世界強前強荷蘭殼牌集團企業(yè)文化

“世界上最賺錢公司”的企業(yè)文化――殼牌集團核心競爭力探析英國/荷蘭殼牌集團〔RoyalDutch／ShellGroup〕是國際資本合資設(shè)立的世界第一大石油壟斷集團。殼牌集團60﹪的股權(quán)由荷蘭皇家殼牌石油公司持有，40﹪的股權(quán)由英國殼牌運輸貿(mào)易公司持有，總部分設(shè)在荷蘭海牙和英國倫敦。殼牌集團的核心業(yè)務(wù)包括勘探生產(chǎn)、油品加工、化工、天然氣、發(fā)電等五大方面，其經(jīng)營的石油和天然氣約占全世界的8﹪，在大約50個國家勘探石油和天然氣，在34個國家提煉石油，把石油銷往100多個國家，公司業(yè)務(wù)涉及130多個國家。作為全球500強中最受人注目的企業(yè)之一，殼牌集團被稱為“世界上最賺錢的公司”。1993年到1996年連續(xù)4年是世界500強的利潤第1名。殼牌集團由企業(yè)文化形成的經(jīng)營方略和管理模式，極大地提升了企業(yè)的核心競爭力，得到世界各國企業(yè)家、經(jīng)濟學家的一致推崇，被譽為“殼牌模式”。這些成功的經(jīng)驗被許多國家的企業(yè)所借鑒和模仿。殼牌集團在《財富》2003年度世界500強中排序第4位，年營業(yè)收入1794.31億美元。一、殼牌集團的百年風雨歷程皇家英荷殼牌集團創(chuàng)建于1907年，其前身系兩家獨立的公司。一家是荷蘭人瓊·凱斯勃于1890年創(chuàng)立的皇家荷屬東印度群島石油鉆井開鑿公司，后改為荷蘭皇家石油公司；一家是英國人馬庫斯·塞繆爾于1897年聯(lián)合從事石油運輸及銷售業(yè)務(wù)的幾家中小企業(yè)組成的英國殼牌運輸貿(mào)易公司。這兩家公司原為競爭對手，后在同洛克菲勒財團的激烈斗爭中聯(lián)合起來成立殼牌集團。1910—1913年期間，殼牌集團先后在加里曼丹、俄國、埃及、墨西哥、委內(nèi)瑞拉、特立尼達及美國加利福尼亞州建立煉油基地，并先后在美國加利福尼亞等州設(shè)立子公司。1913年，殼牌集團分別收購了伊拉克、埃及、委內(nèi)瑞拉、羅馬尼亞、俄國、墨西哥、加利福尼亞、俄克拉荷馬等地的產(chǎn)油公司，并逐步擴大了設(shè)在歐洲、澳大利亞、亞洲、非洲和南北美洲的銷售機構(gòu)，因此躍居世界石油公司首位。殼牌集團在兩次世界大戰(zhàn)中受到洗禮。第一次世界大戰(zhàn)期間，殼牌集團在羅馬尼亞的財產(chǎn)全部被戰(zhàn)火摧毀，在俄羅斯的所有資產(chǎn)都被十月革命后的蘇維埃政府沒收。受戰(zhàn)火影響，開發(fā)委內(nèi)瑞拉油田的工作幾乎停頓，在荷蘭安的列斯省庫拉索島興建煉油廠的計劃擱淺。一戰(zhàn)結(jié)束后，世界飛行活動的先驅(qū)阿爾科克和布朗于1919年，使用“殼牌”燃料進行了具有歷史意義的飛越大西洋的飛行，從此殼牌集團名聲大振。1920年，殼牌集團原油日產(chǎn)量達10萬桶，占世界石油總產(chǎn)量的5.3﹪。1922年，殼牌集團在阿根廷獲得了采油的特許權(quán)，在文萊、英屬的博尼歐獲得了關(guān)于石油的各項權(quán)利。殼牌集團進入了快速發(fā)展時期。1922—1929年殼牌集團分別在加拿大、美國、伊拉克及馬來亞成立子公司，并在印度、遠東各地擴建銷售網(wǎng)。1929年，殼牌集團取得了伊拉克石油公司的23.5﹪的股權(quán)，并同參加這一公司的各外國石油公司達成了“紅線協(xié)定”，即在中東地圖上劃出紅線的范圍內(nèi)不得單獨行動攫取石油利益的《卡特爾協(xié)議》。殼牌集團還同美國標準石油公司和英國一伊朗石油公司簽訂了《阿克那卡里協(xié)定》，即瓜分世界石油銷售市場、控制石油生產(chǎn)和價格的秘密協(xié)議。到1938年，殼牌集團原油日產(chǎn)量已達到58萬桶，比1920年增長了4.8倍，占當年世界原油總產(chǎn)量的10﹪。第二次世界大戰(zhàn)期間，荷蘭被德國法西斯占領(lǐng)，荷蘭公司總部遷往庫拉京島，公司的核心人員則去了倫敦。整個二戰(zhàn)期間，殼牌集團的損失慘重，其所有油輪都在政府的管制之下，到二戰(zhàn)結(jié)束時，共損失了87條油輪。二戰(zhàn)結(jié)束后，世界各國對石油的需求日趨旺盛，殼牌集團原有的運輸與冶煉設(shè)施不能滿足需要，為此，在尋找新油田的同時，殼牌集團開始大規(guī)模地興建新的煉油廠，并擴充煉油生產(chǎn)能力。殼牌集團雄心勃勃地進入全球經(jīng)營時期。20世紀50年代至70年代，世界資本主義國家經(jīng)濟增長速度加快，當時，殼牌集團所提供的石油產(chǎn)品幾乎占世界石油生產(chǎn)的1/7。1954年，殼牌集團從美國控制伊朗石油的國際財團中獲得了14﹪的股權(quán)，在中東其他國家和西歐、北美、非洲、遠東各地開展大規(guī)模的勘探和采油活動。尤其是50年代后期，殼牌集團成功地開發(fā)了天然氣這種新產(chǎn)品，使其發(fā)展規(guī)模進一步增大。1959年，殼牌集團的下屬公司NAM公司在荷蘭的格羅寧根發(fā)現(xiàn)了世界上最大的天然氣田，1963年開始正式生產(chǎn)，到70年代初期，格羅寧根的天然氣已能滿足歐洲50﹪的市場需求。1970年，殼牌集團的原油日產(chǎn)量達420萬桶，比1938年增長了6.2倍，占當年世界原油總產(chǎn)量的11﹪。70年代，殼牌集團除積極參加在北海以及在美國、加拿大東海岸油氣田的開發(fā)與生產(chǎn)外，并向金屬冶煉、核能開發(fā)、煤的綜合利用等多樣化經(jīng)營方向發(fā)展。20世紀90年代，由于爆發(fā)伊拉克占領(lǐng)科威特的海灣戰(zhàn)爭，引起了石油價格的暴漲。殼牌集團成為最大的受益者，一躍超過了其頭號對手埃克森石油公司，成為世界上最大的煉油商，年銷售額達到了l070億美元，在世界500強排名中僅次于通用汽車公司。2000年，殼牌集團年營業(yè)額達到1753億美元，凈利潤127億美元，在《財富》雜志世界500強中排名第六位。2003年，由殼牌集團牽頭的一個財團與俄羅斯政府正式簽訂了合同，決定在薩哈林島（庫頁島）投資100億美元，建立一個世界最大的液化天然氣工廠，建成后預(yù)計每年生產(chǎn)960萬噸液化天然氣。同時，還要鋪設(shè)貫穿全島的石油和天然氣管道，在薩哈林島南部建設(shè)一個石油輸出港，并開發(fā)該地區(qū)更多的氣田。殼牌集團與我國的業(yè)務(wù)聯(lián)系始于1889年。中國改革開放以來，殼牌集團對中國不斷增加投資，在國內(nèi)設(shè)有10余個辦事處、10多家獨資/合資企業(yè)，有員工800余名，絕大部分為中國籍員工。殼牌集團參與了中國南海西江海上油田的開發(fā)，成為在中國生產(chǎn)原油最多的跨國石油公司，投資額預(yù)計將增加到40－50億美元。二、企業(yè)文化提升核心競爭力核心競爭力是企業(yè)在長期經(jīng)營中形成的，獨特的、動態(tài)的能力資源，支持著企業(yè)現(xiàn)在及未來在市場中保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的發(fā)展，這種核心競爭力是企業(yè)整合各種資源和各方面能力的結(jié)果。美國密執(zhí)安商學院普拉哈拉教授和倫敦商學院加里?哈姆爾教授在經(jīng)典的《公司的核心競爭力》一文中首先提出了“核心競爭力”概念，同時指出：“多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實則屬于最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。”1997年英國經(jīng)濟學家情報社等所做的《展望2010年》調(diào)查報告顯示，當前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優(yōu)勢的，到2010年這一比例將達到85%。企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，企業(yè)文化會對企業(yè)的發(fā)展帶來不可估量的影響，初創(chuàng)期的企業(yè)，往往會因為企業(yè)的產(chǎn)品特色、市場營銷特色而使企業(yè)獲得卓越聲譽，而對于像殼牌集團這樣的老牌企業(yè)，其獨特的企業(yè)文化是支撐企業(yè)不斷發(fā)展的秘籍。企業(yè)文化作為企業(yè)員工共同認可的價值觀念和行為規(guī)范，會為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來直接影響，成為“為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用”的核心競爭力。企業(yè)文化可以理解為通過多種社會進程，經(jīng)過一段時間的發(fā)展和培育在一個企業(yè)內(nèi)部所形成的行為方式。企業(yè)文化的核心是價值觀，它體現(xiàn)在企業(yè)的管理制度、企業(yè)的經(jīng)營實踐和員工的行為方式中，并藉著企業(yè)文化構(gòu)造一個良好的組織氛圍和環(huán)境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以文化的力量推動企業(yè)的進一步發(fā)展。殼牌集團的企業(yè)文化集中體現(xiàn)在“三大經(jīng)營目標”和“五個方面的責任”，其核心價值觀是：“誠實、正直和尊重他人”，作為一個大型的跨國集團公司，無論在什么地方，是中國還是外國，都有一個統(tǒng)一的觀念，統(tǒng)一的文化。殼牌集團認為：增強信任，開誠布公，協(xié)作精神，專業(yè)精通，以自己從事的事業(yè)為榮，這一切都具有十分重要的意義。殼牌集團堅持的“三大經(jīng)營目標”，一是有效率，二是負責任，三是有盈利，以期在充滿激烈競爭的環(huán)境中保持長久的領(lǐng)先地位。殼牌集團的“五個方面的責任”，一是對股東的責任，保障股東的投資，提供合理回報。二是對客戶的責任，憑借技術(shù)、環(huán)保和商業(yè)方面的專業(yè)知識，開發(fā)及提供品質(zhì)優(yōu)良、價格合理和符合安全與環(huán)保標準的產(chǎn)品及服務(wù)，以贏取客戶的不斷支持。三是對員工的責任，尊重公司員工的人權(quán)，為員工提供良好、安全的工作條件和良好、有競爭力的待遇；善用人才，發(fā)揮所長，提供均等的就業(yè)與發(fā)展機會；并鼓勵員工參與其工作的計劃和安排，及在各自公司內(nèi)貫徹經(jīng)營宗旨。公司的營運成功有賴于全體員工的齊心合力和全力貢獻。四是對與公司有業(yè)務(wù)往來者的責任，努力與承包商、供應(yīng)商以及合資企業(yè)建立互利關(guān)系，并同時促進經(jīng)營宗旨的實行。能否有效地履行殼牌經(jīng)營宗旨，是決定能否培養(yǎng)或維持此種合作關(guān)系的重要因素。五是對社會的責任，開展業(yè)務(wù)時，當以負責任的“企業(yè)公民”態(tài)度從事，遵守當?shù)胤?，在符合正當商業(yè)企業(yè)角色的情況下，表明對人的基本權(quán)利的支持，并對健康、安全和環(huán)境保護給予適當重視，以符合公司對可持續(xù)發(fā)展作貢獻的承諾。1、體現(xiàn)對股東負責的風險管理策略殼牌集團的企業(yè)文化中，首先體現(xiàn)了對股東負責任的精神，確保在任何情況下都能堅持企業(yè)的“三大經(jīng)營目標”：有效率，負責任，有盈利。這是作為一家特殊的國際資本聯(lián)合設(shè)立的企業(yè)集團所必須達到的基本要求。殼牌集團股東約有90萬戶，其中英國籍占44%，荷蘭籍占19%，美國籍占15%。英國殼牌貿(mào)易與運輸公司的股東98%是英國籍，大部分為金融團體所有；而皇家荷蘭石油公司股東中荷蘭籍占33%，美國、瑞士各占24%及21%。石油工業(yè)是世界上最具風險的行業(yè)之一，戰(zhàn)爭和將要發(fā)生戰(zhàn)爭的傳聞是石油工業(yè)公司最常遇到的、難于對付的危機。殼牌集團為了應(yīng)對各種風險，采用了三種重要的策略：地理上分散，產(chǎn)品合理多樣化，迅速適應(yīng)變化。殼牌集團在大約50多個國家里勘探、開采石油和天然氣，在34個國家里提煉石油，在150多個國家里銷售石油，成為地理上高度分散的全球性石油工業(yè)企業(yè)。因此，當某國、某地發(fā)生政治或經(jīng)濟動亂，只是局部的經(jīng)營發(fā)生波動，對整個集團的其他部分不會有多大影響。同時針對具體情況還要采取緊急措施，如在風險大的國家里不能賺到豐厚的利潤，殼牌集團便會馬上撤走。在政治氣候特別微妙的國家里，殼牌集團通常通過在該國市場取得壟斷或近乎壟斷的地位，以確保自己獲得極高的利益。殼牌集團實行產(chǎn)品多樣化，但是僅限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同配合的能源和化學行業(yè)中，極少越出自己所熟悉的行業(yè)范圍，其主要經(jīng)營項目分為四大類。第一類是石油及天然氣。這是殼牌集團最重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和最主要的盈利來源，其財產(chǎn)及工廠設(shè)備各占總數(shù)的80﹪以上，銷售額占集團銷售總額的85﹪以上。1980—1990年間，在其他部門不斷虧損或略有盈利的情況下，這一部門連年為集團創(chuàng)造巨額利潤。殼牌集團是世界各航空公司噴氣機用油的主要供應(yīng)商。殼牌集團經(jīng)營的油、氣主要產(chǎn)自北海及美國。殼牌集團在美國的采油能力發(fā)展很快，原油產(chǎn)量占全集團1/3以上，是美國近海最大的原油生產(chǎn)者。殼牌集團在法國、德國、奧地利、荷蘭、丹麥、挪威、加蓬、阿曼、扎伊爾、尼日利亞、阿布扎比、印度尼西亞、馬亞西亞、澳大利亞、美國和加拿大等27個國家建有生產(chǎn)石油及天然氣的礦井。另在菲律賓、巴基斯坦、阿根廷等12個國家建立新的油、氣開采區(qū)。殼牌集團在石油的運銷方面實力雄厚，自有各種運輸船舶108艘，其中16萬噸以上的大油輪25艘，4.5萬—16萬噸的油輪21艘，天然氣運輸船9艘。連同租用船只共有178艘，總載重量1940萬噸。天然氣容量87萬立方米。第二類是化學品。殼牌集團在資源豐富的中東地區(qū)建造化工原料生產(chǎn)企業(yè)，向歐洲各子公司供應(yīng)原料，以降低成本，增強產(chǎn)品競爭能力。80﹪的產(chǎn)品在歐洲銷售。殼牌集團主要生產(chǎn)聚氯乙烯、烯烴、乙烷等石化產(chǎn)品，在洗滌劑、催化劑、農(nóng)用化學品、增塑劑等市場占有重要地位。第三類是煤炭。近年來國際市場煤價下跌，但銷路有所擴大。在世界市場石油供過于求的趨勢中，殼牌集團對煤的開發(fā)、銷售頗為注意，除供應(yīng)70多個國家外，努力在美國、加拿大、香港等地擴大市場。第四類是非鐵金屬原料。在此類材料中以鋁及鋁礬土為主。1982年，殼牌集團建成冶鈦工廠，是歐洲唯一的鈦生產(chǎn)廠。全年共生產(chǎn)鋁52.8萬噸、鋅11.6萬噸、鉛9.5萬噸、銅7.4萬噸、錫3.7萬噸、鋁釩土85.3萬噸；銷售額為6.4億英鎊。產(chǎn)品多樣化的實施，能夠有效地將各地區(qū)、各季度的收益拉平，在勘探、生產(chǎn)、提煉和銷售以及相關(guān)化工產(chǎn)品的各種生產(chǎn)領(lǐng)域之間保持良好的平衡。應(yīng)變力強是殼牌集團成功的關(guān)鍵。對突發(fā)事件迅速做出反應(yīng)，是殼牌集團一種積極的防御手段，而且還是一種有力的競爭武器。當西班牙在取消國家石油公司對加油站的壟斷時，殼牌集團迅速做出反應(yīng)，當即向西班牙派駐人員，以最快的速度在那里建設(shè)加油站網(wǎng)絡(luò)。殼牌集團密切注視世界各地政治、經(jīng)濟形式的變化，以及對國際石油市場的影響以及由此帶來的微妙變化，充分做好準備對付可能出現(xiàn)的一切不測。殼牌集團要求各地方公司牢固樹立“危險意識”，規(guī)定各地的分公司每年要舉行4次石油供應(yīng)突然中斷的“演習”。舉行由122艘油輪組成的殼牌船隊在遇到突如其來的“意外”時的大規(guī)?！把萘暋薄６啻文M石油供應(yīng)突然中斷時如何采取措施確保供應(yīng)，以增強地方公司對不測事件的反應(yīng)能力。例如，海灣戰(zhàn)爭給世界石油市場造成了巨大沖擊，但是，對于殼牌集團來說，由于從以往的演習中摸索出了一套對付危機的有效辦法，所以盡管每天失去由科威特和伊拉克供應(yīng)的幾十萬桶原油，殼牌集團依然沒有受到危害性的影響。殼牌集團在組織管理方面奉行簡政放權(quán)原則，采用鼓勵職工發(fā)揮主動精神的“分散化”經(jīng)營理念，260個主要經(jīng)營部門被賦予近乎完全的自主權(quán)，保證業(yè)務(wù)公司具有足夠的決策自主性和經(jīng)營靈活性，確保在發(fā)生突變事件時，業(yè)務(wù)公司可以及時做出應(yīng)對，避免因延誤決策而造成的損失。2、體現(xiàn)對客戶負責的技術(shù)研發(fā)策略殼牌集團一直把科學研究作為對客戶負責，贏取客戶支持，提高產(chǎn)品競爭能力、開拓新市場、增加利潤的重要手段。隨著科學技術(shù)的發(fā)展，開采、生產(chǎn)石油的自然界風險已經(jīng)大大減少，但是環(huán)境污染所帶來的風險卻在不斷增大，安全和環(huán)境保護方面的問題已成為各石油工業(yè)企業(yè)綜合研究課題中重要的部分；在更深的水域和北極地區(qū)鉆井使成本不斷上升，導(dǎo)致石油工業(yè)開支費用高昂。近年來，殼牌集團用于開發(fā)及研究的費用支出大幅度增加，從1979年的5.64億英鎊增加到1990年的15億英鎊以上。這樣高額的科技投入是世界上任何一家石油公司都無法比擬的。1991年，殼牌集團在世界各地的研究機構(gòu)已達16個，科技研究人員合計約6900人。石油勘探和鉆井是石油工業(yè)的重要環(huán)節(jié)，是決定生產(chǎn)成本的重要因素。鉆一口井大致要花費2000萬美元，而一般情況下要鉆10口井才會有l(wèi)口井出油，即一口出油的井的平均花費為2億美元。創(chuàng)新技術(shù)是增強企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。殼牌集團創(chuàng)新發(fā)明了三維地震探測技術(shù)和自動化鉆井法，不僅增加了發(fā)現(xiàn)石油的可能性，減少了生產(chǎn)人員的生命危險，同時大大降低了鉆井費用，使這項開支降低大約l/3，在世界上首屈一指。殼牌集團利用這種先進技術(shù)在尼日爾河三角洲創(chuàng)造了嶄新的記錄，鉆3口井中就有2口井出油。這種地質(zhì)模型技術(shù)和地震過程模擬技術(shù)的進步，提高了對油田的評估水平，減少了油井的開采數(shù)量，大大提高了發(fā)現(xiàn)油田和天然氣的概率。外部分析家估算殼牌集團5年來的每桶石油分攤的探測費用平均為2.9美元，而在石油界每桶石油分攤的探測費用平均大約為4.6美元，殼牌集團的降低率為36.95﹪。近年來其他公司也逐步采用了這種先進技術(shù)，但是殼牌集團使用的軟件性能更為優(yōu)越，使其始終處于領(lǐng)先地位。殼牌集團利用這項新技術(shù)在墨西哥灣深海中探測到了“火星油田”，這個油田成為近20年來在該地區(qū)發(fā)現(xiàn)的最大油田。石油分析家們估計這個油田的蘊藏量相當于4億到10億桶石油和天然氣。近年來，殼牌集團在科研開發(fā)中不斷取得新的成果，開發(fā)生產(chǎn)了種類繁多的性能優(yōu)良、對環(huán)境污染較小的石油產(chǎn)品，向消費者提供更加清潔、效能更佳的燃油和潤滑油。比如目前世界上最優(yōu)良的系列工業(yè)潤滑油已投放市場。新一代催化劑的商品化使殼牌集團在氫化裂解領(lǐng)域重新處于世界領(lǐng)先地位。這種先進的裂解技術(shù)可使較重的烴進行裂化處理。殼牌集團在對石蠟進行催化分煉中，采用一種新型的催化劑，從而提高了更低烯烴的產(chǎn)量。在基礎(chǔ)性研究中，殼牌集團取得了開拓性研究成果，證實了燃油的分子結(jié)構(gòu)與發(fā)動機中燃油沉淀形成的關(guān)系。應(yīng)用水壓及酸裂法開采含量低的油氣儲體，應(yīng)用氫裂化法處理礦井遺留物，開發(fā)苯乙烯的新催化劑及開采鎢、鉬礦的新分離法等。在單體和聚合物生產(chǎn)中由于采用了重大的技術(shù)改進措施，使得產(chǎn)品中水分減少、產(chǎn)量增加、質(zhì)量得以進一步提高。對樹脂采取先進的技術(shù)處理使得產(chǎn)品中幾乎不含任何有毒成分，避免了環(huán)境受到污染。為了滿足市場和環(huán)境保護的需要，殼牌集團發(fā)明了以水為基礎(chǔ)的燃油處理系統(tǒng)以代替有機溶劑，此外還開發(fā)了一種殺真菌劑，這種新奇的配方能夠使保護農(nóng)作物的效果成倍提高。殼牌集團在業(yè)界能夠脫穎而出，并且迅速超越其老牌競爭對手?？松凸?，一個極其重要的原因，就是高度重視研究與開發(fā)工作，不斷向科研與開發(fā)投入巨額資金。3、體現(xiàn)對員工負責的人才策略“以人為本”的人才策略是殼牌集團企業(yè)文化的重要組成部分。重視人才，合理使用人才，吸引最有才華、最有能力的人才，充分發(fā)揮他們的潛能，使他們?yōu)楣咀龀鲎畲蟮呢暙I，是殼牌集團人才策略的精髓，充分體現(xiàn)了對員工負責任的精神。殼牌集團人才策略的顯著特色在于它的國際化。一是員工來自全世界的各個地方，只要符合人才標準，不受國籍限制；二是鼓勵不同教育背景的人員加盟，往往同一部門里容納著來自文科、理科以及經(jīng)濟學科等不同教育背景的員工，文化背景的多元化所形成的差異，為公司內(nèi)部的交流溝通提供了廣闊而豐富的空間；三是人員的跨國交流，殼牌集團在中國的公司里，有很多外籍人士，與此同時，也有越來越多的中國員工去新加坡、澳大利亞、英國等公司工作。殼牌集團作為一家全球化的企業(yè)，擁有來自76個國家的員工在世界上100個國家內(nèi)進行工作，這種人才匯集的局面使殼牌集團的經(jīng)營和管理達到了國際標準。殼牌集團與其他公司合資的項目已達1000多個，這些合資項目的成功很大程度上是由于員工在各自不同的國家、不同的社會和工作環(huán)境中工作而形成的多元文化促成的。殼牌集團人事管理最重要的原則，就是為員工提供良好和安全的工作條件，使他們在工作中免除受傷的憂慮，最大限度地發(fā)掘人才的潛能，鼓勵為公司做出最大的貢獻，體現(xiàn)了對人才的重視。公司定期對每人的工作目標與長期實現(xiàn)的可能性進行檢查。公司事業(yè)的發(fā)展需要定期將最可能實現(xiàn)的工作目標與可能實現(xiàn)的機會進行對比和檢驗。各級管理人員有責任讓員工按照公司制訂的目標參與工作設(shè)計和指導(dǎo)。在殼牌集團的人力資源的運作中，績效評估和績效提高占據(jù)非常重要的位置。績效評估主要包括工作表現(xiàn)和能力增長，經(jīng)理會聽取員工個人對未來發(fā)展有何要求及愿望，然后一起協(xié)商下一個年度的增長趨勢，包括應(yīng)該達到的能力目標和業(yè)務(wù)發(fā)展目標。公司各部門每年都要做一個全部門的業(yè)績衡量，在個人完成業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，在員工相互之間進行橫向比較，幫助員工認識在過去一年中到底表現(xiàn)如何，應(yīng)做何種評價。這關(guān)系到該員工在下一年度的工資增長和獎金區(qū)分。對員工一視同仁，任何在競爭中達到與其他同類人員相同水平的人都會得到獎勵和晉升。無論員工的國籍、性別、宗教信仰或政治態(tài)度如何，在工作和獎勵方面始終貫徹機會均等的原則，在殼牌集團普遍實行根據(jù)表現(xiàn)進行不同程度獎勵的辦法。殼牌集團有一項特殊的政策，就是為了吸引越來越多的具有專業(yè)知識和才能的婦女為公司做貢獻，制定了一系列鼓勵女雇員的政策，包括延長她們在公司內(nèi)的工作年限等。殼牌集團經(jīng)常對員工進行發(fā)展?jié)摿Φ脑u估，旨在預(yù)測未來若干年內(nèi)員工的發(fā)展速度和最終可能達到的程度，對非常有潛力成為高層管理者的員工，公司將給予特別的關(guān)心和培養(yǎng)。殼牌集團組織了一個評估發(fā)展中心，讓員工在這里受到業(yè)務(wù)方面的強化培訓(xùn)，培訓(xùn)的方法也很特別，比如給出一個實戰(zhàn)案例讓受訓(xùn)者分析，或者和大家在一起討論，公司里最有經(jīng)驗的經(jīng)理們則在旁邊觀察和輔導(dǎo)，會不斷提出有價值的建議：哪些方面做得好，在哪些方面還有提高的余地，應(yīng)該怎樣更好地發(fā)揮自己的優(yōu)勢等，從而幫助員工得到最好的發(fā)展。殼牌集團在世界上的聲望使其有可能吸引到最優(yōu)秀的人才，許多自信有能力的人才愿意到殼牌集團一展才華，得到充分展現(xiàn)、平等使用的機會。殼牌集團本著“發(fā)現(xiàn)我未來的老板”的態(tài)度來實施招聘，希望招到的人才將來能管理殼牌集團的公司。要成為“未來的老板”必須具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)。殼牌集團把發(fā)展?jié)撡|(zhì)定義為“CAR”，即成就力、關(guān)系力和分析力,各占三分之一的權(quán)重。成就力，首先要有成就一番事業(yè)的愿望，然后要有實現(xiàn)愿望的成就能力。要有好的心理素質(zhì)，比如毅力、決斷力、感染力、親和力等，面對壓力能夠堅持得住，具有百折不撓的精神，有一種不達目的不罷休的韌勁，最終完成自己的事業(yè)。有成就欲的人能給自己設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標，然后一步一步地去實現(xiàn)目標，進而不斷地出成果。關(guān)系力的衡量標準是能夠尊重他人，理解他人，在與他人溝通時能有效地傾聽對方的意見，并把自己的看法說出來，尊重不同背景的人提出的意見并主動尋求這種意見。在一個小團隊里有能力感染和激勵他人，能夠自然成為大家心目中的“領(lǐng)導(dǎo)者”，但不是越權(quán)，而是靠善意的、建設(shè)性的合作與幫助，影響他人的行動。關(guān)系力不單純指與人如何相處，更重要的在于能與人合作，產(chǎn)生“1＋1>2”的效果。能夠與人進行坦率、直接和清晰地溝通，當發(fā)生意見不一致時，能夠把不同意見加以綜合，然后得出一個大家都比較滿意的結(jié)果。分析力，包括分析和思維能力。能夠迅速分析數(shù)據(jù)，從各種紛繁信息中抓住最重要的有用信息，并對其進行分析、加工，進而得出結(jié)論。能夠分析外部環(huán)境的約束，分析潛在的影響和聯(lián)系，具有舉一反三，觸類旁通的聯(lián)想能力。在信息不完整和不清晰的情況下能確定主要議題，具有見微知著的敏感性。能夠預(yù)見事物的發(fā)展趨勢，在復(fù)雜的環(huán)境中和局勢不明的情況下能提出創(chuàng)造性的解決方案等。殼牌集團的新員工在進入公司的前四年里，將會在二到三個職位上工作，級別亦會隨表現(xiàn)逐漸提高。部門經(jīng)理和人力資源顧問將幫助新員工充分發(fā)揮個人才能，并使之工作成果更加顯著。殼牌集團的各個營業(yè)公司自行決定雇用員工的數(shù)量和質(zhì)量。但是，當專業(yè)技術(shù)人員和管理人員缺乏時，可以在整個集團的范圍進行調(diào)劑，由營運公司對人才提出邀請。遍布全球的殼牌集團各公司相互間密切配合，以保證各公司發(fā)展機會的均等。殼牌集團經(jīng)常從大學畢業(yè)生中招聘人才。如自1995年以來，殼牌集團在中國每年都會到北大、清華、人大、外經(jīng)貿(mào)、復(fù)旦、上海交大、中山大學、華南理工等重點大學舉辦校園招聘活動，但是招的人都不多。殼牌集團招聘畢業(yè)生，主要是著眼于未來的需要，希望在較短時間內(nèi)把他們培養(yǎng)成為公司的管理者，所以在素質(zhì)方面要求很高。殼牌每年招聘都沒有規(guī)定人數(shù)，而是視人才質(zhì)量而定。除少量勘探開發(fā)、生產(chǎn)方面的專業(yè)技術(shù)人才外，殼牌集團在招聘畢業(yè)生時不限專業(yè)、不限學歷，最看重的是學生的潛質(zhì)和綜合素質(zhì)，而針對有工作經(jīng)驗者的招聘更注重技能。對于應(yīng)聘的大學生，殼牌集團希望招聘的大學生首先應(yīng)該在學業(yè)上勝過他人，證明這位大學生有智力，也有韌性，做事情有能力取得成功。同時希望應(yīng)聘的大學生有多樣化的興趣，能夠積極參加各種社會活動，證明他們曾經(jīng)獲得過非常重要的與人發(fā)展聯(lián)絡(luò)的機會，初步掌握溝通技巧，具有一定的團隊活動精神，并在團隊中培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。另外，希望學生能學好英語，這是跟世界廣泛接觸的重要條件。殼牌集團的全球培訓(xùn)總體框架是1987年由英國和荷蘭共同設(shè)計的，旨在利用培訓(xùn)進行殼牌集團的企業(yè)文化的教育和理念灌輸。全球培訓(xùn)的指導(dǎo)思想是“管理與跨職能培訓(xùn)評估”。培訓(xùn)必須符合實際工作的要求。依據(jù)總公司提供的培訓(xùn)指南來確定個別培訓(xùn)和發(fā)展的需要。在“挑戰(zhàn)與才能矩陣”的指導(dǎo)下，根據(jù)工作要求，職能培訓(xùn)、個人進修和有關(guān)人力、經(jīng)營業(yè)務(wù)、變革、戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃的培訓(xùn)計劃之間都要進行合理搭配。殼牌集團對培訓(xùn)的資金投入是相當可觀的，以1996年中國公司為例，年人均培訓(xùn)日為15天或三周，70人的培訓(xùn)共支出16.5萬美元。殼牌集團制訂的培訓(xùn)計劃令每一位員工都有可能接觸到最先進的技術(shù)和知識，使他們具備一般技能，能夠應(yīng)付工作中的挑戰(zhàn)。對于新招聘的大學生，殼牌集團提出了一個三年期的“畢業(yè)生發(fā)展計劃”即畢業(yè)生在進入公司后頭三年里，公司會幫助他們加快發(fā)展，達到業(yè)務(wù)主管的水平。由一名潛質(zhì)優(yōu)秀的畢業(yè)生成為一名優(yōu)秀的管理者，中間還有一段艱苦路程要走。殼牌集團提倡用實實在在的工作來培養(yǎng)人，營造氛圍，提倡自覺學習。公司會創(chuàng)造鍛煉機會，制定技能提高的目標，并進行督促指導(dǎo)。畢業(yè)生剛?cè)牍镜谝荒昝考径瓤己艘淮?，第二、三年每半年考核一次，之后和其它員工一樣每年考核一次。4、體現(xiàn)對社會負責的“企業(yè)公民”形象殼牌集團以負責任的“企業(yè)公民”為目標，在其有業(yè)務(wù)活動的各個國家進行“社會投資”，廣泛發(fā)起并參與各種類型的社會公益活動。1998年殼牌集團的社會投資總額達9200萬美元，主題涉及多個方面，其中環(huán)保在總支出中占9%。殼牌（中國）公司秉承集團宗旨，積極從事社會投資，并選擇了環(huán)保、道路安全與教育作為其三大主題。以環(huán)保為主題，開展全方位企業(yè)形象公關(guān)，其舉措包括“殼牌美境行動”、在北京密云縣認養(yǎng)“殼牌林”、贊助出版全國第一本《兒童環(huán)保行為規(guī)范》、支持中國探險學會等?！皻づ泼谰承袆印敝荚谂囵B(yǎng)中學生從小保護環(huán)境，活動從一開始就得到了北京、上海、廣州三地地方教委、環(huán)保部門和民間組織的大力支持，以及眾多中小學的積極參與。20000余名中小學生的參與，1000余個環(huán)保方案的提交，足以說明這項活動的影響力。在提交的方案中有234個方案獲獎，其中北京101中學、清華附中、上海市東中學、復(fù)旦中學、廣州第四中學、第十三中學等學校學生提出的41個方案獲一等獎，他們獲得了殼牌集團的資金支持，使方案得以實施。獲獎方案內(nèi)容多樣，既有制作環(huán)保袋的實踐活動，也有生物橋養(yǎng)殖的研究活動；既有校外的環(huán)保宣傳，也有校內(nèi)環(huán)境凈化；既有傳統(tǒng)的校園綠化、樹林領(lǐng)養(yǎng)，也有反映高科技時代特征的“殼牌美境網(wǎng)絡(luò)世界”。殼牌集團大張旗鼓地在中國掀起了一場為期3個月的推廣可持續(xù)發(fā)展理念的行動，期望通過推廣介紹以可持續(xù)發(fā)展為核心的商業(yè)原則和業(yè)務(wù)實踐，促進公眾增強對它的認識。殼牌集團在中國西部推廣“中國光明工程”活動。在新疆廣袤的牧場上，幾年前還有25萬戶游牧家庭過著無電的生活。2002年，殼牌太陽能公司在荷蘭政府1400萬歐元贈款的資助下，啟動了絲綢之路計劃，要為中國邊遠地區(qū)的牧民送去電力。為此，殼牌集團提供了系統(tǒng)設(shè)備和專家，開發(fā)出適應(yīng)新疆惡劣氣候的新型光電電池板。牧民們只需5分鐘就可在馬背上安裝上這種光電板，走到哪里都有電可用?！叭绻E馬追不上太陽，我們就把太陽放在馬背上”這是殼牌集團充滿詩意的廣告詞。殼牌集團對公眾是透明的，并堅持這一做法。每年的《殼牌集團年報》摘要在全球范圍內(nèi)分發(fā)了200萬份，這是透明體制的最高表現(xiàn)，也是對公眾關(guān)切的最高形式的回應(yīng)。《殼牌集團年報》描述在過去一年中殼牌集團如何遵守了自己的商業(yè)原則。5、培育企業(yè)文化的獨特組織結(jié)構(gòu)對于殼牌集團這樣的大型跨國集團公司，其獨特的組織結(jié)構(gòu)是形成全公司一個統(tǒng)一的企業(yè)文化和統(tǒng)一的核心價值觀念的重要基礎(chǔ)，確保全公司無論在什么地方，在中國還是外國，都有一個統(tǒng)一的觀念，統(tǒng)一的文化。殼牌集團的組織結(jié)構(gòu)由兩家母公司、三家集團控股公司、幾百家營運公司和服務(wù)公司組成，呈現(xiàn)“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu)?！敖鹱炙钡淖钌厦媸莾杉夷腹?，接著是三家控股公司，最下面是各個營運公司，在控股公司和營運公司之間，是集團的服務(wù)公司。殼牌集團的母公司有兩家：一家是位于荷蘭海牙的荷蘭皇家石油公司，一家是位于英國倫敦的殼牌運輸貿(mào)易有限公司。這兩家母公司的地位是完全平等的上市公司，具有各自獨立的董事會，各自向自己的股東負責，不存在誰管誰，誰約束誰的問題，它們的股票在倫敦、阿姆斯特丹、巴黎、蘇黎世等歐洲的8個國家和美國紐約掛牌交易。殼牌集團的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)是由6位董事組成的董事局，6位董事分別來自合資雙方的荷蘭皇家石油公司和英國殼牌運輸貿(mào)易有限公司的最高層。殼牌集團任何關(guān)鍵的計劃和重大的人事決定必須由董事局研究制定，董事局每隔一周在海牙或倫敦會面一次，共商大計、決定重大問題，共同監(jiān)督整個集團在全世界范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)拓展情況。這種管理方法避免了由于盲目決策造成的損失。殼牌集團的控股公司，包括荷蘭殼牌石油有限公司、英國殼牌石油有限公司和美國殼牌石油有限公司，這三家公司呈三足鼎立之勢，經(jīng)營范圍遍布全球。英國殼牌石油有限公司的勢力范圍主要在歐洲；荷蘭殼牌石油有限公司的業(yè)務(wù)范圍主要在亞洲，以新加坡和香港為核心；美國殼牌石油有限公司的天下主要在美洲大陸。荷蘭殼牌石油有限公司和英國殼牌石油有限公司持有其下屬所有服務(wù)公司的股份，并直接或間接地持有除美國殼牌石油有限公司控制之外的其他營運公司的全部股份。荷蘭殼牌石油有限公司持有美國殼牌公司的股份，對該公司沒有控制權(quán)，但是有權(quán)從該公司獲取紅利。這些控股公司的董事會成員一律由母公司任命。母公司還以分紅的形式從控股公司獲得股息。營運公司負責從事石油、天然氣、煤、化工、金屬以及其他行業(yè)的各種具體業(yè)務(wù)，是殼牌集團組織結(jié)構(gòu)當中最大的部分。殼牌集團擁有幾百家營運公司，遍布于世界各地。營運公司都是聯(lián)合投資的企業(yè)，殼牌集團擁有營運公司部分股份，其余的股份為某個政府、集團外的幾個公司，或者是私人投資者所有。每一家營運公司的管理人員擁有相當大的經(jīng)營自主權(quán)，全權(quán)負責該公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，并且對其經(jīng)營業(yè)績和長期發(fā)展方針負責。這些營運公司的經(jīng)營決策幾乎全部由他們自己做出，必要時由服務(wù)公司提供一些研究和技術(shù)支持。這種權(quán)力下放和自由經(jīng)營的“分散化”經(jīng)營理念有助于營運公司的經(jīng)理們能夠與所在國的各界人土融洽地相處和交往，使他們能夠迅速地應(yīng)付所在國頒布新的法規(guī)和客戶不斷變化的要求，也能迅速地對付隨時出現(xiàn)的任何危機。服務(wù)公司在殼牌集團中起著非常重要的作用，并和營運公司的關(guān)系非常密切。服務(wù)公司的主要職能是向營運公司或相關(guān)公司提供全球性的關(guān)于商業(yè)環(huán)境的資深意見，提供建議和服務(wù)，負責向營運公司的管理人員提供必要的幫助和建議，并給予它們所需要的專業(yè)上的支持,以確保他們在做出決策時有可以參考的各方面專家的相關(guān)評價，使他們