期。日本在工業(yè)早期選擇紡織，食品，鋼鐵，電力是主要的行業(yè)；到了工業(yè)化的中后期，就適時(shí)地確定了造船、石油、化工等行業(yè)；汽車，家電，機(jī)械等是國(guó)家支持的重點(diǎn)行業(yè)；日本在經(jīng)歷了原油危機(jī)之后，降低了對(duì)高能耗和高污染行業(yè)的扶持力度。21世紀(jì)之后，信息通信，現(xiàn)代物流，節(jié)能，新的能源發(fā)展；環(huán)境保護(hù)，生物工程，宇宙航空；發(fā)展海洋行業(yè)等行業(yè)已成為政府支持的重要行業(yè)。這表明了對(duì)新興行業(yè)的選取是與時(shí)俱進(jìn)的，也是順應(yīng)了行業(yè)發(fā)展的需要。4.策略作為一個(gè)國(guó)家在國(guó)際上的重要組成部分，一個(gè)新興行業(yè)是一個(gè)國(guó)家長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)性。一國(guó)的新行業(yè)通常是由政府制訂和組織的。美國(guó)在替代能源、電動(dòng)汽車等方面的研發(fā)和宣傳上花費(fèi)了一千億美金，這使美國(guó)成為新興工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；日本內(nèi)閣總理本人負(fù)責(zé)并統(tǒng)籌日本的技術(shù)研究和發(fā)展，并將其用于開發(fā)和使用的新能源的經(jīng)費(fèi)從882億元增至1156億。5.推動(dòng)作用新行業(yè)，可以改變?cè)行袠I(yè)，改變社會(huì)的基本狀況，提升整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)效能，支持經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。三、新興行業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題（一）新興行業(yè)飛速的成長(zhǎng)與公司的策略對(duì)接的問題是指公司在飛速成長(zhǎng)過程中，根據(jù)國(guó)家的方針及市場(chǎng)情況，進(jìn)行的一種營(yíng)銷策略的預(yù)測(cè)與計(jì)劃，如果預(yù)算編制是一個(gè)時(shí)點(diǎn)而不是滾動(dòng)連續(xù)就會(huì)造成預(yù)算編制無法與企業(yè)成長(zhǎng)相對(duì)應(yīng)。例如新興行業(yè)企業(yè)發(fā)展的萌芽階段，需要大額投入資金，但無法產(chǎn)生銷售收入現(xiàn)金流入；發(fā)展中期，新興行業(yè)企業(yè)正式運(yùn)行后需要投入資金作為營(yíng)銷宣傳，這期間就會(huì)有銷售收入現(xiàn)金流入；如果不考慮發(fā)展階段時(shí)期的策略，而一味的按照單一的預(yù)算模式，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展資金遇到困難。（二）預(yù)算指標(biāo)分解問題要求企業(yè)根據(jù)企業(yè)的策略和均衡的各種資源，經(jīng)過投資者、經(jīng)營(yíng)者和各預(yù)算單位的多次協(xié)商確定。就集團(tuán)而言，從母公司再到各個(gè)子公司，集團(tuán)內(nèi)里涉及到傳統(tǒng)行業(yè)子公司和新興行業(yè)的子公司，再到盈利和費(fèi)用兩個(gè)層面進(jìn)行組織層面的劃分，同時(shí)也要求從底層向上層的預(yù)算指標(biāo)回饋；運(yùn)用上下兩種方法來劃分預(yù)算的目的。由于公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)、各部門之間的交流與協(xié)調(diào)，上下級(jí)對(duì)任務(wù)分解的達(dá)成一致，使得預(yù)算任務(wù)的實(shí)現(xiàn)具有較大的困難。（三）預(yù)算整體控制問題在新興行業(yè)的企業(yè)實(shí)行預(yù)算后，還要對(duì)預(yù)算進(jìn)行反饋與調(diào)節(jié)。在預(yù)算實(shí)施過程中，由于各職能部門之間自身利益關(guān)系沒有很好的理解和溝通，各項(xiàng)考核指標(biāo)也不夠健全，導(dǎo)致預(yù)算缺乏有效的監(jiān)控與回饋。實(shí)際上，全面預(yù)算是一個(gè)周期，每個(gè)階段都要在每個(gè)階段完成后，對(duì)下一階段的計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。負(fù)責(zé)預(yù)算的人員應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算的實(shí)施進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控，并在各個(gè)預(yù)算案和預(yù)算期內(nèi)對(duì)實(shí)施的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)節(jié)，超過調(diào)節(jié)范圍后，要立即向上級(jí)匯報(bào)。四、新興行業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的良策（一）構(gòu)建全面預(yù)算化的管理體制強(qiáng)調(diào)時(shí)間和動(dòng)力的管理，不是單一時(shí)間的，而是按市場(chǎng)情況進(jìn)行的，是滾動(dòng)、持續(xù)的；根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，對(duì)各種產(chǎn)品進(jìn)行了相應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)。這就需要企業(yè)能夠及時(shí)地適應(yīng)市場(chǎng)的變動(dòng)，及時(shí)地進(jìn)行計(jì)劃和計(jì)劃的制定。利用軟件與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將預(yù)算編制與實(shí)施成果及時(shí)輸入到系統(tǒng)中，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠及時(shí)了解和監(jiān)督。（二）建立高效的全面預(yù)算模型包括：資金、成本、費(fèi)用、目標(biāo)效益等。不同的全面預(yù)算模型不能完全獨(dú)立，不同的全面預(yù)算管理模型往往是互相交織的，形成一個(gè)統(tǒng)一的預(yù)算管理系統(tǒng)。在初始階段和新產(chǎn)品的研發(fā)階段，應(yīng)從資金的角度出發(fā)，采用以資金預(yù)算為出發(fā)點(diǎn)的零基礎(chǔ)預(yù)算；對(duì)各部門的收入和費(fèi)用進(jìn)行單獨(dú)的核算，直至達(dá)到盈利指標(biāo)為止。以盈利為主導(dǎo)，以收益及費(fèi)用為次要。在發(fā)展階段或季節(jié)運(yùn)營(yíng)階段，采用增量式預(yù)測(cè)方法，從銷售開始，可以實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn)，并直接體現(xiàn)公司的績(jī)效；推動(dòng)公司的營(yíng)銷活動(dòng)，提升公司的市場(chǎng)份額，達(dá)到公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。在企業(yè)的生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和成熟階段，要強(qiáng)化對(duì)成本的管理，確定一個(gè)以成本為出發(fā)點(diǎn)的固定預(yù)算，可以使產(chǎn)品定價(jià)更加合理，并把目標(biāo)費(fèi)用劃分到各個(gè)行業(yè)和個(gè)體；提高企業(yè)的整體的競(jìng)爭(zhēng)能力。但是，我們也不能一味地注重成本的管理，而忽略了新的開發(fā)與開發(fā)。因?yàn)橐粋€(gè)公司的長(zhǎng)期發(fā)展，就在于產(chǎn)品的品質(zhì)。對(duì)于處于經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期的公司，或是處于相對(duì)緊張狀態(tài)的公司，應(yīng)當(dāng)選用以“現(xiàn)金”為出發(fā)點(diǎn)的滾動(dòng)預(yù)算，以達(dá)到平衡和增加資金利用的目的；推動(dòng)公司各個(gè)方面的協(xié)作和溝通，提高公司的績(jī)效。（三）預(yù)算控制要求實(shí)行硬性和柔韌性相結(jié)合的硬性管制即為了確保預(yù)算的平穩(wěn)執(zhí)行而制訂的一項(xiàng)預(yù)算行為規(guī)范，是所有員工都要遵循的。這是一個(gè)非常強(qiáng)大的體系。從發(fā)布以后，不能隨便更改，要按照規(guī)范和協(xié)議來嚴(yán)格遵守。由于在預(yù)算執(zhí)行中，各個(gè)方面存在著不同的利益訴求，使得預(yù)算的執(zhí)行更加困難，各個(gè)方面相互推卸責(zé)任。在財(cái)務(wù)管理中，一定要有一套嚴(yán)格的預(yù)算控制制度，讓員工清楚自己的目標(biāo)和職責(zé)，從而推動(dòng)預(yù)算的達(dá)成。實(shí)施硬性的財(cái)務(wù)管理是公司運(yùn)作的根本，它能保證公司的規(guī)章制度和運(yùn)作的井然有序。然而，無論公司的財(cái)務(wù)預(yù)算如何細(xì)致、如何科學(xué)，都無法做到萬無一失，就有了制度上的漏洞，同時(shí)也喪失了彈性和應(yīng)變能力。并且造成了員工們的抗拒心理，并且實(shí)施的結(jié)果并不理想。因此，要使企業(yè)員工自覺地達(dá)到預(yù)算的目的，并在堅(jiān)持預(yù)算的剛性的前提下，從“強(qiáng)制”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)”的靈活經(jīng)營(yíng)理念。（四）從整體觀念、完善流程、加強(qiáng)體系三個(gè)層面著手從策略層面，層層細(xì)化到具體的計(jì)劃、實(shí)施步驟，從管理層到一般執(zhí)行人員，從基層到高層，都要有詳盡的計(jì)劃和具體措施；同時(shí)，根據(jù)預(yù)算的成果，對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。管理人員在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)以更好的心態(tài)，綜合考量新興業(yè)務(wù)及員工的能力及現(xiàn)實(shí)狀況，制訂具體的預(yù)算計(jì)劃，各部門主管應(yīng)正確理解；準(zhǔn)確執(zhí)行上級(jí)的各項(xiàng)工作，確保各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。在實(shí)施過程中，要對(duì)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)致和規(guī)范化的管理。精細(xì)的全面預(yù)算對(duì)系統(tǒng)的需求非常嚴(yán)格，每個(gè)任務(wù)和流程都要有相關(guān)的體系來進(jìn)行管理和評(píng)估。精細(xì)的預(yù)算管理，關(guān)鍵在于管理的精細(xì)。在實(shí)行審計(jì)監(jiān)督之前，要對(duì)各業(yè)務(wù)崗位職能進(jìn)行界定，以保證預(yù)算的準(zhǔn)確性。（五）健全執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)包括決策機(jī)構(gòu)、編制機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。合理的組織結(jié)構(gòu)是保證全面預(yù)算的平穩(wěn)運(yùn)行的前提和先決條件。在編制全面預(yù)算時(shí)，應(yīng)遵循高效原則、適度原則、清晰原則、經(jīng)濟(jì)原則和系統(tǒng)原則。效率是預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)立的第一要?jiǎng)?wù)，它可以確保預(yù)算的快速生效、有效的執(zhí)行和及時(shí)的反饋；預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立應(yīng)簡(jiǎn)化，復(fù)雜且過于龐大的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)只會(huì)重復(fù)和低效的運(yùn)行，而過于單一的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)又很難承擔(dān)起全面預(yù)算的職責(zé)，往往會(huì)讓人左右為難；明晰是指各個(gè)預(yù)算職能部門職責(zé)分工清楚、職責(zé)協(xié)調(diào)；在沒有必要的情況下，不增加新的機(jī)構(gòu)和人員；系統(tǒng)是指預(yù)算的全方位的管理，它牽扯到每個(gè)人，也牽扯到整個(gè)流程，需要確保各個(gè)部門之間的聯(lián)系、密切的配合、相互影響。要改善新興行業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)收支狀況，必須從改善財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等方面著手，而以往的財(cái)務(wù)收支預(yù)算管理方式則無法達(dá)到整體的預(yù)算指標(biāo)；從而使全面預(yù)算產(chǎn)生了功能上的偏離，使其無法充分地發(fā)揮作用。需要制訂公司的經(jīng)營(yíng)政策和計(jì)劃，通過全體員工的共同努力，確保預(yù)算的科學(xué)性和合理性。（六）實(shí)行激勵(lì)機(jī)制要使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目的，必須通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)和精神的雙重激勵(lì)來保證企業(yè)的績(jī)效。調(diào)動(dòng)所有部門及人員的積極性與創(chuàng)造性。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的關(guān)鍵是：準(zhǔn)確性、合理的控制調(diào)整、節(jié)約多余的開支。考核包括編制、控制、調(diào)整和綜合考核。例如在這三個(gè)項(xiàng)目中，預(yù)算實(shí)施評(píng)價(jià)比例為70%，其余三個(gè)項(xiàng)目分別為10%。在預(yù)算評(píng)價(jià)中，要做到事先公開、公正、透明，降低主觀能動(dòng)性。要做到綜合評(píng)價(jià)，既要考慮經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)方面的指標(biāo)，又要做到目標(biāo)的完成和預(yù)算系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。績(jī)效