怎樣做一個成功高效的管理者-培訓課件

怎樣做一個成功高效的

管理者

課程大綱一、管理的基本理念二、成功高效的管理者三、員工激勵理論四、團隊建設(shè)五、沖突管理六、員工-組織關(guān)系參考教材：《組織行為管理高級教程》（第二版）

陳維政等主編，高教出版社。一、管理的基本概念1、什么是管理？管理就是通過他人去實現(xiàn)你的目標。2、管理者的角色1）法約爾（HenriFayol)古典理論:管理者的功能與職責

計劃組織協(xié)調(diào)控制變革高層管理者35%20%15%10%20%中層管理者15%25%40%10%10%基層管理者10%10%55%20%5%能時級間功層2）明茲伯格對管理者角色的研究美國五大公司首席行政執(zhí)行官工作活動活動時間分布頻度分布案頭工作電話出巡非計劃會晤有計劃會晤22%6%3%10%59%33%24%5%19%19%3）管理工作的基本特征

多、雜、亂、快、碎

需涉入大量的直接人際交往與溝通會涉入大量的人性與權(quán)力性的沖突中

4）管理者的角色：（1)人際性角色象征性領(lǐng)導人領(lǐng)袖聯(lián)絡(luò)人（2)信息性角色信息監(jiān)控者信息傳播者發(fā)言人（3)決策性角色創(chuàng)業(yè)者麻煩處理者資源分配者談判者5）高層管理者工作活動的跨國(地區(qū))比較活動美

中

日

港

韓

案頭工作

電

話

出

巡

非計劃會晤

有計劃會晤

其

他

22631059—

92.58174617.524110659—

10161855—

20261857—

６）中國管理者的額外角色大家長

思想工作者

社會活動者

政治活動者其他：二、成功高效的管理者1、德魯克曾對管理者的工作作了五項定義：

１．規(guī)劃工作；２．組織資源；３．激勵員工；４．測量績效；５．培養(yǎng)下屬。2、管理者的三種基本技能戰(zhàn)略管理能力人際技能技術(shù)和操作技能高層管理者中層管理者基層管理者4、成功高效管理者應(yīng)該具備的素質(zhì)1）影響力：以德為先、嚴于律己，起到表率作用。2）創(chuàng)造力：勇于引進新的管理思路，新的管理理論和新的管理手段。3）親和力：理解人、尊重人、關(guān)心人和信任人，重視人才的作用和價值。4）穿透力：有管理藝術(shù)、領(lǐng)導水平和組織才能，處理各種疑難問題的穿透力強，輻射范圍廣。5）執(zhí)行力：是公司規(guī)范、流程優(yōu)化、制度創(chuàng)新的倡導者、擬定者、推進者。6）學習力：不斷更新知識、強化學習，全面提升自身的綜合素質(zhì)和管理水平。7）企劃力：主動成為公司的智囊和參謀，為公司決策提供可行的參考方案。8）控制力：能對各種意外事件緊急應(yīng)變處理，并能有效控制局面。案例：一位騰訊離職員工的反思（摘選）

來源丨王信文（ID：kenny_ideas）

2009到2013年我在騰訊游戲部門做游戲策劃。在公司的幾年我的績效一直很一般，2013年實在混不下去了，于是離職創(chuàng)業(yè)，成為一家手游公司的CEO。我常常反思：當年到底什么地方?jīng)]做對，導致我混的那么差？1.提升視野跳出舒適區(qū)

大部分人的職業(yè)生涯是沿著慣性前進的。騰訊內(nèi)部有一個“活水計劃”。這個計劃是說，只要我愿意，我可以投遞簡歷到全公司正在招聘的任意一個崗位。只要對方接受，我就可以轉(zhuǎn)職，之前就職的部門不能阻攔。這個制度鼓勵公司內(nèi)部人才流動，是個非常好的留住人才的制度。

可我在騰訊上班的幾年，盡管知道有這么個“活水計劃”，但我從來沒想過要看看機會。為什么呢？因為我處在一個巨大的慣性中。我已經(jīng)適應(yīng)了當時的環(huán)境，習慣了自己處理應(yīng)對各種問題的方式，不愿意做出改變。

2、主動跟領(lǐng)導建立有質(zhì)量的關(guān)系

剛剛開始工作的的那幾年，我有一種天真的假設(shè)，就是埋頭做好自己的事情就可以了。如果事情做好了，領(lǐng)導自然會看到，領(lǐng)導自然會充分理解每個人的工作，領(lǐng)導一定會公平地給每個人機會。但可惜的是，這些假設(shè)，都是錯的。領(lǐng)導需要關(guān)心的事情其實很多，比如如何做好業(yè)務(wù)本身，比如領(lǐng)導也有自己的領(lǐng)導。關(guān)心下屬，是其中相對比較不重要的。同時，領(lǐng)導對下屬的績效表現(xiàn)，又起到了非常至關(guān)重要的作用。有一次聽北大的陳春花教授分享，她說她自己做了一個研究發(fā)現(xiàn)：一個人的工作績效表現(xiàn)，只有28%是由自己決定的，剩下72%是由領(lǐng)導決定的。

這個數(shù)字乍一聽有點嚇人，但很容易理解。因為領(lǐng)導有分配工作內(nèi)容的權(quán)力，且領(lǐng)導當然十分清楚哪些工作容易出彩，哪些工作全是坑，而又有哪些工作，可以鍛煉人的能力。那么現(xiàn)在問題來了：一方面領(lǐng)導對下屬的工作績效非常重要，另一方面領(lǐng)導又沒有足夠的精力來關(guān)心和了解每個下屬。那作為下屬應(yīng)該怎么辦？

答案就是：搞好與領(lǐng)導的關(guān)系。搞好關(guān)系的方法有很多種。比如：站在領(lǐng)導的角度考慮和解決問題，主動承擔自己職責范圍以外的工作，高質(zhì)量的溝通，準確地評價領(lǐng)導的工作，等等。表達合理訴求，也能提升關(guān)系質(zhì)量。訴求可以是升職、加薪，也可以是學習和發(fā)展的機會。我以前很怕跟領(lǐng)導說自己需要什么，以為領(lǐng)導會為我考慮、為我安排，但其實領(lǐng)導往往不會。

我現(xiàn)在作為CEO，其實很歡迎公司有同事來給我提出訴求。因為有訴求，常常也意味著有上進心、有饑渴度。好的公司，需要很多饑渴的人。搞好關(guān)系，并不意味著要送禮、拍馬屁、阿諛奉陳。實際上，如果一個人被貼上了愛拍馬屁的標簽，那對于智力正常的領(lǐng)導而言，可信任度就會大大降低。

討論題：作者在騰訊的領(lǐng)導有無值得改進之處？為什么？

三、員工激勵1、激勵是什么？員工的工作動機和積極性。2、影響激勵的因素是什么？能力激勵領(lǐng)導工作條件績效內(nèi)因外因需要

X理論的“經(jīng)濟人”假設(shè)：－員工的主要工作動機是尋求經(jīng)濟利益－工作本身對員工而言是一件苦差事－其工作態(tài)度消極、被動、不自覺管理策略與方法：1、麥格雷戈：X理論和

Y理論Y理論的“自我實現(xiàn)人”假設(shè)－員工的主要工作動機是尋求自我實現(xiàn)－工作對員工是一件好事－員工的工作態(tài)度是積極、主動、自覺管理策略與方法：

2、莫爾斯和洛希：超Y理論—權(quán)變管理超Y理論的“復(fù)雜人”假設(shè)：－員工的工作動機多種多樣多變管理策略與方法：

權(quán)變管理--沒有最好的只有最適合的管理。

1）權(quán)變管理模式之一：員工生命周期理論不成熟有些成熟比較成熟成熟指令式管理管理者明確的指示并且密切監(jiān)督，直到部屬完成工作任務(wù)。支持式管理管理者協(xié)助并支持部屬完成工作任務(wù)，同時向他們說明決策的內(nèi)容，給他們提供建議，幫助他們不斷進步。2）權(quán)變管理方法參與式管理管理者尊重部屬意見，并在制定決策過程中與他們共同分擔責任。授權(quán)式管理管理者將決策制定和解決問題的責任交由部屬負責。4、赫茲伯格雙因論

---激勵因素與保健因素不滿滿意1）企業(yè)政策與規(guī)章

2）上級的監(jiān)控

3）人際關(guān)系

4）工作條件與環(huán)境5）報酬與福利

1）成就、成績、業(yè)績

2）責任、職責、職務(wù)、職權(quán)

3）成長、進步、發(fā)展、提高

4）工作本身特點：興趣、挑戰(zhàn)、競爭、目標、意義等

5）承認、認可

赫茲伯格的結(jié)論：1）只有激勵因素可以產(chǎn)生激勵作用,使員工產(chǎn)生工作滿意感.2）保健因素不能產(chǎn)生激勵作用,也不能使員工產(chǎn)生工作滿意感;但也很重要,如果處理不好,會使員工產(chǎn)生不滿,挫傷員工的工作積極性.3）長期以來,管理者進入了一個誤區(qū),常用保健因素來激勵員工,但收效甚微.5、對員工的有效激勵方法為員工創(chuàng)造自我實現(xiàn)的條件和機會為員工提供充滿希望的工作前途公平對待員工和充分信任員工重視員工的資格與進步關(guān)注員工的意見和建議對員工工作失誤的體諒

對員工工作的正確評價和及時反饋

對員工的努力表示承認與贊賞

員工遭遇困難時能給予支持和幫助

營造令人愉快的積極氛圍案例：白秦銘的跳槽

白秦銘在大學時代成績不算突出，老師和同學都不認為他是很有自信和抱負的學生，他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后被一家日資公司招為業(yè)務(wù)員了。他對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔心自己比不過別人，若拿傭金，比人少了丟臉。

剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭幾名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計自己當屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交椅。

10月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍Γ瑳]說什么，不過他心里想，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么?

今年，公司又把他的定額提高了25％。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當先，比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，10月中旬前他準能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家同行業(yè)美資公司都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關(guān)心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平的，一家外資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”?應(yīng)該按勞付酬嘛。

上星期，他主動找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實行按成績給予獎勵的制度。不料那日本上司說這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。

討論題：

1.分析白秦銘跳槽的原因是什么？

2.如果要留住白秦銘，公司應(yīng)該采取什么措施？四、團隊建設(shè)1、影響團隊的因素：領(lǐng)袖、規(guī)范、凝聚力（1）團隊領(lǐng)袖--獨斷型領(lǐng)袖--民主型領(lǐng)袖--放手型領(lǐng)袖

（2）團隊規(guī)范—所羅門.阿希群體壓力實驗

—杰克遜潛在規(guī)范收斂曲線（3）團隊凝聚力—沙赫特實驗2、團隊特征：－目的明確－成員異質(zhì)－平等地位－多向溝通－利益分享－責任共擔

－分工合作3、團隊類型

－項目團隊－任務(wù)團隊－功能團隊－跨職能團隊－虛擬團隊

4、高效團隊管理

－角色導向－情感導向－任務(wù)導向－領(lǐng)袖導向－價值導向－共同利益導向五、沖突管理1）關(guān)于沖突的新認識2）沖突形成的主要原因-認知不同

-文化差異-溝通不當-工作爭議-人際矛盾-利益分配-資源競爭-權(quán)力沖突

3）沖突管理的基本策略（1）對抗策略(單贏)（2）退讓策略(單敗)（3）逃避策略(雙敗)（4）妥協(xié)策略(雙贏)（5）合作策略(雙贏)4）通過溝通消除沖突用建議代替直言以提問代替批評讓對方說出期望訴求共同的利益顧及別人的自尊保持積極的心態(tài)5）溝通技巧（1）向上司報告時的要領(lǐng)先說要領(lǐng)，再說過程與意見簡明扼要要有自己的看法事實與主觀的想法、臆測要區(qū)分不要遺漏重點成功、失敗都要言明（2）對下級用溝通代替命令提升部屬積極接受命令的意愿讓部屬事前參與讓部屬明白事情的重要性讓部屬提出疑問用反問的方式確認他了解的程度共同探討狀況、提出對策讓部屬感到信任運用不同的交流方式:命令,請托,征詢,暗示等

案例討論：第五設(shè)計院

第五設(shè)計院是一個大型綜合設(shè)計單位，建院很早、兵強馬壯，專業(yè)承包各公司、廠礦的大中型項目的設(shè)計，以高質(zhì)量設(shè)計博得了本行業(yè)各界的贊譽和尊敬。

高級工程師馬凱寧是該院現(xiàn)任第三設(shè)計部主任，擔任現(xiàn)職已有7年，業(yè)務(wù)能力強，管理經(jīng)驗也頗豐富，被視為本院骨干。

該設(shè)計部第7課題組由8名男工程師組成，他們共同在該組工作多年，彼此感情融洽，關(guān)系密切。該組原組長數(shù)月前調(diào)任另一設(shè)計部擔任副主任。組長一職暫缺，目前先由本組資歷最深的賈克洛工程師擔任。

不久前，組內(nèi)新來了一位剛從一所名牌工科大學畢業(yè)的研究生蘇黛薇，是本院首批招聘來的博士之一。她朝氣蓬勃、大方直爽。小蘇初來乍到，為能到五院工作，很覺高興。她很喜歡分配給她的設(shè)計任務(wù)，覺得身上擔子雖不輕，但卻是很好的鍛煉機會；還表現(xiàn)了對她的器重，能充分發(fā)揮她剛從學校學到的新知識，提高快，可以一展抱負。

她在工作中埋頭苦干，全部身心都投入到設(shè)計任務(wù)中去。跟同組同事的關(guān)系也是友好的，不過無論是上班時，還是下班后，她很少跟他們有什么工作以外的交往。

小蘇對工作很認真，碰上問題，她會主動加班到深夜。查文獻，翻資料，上計算機室，總要盡快搞個水落石出。因為她這樣踏實勤奮，再加基礎(chǔ)扎實，所學的知識技術(shù)新，所以總比別的同事早好幾天就完成分派給她的設(shè)計任務(wù)。她是閑不住的，總說：“我有使不完的勁”。任務(wù)一完就坐立不安，總是去找馬主任要新的任務(wù)干。有時，她問賈工，能不能把其他人手頭的活分點兒給她，好幫他們加快進度。但每次都被斷然回絕了。

小蘇來組里工作快半年了，有一天老賈來找馬主任，說是想談?wù)劷M里一些事。他們的對話如下：

馬：有啥事？請坐下來談?wù)劇?/p>

賈：好，馬主任。我本不想打擾您，可組里好幾位同志都非讓我來找您談?wù)勑√K的事不可。小蘇就是剛來不久的那個博士，她把咱組的人都得罪遍了，總是一副狂妄自大、不可一世的樣子，好像就她是“萬能博士”，啥事都懂。我們可不愛跟這種人共事。

馬：老賈，這我可有點不懂了。她干得很不錯嘛。設(shè)計任務(wù)總是完成很好，也沒有出什么岔子，布置的活全都干了，還要她咋的？

賈：可誰也沒布置她搞亂組里的氣氛呀？誰允許她有權(quán)指手畫腳來教導我們該怎么干活來的？我大小也是個代組長，也沒這么干過。組里怨氣挺大，再這么下去我看全組的工作都要受影響。反正您看著辦吧。

馬：那好，我看就這樣吧：下星期她就干滿半年了，我正要找她談一次，給她講評一下她這半年來的表現(xiàn)。我一定記住你剛才講的，可我不能保證你們說的她那種目空一切的態(tài)度能改得了。現(xiàn)在的年青人，難呀！

賈：我們也沒有指望她馬上全改，可是她當眾去指點別人該這樣干、那樣干，真叫人受不了。人家還以為她是在那兒作報告，用上一大堆什么高階高次多變量方程，全是嚇唬人的廢話，啥用？她最好收斂點，不然真有人要打報告調(diào)走了。

一天下午，老馬把小蘇叫到自己的辦公室來。下面一段話就是他倆談話的后半段：

馬：關(guān)于你這半年來的表現(xiàn)，還有一方面我得提醒你一下。我剛才已經(jīng)說過了，你的技術(shù)方面的工作，領(lǐng)導上很滿意；不過你跟組里其他同志的關(guān)系，可有點問題。

蘇：我不明白，您這指的是啥問題？

馬：好吧，說具體點。你們設(shè)計組里有些人，對你那種“萬事通”的態(tài)度，以及總想告訴人家該怎么干活的方面，很有些意見。你對人家得克制點，別公開去評論人家的工作。這一組的工程師們是挺強的，多年的工作一直屬于優(yōu)秀的一類。我可不愿意你把他們攪得不能安心，影響工作質(zhì)量。

蘇：聽我說幾句行不行，主任？首先，我從來沒有公開批評過他們的工作，也沒向您匯報過。起先，我把活先干完了，總要求幫他們干一點，這本是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管閑事”。以后我就光埋頭干自己的活了，“休管他人瓦上霜”嘛。

馬：這對嘛！這我明白。

蘇：你不明白的是，在這個組里干上了這幾個月，我可看出來了，他們明明是在磨洋工嘛。這些工程師故意設(shè)置一種很慢的工作節(jié)奏，遠遠低于他們的能力。哪是在干工作呀，明明是“力爭下游”！他們感興趣的是上班的時候聽流行音樂，談足球比賽，商量著“謝天謝地又是周末了”，該怎么一塊去看電影，老談那些庸俗不堪的香港電視連續(xù)劇。我很遺憾，讓我跟他們一塊那樣混日子，沒門！我從家里到學校，可不是這樣教養(yǎng)的。還有一點，他們壓根兒就沒正眼瞧過我，以為我不過是個來破壞他們那個“快樂的俱樂部”的“黃毛丫頭”。

馬：你別胡說！給工程師們做鑒定，寫評語，是領(lǐng)導的事。你的任務(wù)就是做好本職設(shè)計工作，別干擾人家干活。你要是好好干下去，在這兒還是很有前途的；可你得只管你的技術(shù)活，管理方面是我的職責。

小蘇離開辦公室時，覺得很傷心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不錯，而那些工程師卻遠未發(fā)揮出他們的潛力。這是明擺著的嘛。她不知道咋辦，有點想哭，但馬上忍住了。把頭一抬，她又挺胸闊步朝設(shè)計室走去。思考題：1．什么原因?qū)е滦√K與賈工等人的矛盾和沖突？2．假如你是設(shè)計院的領(lǐng)導，你會怎樣處理小蘇與賈工等人之間的矛盾？六、員工-組織關(guān)系1、什么是員工-組織關(guān)系（EOR）？主要是指組織對員工的投入與員工對企業(yè)的貢獻之間的交換關(guān)系。簡言之，企業(yè)通過對員工的投入換取員工的工作貢獻和忠誠。組織投入包含物質(zhì)性投入和發(fā)展性投入；員工貢獻包含任務(wù)績效和關(guān)聯(lián)績效，員工的忠誠通常指其組織承諾。2、員工-組織關(guān)系I-P/C模型組織投入（I）-物質(zhì)性投入-發(fā)展性投入員工績效（P）-任務(wù)績效關(guān)聯(lián)績效員工組織承諾(C)-情感承諾-規(guī)范承諾-理想承諾員工滿意感企業(yè)績效管理者應(yīng)思考的問題：企業(yè)投入能否換取員工的高績效和高忠誠度？什么樣的員工-組織關(guān)系能使員工滿意？什么樣的員工-組織關(guān)系能帶來良好的組織效益？3、調(diào)查情況調(diào)查方式：MBA班和管理培訓班調(diào)查、企業(yè)實地調(diào)查；樣本：256位員工和他們的204位主管4、調(diào)查結(jié)果1）組織投入與員工績效的關(guān)系任務(wù)績效關(guān)聯(lián)績效0.37***物質(zhì)性投入0.33***任務(wù)績效關(guān)聯(lián)績效0.60***發(fā)展性投入0.54***2）組織