房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策1

房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策引言現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底就是人才的競爭。人力資源管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要手段，對企業(yè)發(fā)揮著越來越重要的作用。而作為國民經(jīng)濟支柱之一的房地產(chǎn)業(yè)，人力資源管理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢。目前，在人員招聘、戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓(xùn)開發(fā)等方面，諸多房地產(chǎn)企業(yè)都進行了有益的實踐——但在具體的實施過程中，也存在著制約房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的很多深層次問題。我國房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理總體特征當(dāng)前我國房地產(chǎn)正面臨著三大轉(zhuǎn)變：即房地產(chǎn)經(jīng)濟的增長方式正在由速度規(guī)模型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變；房地產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟增長的拉動正在由單純的投資拉動向投資和消費的雙向拉動轉(zhuǎn)變；房地產(chǎn)市場的發(fā)展機制正在由主要靠行政措施和政策調(diào)控向市場機制和自身調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)變。正是處于這一轉(zhuǎn)型時期，使得房地產(chǎn)市場變得異常復(fù)雜。我們根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)種類、專業(yè)化程度以及公司規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略的不同，將房地產(chǎn)企業(yè)分為戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項目型３類，這３類房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源管理方面也呈現(xiàn)出其各自不同的特征。戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)企業(yè)從長遠發(fā)展的角度考慮，對于工作分析與設(shè)計、員工的培訓(xùn)、薪酬制度和薪酬體系、績效考核，以及福利保障制度方面相對于其他兩種類型企業(yè)要重視得多；戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的目的性較強，對于具體的每一項工作任務(wù)都比較重視，充分體現(xiàn)了他們穩(wěn)中求勝的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；專業(yè)項目型房地產(chǎn)企業(yè)薪酬設(shè)計比較靈活，而且在績效考核方面也比較重視，但由于其規(guī)模較小、發(fā)展眼光較為短淺，員工流失比較嚴(yán)重。三、房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理中存在的問題１．從業(yè)人員知識層次和專業(yè)素質(zhì)整體較差雖然房地產(chǎn)業(yè)處在一個轉(zhuǎn)型時期，發(fā)展趨勢總體是向上的，但現(xiàn)階段的房地產(chǎn)企業(yè)普遍規(guī)模較小，許多房地產(chǎn)企業(yè)并不具備建筑施工，物業(yè)管理等相關(guān)員工隊伍，從業(yè)人員主要由管理人員、工程技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員構(gòu)成。從目前的從業(yè)人員構(gòu)成來看，員工的知識層次和專業(yè)素質(zhì)總體偏低，缺少高層次的項目策劃、融資、管理人員和營銷人員。即便是戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)企業(yè)，大部分員工并不是出身于房地產(chǎn)相關(guān)專業(yè)，缺乏足夠的專業(yè)知識，這無疑在無形中增加了企業(yè)的培訓(xùn)成本，浪費了資源。即使是作為中國房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)軍隊伍——深圳萬科集團，其從業(yè)人員出身于房地產(chǎn)專業(yè)的僅占員工總數(shù)的３０％左右。２．績效考評和人才測評技術(shù)應(yīng)用不到位目前，在實施人力資源開發(fā)管理的房地產(chǎn)企業(yè)中，人才測評常常有四種比較實際的用途：招聘時用人才測評技術(shù)來評價應(yīng)聘者對于未來崗位合適程度；晉升時用評價技術(shù)來預(yù)測候選人在目標(biāo)職位上成功的可能性；進行員工培訓(xùn)之前用人才測評技術(shù)了解培訓(xùn)對象的發(fā)展和培訓(xùn)需求；規(guī)劃人力資源時用人才測評評價和診斷企業(yè)的人力資源狀況。力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的責(zé)任感成了一句空話。職工個人的價值趨向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下，必然使房地產(chǎn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)經(jīng)營理念難以達成全員共識，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。四、相關(guān)的對策和建議第一，房地產(chǎn)不同于其他行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)跨地域擴張，其中最重要的就是人力資源。而專業(yè)人才的儲備不僅可以為企業(yè)節(jié)約成本，還可以作為企業(yè)長遠發(fā)展的不竭動力。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要從員工招聘開始注意對房地產(chǎn)專業(yè)人才的吸收，對于知識層次較高、專業(yè)素質(zhì)過硬的項目策劃、融資、管理人員和營銷人員更要不惜重金予以聘用，因為，在未來他們?yōu)楣舅鶆?chuàng)造的利潤會遠遠蓋過公司為其付出的成本；另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)也要重視對員工的培訓(xùn)，使他們中的佼佼者脫穎而出，作為公司寶貴的人力資源。中國最著名的房地產(chǎn)公司——萬科集團，就是將這兩個方面進行很好的結(jié)合的典范。他們一方面重金吸納人才，甚至從別的公司挖人，比如著名的“海盜計劃”；同時萬科又非常重視本公司員工的培訓(xùn)，在萬科的員工手冊上寫著這樣一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有低谷就流向哪里”。正是因為如此注重人才，才使得萬科擁有了源源不斷的人力資源，從而成就了他今天作為中國房地產(chǎn)業(yè)老大的地位。第二，房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)計員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，必須注意差異性和針對性的統(tǒng)一。從管理對象上看，對于業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)開發(fā)和銷售、建筑施工、物業(yè)管理的戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)企業(yè)而言，人力資源管理的對象不僅包括各種層次的管理人員、技術(shù)人員，而且還包括制造過程的生產(chǎn)人員，流通過程的營銷人員、客戶服務(wù)人員等不同工作性質(zhì)的員工，其素質(zhì)參差不齊，工作差異大，目標(biāo)各異。因此，設(shè)計房地產(chǎn)企業(yè)的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)細分工作人群，進行準(zhǔn)確、細致的工作分析，充分考慮每一類人群的工作特點，求“異”存“同”，體現(xiàn)差異性。如房地產(chǎn)企業(yè)操作類人員的工作易于程序化，需要創(chuàng)新的工作環(huán)節(jié)少，其績效考核標(biāo)準(zhǔn)則應(yīng)體現(xiàn)效率原則，在實踐中可以制訂相應(yīng)的制度、規(guī)范，幫助他們明確自身的工作目標(biāo)。再如，房地產(chǎn)企業(yè)的營銷策劃人員的工作創(chuàng)造性強，需要企業(yè)的內(nèi)外信息量大，多數(shù)時候需要“頭腦風(fēng)暴”，如果為他們的工作建立一套制度化、程序化的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)（基本工作流程除外），則勢必影響他們的思維習(xí)慣和工作效果，因此設(shè)計策劃人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)就必須注重效果原則。這種針對性和差異性統(tǒng)一的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)，既不以偏概全，也不包羅萬象，而是根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多，涉及人員廣，工作關(guān)系復(fù)雜等經(jīng)營管理特征，強調(diào)從工作性質(zhì)出發(fā)而設(shè)計的。當(dāng)然，制定多種標(biāo)準(zhǔn)，一種標(biāo)準(zhǔn)適用于一個人群，工作量相對較大，但這種設(shè)計方法有利于營造房地產(chǎn)企業(yè)公平、高效的工作氛圍。第三，房地產(chǎn)企業(yè)在對員工進行績效評估的過程中，必須注意準(zhǔn)確地識別和明確客體，并在此基礎(chǔ)上注意薪酬設(shè)計的多樣化。面對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中的復(fù)雜工作環(huán)節(jié)，管理者必須仔細推敲企業(yè)某些業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。比如在房地產(chǎn)企業(yè)營銷過程中策劃與銷售之間的關(guān)系。成功的項目策劃會使銷售工作僅限于形式，銷售工作量大幅度減少，資金回籠速度加快。反之，不具有顧客導(dǎo)向的項目策劃則會使銷售工作困難重重，銷售人員必須在銷售過程中根據(jù)消費者的需求對項目進行二次策劃、重整。策劃與銷售之間的因果關(guān)系在房地產(chǎn)企業(yè)會因項目的不同而不同，是動態(tài)變化的，這與其他性質(zhì)的企業(yè)策劃決定銷售之靜態(tài)關(guān)系截然不同，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)的管理者不能只根據(jù)銷售結(jié)果這一表面現(xiàn)象輕易下結(jié)論，而必須分清和識別其結(jié)果是策劃人員的成績呢，還是銷售人員的功勞大。根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理的特點，在其業(yè)務(wù)中具有這種動態(tài)關(guān)系的還有銷售進度和施工工期之間互為條件的關(guān)系，物業(yè)管理對銷售的促進關(guān)系等。另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)各經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)相異、經(jīng)營復(fù)雜的特點也要求其薪酬設(shè)計的多樣化。如，為體現(xiàn)公平、公正原則，管理者應(yīng)在房地產(chǎn)企業(yè)建筑施工環(huán)節(jié)根據(jù)員工的勞動量來分配薪酬，在房地產(chǎn)集團公司可以根據(jù)出資額或所占股份進行利益分配，對銷售人員可以按其銷售業(yè)績發(fā)放薪酬，對策劃類人員可以根據(jù)其策劃方案所產(chǎn)生的實際效果進行薪酬的分配，對高級管理人員可以根據(jù)其對公司的貢獻進行薪酬的分配，必要時還可以附以期權(quán)激勵，最大限度的發(fā)揮每個員工的潛能。第四，房地產(chǎn)企業(yè)必須構(gòu)建與企業(yè)自身發(fā)展相適應(yīng)的激勵與約束機制。從所有者角度講，房地產(chǎn)企業(yè)投資大，風(fēng)險高，生產(chǎn)周期長，一個環(huán)節(jié)出了差錯，亡羊補牢的可能性較小，糾偏措施難以挽回企業(yè)在項目開發(fā)上的損失，有時對企業(yè)的危害可以說是一損俱損。從管理者、員工角度看，房地產(chǎn)企業(yè)的銷售獎勵相對較高，單項獎金數(shù)額較大，所有者處于某種原因往往拖欠發(fā)放，造成被獎勵人員心理不平衡，影響其工作的積極性。因此，建議在設(shè)計房地產(chǎn)企業(yè)員工的激勵與約束機制時，首先必須保證正常薪水和獎金的按時發(fā)放；同時采取績效薪酬和福利的延期分配。人力資源部門和公司管理層要認真權(quán)衡二者之間的比例。延期分配一方面具有遞延支付性，即企業(yè)的績效薪酬福利現(xiàn)在給到個人名下，但要在未來若干年后才能領(lǐng)取或享受。另一方面延期分配具有可中止性，即一旦發(fā)現(xiàn)人才離開企業(yè)，企業(yè)可以中止這種薪酬福利的兌付，由企業(yè)收回以減少企業(yè)的損失，同時也提高了優(yōu)秀人才的退出成本。因此，延期分配可以在保持雇傭關(guān)系穩(wěn)定的同時也強化了長期激勵，有助于房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司減少員工的流失。第五，房地產(chǎn)企業(yè)要全面加強企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)精神。房地產(chǎn)企業(yè)文化是一種管理文化，它是企業(yè)的價值觀念和制度模式，以及品牌理念、營銷方式的文化提升和凝練。因此，房地產(chǎn)企業(yè)文化必須符合科學(xué)性，符合經(jīng)濟管理的規(guī)律；必須符合開放性，要面向世界，面向未來，面向全社會的大好市場；必須符合大眾性，要為企業(yè)的全體員工，對企業(yè)經(jīng)營管理全過程、全方位服務(wù)?？梢哉f