企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型五步法VIP

集團(tuán)企業(yè)

運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型5步法講座提綱什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開展的五步法相關(guān)案例分享什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，并通過對(duì)能力、心態(tài)、系統(tǒng)和流程的持續(xù)改善，從而幫助系統(tǒng)向更高業(yè)績(jī)水平轉(zhuǎn)變并實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的過程結(jié)構(gòu)和范圍（部分）價(jià)值流的持續(xù)和逐步變革與總體業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤的具體改進(jìn)目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)卓越運(yùn)營(yíng)（運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、理念行為）的三個(gè)方面是解決系統(tǒng)問題的更大范圍轉(zhuǎn)型的一部分；沒有這種轉(zhuǎn)型，本地改進(jìn)也將得到侵蝕偏重行動(dòng)，75%的時(shí)間花在變革的實(shí)施上一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、具有固定周期（一般為4個(gè)月）并可以復(fù)制的流程參與人員一線員工和管理層將共同制定和體驗(yàn)新的工作方式，并由衷為其所帶來的好處所信服由當(dāng)?shù)馗鞑块T管理人員領(lǐng)導(dǎo)，并解決他們?nèi)粘Ｓ龅降拇蟛糠謫栴}，從而贏得他們的參與和承諾全職參與的專家在變革集中時(shí)期提供技術(shù)方面的指導(dǎo)、模范帶頭作用以及輔導(dǎo)作用，通過技能傳授，逐步培養(yǎng)變革骨干承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)資料來源：設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個(gè)步驟進(jìn)行完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動(dòng)對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)管理系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)理念行為的各個(gè)要素進(jìn)行診斷設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗(yàn)證目標(biāo)設(shè)計(jì)支持新的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃確定所需資源認(rèn)清實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定改進(jìn)跟蹤進(jìn)程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措資料來源：運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的周期取決于多種因素設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷整個(gè)價(jià)值流未來狀態(tài)的相似性超市：相同裝配：不同的地點(diǎn)制造不同的部件當(dāng)前的標(biāo)準(zhǔn)化程度銀行：統(tǒng)一嚴(yán)格鋼鐵：無標(biāo)準(zhǔn)操作工的作息時(shí)間表造紙廠：三班倒銀行：9:00-5:00操作的復(fù)雜性裝配：諸多流程變化零售：流程簡(jiǎn)單經(jīng)理的時(shí)間安排生產(chǎn)線經(jīng)理側(cè)重于運(yùn)營(yíng)經(jīng)理任務(wù)繁重當(dāng)前的組織設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)資源的可獲得性/質(zhì)量無小組領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)到位高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和資源2周4周6周12周12周6周12周6周稍短稍長(zhǎng)稍長(zhǎng)稍短2周10周稍短稍長(zhǎng)稍長(zhǎng)稍短稍長(zhǎng)稍短稍短稍長(zhǎng)稍長(zhǎng)稍短試點(diǎn)階段會(huì)揭示組織可變革的程度，從而確定運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的程度一旦確定，在一個(gè)業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中的所有運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的周期都為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的沒有數(shù)據(jù)，很少變革歷史資料來源：在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，約75%的時(shí)間致力于變革的實(shí)施思考行動(dòng)/實(shí)施25%75%診斷設(shè)計(jì)計(jì)劃能力培養(yǎng)建立工作流建立標(biāo)識(shí)管理指導(dǎo)經(jīng)理注重質(zhì)量資料來源：高級(jí)管理層需要在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中起到積極和明顯的作用積極參與了解根本原因每周進(jìn)度匯報(bào)一線檢查不僅僅是...概念的討論注重實(shí)際的培訓(xùn)...而且還要資料來源：講座提綱什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開展的五步法相關(guān)案例分享運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個(gè)步驟進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動(dòng)對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)管理系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)理念行為的各個(gè)要素進(jìn)行診斷設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗(yàn)證目標(biāo)設(shè)計(jì)支持新的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃確定所需資源認(rèn)清實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定改進(jìn)跟蹤進(jìn)程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措資料來源：準(zhǔn)備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計(jì)劃發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卮嬖诘膯栴}小組選擇小組建設(shè)小組培訓(xùn)小組啟動(dòng)進(jìn)行實(shí)際準(zhǔn)備和后勤明確的問題定義建立溝通渠道

（向上和向下）與受診斷影響的人員進(jìn)行溝通進(jìn)行實(shí)地考察以了解浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性的程度收取前期數(shù)據(jù)審核流程指南對(duì)不同但協(xié)同一體的三個(gè)要素進(jìn)行規(guī)劃列出所需的分析確定小組成員的職責(zé)準(zhǔn)備模擬報(bào)告制定總體項(xiàng)目計(jì)劃審核當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)限制與各部門經(jīng)理開會(huì)以了解他們的困擾設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為1資料來源：組建小組–成員選擇能看到內(nèi)外部發(fā)展可貢獻(xiàn)知識(shí)，并分析和測(cè)試建議實(shí)干家能善于聽取反饋能與轉(zhuǎn)型小組和自己的組織進(jìn)行溝通選擇溝通能力和技能具佳，并能領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行未來舉措的人員小組成員要求舉例資料來源：工作數(shù)據(jù)庫(kù)示意準(zhǔn)備拆避雷器避雷器試驗(yàn)接線避雷器電氣試驗(yàn)斷路器試驗(yàn)機(jī)械特性試驗(yàn)開后倉(cāng)蓋及拆電纜頭機(jī)械特性試驗(yàn)準(zhǔn)備斷路器1流變?cè)囼?yàn)安裝避雷器斷路器2流變?cè)囼?yàn)安裝電纜頭及后倉(cāng)蓋整理工具準(zhǔn)備準(zhǔn)備準(zhǔn)備調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜2繼電器斷路器2動(dòng)作電壓整組試驗(yàn)整理工具蓋面板0201030405060708090100110120工作負(fù)責(zé)人1工作負(fù)責(zé)人2修試2變電檢修班工作負(fù)責(zé)人1工作負(fù)責(zé)人2繼保2自動(dòng)化班準(zhǔn)備開后倉(cāng)蓋及拆電纜頭斷路器2流變?cè)囼?yàn)安裝電纜頭及后倉(cāng)蓋準(zhǔn)備斷路器1機(jī)構(gòu)檢查斷路器試驗(yàn)開關(guān)柜1檢查斷路器1動(dòng)作電壓整組試驗(yàn)遠(yuǎn)動(dòng)試驗(yàn)拆避雷器避雷器試驗(yàn)接線避雷器電氣試驗(yàn)斷路器1流變?cè)囼?yàn)蓋面板修試1斷路器2機(jī)構(gòu)檢查開關(guān)柜2檢查安裝避雷器準(zhǔn)備調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜2繼電器斷路器1動(dòng)作電壓斷路器2動(dòng)作電壓整組試驗(yàn)整理工具繼保1整組試驗(yàn)遠(yuǎn)動(dòng)試驗(yàn)關(guān)鍵路徑1關(guān)鍵路徑2流程數(shù)據(jù)庫(kù)示意設(shè)備數(shù)據(jù)庫(kù)示意員工數(shù)據(jù)庫(kù)示意數(shù)據(jù)收集與分析全面的數(shù)據(jù)收集與分析是形成系統(tǒng)搶修方案的基礎(chǔ)客戶舉例資料來源：運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)理念行為量化潛力診斷階段設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為2當(dāng)前的MIFA分析客戶需求

設(shè)備綜合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基數(shù)精益EPR業(yè)績(jī)和健康管理CI基礎(chǔ)架構(gòu)支持性部門組織設(shè)計(jì)能力構(gòu)筑流程舉行訪談以確定管理團(tuán)隊(duì)的理念行為差距進(jìn)行一線調(diào)查，確定基層員工們的理念行為差距把當(dāng)前業(yè)績(jī)與極限水平進(jìn)行對(duì)比確定創(chuàng)造效益的重要里程碑資料來源：運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型并不只注重于局部的改善，更要注重三圈的聯(lián)動(dòng)資料來源：制造原則不懈地消除損失端到端的系統(tǒng)設(shè)計(jì)以人為本：健康和安全運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的要素材料和信息流質(zhì)量體系人力體系保養(yǎng)維護(hù)體系側(cè)重點(diǎn)-有說服力的目標(biāo)和明確的方向執(zhí)行-員工之間互相合作完成工作技能-員工能夠高效地完成自己的本職工作改善-不懈地追求做的更好績(jī)效管理組織設(shè)計(jì)能力建設(shè)流程支持職能流程持續(xù)改善架構(gòu)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)思維方式、能力和行為管理架構(gòu)“管理資源的正式架構(gòu)、流程和系統(tǒng)，以支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”“員工作為一個(gè)整體或個(gè)人在工作場(chǎng)所的思維方式、感受以及行為”“配置和優(yōu)化資產(chǎn)，創(chuàng)造價(jià)值和最小化損失的方式”對(duì)卓越運(yùn)營(yíng)的三個(gè)方面進(jìn)行診斷目標(biāo)工具舉例關(guān)鍵成功因素確定當(dāng)前運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中的損耗構(gòu)成MIFA/流程繪制庫(kù)存分析設(shè)備綜合效率（OEE）分析排產(chǎn)和批生產(chǎn)‘實(shí)地考察’而不是僅僅依靠數(shù)據(jù)讓經(jīng)理也參與到診斷工作中了解相關(guān)事件了解員工的困擾和日程安排，以及主要利益關(guān)系方之間的信任程度訪談研討會(huì)調(diào)查觀察利用診斷將組織架構(gòu)的各個(gè)部分重新聯(lián)系起來目的在于暴露問題而不是解決問題理念行為整合團(tuán)隊(duì)最高層次上的各項(xiàng)評(píng)估要素，并總結(jié)出關(guān)鍵主題訪問一線員工標(biāo)桿訪問最高團(tuán)隊(duì)研討會(huì)確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)跟上節(jié)奏為討論提供支持而不是引導(dǎo)討論運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為了解人員和流程管理中的差距和缺陷業(yè)績(jī)管理診斷控制范圍

日志分析技能評(píng)估利用自我評(píng)估提高對(duì)問題的認(rèn)識(shí)作為旁聽者參加重要會(huì)議管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)資料來源：運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)–分析班組效率分析100％＝班人工小時(shí)數(shù)總工時(shí)1在公司等待增值工作時(shí)間工作時(shí)間安全指導(dǎo)，會(huì)議時(shí)間工作浪費(fèi)不可避免的交通班組成員到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)等待許可班組成員在工作過程中等待班組安全會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)安全會(huì)議工作票的簽到和工作分配浪費(fèi)附帶工作增值工作去工作現(xiàn)場(chǎng)和回公司的途中的交通時(shí)間支出客戶舉例1 計(jì)算以人工小時(shí)數(shù)為單位，即人工數(shù)X所用小時(shí)，此處以維修、電試和繼保共28人綜合為研究對(duì)象資料來源：對(duì)管理系統(tǒng)的活力進(jìn)行診斷一般屬于微觀轉(zhuǎn)型范圍之外績(jī)效管理結(jié)構(gòu)能力培養(yǎng)流程組織設(shè)計(jì)支持部門流程持續(xù)改善架構(gòu)業(yè)務(wù)目標(biāo)如何層層分解成人員和機(jī)器的業(yè)績(jī)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及審核流程的活力技能培養(yǎng)流程的效率和相關(guān)性職責(zé)的有效性，控制的范圍和決策政策支持部門（人力資源，財(cái)務(wù)，IT和營(yíng)銷）的有效性持續(xù)改善流程和工具的有效性，以及把改善創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的有效性管理基礎(chǔ)架構(gòu)的維度評(píng)估模型業(yè)績(jī)管理EPR人員管理EPR團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)控制范圍評(píng)估“生命中的一天”分析支持部門的職能設(shè)計(jì)分析員工能力培養(yǎng)規(guī)則組織技能矩陣以及能力要求持續(xù)改善組織架構(gòu)持續(xù)改善工具的有效應(yīng)用資料來源：資料來源：?jiǎn)T工的理念調(diào)查分析調(diào)研內(nèi)容表示同意的人數(shù)(%)我喜歡目前的工作環(huán)境我對(duì)于我的直接領(lǐng)導(dǎo)十分信任我的報(bào)酬根據(jù)我的工作內(nèi)容十分公平在這里的發(fā)展遠(yuǎn)景給了我極大的激勵(lì)客戶案例材料和信息流未來所需的資源（如設(shè)備、平面、技能）流程效率：成本、質(zhì)量、技能等WIP水平從高級(jí)經(jīng)理到一線人員所需的理念行為確定改進(jìn)理念所需的行動(dòng)業(yè)績(jī)和健康管理持續(xù)改善架構(gòu)支持性職能組織設(shè)計(jì)（排班模式、控制范圍）能力培養(yǎng)流程設(shè)計(jì)階段滿足業(yè)務(wù)需求的未來MIFA支持運(yùn)營(yíng)體系的管理架構(gòu)強(qiáng)化新的工作方式所需的理念行為Picture設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為3資料來源：未來狀態(tài)設(shè)計(jì)–設(shè)計(jì)順序目前的狀態(tài)未來的狀態(tài)設(shè)計(jì)順序未來運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是根據(jù)理想狀態(tài)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)推出的滿足客戶和業(yè)務(wù)需求12-18個(gè)月可以實(shí)現(xiàn)符合總體價(jià)值流運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)未來管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)支持未來的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)符合總體公司目標(biāo)和/或管理系統(tǒng)

相關(guān)舉措未來理念行為的設(shè)計(jì)支持運(yùn)營(yíng)和管理各部門的新方式符合公司總體文化遠(yuǎn)景目標(biāo)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為123132資料來源：確定未來管理系統(tǒng)的模板業(yè)績(jī)和健康管理未來狀態(tài)的定義關(guān)鍵要素明確的KPI和目標(biāo)完善的數(shù)據(jù)收集流程持續(xù)的評(píng)估流程解決問題的方法和工具組織架構(gòu)設(shè)計(jì)明確的職責(zé)集中和放權(quán)的適當(dāng)平衡確定合適的控制范圍明確的決策政策能力培養(yǎng)流程確定核心技能量身定制的培訓(xùn)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)/結(jié)果支持職能流程明確支持要求明確的聯(lián)系持續(xù)改善架構(gòu)持續(xù)改善工具(如系統(tǒng)審計(jì))持續(xù)改善項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的明確職責(zé)典型的超出范圍的微觀轉(zhuǎn)型部門管理人員應(yīng)該根據(jù)所在部門情況建立明確、具體的未來管理系統(tǒng)的遠(yuǎn)景目標(biāo)資料來源：未來的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)調(diào)度部設(shè)備運(yùn)行部班組會(huì)議班組會(huì)議選擇量化的關(guān)鍵指標(biāo)并設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如：低壓1.5小時(shí)，10kV1.7小時(shí)

業(yè)績(jī)對(duì)話在生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)、部室會(huì)議、班組會(huì)議三個(gè)層面開展業(yè)績(jī)對(duì)話，分析造成壞點(diǎn)的根本原因，優(yōu)化現(xiàn)有方案

指標(biāo)分解將關(guān)鍵指標(biāo)逐級(jí)分解，直至一線班組

操作班搶修反應(yīng)時(shí)間跟蹤指標(biāo)通知準(zhǔn)備時(shí)間出車到現(xiàn)場(chǎng)回復(fù)調(diào)度恢復(fù)送電12341234許可到現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間故障診斷時(shí)間自行搶修時(shí)間舉例指標(biāo)跟蹤每周一完成關(guān)鍵指標(biāo)報(bào)表，精益辦公室完成班組反應(yīng)時(shí)間報(bào)表，并進(jìn)行壞點(diǎn)分析，發(fā)給全體項(xiàng)目組員客戶案例資料來源：設(shè)計(jì)未來狀態(tài)理念行為的模板關(guān)鍵要素未來狀態(tài)的定義領(lǐng)導(dǎo)可見的與目標(biāo)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)典范重點(diǎn)目標(biāo)遠(yuǎn)大方向明確執(zhí)行有效的團(tuán)隊(duì)工作決策科學(xué)職責(zé)明確技能技術(shù)能力問題解決能力人際溝通技能改善不斷推動(dòng)產(chǎn)生創(chuàng)意對(duì)外部的意識(shí)部門經(jīng)理應(yīng)該制定符合各部門的未來狀態(tài)的、明確具體的理念行為的遠(yuǎn)景目標(biāo)資料來源：未來規(guī)劃舉例從到搶修根據(jù)故障類型由多職能小組完成所有工作檢修計(jì)劃工作基于及時(shí)更新的數(shù)據(jù)資料庫(kù)進(jìn)行規(guī)劃確保檢修工作與業(yè)擴(kuò)、基建等工作的充分協(xié)調(diào)由多職能工作隊(duì)完成檢修工作基于系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作規(guī)程進(jìn)行各種維修工作根據(jù)多職能小組的需要界定任務(wù)和責(zé)任合理設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系并配合以每日/每周持續(xù)的溝通會(huì)以討論解決問題設(shè)立完善的培訓(xùn)方案，旨在培養(yǎng)多技能操作員和具備很強(qiáng)解決問題能力的領(lǐng)導(dǎo)員工將變革變化作為自己日常工作生活的一部分操作員主動(dòng)的學(xué)習(xí)研究所有的維修技能領(lǐng)導(dǎo)們至少將40%的時(shí)間花在生產(chǎn)工作的第一線運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為搶修流程牽涉到多個(gè)部門及小組，流程和部門的銜接不緊密，靠調(diào)度不斷推動(dòng)檢修計(jì)劃內(nèi)容沒有對(duì)時(shí)間和人力的投入做出標(biāo)準(zhǔn)化定量管理，沒有和其它工作進(jìn)行捏總協(xié)調(diào)檢修計(jì)劃的執(zhí)行中牽涉多個(gè)部門和小組，小組間有大量的等待時(shí)間完成工作的時(shí)間和質(zhì)量取決于具體員工的技能和責(zé)任心組織結(jié)構(gòu)分工過細(xì)，相互間溝通聯(lián)系不夠緊密績(jī)效指標(biāo)沒有分解落實(shí)到具體的部門和個(gè)人，很少進(jìn)行業(yè)績(jī)跟蹤和并系統(tǒng)問題解決對(duì)一線員工(例如,一專多能)和班長(zhǎng)/專職/主管(例如,解決問題的能力)的培訓(xùn)有限員工對(duì)改進(jìn)現(xiàn)狀的動(dòng)力不足多數(shù)員工技能單一并滿足于此中層經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)忙于各種會(huì)議運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為客戶案例資料來源：24

從…到…設(shè)計(jì)舉例：運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)資料來源：小組討論現(xiàn)在未來(3-5年)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)備落后、計(jì)量缺失設(shè)備落后、老化、種類多計(jì)量設(shè)施不完善設(shè)備管理粗放備件質(zhì)量差、采購(gòu)周期長(zhǎng)、庫(kù)存不合理日常維護(hù)和點(diǎn)巡檢效果差檢修質(zhì)量差維護(hù)不到位生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)嚴(yán)重跑冒滴漏現(xiàn)象多非生產(chǎn)用水進(jìn)流程多生產(chǎn)操作不穩(wěn)定、效率低工藝紀(jì)律執(zhí)行不到位指標(biāo)波動(dòng)大生產(chǎn)調(diào)整效率低設(shè)備先進(jìn)、高效，完善計(jì)量低效率設(shè)備淘汰、更新計(jì)量系統(tǒng)完備、準(zhǔn)確設(shè)備管理達(dá)到卓越水平備件采購(gòu)基于總體成本考慮，供應(yīng)及時(shí)到位、庫(kù)存合理自主維護(hù)和現(xiàn)代點(diǎn)檢體系充分建立且得到很好效果檢修流程完善，計(jì)劃安排和執(zhí)行充分優(yōu)化實(shí)現(xiàn)清潔、無浪費(fèi)生產(chǎn)跑冒滴漏達(dá)到最小化杜絕非生產(chǎn)用水進(jìn)流程生產(chǎn)操作高效自覺標(biāo)準(zhǔn)化操作生產(chǎn)穩(wěn)定波動(dòng)減少集中控制、高效運(yùn)行未來(0.5-1年)設(shè)備本體和計(jì)量系統(tǒng)得到部分改善實(shí)現(xiàn)常用、易損零部件更換，型號(hào)統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)用水計(jì)量；蒸發(fā)器、加熱器、低溫溶出器等重點(diǎn)用汽部位精確計(jì)量設(shè)備管理達(dá)到高級(jí)水平完善備件質(zhì)量跟蹤反饋機(jī)制、簡(jiǎn)化采購(gòu)流程，優(yōu)化庫(kù)存管理倡導(dǎo)自主維護(hù)，強(qiáng)化三級(jí)點(diǎn)巡檢制度，通過培訓(xùn)提升崗位設(shè)備管理水平優(yōu)化檢修計(jì)劃和執(zhí)行，提高檢修效率生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)得到有效控制常見的跑冒滴漏明顯減少通過計(jì)量考核，非生產(chǎn)用水進(jìn)流程明顯減少生產(chǎn)操作穩(wěn)定修訂完善工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格檢查執(zhí)行提高礦石質(zhì)量，改善薄弱環(huán)節(jié)，合理調(diào)控生產(chǎn)，優(yōu)化指標(biāo)新系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集中控制25

從…到…設(shè)計(jì)舉例：管理架構(gòu)資料來源：小組討論現(xiàn)在未來(3-5年)業(yè)績(jī)和健康管理狀況不佳業(yè)績(jī)考核辦法不完善缺乏有效地?cái)?shù)據(jù)庫(kù)管理組織機(jī)構(gòu)的職權(quán)劃分不夠明確決策和責(zé)任過多由廠領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)管理跨度范圍不夠細(xì)化培訓(xùn)制度缺乏針對(duì)性，員工技能培訓(xùn)不夠客戶化采購(gòu)支持流程效率低下備件、材料的供應(yīng)流程復(fù)雜、周期長(zhǎng)，效率低采購(gòu)的決策方式不合理跟蹤問題持續(xù)改善的效果未體現(xiàn)建立起完善的業(yè)績(jī)和健康管理，業(yè)績(jī)考核辦法科學(xué)合理，數(shù)據(jù)客觀公正組織中的各層及職權(quán)分明，各司其職，主動(dòng)擔(dān)責(zé)培訓(xùn)體系科學(xué)合理，培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)多樣化和客戶化，效果顯著

高效的采購(gòu)支持流程優(yōu)化高效的采購(gòu)流程采購(gòu)決策科學(xué)、合理，充分考慮完全成本完善的問題跟蹤、持續(xù)改善的組織和流程未來(0.5-1年)業(yè)績(jī)和健康管理狀況好轉(zhuǎn)改進(jìn)現(xiàn)有組織及個(gè)人績(jī)效考核體系建立數(shù)據(jù)庫(kù)管理方法組織機(jī)構(gòu)職權(quán)劃分得到改進(jìn)，基層車間領(lǐng)導(dǎo)參與決策，承擔(dān)責(zé)任初步建立起具有針對(duì)性的培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)的客戶化程度提高采購(gòu)支持流程的效率中間環(huán)節(jié)減少，采購(gòu)流程簡(jiǎn)化根據(jù)性價(jià)比和生產(chǎn)需求完善采購(gòu)制度逐步建立起持續(xù)改善的組織，問題得到跟蹤督辦落實(shí)管理架構(gòu)26

從…到…設(shè)計(jì)舉例：理念和能力資料來源：小組討論現(xiàn)在未來(3-5年)領(lǐng)導(dǎo)力有待提高中層以上領(lǐng)導(dǎo)決策和理念方面有待改進(jìn)，需要勇于承擔(dān)與職責(zé)相對(duì)應(yīng)的責(zé)任員工缺乏對(duì)組織的信任工作重點(diǎn)不明確，個(gè)別單位缺乏大局觀，缺乏團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力員工執(zhí)行力欠缺目標(biāo)自上而下的溝通效果差，基層難以完全理解管理者的意圖配合能力不足，造成交叉檢修作業(yè)存在扯皮現(xiàn)象問題解決能力欠缺領(lǐng)導(dǎo)勇于擔(dān)責(zé)，員工有歸屬感中層以上領(lǐng)導(dǎo)勇于擔(dān)當(dāng)，積極執(zhí)行員工利益與公司利益緊密聯(lián)系，工作熱情高漲形成共同一致的目標(biāo)，具有大局觀和凝聚力的團(tuán)隊(duì)讓員工方向明確，達(dá)成共識(shí)，正確理解和貫徹執(zhí)行工廠的決策能力強(qiáng)、溝通高效員工綜合技能提高，解決問題能力強(qiáng)各部門溝通效果好，團(tuán)隊(duì)協(xié)作效果發(fā)揮未來(0.5-1年)領(lǐng)導(dǎo)明確職責(zé)、員工積極性高轉(zhuǎn)變觀念，明確職責(zé)，提高中層以上管理者的責(zé)任心業(yè)績(jī)考核合理化，提高員工的信任度以大局為重，局部利益服從公司利益，團(tuán)隊(duì)精神得到體現(xiàn)執(zhí)行力得到加強(qiáng)管理的意圖得到充分理解和支持跨部門之間的溝通和配合得到改善開展綜合技能培訓(xùn)初步提高員工分析解決問題能力加強(qiáng)各部門間業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，建立長(zhǎng)效溝通機(jī)制理念能力計(jì)劃實(shí)施階段戰(zhàn)術(shù)實(shí)施計(jì)劃確定工作流確定所需和擁有的資源確定需要考慮的其他要素總結(jié)，并安排負(fù)責(zé)人項(xiàng)目評(píng)估流程與相關(guān)利益方規(guī)劃每日/每周/每月的總結(jié)穩(wěn)定優(yōu)化與相關(guān)的舉措相結(jié)合流程跟蹤能力建設(shè)減少投入和流程波動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)步驟變革，如設(shè)備可靠性流程穩(wěn)定性工作組織讓流程順暢進(jìn)行根據(jù)Takt需求生產(chǎn)根據(jù)客戶要求生產(chǎn)評(píng)估生產(chǎn)水平確保變革與相關(guān)舉措相結(jié)合查看進(jìn)程（如審核）量化并跟蹤影響分享流程進(jìn)展車間項(xiàng)目層面培訓(xùn)變革骨干和部門經(jīng)理提供日常指導(dǎo)設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為4資料來源：針對(duì)各個(gè)發(fā)現(xiàn)的問題和改善措施，制定相應(yīng)的執(zhí)行計(jì)劃表日期工會(huì)ENG.MAINT工廠經(jīng)理:V.S.MANAGER戰(zhàn)術(shù)實(shí)施計(jì)劃–KITSCH價(jià)值流:KETTLES12個(gè)月的安排REVIEWSCHEDULETHECOMPELLINGNEEDV.S.LOOPVALUESTREAMOBJECTIVEGOAL(MEASUREABLE)123456789101112LEADEROFWORKONTHELOOPRELATEDINDIVIDUALS&DEPTS.REVIEWERDATE1.PACEMAKER?

Continuousflowfromelectricalassembly?

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1.5dayshopstock&dailydeliveries宏觀目標(biāo)“有說服力的需求”為解決環(huán)的一個(gè)優(yōu)先化的和達(dá)成共識(shí)的順序與目標(biāo)相應(yīng)的一組可衡量的目標(biāo)每個(gè)環(huán)的一組目標(biāo)一個(gè)計(jì)劃，如，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的甘特圖向所有相關(guān)個(gè)人和部門溝通負(fù)責(zé)交付每個(gè)目標(biāo)的負(fù)責(zé)人/人員目標(biāo)的里程碑資料來源：示例工作計(jì)劃TIPS舉例資料來源：山西80萬屯案例項(xiàng)目實(shí)施狀況由L0級(jí)別（改善方向）TIPS……細(xì)化為L(zhǎng)1級(jí)別（改善舉措）TIPS46本周完成計(jì)劃數(shù)累計(jì)完成計(jì)劃數(shù)總計(jì)劃

任務(wù)數(shù)未完成

成任務(wù)數(shù)實(shí)際完成

任務(wù)數(shù)

計(jì)劃完成

任務(wù)數(shù)并在執(zhí)行過程中對(duì)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤…資料來源：分析…同時(shí)對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)也要密切跟蹤每周關(guān)鍵業(yè)績(jī)跟蹤表格負(fù)責(zé)人：xx11/01/2005#問題舉措負(fù)責(zé)人落實(shí)情況#問題舉措負(fù)責(zé)人落實(shí)情況#問題舉措負(fù)責(zé)人落實(shí)情況搶修反應(yīng)時(shí)間總體指標(biāo)KPIgraph(Monthlyorweekly)KPIgraph(Monthlyorweekly)KPIgraph(Monthlyorweekly)低壓偷盜斷線處理時(shí)間2.961.611.971.791.661.761.7701234項(xiàng)目目標(biāo)上上周上周本周小時(shí)每周數(shù)據(jù)自10月1日累積平均所有低壓故障處理時(shí)間2.71.341.561.411.391.441.440123項(xiàng)目目標(biāo)上上周上周本周小時(shí)每周數(shù)據(jù)自10月1日累積平均10kV以上故障(除電纜)處理時(shí)間3.132.021.451.641.651.621.6201234項(xiàng)目目標(biāo)上上周上周本周小時(shí)每周數(shù)據(jù)自10月1日累積平均在跟蹤表格中預(yù)留大量篇幅，記錄業(yè)績(jī)對(duì)話中發(fā)現(xiàn)的問題及相應(yīng)的解決措施，直到完全落實(shí)才在表格上清除，這樣的安排將有效地把關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與解決實(shí)際工作中存在的問題聯(lián)系起來每周及時(shí)更新精益生產(chǎn)項(xiàng)目總體指標(biāo)及各搶修相關(guān)班組的反應(yīng)時(shí)間數(shù)據(jù)，通過與項(xiàng)目目標(biāo)與歷史數(shù)據(jù)的比較可以清楚地判斷出本周的整體情況，從而為發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)而解決問題打下基礎(chǔ)客戶案例資料來源：使用看板管理加強(qiáng)對(duì)流程的跟蹤調(diào)度室線路搶修進(jìn)程目視看板搶修時(shí)間進(jìn)度看板工程部供電可靠性目視看板客戶案例資料來源：

實(shí)施過程中運(yùn)用大量應(yīng)用分析和解決問題的工具推進(jìn)工作檢查工作表魚骨圖圖表帕雷托分析法控制圖趨勢(shì)曲線圖點(diǎn)狀圖3個(gè)C和5個(gè)為什么變量2變量1測(cè)試變量間的關(guān)系頻率789106543112110

51520反映數(shù)據(jù)分布將獨(dú)特/共同的原因相區(qū)別問題排名(成本)100200300400EDCAB說明原因或結(jié)果的重要程度說明引發(fā)問題的原因收集組織數(shù)據(jù)A柱狀圖BCDE餅圖雷達(dá)圖趨勢(shì)圖展示不同數(shù)據(jù)的方式幫助進(jìn)行根本原因分析為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？資料來源：

穩(wěn)定效果的杠桿階段/目標(biāo)減少波動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)持續(xù)流動(dòng)流程步驟穩(wěn)定工作非常具有挑戰(zhàn)性，需要迅速實(shí)施，因此小組應(yīng)該著重于具體的領(lǐng)域1減少質(zhì)量和提交時(shí)間的波動(dòng)性2減少由于機(jī)器原因?qū)е碌牟▌?dòng)性3減少人為原因?qū)е碌牟▌?dòng)性4按照領(lǐng)域?qū)徍司S修政策5確定客戶需求的變化6實(shí)施能力評(píng)估7建設(shè)安全倉(cāng)儲(chǔ)8啟動(dòng)工作場(chǎng)所管理穩(wěn)定優(yōu)化總體實(shí)施模式資料來源：固化完善階段融合新的方式實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行檢查實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行檢查實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行檢查設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為5在微觀轉(zhuǎn)型過程中盡量結(jié)合新的系統(tǒng)/達(dá)成一致的改進(jìn)措施對(duì)剩下的價(jià)值流應(yīng)用實(shí)施的系統(tǒng)確保新系統(tǒng)的可持續(xù)性通過業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督對(duì)新的改善措施進(jìn)行優(yōu)化、排序和計(jì)劃在未來5-8個(gè)月持續(xù)支持和改善，利用PDCA模式穩(wěn)定和優(yōu)化這一模式資料來源：將最佳做法固化形成標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程，保證方法和能力的傳導(dǎo)支承輥改善墊板改善（工作轉(zhuǎn)化為外部工作）改變墊板存放點(diǎn)至行車行程內(nèi)磨輥車間事先備輥事先備好吊具磨輥配合（縮短時(shí)間）其他（時(shí)間轉(zhuǎn)化為外部時(shí)間，縮短時(shí)間）換輥前就把墊板備在機(jī)旁減少備輥影響時(shí)間協(xié)助人員支持減少墊板更換量支承輥更換優(yōu)化方案（標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程）換輥舉例123也可對(duì)現(xiàn)有的操作進(jìn)行細(xì)化，制定更加詳細(xì)的單點(diǎn)教程等資料目前操作標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)化和圖片標(biāo)準(zhǔn)化的單點(diǎn)教程舉例文字為主、長(zhǎng)篇大論不利于員工學(xué)習(xí)相關(guān)作業(yè)內(nèi)容和關(guān)鍵細(xì)節(jié)數(shù)字量化的標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)范圍，以及圖片化的流程方法講解加速員工能力培養(yǎng)“流壓比”單點(diǎn)教程，新增計(jì)算方式和具體量化控制范圍“電石爐巡檢”單點(diǎn)教程，新增標(biāo)有檢查點(diǎn)的路線圖資料來源：講座提綱什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開展的五步法相關(guān)案例分享新冶鋼組建全面的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作，支持精益項(xiàng)目實(shí)施，示范區(qū)域建立，理念能力提升和持續(xù)改善組織項(xiàng)目第一階段8周后續(xù)深化推廣開始第一階段結(jié)束精益管理推進(jìn)組組長(zhǎng)：袁總助副組長(zhǎng)：盧部長(zhǎng)，以及其他相關(guān)鋼管事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組員：生產(chǎn)技術(shù)主管，設(shè)備主管，4-8名全職骨干主要職責(zé)：推動(dòng)精益提升項(xiàng)目的落地執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)改善的經(jīng)濟(jì)效益示范區(qū)域建立組組長(zhǎng)：#460機(jī)組負(fù)責(zé)人組員：1-2名固件重點(diǎn)支持落地實(shí)施主要職責(zé)：結(jié)合推進(jìn)組的改善項(xiàng)目，將優(yōu)秀做法固化形式模范主范區(qū)域，便于向全公司推廣理念與能力建設(shè)組組長(zhǎng)：周部長(zhǎng)組員：若干名骨干主要職責(zé)：為推進(jìn)組和模范區(qū)域組的工作進(jìn)行公司范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)；實(shí)施精益理念宣貫工作；建立能力培養(yǎng)基礎(chǔ)，包括流程，制度和培訓(xùn)材料等持續(xù)改善辦公室成員待定(1~2人)主要職責(zé)：在第一階段結(jié)束后主持和領(lǐng)導(dǎo)精益轉(zhuǎn)型工作的持續(xù)開展，包括項(xiàng)目管理，公司內(nèi)推廣等準(zhǔn)備

–組建團(tuán)隊(duì)診斷開始之前，全面收集生產(chǎn)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

–數(shù)據(jù)收集通過在鋼管事業(yè)部460機(jī)組的系統(tǒng)診斷，發(fā)現(xiàn)存在著年化~2,000萬的效益

提升空間資料來源：小組分析新冶鋼鋼管事業(yè)部460機(jī)組通過精益轉(zhuǎn)型后的效益改善潛力預(yù)測(cè)

（通過12-24個(gè)月轉(zhuǎn)型）1萬元改善假設(shè)1按改善后經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)年化測(cè)算強(qiáng)化生產(chǎn)過程，重點(diǎn)管控切頭損失和過程參數(shù)控制，提升產(chǎn)品綜合成材率~1.6%1通過控制和提升環(huán)形加熱爐能效和波動(dòng)減少煤氣耗，優(yōu)化燃燒調(diào)節(jié)減少天然礦耗，改善標(biāo)準(zhǔn)停機(jī)操作減少電耗，總體可降低能耗成本

~9-12%2通過優(yōu)化排產(chǎn)和換模操作優(yōu)化，減少切換時(shí)間，同時(shí)提升流程連續(xù)性和設(shè)備管理水平，提高設(shè)備綜合效率~22%，通過提升坯料供貨率、產(chǎn)銷訂單合理平衡、改善生產(chǎn)和非生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率和優(yōu)化排產(chǎn)，并建立生產(chǎn)控制和業(yè)績(jī)管理機(jī)制，目標(biāo)提升合同交付完成率5%3總體效益提升潛力提高設(shè)備效率效益提升潛力成材率提高1.6個(gè)百分點(diǎn)，基于各鋼種全成本計(jì)算，計(jì)算潛力為~1020萬能耗下降9-12%，燃料和動(dòng)力成本為0.55億，計(jì)算潛力為500-640萬4減少熱軋車間運(yùn)行天數(shù)，每天運(yùn)行成本按12萬人民幣，計(jì)算潛力為370多萬效益提升潛力~2,000萬診斷–潛力比如使用能耗橋分析加熱爐的能源效率環(huán)形加熱爐能耗橋分析GJ/T關(guān)鍵能效問題點(diǎn)改善方向措施現(xiàn)場(chǎng)無爐外壁測(cè)溫?cái)?shù)據(jù)定期測(cè)量外壁溫度，及時(shí)維護(hù)未控制冷卻水溫差明確控制標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)調(diào)節(jié)流量改進(jìn)潛力資料來源：小組分析空氣預(yù)熱溫度為450℃，低于設(shè)計(jì)值50℃定期清理預(yù)熱器，增加預(yù)熱器換熱面積，進(jìn)一步提高預(yù)熱溫度同排煙損失由于換坯等外部原因?qū)е聼o產(chǎn)出時(shí)烘爐快速換模，減少換模次數(shù)優(yōu)化排產(chǎn)0.07-0.14未根據(jù)煤氣成分調(diào)整空燃比出爐溫度高于設(shè)定值約10攝氏度定期根據(jù)煤氣、煙氣成分調(diào)整燃燒優(yōu)化出爐溫度設(shè)定值