工程項目管理離線作業(yè)(必)答案

浙江大學(xué)遠程教育學(xué)院《工程項目管理》課程作業(yè)（必做）姓名：黃永烽學(xué)號：713128328037年級：13春工程管理學(xué)習(xí)中心：華家池—————————————————————————————一、填空題第一章工程項目管理概論1.項目管理是一種管理技術(shù)，它考慮了項目的多種界面和復(fù)雜環(huán)境，強調(diào)了項目的總體規(guī)劃、矩陣組織和動態(tài)控制。2.工程項目是以建筑物或構(gòu)建物為交付成果，有明確目標要求并由相互關(guān)聯(lián)活動所組成的特定過程。3.工程項目的生命周期是指工程項目從設(shè)想、研究決策、設(shè)計、建造、使用，直到項目報廢所經(jīng)歷的全部時間，通常包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。4.工程項目實施階段可進一步細分為設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段，其主要任務(wù)是完成建設(shè)任務(wù)，并使項目的建設(shè)目標盡可能好地實現(xiàn)。5.建設(shè)工程保修期限是指從竣工驗收合格之日起，對出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷承擔(dān)保修和賠償責(zé)任的年限。第二章工程項目策劃與決策1.項目管理策劃是指對項目實施的任務(wù)分解和分項任務(wù)組織工作的策劃。它主要包括合共結(jié)構(gòu)策劃、項目招標策劃、項目管理機構(gòu)設(shè)置和運行機制策劃、項目組織協(xié)調(diào)策劃、信息管理策劃等。項目管理策劃重點在于提出行動方案和管理界面設(shè)計。2.項目目標是可行性研究的尺度，經(jīng)過論證和批準后作為項目設(shè)計和計劃、實施、控制的依據(jù)，最后作為項目后評估的標準。3.目標體系結(jié)構(gòu)是工程項目的工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。4.按照目標的影響范圍進行分類，可以分為項目系統(tǒng)內(nèi)部目標和項目系統(tǒng)外部目標。5.項目定位是指在項目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，確定項目的性質(zhì)、地位和影響力。第三章工程項目管理體制1.政府對工程項目的監(jiān)督管理主要在工程項目和建設(shè)市場兩個方面。第四章工程項目組織1.組織論是一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科，是項目管理的母學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工以及工作流程組織。2.組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。3.組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)組織關(guān)系。4.矩陣式組織結(jié)構(gòu)把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮了職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮了項目組織的橫向優(yōu)勢，形成了獨特的組織形式。能由承包單位提出，不論誰提出都必須征得建設(shè)單位同意并且辦理書面變更手續(xù)。7.施工承包企業(yè)按照其承包工程能力，劃分為施工總承包、專業(yè)分包和勞務(wù)分包三個序列。8.基槽開挖質(zhì)量驗收主要涉及地基承載力的檢查確認；的檢查確認；開挖邊坡的穩(wěn)定及支護狀況的檢查確認。9.施工現(xiàn)場質(zhì)量管理檢查記錄應(yīng)由施工單位填寫，監(jiān)理單位進行檢查，并做出檢查結(jié)論。二、簡答題第一章簡述項目管理的含義及基本要點。答：項目管理就是項目的管理者在有限的資源約束下，通過項目經(jīng)理和項目組織的合作，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。即從項目的投資對策開始到項目結(jié)束的全過程，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目特定目標的管理方法體系。項目管理的基本要點如下：項目管理師一種管理方法體系。項目管理的對象時項目，即一系列的臨時任務(wù)組成的整體系統(tǒng)。項目管理的職能與其他管理的職能是完全一致的，即是對項目及其資源進行計劃。組織。協(xié)調(diào)、控制。一定的約束條件是制定項目目標的依據(jù)，項目管理的目的是通過運用科學(xué)的項目管理技術(shù)，保證項目目標的實現(xiàn)。項目管理運用系統(tǒng)理論和思想。項目管理職能主要是由項目經(jīng)理執(zhí)行的。簡述工程項目管理與施工管理和企業(yè)管理的不同點。管理的對象管理的范圍工程項目管理具體建設(shè)項目建設(shè)全過程施工管理具體工程項目僅限于施工階段企業(yè)管理整個企業(yè)涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面簡述工程項目建設(shè)程序的含義及我國大中型項目建設(shè)過程的階段劃分與主要工作。答：工程項目建設(shè)程序是指一項工程從設(shè)想、提出到?jīng)Q策，經(jīng)過設(shè)計、施工指導(dǎo)投產(chǎn)使用的全部過程的各階段、各環(huán)節(jié)以及各主要工作內(nèi)容之間必須遵循的先后順序。我國大中型項目的建設(shè)過程大體上分為項目決策和項目實施兩大階段。項目決策的主要工作是編制項目建議書，進行可行性研究和編制可行性研究報告、以可行性研究報告得到批準作為一個重要的“里程碑”，通常稱為批準立項。立項后，建設(shè)項目進入實施階段主要工作是項目涉及、建設(shè)準備。施工安裝和使用前準備、竣工驗收等。第二章簡述工程項目策劃的含義。答：工程項目策劃是指把項目建議意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體且具有策略性運作思路的系統(tǒng)活動過程。具體來說，就是項目策劃人員根據(jù)業(yè)主總的目標要求，通過對工程項目進行系統(tǒng)分析，對項目活動的整體戰(zhàn)略進行運籌規(guī)劃，以便在項目建設(shè)活動的時間、空間、結(jié)構(gòu)、資源多維關(guān)系中選擇最佳的結(jié)合點，并展開項目運作為保證項目完成后獲得滿意的經(jīng)濟效益、環(huán)境效益和社會效益提供科學(xué)的依據(jù)。請闡述項目社會評價的內(nèi)容。答：項目社會評價的內(nèi)容包括項目的環(huán)境影響評價和項目與社會相互適應(yīng)性分析兩個方面。項目的環(huán)境影響評價內(nèi)容可分為四個方面、三個層次的分析即項目隊社會環(huán)境、自然與生態(tài)環(huán)境、自然資源以及社會經(jīng)濟四個方面的環(huán)境評價，對國家、地區(qū)、社區(qū)三個層次的分析。項目與社會相互適應(yīng)性分析，對一般項目主要是分析項目與當?shù)厣鐓^(qū)的相互適應(yīng)性，對大中型項目還要分析項目與國家、地方發(fā)展重點的適應(yīng)性。主要內(nèi)容包括：項目是否適應(yīng)國家、地區(qū)發(fā)展重點；項目文化與技術(shù)的可接受性；項目存在社會風(fēng)險的程度；受損群眾的補償問題；社區(qū)群眾的參與水平；項目承擔(dān)機構(gòu)適應(yīng)性；項目的可持續(xù)性等等。第三章簡述中國特色的建設(shè)工程項目管理基本框架的主要內(nèi)容。答：該框架的主要內(nèi)容有六點：工程項目管理的主要特征是“動態(tài)管理、優(yōu)化配置、目標控制、節(jié)點考核”。工程項目管理的運行機制是“總部宏觀調(diào)控、項目委托管理、專業(yè)施工保障、社會力量協(xié)調(diào)”.工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)要處理好“兩層分離，三層關(guān)系”，即管理層與祖業(yè)層分離；項目層次與企業(yè)層次的關(guān)系，項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表的關(guān)系，項目經(jīng)理部與勞務(wù)作業(yè)不得關(guān)系。工程項目管理要推行主體“二制建設(shè)”，即項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制。工程項目管理的基本內(nèi)容是“四控制，三管理，一協(xié)調(diào)，即進度、質(zhì)量、成本、安全控制，現(xiàn)場（要素）、信息、合同管理和組織協(xié)調(diào)。工程項目管理的管理目標是“四個一”，即一套新方法、一支新隊伍、一代新技術(shù)、一批好工程。簡述工程項目承發(fā)包的含義及基本模式。答：工程項目承發(fā)包是一種商業(yè)行為，交易雙方為業(yè)主和承包商，雙方簽訂承包合同，明確雙方各自的權(quán)利和義務(wù)，承包商為業(yè)主完成工程項目的全部或部分項目建設(shè)任務(wù)，并從項目業(yè)主處取得相應(yīng)的報酬?；灸Ｊ剑浩叫邪l(fā)包模式，設(shè)計、施工總分包模式，施工總承包管理模式，工程項目總承包模式。簡述工程項目總承包中的設(shè)計—建造總承包模式的基本出發(fā)點及優(yōu)點。答：設(shè)計一建造總承包模式(簡稱DB模式），業(yè)主根據(jù)項目的要求和原則選定設(shè)計一建造承包商（DB承包人）DB承包人可以自行完成全部設(shè)計和施工任務(wù)，也可以競爭性招標方式選擇分包商，完成設(shè)計和部分施工任務(wù)。DB模式的基本出發(fā)點事促進設(shè)計與施工的早期結(jié)合，以便有可能充分發(fā)揮設(shè)計和施工雙方的優(yōu)勢，提高項目的經(jīng)濟性。DB模式的有點：（1）有效避免了設(shè)計與施工分離所產(chǎn)生的設(shè)計周期長、不利于設(shè)計優(yōu)化、設(shè)計部考慮施工的可行性、施工者機械地按圖施工等弊端。（2）有利于設(shè)計優(yōu)化、節(jié)省投資、縮短工期、提高效益。第四章簡述確定管理跨度的最基本原則及應(yīng)考慮的影響因素。答：確定管理跨度的最基本原則是最終使管理人員能有效地領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)其下屬的活動。應(yīng)考慮的影響因素有：管理者所處的層次、被管理者的素質(zhì)、工作性質(zhì)、管理者的意識、組織群體的凝聚力，此外還應(yīng)考慮空間因素、組織環(huán)境、管理現(xiàn)代化程度以及組織信息傳遞方法等因素的影響。項目組織結(jié)構(gòu)形式按組織的結(jié)構(gòu)分類，有哪幾種形式？按項目組織與企業(yè)組織聯(lián)系方式分類，有哪幾種形式？答：按組織的結(jié)構(gòu)分：直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、失業(yè)部制按項目組織與企業(yè)組織聯(lián)系方式分：職能式組織、純項目式組織、矩陣式組織第五章 按項目管理的知識領(lǐng)域劃分，項目計劃的內(nèi)容有哪些？答：按項目管理的知識領(lǐng)域分，項目計劃的內(nèi)容應(yīng)包括以下方面：項目范圍計劃、進度計劃、費用計劃、質(zhì)量計劃、溝通計劃、風(fēng)險應(yīng)對計劃、采購計劃、變更控制計劃。簡述進度計劃的含義及編制步驟答：進度計劃就是將為確保項目目標的實現(xiàn)所必須進行的工程活動，根據(jù)它們之間的內(nèi)在聯(lián)系及持續(xù)時間，用網(wǎng)絡(luò)計劃或橫道圖進行安排。編制步驟如下：A、項目描述B、項目分解與活動的界定C、工作描述D、工作責(zé)任分配E、工作排序或工作關(guān)系確定F、計算工程量或工作量G、估計持續(xù)時間H、繪制進度計劃圖I、進度安排。第六章簡述項目目標控制的依據(jù)及過程。答：依據(jù)是項目目標和計劃。控制過程是：制度項目控制目標，監(jiān)理績效考核標準；衡量項目實際工作狀態(tài)，獲得偏差信息；分析偏差產(chǎn)生的原因和趨勢，采取適度的糾偏措施。第七章簡述常見的實際進度與計劃進度的比較方法。答：橫道圖比較法：均速進展橫道圖比較法、雙比例單側(cè)橫道圖比較法、雙比例雙側(cè)橫道圖比較法。S曲線比較法、香蕉曲線比較法、前鋒線比較法、列表比較法。第八章簡述成本控制與質(zhì)量、進度控制的主要差別。答：A、進度控制可通過調(diào)整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期的拖延和延誤。B、質(zhì)量控制可通過局部的修補、返工、設(shè)計變更等來改進工程中發(fā)生的質(zhì)量不足。C、成本一旦發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)超支是無法彌補除非減少工程量或減低質(zhì)量標準。D、進度與質(zhì)量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加。E、一些風(fēng)險因素，如市場價格的波動，工程索賠事件，國際結(jié)算匯率的變化都可能對質(zhì)量、進度產(chǎn)生的印象較小，但對攻錯項目成本的印象較大。幾乎所有風(fēng)險都會對項目成本產(chǎn)生較大的影響。簡述工程項目質(zhì)量控制的原則。答：堅持質(zhì)量第一、堅持質(zhì)量標準、堅持以“人”為核心、堅持以預(yù)防為主、樹立一切為了用戶的思想、用數(shù)據(jù)說話。簡述施工過程質(zhì)量控制的主要手段。答：主要手段有：（1）審核技術(shù)文件、報告和報表下達指令文件與發(fā)送一般管理文書?，F(xiàn)場監(jiān)督和檢查。規(guī)定質(zhì)量監(jiān)控工作程序。利用支付控制權(quán)。第十章簡述承包商索賠要求成立必須同時具備的四個條件。答：(1)與合同相比較已經(jīng)造成了實際的額外費用增加或工期損失。造成費用增加或工期損失的原因不是由承包商自身的過失造成。這種經(jīng)濟損失或權(quán)利損害也不是應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險所造成。承包商在合同規(guī)定期限內(nèi)提交了書面的索賠意向通知和索賠報告。三、論述題或計算題或案例題第四章 論述項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力。答：項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工管理過程中，履行以下職責(zé)：貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的相關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各種管理制度。嚴格財經(jīng)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家。企業(yè)與個人的利益關(guān)系。執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款。對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂的項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下權(quán)利：組織項目管理班子以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力。資金。物資。機械設(shè)備等生產(chǎn)要素。選擇施工作業(yè)隊伍進行合理的經(jīng)濟分配企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力同時，項目經(jīng)理應(yīng)當接受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和上級有關(guān)部分的工作檢查及職工民主管理機構(gòu)的監(jiān)督。第五章闡述工程項目成本計劃模型的概念、作用及繪制步驟。答：在工程項目計劃分析的基礎(chǔ)上，將計劃成本分解到各個單元乃至活動上，將計劃成本在相應(yīng)的工作活動的持續(xù)時間上進行分配，便可以得到“工期—累加計劃成本”曲線，即成本計劃模型。

利用成本計劃模型，可以進行不同工期方案、不同技術(shù)方案的對比，同時項目管理人員可以用它進行實施控制。還可以根據(jù)根據(jù)工程項目實施的實際工程成本和實際工程進度作出工程項目的實際成本模型，進行工程項目的“計劃—實際”成本與進度的對比。這對把握整個工程項目進度，分析成本狀況，預(yù)測成本趨向十分有用。

工程項目成本計劃模型的繪制步驟如下：

（1）經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)計劃分析后，按各項工作的最早開始時間繪制橫道圖計劃，并確定相應(yīng)項目單元的工程成本。

（2）假設(shè)工程成本在相應(yīng)工程活動的持續(xù)時間內(nèi)平均分配，即在各活動線上計劃、成本—時間關(guān)系為直線，則可得到各活動的計劃成本強度。

（3）按項目總工期將各期（如天、周、月）的各活動的計劃成本進行匯集，得到各時間段的成本數(shù)值。

（4）作成本—工期表或圖。

（5）計算各期期末的計劃成本累計值，并繪制曲線。第七章1.某工程項目進度計劃如下圖所示（時間：周）。該計劃執(zhí)行到第10周末檢查實際進度，發(fā)現(xiàn)工作A、B、C、D、E已經(jīng)全部完成，工作F已進行2周，工作G和工作H均已進行1周。試用列表比較法進行實際進度與計劃進度的比較。5H5H7C4J3G2E4BF55D3A②⑤①③⑦⑧⑥④某工程項目網(wǎng)絡(luò)進度計劃圖 解：根據(jù)工程項目進度計劃及實際進度檢查結(jié)構(gòu)，可以計算出檢查日期應(yīng)進行工作的尚需作業(yè)時間、原有總時差及尚有總時差等，計算結(jié)構(gòu)見下表。通過比較尚有總時差和原有總時差，即可判斷目前工程實際進度情況。工作代號工作名稱檢查計劃時尚需作業(yè)周數(shù)到計劃最遲完成時尚余周數(shù)原有總時差尚有總時差情況判斷5-8F3411進度正常，不影響工期6-7G200-2拖后兩周影響工期兩周4-8H4420拖后一周，不影響工期2.論述工程項目進度拖延的原因及常見的趕工措施。答：進度拖延是工程項目實施過程中經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，各層次的項目單元，各個項目階段都可能出現(xiàn)延誤。延誤的原因有一下幾點：

工期及相關(guān)計劃的失誤。包括：計劃時遺漏必需的功能或工作；計劃值估算不足；資源供應(yīng)能力不足或資源有限制；出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風(fēng)險和狀況，未能使工程實施達到預(yù)定的效率等。

2)

邊界條件的變化。包括：工作量的變化，外界對項目新的要求或限制，設(shè)計標準的提高可能造成資源的缺乏，使得工程無法及時完成；環(huán)境條件的變化，發(fā)生不可抗力事件。3)

管理過程中的失誤。包括：計劃部門與實施之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商缺乏溝通；項目管理者缺乏工期意識；項目參加者對各個活動（各專業(yè)工程和供應(yīng)）之間邏輯關(guān)系（活動鏈）沒有清楚地了解；由于其他方面未能完成項目規(guī)定的任務(wù)造成拖延；承包商沒有集中力量施工，材料供應(yīng)拖延，資金缺乏，工期控制不緊等現(xiàn)象；業(yè)主沒有集中資金的供應(yīng)，拖欠工程款。

4)

其他原因。如由于采取其他調(diào)整措施造成工期的拖延。

趕工措施：

1)

增加資源投入

2)

重新分配資源

3)

減少工作范圍

4)

改善工具器具以提高勞動效率

5)

提高勞動生產(chǎn)率

6)

將部分任務(wù)，如分包、委托給另外的單位

7)

改變網(wǎng)絡(luò)計劃中工程活動的邏輯關(guān)系

8)

修改實施方案

第八章論述項目施工前投資控制的過程。答：（1）在工程項目開始階段業(yè)主根據(jù)項目的使用要求、建設(shè)目標、建設(shè)規(guī)模、技術(shù)條件等提出工程項目。并會同設(shè)計人員、造價管理人員、等共同研究提出初步投資建議，對擬建項目做出初步的經(jīng)濟評價。以WBS的各項目單元為對象進行投資額分項估算。

（2）

在可行性研究階段，項目組織者對項目各種擬建方案進行初步投資估算，并論證每一方案在功能上、財務(wù)上、技術(shù)上的可行性。

（3）

在方案建議階段，應(yīng)按照不同的設(shè)計方案編制估算書，以便業(yè)主能確定擬建項目的布局、設(shè)計和施工方案。

（4）在初步設(shè)計階段，制定建議投資分項初步概算，根據(jù)概算和工程項目建設(shè)計劃，制定資金支出初步估算表，以保證投資得到最有效的運用，并可作確定項目投資限額之用。

（5）在施工圖設(shè)計階段，根據(jù)施工圖及預(yù)算定額測算的工程量及當時的價格，編制分項施工圖預(yù)算，并將它們與投資限額相比較。

（6）對不同的設(shè)計及材料進行成本研究，以保證工程項目在投資限額范圍內(nèi)進行設(shè)計。

（7）就工程招標程序及其工程投標報價方面的規(guī)定、合同戰(zhàn)略（發(fā)包模式、分標模式、合同的計價方式、合同文本形成）進行仔細安排。

（8）根據(jù)工程可能的分標情況，制定招標文件、工程量清單、合同條款、工程量說明書。（9）結(jié)合工程的特點確定科學(xué)的評標方法。2.闡述掙值法（即贏得值法）的基本理論。答：掙值法是通過分析項目目標實施與項目目標期望的差異，從而判斷項目實施的費用、進度、績效的一種方法。

掙值法主要運用三個費用值進行分析，它們分別是已完成工作預(yù)算費用、計劃完成工作預(yù)算費用和已完成工作實際費用。

①已完成工作預(yù)算費用

已完成工作預(yù)算費用為BCWP，是指在某一時間已完成的工作（或部分工作），以批準認可的預(yù)算為標準所需要的資金總額，由于業(yè)主正是根據(jù)這個值為承包商完成的工作量支付相應(yīng)的費用，也就是承包商所獲得（掙得）的金額，故稱掙值或掙得值。

BCWP=已完成工作量×預(yù)算單價

②計劃完成工作預(yù)算費用

計劃完成工作預(yù)算費用，簡稱BCWS，即根據(jù)進度計劃，在某一時刻應(yīng)當完成的工作（或部分工作），以預(yù)算為標準所需要的資金總額，一般來說，除非合同有變更，BCWS在工作實施過程中應(yīng)保持不變。

BCWS=計劃工作量×預(yù)算單價

③已完成工作量實際費用

已完成工作實際費用，簡稱ACWP，即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。在這三個費用值的基礎(chǔ)上，可以確定掙值法的四個評價指標，它們也都是時間函數(shù)。

A、費用偏差CV：

CV=BCWP﹣ACWP

當CV為負值時，即表示項目運行超出預(yù)算費用；當CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預(yù)算費用。

B、進度偏差SV:

SV=BCWP-BCWS

當SV為正值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當SV為負值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。

C、費用績效指標CPI

CPI=BCWP/ACWP

當CPI﹤1時，表示超支，即實際費用高于預(yù)算費用；當CPI＞1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算費用。

D、進度績效指標SPI：

SP