組織行為學(xué)大作業(yè)(以做好)華工

華南理工大學(xué)組織行為學(xué)大作業(yè) 專業(yè)：計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù)班級(jí)：2012年春學(xué)號(hào)：201204753013001學(xué)生姓名：周曉展完成時(shí)間：2014.11.05《組織行為學(xué)》“大作業(yè)”（溫馨提示：1、大作業(yè)作為考核依據(jù)，與考試有相同要求，不允許作弊，務(wù)必獨(dú)立完成，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)雷同作“0”分處理。2、提交打印版給教學(xué)中心。）按要求完成以下兩道論述題，共100分。一、激勵(lì)理論在組織管理中如何應(yīng)用（要求1000——2000字左右，論述全面，思路清晰。50分）二、在組織管理中如何進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)。（要求1000——2000字左右，論述全面，思路清晰。50分）一、激勵(lì)理論在組織管理中如何應(yīng)用激勵(lì)理論在組織管理中的運(yùn)用1）激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足組織員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。2）科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來的符合組織期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。3）激勵(lì)貫穿于組織員工工作的全過程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵(lì)員工：鍥而不舍。4）信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、組織員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。組織組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。5）激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。簡言之，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的積極性的過程。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯坦納在一書中所指出的那樣：“激勵(lì)是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！币粋€(gè)激勵(lì)的過程，實(shí)際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動(dòng)機(jī)來自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵(lì)則作用于人內(nèi)心活動(dòng)，激發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，做出最大成績。2、激勵(lì)的作用1、）有利于調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性

激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造性和積極性，使他們始終保持高昂的工作熱情的關(guān)鍵因素。它的主要作用是通過動(dòng)機(jī)的激發(fā)，調(diào)動(dòng)被管理者工作的積極性和創(chuàng)造性，自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。2、）有利于發(fā)揮人的能動(dòng)性激勵(lì)不僅可以提高人們對(duì)自身工作的認(rèn)識(shí)，還能激發(fā)人們的工作熱情和興趣，使員工對(duì)本職工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的、積極的情感，并以此為動(dòng)力，以自己全部精力為達(dá)到預(yù)定目標(biāo)而努力，有利于充分發(fā)揮員工的能動(dòng)性。3、）有利于提高組織績效4、）有利于增強(qiáng)組織凝聚力二、激勵(lì)理論概述

1、自從上世紀(jì)二三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家結(jié)合現(xiàn)代管理的實(shí)踐，提出了許多激勵(lì)理論，這些理論按照形成時(shí)間及其所研究的側(cè)面不同，主要的激勵(lì)理論有三大類，分別為內(nèi)容型激勵(lì)的理論、過程型激勵(lì)理論和行為修正型激勵(lì)理論。

1、）所謂內(nèi)容型激勵(lì)理論，是指針對(duì)激勵(lì)的原因與起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究的理論。主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論。這種理論著眼于滿足人們需要的內(nèi)容，即：人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動(dòng)機(jī)。

2、）過程型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程。主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的“公平理論”等。

3、）修正型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的(即改造、修正行為)。主要包括斯金納的強(qiáng)化理論和挫折理論等。三、激勵(lì)理論對(duì)組織的啟發(fā)1）激勵(lì)必須考慮員工的需要需要層次理論要求管理者在管理中能正確認(rèn)識(shí)被管理者的需要層次，努力把管理的手段、方法和員工的需要結(jié)合起來，滿足被管理者的需要；在滿足需要的同時(shí)，必須考慮員工各種各樣的需要，并有針對(duì)性地給予激勵(lì)。例如，某個(gè)組織老板非?？粗啬硞€(gè)高級(jí)經(jīng)理，常常對(duì)他說：“我們是朋友，大家是平等的，大家都是為同一個(gè)事業(yè)。你不要過多關(guān)心待遇，錢不是問題，不要太計(jì)較小利，應(yīng)該有為組織奉獻(xiàn)的精神，這樣你才能干大事?！甭犉饋磉@沒什么不對(duì)，但許多的職業(yè)經(jīng)理人最后離崗，有一個(gè)很常見的原因，就是老板的工資待遇不兌現(xiàn)或不及時(shí)兌現(xiàn)。而作為老板方，他們也很困惑，他們不能明白這些“人才”為什么會(huì)那么斤斤計(jì)較那份工資待遇?！安痪褪菐讉€(gè)錢嗎？”事實(shí)上，人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于他所要得到的東西，沒有需求的驅(qū)使，他是不可能做一件對(duì)自己完全無利的事情。老板忽略了這些“高級(jí)人才”最低的生理需要，這與他擁有多高的學(xué)位無關(guān)。組織管理的核心是在充分承認(rèn)尊重人性的基礎(chǔ)上設(shè)立科學(xué)合法的游戲規(guī)則，讓大部分人在這一規(guī)則中付出和收獲。這是一種理念，如果這個(gè)混亂了，那么在此基礎(chǔ)上的全部管理措施都會(huì)無效。相反，海爾在創(chuàng)業(yè)初期的組織理念是：“無私奉獻(xiàn)，追求卓越，”1996年7月將其調(diào)整為“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越?！倍A為公司則提出：“不讓雷鋒吃虧。”與該私企老板相比，海爾和華為公司在激勵(lì)員工方面的確技高一籌，首先滿足員工最低層次的需求即生理需求，然后激勵(lì)引導(dǎo)員工追求更高層次的需求。

2、）激勵(lì)的公平

在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，組織往往要采取各種手段，在組織中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。例如：小白是一家合資組織的員工，上班頭兩年，小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。可偏又聽說別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資組織怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。3、）有效的激勵(lì)制度在制定激勵(lì)政策之前，要對(duì)員工的所有需求做認(rèn)真的調(diào)查，并制定一份詳細(xì)的清單，還要制定激勵(lì)的具體規(guī)則，及時(shí)將員工新的需求反映在政策中，并盡可能滿足這些需求，這樣才能使政策保持持續(xù)的有效性。并不是所有的人都按照馬斯洛的需求層次理論逐級(jí)滿足自己的各層次需要。例如，有的人因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境優(yōu)良、同事之間關(guān)系融洽、工作能夠滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，而不太計(jì)較工資的多少。另外有一些公益性質(zhì)的組織，例如我國的希望工程，創(chuàng)辦者以振興以貧困地區(qū)兒童教育事業(yè)我己任，不會(huì)計(jì)較個(gè)人的得失。

組織應(yīng)該尊重員工，關(guān)心員工和加強(qiáng)對(duì)員工的生活、工作福利等各個(gè)方面的因素考慮，以此建立有效的建立制度。在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。激勵(lì)明確：激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；激勵(lì)公開：特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問題時(shí)，更為重要，激勵(lì)直觀：實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。同時(shí)還要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。四、激勵(lì)理論在組織中的應(yīng)用

正確地運(yùn)用激勵(lì)理論，可以有效地幫助管理者通過激發(fā)員工的同，調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而完成管理工作的各項(xiàng)任務(wù)，研究激勵(lì)理論最終目的也是服務(wù)于社會(huì)實(shí)踐，在組織管理及各種管理中得到具體應(yīng)用，并在實(shí)踐中加以豐富和發(fā)展。要在組織管理工作中正確地運(yùn)用激勵(lì)理論對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，服務(wù)于組織管理，可以采取以下幾種激勵(lì)方式：1、）平等激勵(lì)管理者與被管理者偶爾保持一種看似平等的身份去參與一些事情，使管理者不會(huì)給被管理者一種位高權(quán)重、高高在上的感覺。這樣有利于組織團(tuán)結(jié)和諧，有利于激發(fā)員工積極性。日本松下公司就是一個(gè)很好的例子：公司高層領(lǐng)導(dǎo)在開會(huì)采用的桌子是圓的——這種圓桌會(huì)議給每個(gè)人都創(chuàng)造了一種平等的環(huán)境，讓每個(gè)人都覺得自己是集體中的一份子而積極的出謀劃策。松下公司的總裁松下幸之助也深諳激勵(lì)之道：他看到職員正在工作，便會(huì)有“謝謝你們辛苦，請(qǐng)喝一杯茶”的態(tài)度。當(dāng)然并非實(shí)際上去倒茶，但是擁有這種情懷無疑能下屬深感知遇之恩，努力工作以求報(bào)答。松下公司的成功無疑與這種激勵(lì)因素有重要的關(guān)系。2、）愛心激勵(lì)作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，要對(duì)下屬員工有一定的了解，除了提供員工基本的工作資源，還要進(jìn)一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時(shí)，不為日常生活的瑣事煩心。讓員工感受到愛的激勵(lì)，進(jìn)而滿足其歸屬需要。例如：

春蘭集團(tuán)總裁陶建章以關(guān)心員工、愛護(hù)員工工作作為自己的工作準(zhǔn)則。員工吃飯不方便，他提議投資500萬元建起高標(biāo)準(zhǔn)的職工食堂；員工娛樂生活單調(diào)，他又提議建立起相當(dāng)水平的職工之家......他的一系列行為使職工深受感動(dòng)，大家紛紛努力工作以集團(tuán)為家。

3、）贊美激勵(lì)贊美激勵(lì)能很好地滿足人們心理上的需求，提高員工積極性。管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚(yáng)他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣；否則，其他員工就可能會(huì)將原本簡單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己的辛苦，從而獲得表揚(yáng)。4、）榮譽(yù)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)主要是把工作成績與晉升、提升、選模范、評(píng)先進(jìn)聯(lián)系起來，以一定的形式或名義標(biāo)定下來。通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識(shí)，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量，還可以對(duì)其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動(dòng)力，從而產(chǎn)生較好的激勵(lì)效果。5、）晉升激勵(lì)在晉升激勵(lì)實(shí)施過程中，通過不斷的溝通，了解到一部分人對(duì)權(quán)力的重視在某些時(shí)刻超過了對(duì)金錢的渴望。因此，一旦給予他們相應(yīng)的晉升機(jī)會(huì)，他們就會(huì)從心理上得到滿足，于是便有了新的動(dòng)力去做工作。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。管理者要善于根據(jù)不同的情況有針對(duì)性地靈活運(yùn)用各種不同的激勵(lì)方式，切忌把激勵(lì)方式模式化、公式化，否則激勵(lì)就成為沒有內(nèi)容的形式，不會(huì)收到應(yīng)有的效果。

二、在組織管理中如何進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)。如何實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)摘要：有這么個(gè)定義：領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個(gè)人、群體或組織，在一定條件下實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的行動(dòng)過程。這個(gè)定義強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的幾個(gè)重要特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)是在“指引”和“影響”的概念上衍生的；領(lǐng)導(dǎo)是與某種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系的；領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的行動(dòng)過程。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)過程主要是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境三個(gè)因素構(gòu)成，另外，文化對(duì)于實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)的影響也是不容忽視的。關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)情感環(huán)境文化美國前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說：“領(lǐng)導(dǎo)就是叫人做一件原本不想做的事，但事后卻會(huì)喜歡它”。一語道破領(lǐng)導(dǎo)不只是個(gè)“職位”，而是一種影響的過程。而如何實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)呢？一、成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)任何領(lǐng)導(dǎo)者或潛在領(lǐng)導(dǎo)者的性格均充滿力量。嚴(yán)重的個(gè)性缺陷不能忽視。它們將總是使領(lǐng)導(dǎo)者無法產(chǎn)生實(shí)效。個(gè)性的缺陷不應(yīng)該和弱點(diǎn)相混淆。我們都有弱點(diǎn)，這可以通過培訓(xùn)或增長經(jīng)驗(yàn)來克服。但個(gè)性缺陷卻不能在一夜之間得到改變。這種改變需要很長時(shí)間，而且要求領(lǐng)導(dǎo)者作出人際關(guān)系投資和具有奉獻(xiàn)精神。所以說不是每個(gè)人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的，領(lǐng)導(dǎo)者必須有一些屬于領(lǐng)導(dǎo)者所固有的素質(zhì)。古人云：“以力服人者，非心服也。力不瞻也；以德服人者，心悅誠服也?！被跈?quán)力之外的人格感染力是能讓下屬和群眾敬佩、熱愛、信服的一種感召力，既是領(lǐng)導(dǎo)者的隱形素養(yǎng)，又是其為官立業(yè)受用終身的寶貴財(cái)富。人格感染力是一種形象。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)奮斗目標(biāo)的堅(jiān)定不移和矢志不渝,會(huì)產(chǎn)生潛移默化的感召效應(yīng),帶來人智、人力、人氣的匯聚。人格感染力是一種力量。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)事業(yè)的執(zhí)著會(huì)給下屬以激情和鞭策,產(chǎn)生內(nèi)在壓力和強(qiáng)大動(dòng)力。人格感染力是一種表率。無論是在一帆風(fēng)順還是困難重重時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到勝不驕,敗不餒,處亂不驚,沉著鎮(zhèn)定,就會(huì)給人以示范和引導(dǎo),穩(wěn)定人心,駕馭全局。當(dāng)今時(shí)代是人性化的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者本身除了具有相應(yīng)的人格感染力，還應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，采取相應(yīng)的人性化領(lǐng)導(dǎo)方式。隨著社會(huì)的進(jìn)步，社會(huì)成員自尊意識(shí)、民主意識(shí)增強(qiáng)，對(duì)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)提出了更高的要求，依賴硬權(quán)力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的方式已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代的要求，取而代之的是依靠軟權(quán)力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。這種“柔性化”領(lǐng)導(dǎo)不是靠外力或發(fā)號(hào)施令來管理被教育者，而是依靠人性解放、權(quán)利平等，喚起每個(gè)人當(dāng)家作主的主人翁責(zé)任感，從而激發(fā)下屬的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神。有人總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)者失敗的十大原因：不能組織詳細(xì)的資料；不愿提供低卑的服務(wù)；期待著從他們的所知中得到報(bào)酬，而不是用他們的所知去干什么得到報(bào)酬；害怕來自下屬的競(jìng)爭(zhēng)；缺乏思維；自私；無節(jié)制；不忠實(shí)；強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威”；注重頭銜。作為領(lǐng)導(dǎo)者，很有借鑒的價(jià)值的。二、被領(lǐng)導(dǎo)者才能的發(fā)揮以及潛能的激發(fā)沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)根基是不牢靠的。在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者是主動(dòng)者，在領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中處于主要地位，但是真正強(qiáng)大的力量在于被領(lǐng)導(dǎo)者一方。“領(lǐng)袖來復(fù)去，人民卻永存”。假如沒有被領(lǐng)導(dǎo)者的支持和服從，領(lǐng)導(dǎo)者將一事無成，也不能稱其為領(lǐng)導(dǎo)者；假如沒有領(lǐng)導(dǎo)者,在被領(lǐng)導(dǎo)者中就會(huì)自發(fā)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者。因此領(lǐng)導(dǎo)者要接受下屬、服務(wù)下屬?！邦I(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”，領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)不能違背被領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值取向。領(lǐng)導(dǎo)不是獨(dú)白，而是對(duì)話，領(lǐng)導(dǎo)者無法命令他人奉獻(xiàn)，他只能激發(fā)別人奉獻(xiàn)。唯有設(shè)身處地地了解部屬的期望、志向、看法和價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者才能獲得對(duì)方的支持