供應鏈運營 教案 項目二 生產(chǎn)運營

供應鏈運營教案設計項目課題生產(chǎn)運營授課時間授課對象大學生學習目標1.了解主生產(chǎn)計劃的內(nèi)涵。2.了解主生產(chǎn)計劃的對象。3.了解主生產(chǎn)計劃的編制原則。4.掌握主生產(chǎn)計劃的計算邏輯。5.了解粗能力計劃的相關概念。6.了解主生產(chǎn)計劃的調(diào)整策略。7.掌握主生產(chǎn)計劃的批準和控制流程。8.能夠根據(jù)預測、庫存等信息計算需求量,確定初步主生產(chǎn)計劃。9.能夠確定粗能力計劃。10.能夠根據(jù)粗能力計劃等信息調(diào)整主生產(chǎn)計劃。11.提高團隊合作能力。12.培養(yǎng)精益求精的工匠精神。學習重點主生產(chǎn)計劃的計算邏輯。學習難點主生產(chǎn)計劃的批準與控制。教學方法講授法、課堂演示法教學用具多媒體課件教學流程教學環(huán)節(jié)教學內(nèi)容教學過程任務一主生產(chǎn)計劃一、主生產(chǎn)計劃的內(nèi)涵(一)主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃(MasterProductionSchedule,MPS)是閉環(huán)計劃體系的一個部分,也是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計劃。它是根據(jù)庫存持有單元預先建立的一份計劃,由主生產(chǎn)計劃員負責維護,在企業(yè)的計劃體系中起著從供應鏈綜合計劃向具體計劃過渡的作用,其決定了后續(xù)所有計劃及制造行為的執(zhí)行效果。(二)主生產(chǎn)計劃的作用(1)搭建客戶、供應商和公司交流的基礎平臺。(2)在計劃管理中起“龍頭”模塊作用,主生產(chǎn)計劃決定了后續(xù)所有計劃及制造行為的執(zhí)行效果。(3)從短期而言,主生產(chǎn)計劃可作為物料需求計劃、零件生產(chǎn)計劃、訂貨優(yōu)先級和短期能力需求計劃的依據(jù)。(4)從長期而言,主生產(chǎn)計劃可作為估計本廠生產(chǎn)能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據(jù)。(5)在滿足客戶需求的前提下,主生產(chǎn)計劃可以將庫存和未完成訂單控制在一定的水平。二、主生產(chǎn)計劃的對象主生產(chǎn)計劃的計劃對象主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品,通稱最終項目。所謂“最終項目”,通常是指獨立需求件,即對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。由于計劃范圍和銷售環(huán)境不同,所以作為計劃對象的最終項目的含義也不完全相同。主生產(chǎn)計劃的對象如表2-1-1所示。三、主生產(chǎn)計劃的編制原則主生產(chǎn)計劃的基本原則是先根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情,然后均衡地安排生產(chǎn),以實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標,使企業(yè)在客戶服務水平、庫存周轉(zhuǎn)率等方面均能得到提高,并及時更新、保持計劃的可行性和有效性。在編制主生產(chǎn)計劃時,應遵循以下六項原則。(1)最少項目原則。以最少的項目數(shù)進行主生產(chǎn)計劃的安排。(2)獨立具體原則。列出實際、具體的可構(gòu)造項目,而不是項目組或計劃清單項目。(3)關鍵項目原則。列出對于生產(chǎn)能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。(4)全面代表原則。計劃的項目應盡量全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。(5)適當裕量原則。留有適當余地,充分考慮預防性維修設備的時間。(6)適當穩(wěn)定原則。在有效的期限內(nèi)應保持適當穩(wěn)定。四、主生產(chǎn)計劃的計算邏輯(一)確定相關原始參數(shù)在制訂主生產(chǎn)計劃時,最后都要形成主生產(chǎn)計劃報表。主生產(chǎn)計劃報表由表頭和表體構(gòu)成。表體是進行主生產(chǎn)計劃計算所需的重要原始參數(shù),常用的原始參數(shù)有物料名稱、物料編號、現(xiàn)有庫存量、提前期、需求時界、計劃時界、安全庫存量、批量等。(二)計算毛需求毛需求為分時段給出的生產(chǎn)信息,它的確定沒有固定的模式,因系統(tǒng)和企業(yè)的實際需求而定。在需求時界內(nèi),毛需求量=實際顧客合同量,表明適合于訂貨生產(chǎn);在計劃時界內(nèi),毛需求量=max(預測量,合同量),表明適合于既有訂單又有市場需求的階段;在計劃時界以外,毛需求量=預測量,表明適合于備貨生產(chǎn)。(三)在途量的確定在途量表示已經(jīng)訂購或已經(jīng)生產(chǎn),是預計在期間t到貨的物料量。設產(chǎn)品i在期間t的在途量為SRi(t),如果提前期為3周,則已核發(fā)和執(zhí)行的訂單既可在第1期間到達,也可在第2期間或第3期間到達。因為本例的提前期是1周,故已在途的訂貨量應在第1期間到達。如果考慮實際的特殊情況,則在途量可以在計劃時界內(nèi)的任一期間到達。(四)計算預計在庫量若某期間沒有計劃訂單產(chǎn)出量,則期末預計的在庫量稱為預計在庫量(POH)。物料需求計劃利用預計在庫量來決定某期間是否有凈需求。設產(chǎn)品在某期間的預計在庫量為POHi(t),任一期間的預計在庫量等于初始庫存量加上該期間的在途量再減去毛需求,計算公式為POHi=OHi+SRi(1)-GRi(1)其他期間的預計在庫量為POHi(t)=PABi(t-1)+SRi(t)-GRi(t)式中,OHi為產(chǎn)品的初始庫存量;PABi(t-1)為產(chǎn)品i在t-1期間的預計可用庫存量。(五)計算凈需求若考慮安全庫存,并設安全庫存為SS,則凈需求為毛需求加上安全庫存并減去在途量和上個期間的可用庫存量,計算公式為NRi(t)=SS+GRi(t)-SRi(t)-PABi(t-1)上式也可寫成NRi(t)=SS-POHi(t)式中,NRi(t)是產(chǎn)品i在t期間的凈需求。若計算結(jié)果為負數(shù),則說明凈需求為零;若計算結(jié)果為正數(shù),則說明存在凈需求。至于每一期間凈需求的計算,則可以逐期往前推移。(六)確定計劃訂單的產(chǎn)出由表2-1-6可以看出,并非所有期間都有凈需求,如果可提供的庫存量能滿足毛需求,則表明有凈需求。某一期間有凈需求,就要求在該期間必須獲得等于或超過凈需求的物料量,這就是計劃訂單的產(chǎn)出量。通常設產(chǎn)品在期間t的計劃訂單產(chǎn)出量為PORCi(t),計劃訂單產(chǎn)出量計算結(jié)果如表2-1-7所示。(七)確定計劃訂單的投入訂單的下達到交貨通常有個周期,這個周期就是所謂的提前期。計劃訂單的下達期間為產(chǎn)出日期即凈需求的需求日減去計劃訂單的提前期。設產(chǎn)品在期間t的計劃訂單投入量為PORi(t),計劃訂單投入量計算公式為PORi(t)=PORCi(t-LT)(八)計算預計可用庫存量可用庫存量是在現(xiàn)有庫存中,扣除了預留給其他用途的已分配量后,可以用于需求計算的那部分庫存,它和現(xiàn)有庫存量不是一個概念。任一期間的預計可用庫存量都由上個期間的可用庫存量加上本期間的在途量和本期間的計劃產(chǎn)出量再減去本期間的毛需求得到。設第i種產(chǎn)品在第t期間的預計可用庫存量為PABi(t),PARi(0)表示期初庫存,預計可用庫存量計算公式為PABi(t)=PABi(t-1)+SRi(t)+PORCi(t)-GRi(t)式中,PORCi(t)為第t期間的計劃訂單接收量。上式也可寫成PABi(t)=POHi(t)+PORCi(t)(九)計算可供銷售量在某個計劃產(chǎn)出時間范圍內(nèi),計劃產(chǎn)出量超出下一次出現(xiàn)計劃產(chǎn)出量之前的各時段合同量總和的數(shù)量,是可以隨時向客戶出售的,這部分數(shù)量稱為可供銷售量。可供銷售量的信息主要為銷售部門提供決策信息,并向客戶承諾訂單交貨期,是銷售人員同客戶洽談供貨條件時的重要依據(jù)。在第1期間,可供銷售量為在庫量加上該期間計劃產(chǎn)出量再減去已到期和已逾期的客戶訂單量,而在第1期間之后的任何有計劃產(chǎn)出量的期間,可供銷售量應由某期間的計劃產(chǎn)出量(包含計劃接收量)減去下一次出現(xiàn)計劃產(chǎn)出量之前的各個毛需求量之和得到。五、粗能力計劃的相關概念粗能力計劃是一種針對關鍵工作中心和關鍵資源的相對粗略的能力計劃。在主生產(chǎn)計劃的制訂階段,可以用粗能力計劃來評估主生產(chǎn)計劃執(zhí)行的可行性,即通過生產(chǎn)能力和計劃產(chǎn)量的對比,以判斷主生產(chǎn)計劃是否可行。如果產(chǎn)能能夠滿足計劃產(chǎn)量的需要,則說明主生產(chǎn)計劃是可行的;反之,就要修改主生產(chǎn)計劃,或者增加產(chǎn)能,或者進行生產(chǎn)外包,或者延遲供貨。該過程通常被稱作粗能力分析。常用的粗能力計劃的編制方法是資源清單法,其包括以下五個步驟。(1)建立關鍵中心資源清單。(2)判定各時段能力負荷。(3)生成粗能力計劃。粗能力計劃的公式為粗能力計劃=工作中心資源清單+時段負荷情況(4)分析各時段負荷原因。隨著粗能力計劃的生成,各時段工作中心的負荷量也已盡收眼底,此時就要分析各時段工作中心超負荷的起因,幫助計劃制訂者在物料需求和生產(chǎn)能力之間尋求平衡。(5)調(diào)整生產(chǎn)能力和需求計劃。粗能力計劃過程的尾部環(huán)節(jié)要對生產(chǎn)能力和物料需求進行初步的平衡性調(diào)整。如果粗能力計劃的計算表明存在能力或資源短缺,那么在批準主生產(chǎn)計劃之前必須解決這一問題,或者增加能力或資源,或者調(diào)整主生產(chǎn)計劃。主生產(chǎn)計劃與關鍵資源能力之間的矛盾一般從以下兩個方面進行協(xié)調(diào)和平衡。①改變負荷?？刹扇≈匦滦抻喼饔媱潯⒀娱L交貨期、取消部分訂單、減少訂單數(shù)量等方法。②改變能力?？刹扇「纳a(chǎn)制造路線、加班加點、組織外協(xié)生產(chǎn)、增加人員和設備等方法。六、主生產(chǎn)計劃的調(diào)整策略主生產(chǎn)計劃是一個不斷更新的滾動計劃,無論計劃變動、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或工藝變動、采購件脫期,還是需求與生產(chǎn)能力不匹配、需求與物料庫存不匹配,都要修改主生產(chǎn)計劃。企業(yè)生產(chǎn)能力取決于瓶頸工序的生產(chǎn)能力。瓶頸工序是指單位產(chǎn)能最低的地方,其設備生產(chǎn)能力最低。如果能打破瓶頸,根據(jù)實際情況及時維護,則將會減少庫存、保證準時交貨、提高生產(chǎn)率。主生產(chǎn)計劃的增加或修改進行的時間越早,對底層物料的物料需求計劃及能力需求計劃的影響就越小;在物料訂購之后,修改計劃產(chǎn)生的影響就會較大,生產(chǎn)費用也將會受到影響。如果同意主生產(chǎn)計劃,則利用它來繼續(xù)生成后續(xù)的物料需求計劃;如果否定主生產(chǎn)計劃,則要對能力和主生產(chǎn)計劃進行調(diào)整和平衡。主生產(chǎn)計劃受到生產(chǎn)能力與物料庫存的雙重限制。任何一個因素不能滿足主生產(chǎn)計劃的要求,都需要對主生產(chǎn)計劃進行修改和調(diào)整。修改主生產(chǎn)計劃的方法有全重排法、凈改變法。七、主生產(chǎn)計劃的批準與控制無論手工編制主生產(chǎn)計劃,還是利用計算機軟件系統(tǒng)編制主生產(chǎn)計劃,都應將主生產(chǎn)計劃的結(jié)果報請上級主管審批,如果審批合格,則簽發(fā)以進行下一步工作,即編制物料需求計劃;如果審批不合格,則應進行更改處理。對于主生產(chǎn)計劃的批準和控制,主生產(chǎn)計劃員必須時刻保持同市場部、設計部、物料部、生產(chǎn)部、財務部等部門的聯(lián)系與合作。需求預測是銷售部門的責任,而主生產(chǎn)計劃結(jié)果可以計算預計可用庫存量,為銷售部門提供決策信息;主生產(chǎn)計劃的制訂需要考慮倉庫現(xiàn)有庫存量的大小,所以主生產(chǎn)計劃員必須了解物料庫存信息;財務部門負責提供資金和估算庫存,并提供決策所需成本數(shù)據(jù)。任務二生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更一、生產(chǎn)計劃的執(zhí)行(一)產(chǎn)品產(chǎn)量的確定在確定產(chǎn)品產(chǎn)量指標時,盈虧平衡分析法是常用的方法,這種方法又稱量本利分析法,其能夠在成本性態(tài)分析的基礎上找出成本、利潤與產(chǎn)(銷)量變化之間的依存關系。它可以為經(jīng)營決策提供簡明、有效的數(shù)據(jù)資料,同時,在測算產(chǎn)量指標時所要研究的一些基本問題都可以通過盈虧平衡分析法得到答案。例如:產(chǎn)量達到多少正好保本;預測的產(chǎn)量可獲利多少;要實現(xiàn)預定的利潤目標,應達到多高的產(chǎn)量水平;在預計的產(chǎn)量下,若開工不足,則生產(chǎn)能力有余時會發(fā)生多大虧損;盈利的最大值為多少;應采取怎樣的生產(chǎn)策略增加盈利;等等。圍繞盈虧平衡分析方法,還有經(jīng)營安全率的概念,它表示偏離盈虧平衡點的程度大小。設經(jīng)營安全率為r,即式中,Y0為盈虧平衡的業(yè)務量;R0為盈虧平衡的銷售收入;Y為計劃或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務量;R為計劃或?qū)崿F(xiàn)的銷售收入。如果r小于10%,則經(jīng)營處于危險狀態(tài);若r在10%~15%,則需要警惕;若r在15%~25%、25%~30%和30%以上,則分別代表經(jīng)營得不太好、較好和好的狀態(tài)。運用這種方法,可以對經(jīng)營狀況進行初步判斷。(二)分析生產(chǎn)能力分析生產(chǎn)能力是生產(chǎn)經(jīng)理制訂生產(chǎn)計劃的重要步驟,具體內(nèi)容有以下五個方面。(1)要生產(chǎn)哪些產(chǎn)品?生產(chǎn)期限是多久?生產(chǎn)進度如何?(2)生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要哪些物料?每種物料需要多少(按定額和合理損耗來推算)?如何保證這些物料的及時供應?(3)生產(chǎn)這些產(chǎn)品對技術有什么要求?目前的技術水平能否滿足需要?如果不能,則如何解決?(4)生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要使用哪些設備?需要的數(shù)量分別是多少?(5)生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要多少人力?現(xiàn)有多少人力?如果人力不夠,則差多少?怎樣解決缺少的這部分人力?要重新組織,還是補充?(三)分析生產(chǎn)技術能力生產(chǎn)經(jīng)理可通過制定表格、設定相關欄目來對生產(chǎn)技術能力進行分析。(四)分析生產(chǎn)人員負荷企業(yè)可使用以下三個方法來分析生產(chǎn)人員負荷。1.計算人員需求生產(chǎn)經(jīng)理可以先依據(jù)生產(chǎn)計劃,針對各種產(chǎn)品的數(shù)量和作業(yè)標準時間,計算出生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需的人力,再將各種產(chǎn)品所需的人力相加得到人員總需求,具體計算時可運用人員需求計算表來完成。2.估量生產(chǎn)人員負荷生產(chǎn)經(jīng)理可以根據(jù)人員需求計算表來估量生產(chǎn)人員的負荷。3.解決人員不足問題解決人員不足的方法有兩種,一是調(diào)整負荷,延長工作時間;二是向人力資源部申請補充人員。(五)分析生產(chǎn)設備負荷企業(yè)可以從以下兩個方面來分析生產(chǎn)設備負荷。1.將所需設備進行分類生產(chǎn)經(jīng)理應先根據(jù)生產(chǎn)計劃,分析完成計劃任務所需的設備有哪些,如車床、沖壓機、注塑機、焊接機和電鍍設備等,再將這些設備進行分類。2.設備負荷的應對策略經(jīng)分析得出設備負荷不足或剩余時,生產(chǎn)經(jīng)理必須積極尋求應對之策。二、生產(chǎn)計劃的變更(一)生產(chǎn)計劃的變更時機生產(chǎn)計劃的變更時機主要有以下九種。(1)客戶要求追加或減少訂單數(shù)量時。(2)客戶要求取消訂單時。(3)客戶要求變更交貨期時。(4)客戶有其他要求導致生產(chǎn)計劃必須調(diào)整時。(5)因生產(chǎn)進度延遲影響交貨期時。(6)因物料短缺導致停工時間較長時。(7)因技術問題延誤生產(chǎn)時。(8)因品質(zhì)問題尚未解決而需延長生產(chǎn)時間時。(9)因其他因素必須做出生產(chǎn)計劃調(diào)整時。(二)生產(chǎn)計劃的變更步驟生產(chǎn)計劃一旦發(fā)生變更,生產(chǎn)經(jīng)理就必須及時加以修改和調(diào)整,以避免因信息延誤而造成生產(chǎn)量波動。(三)生產(chǎn)計劃的變更注意事項生產(chǎn)計劃的變更注意事項有以下五項。(1)當生產(chǎn)經(jīng)理在遇到生產(chǎn)變更情況,經(jīng)確認必須變更生產(chǎn)計劃時,應發(fā)出“生產(chǎn)計劃變更通知單”。(2)當生產(chǎn)計劃變更涉及范圍較大時,生產(chǎn)經(jīng)理應召集開發(fā)部、采購部、品質(zhì)部、銷售部或其他相關部門進行確認。(3)當生產(chǎn)計劃變更后,新計劃較舊計劃有較大變化時,生產(chǎn)部應在“生產(chǎn)計劃變更通知單”后附上新的生產(chǎn)計劃。(4)“生產(chǎn)計劃變更通知單”及其附件除生產(chǎn)經(jīng)理自存外,生產(chǎn)經(jīng)理還應按照生產(chǎn)計劃的發(fā)放要求,將該通知單及其附件發(fā)放到銷售部、開發(fā)部、技術部、品質(zhì)部、采購部等。(5)各部門在接到“生產(chǎn)計劃變更通知單”及其附件后,應立即確認本部門工作安排的調(diào)整,以確保生產(chǎn)計劃的順利執(zhí)行。(四)訂單頻繁變更的處理由于各種情況的產(chǎn)生,如客戶取消訂單,修改訂單數(shù)量、交貨期和單價,企業(yè)已停止生產(chǎn)該訂單的產(chǎn)品等,所以企業(yè)需要對原客戶訂單的相關內(nèi)容進行變更。變更流程主要包括訂單變更的信息收集和訂單變更的需求資料整理等。1.訂單變更的信息收集訂單變更多由客戶通過電話、傳真和電子郵件等方式,向銷售部經(jīng)理提出訂單變更要求或投訴。2.訂單變更的需求資料整理客戶訂單變更包括交貨期變更、產(chǎn)品變更、價格變更、產(chǎn)品數(shù)量變更、付款方式變更和工藝技術變更等情況。(五)處理插單與急單的方法在具體的生產(chǎn)活動中,常常會出現(xiàn)插單與急單的情況,這樣很容易打亂整個生產(chǎn)計劃,嚴重影響整體生產(chǎn)進度。處理插單與急單的方法有以下十三種。(1)率先向客戶及業(yè)務部門解釋和通報生產(chǎn)狀況,以求取得諒解。(2)對于必須接下的急單(如大單、重要客戶的訂單等),要及時與倉儲部、采購部就物料供應問題達成一致,以保證物料供應及時。(3)應組織所屬各車間、班組的人員開會討論,進行生產(chǎn)動員,鼓舞士氣。(4)組織有關人員詳細規(guī)劃生產(chǎn)細節(jié),保證生產(chǎn)時做到有條不紊。(5)主動與倉儲部、采購部、品質(zhì)部等部門溝通,取得其支持與配合。(6)進行必要的人員、設備、場地和工具調(diào)整。(7)進行工藝技術指導和員工技術培訓。(8)及時進行工作時間的調(diào)整,適時采用輪班制。(9)進行總體工作分析,并通過優(yōu)化生產(chǎn)組合與計劃組合來發(fā)現(xiàn)剩余生產(chǎn)空間。(10)合理進行設備、物料和人員的再分配,以達到最佳效果。(11)對于本車間、班組無法解決的困難,要及時上報以取得支持。(12)加強人員重組與調(diào)動的管理,掌握工作主動權。(13)合理使用獎罰制度,并強化其執(zhí)行力度。(六)突發(fā)情況應急處理的方法在生產(chǎn)過程中,突發(fā)情況應急處理的內(nèi)容主要包括客戶情況變動和生產(chǎn)過程受阻兩個方面。1.針對客戶情況變動的應急處理方法銷售部根據(jù)市場需要或合同要求,常用“企業(yè)業(yè)務聯(lián)絡單”將客戶變動情況上報生產(chǎn)經(jīng)理。2.針對生產(chǎn)過程受阻的應急處理方法因客觀問題(如供應中斷、生產(chǎn)人員短缺、關鍵設備故障等)影響生產(chǎn)進度時,生產(chǎn)經(jīng)理必須立刻到倉庫檢查庫存情況,當庫存不能保證及時供應時,須及時通知銷售部,并與客戶進行溝通與協(xié)商。任務三物料控制一、物料的ABC分類控制法(一)物料的ABC分類控制法的目的ABC分類控制法是根據(jù)物料的主要特征,把物料分為A、B、C三類,并根據(jù)重要性進行排序,以判定重點物料和一般物料,從而實現(xiàn)改善物料庫存現(xiàn)狀、節(jié)約物料庫存成本、減少其對流動資金的占用并確保生產(chǎn)計劃的順利實施的目的。(二)ABC分類控制法的控制標準及控制辦法根據(jù)現(xiàn)代倉儲管理的ABC分類控制法,對不同類別的物料采取不同的控制方法,其中對A類物料進行重點控制、對B類物料進行一般控制、對C類物料進行簡單控制。(三)物料的ABC分類控制法的庫存控制原則1.A類物料庫存控制原則A類物料庫存控制原則是指通過壓縮總庫存量,以減少占用資金,從而使存貨結(jié)構(gòu)合理化。2.B類物料庫存控制原則B類物料庫存控制原則是指正?？刂朴昧?并實行批量庫存控制。3.C類物料庫存控制原則C類物料庫存控制原則是指維持高庫存數(shù)量,以免缺貨。(四)ABC分類控制法的步驟(1)確定影響庫存管理結(jié)果的那些物品的特征。這個步驟通常是使用庫存占用金額、年資金使用量來完成的,但是也可能使用其他標準,如物品稀缺性、較長的補貨提前期或質(zhì)量問題等。(2)根據(jù)已經(jīng)確定的標準將物品分類。(3)根據(jù)每一類物品的重要性,對其進行不同程度的管理。二、物料儲備定額物料儲備定額是指工業(yè)企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術條件下,為確保生產(chǎn)的正確進行所必須儲備的最經(jīng)濟合理的物料數(shù)量標準。(一)物料儲備定額的作用(1)為確定物料訂貨量、采購量提供依據(jù)。(2)作為編制物料供應計劃、正確組織物料供應的基礎。(3)作為掌握和監(jiān)督企業(yè)物料庫存動態(tài)并使庫存經(jīng)常保持合理水平的依據(jù)。(4)作為核定企業(yè)儲備資金和金額的依據(jù)。(5)作為確定倉庫面積、容積、裝卸設備能力和人力的依據(jù)。(二)物料儲備定額的制定方法一般工業(yè)企業(yè)的物料儲備定額,主要由經(jīng)常儲備和保險儲備兩個部分組成。有些企業(yè)由于物料供應有季節(jié)性特點,所以其需要考慮季節(jié)性儲備。物料儲備定額同物料消耗定額一樣,通常也是按照物料的具體品種規(guī)格來確定的。確定物料儲備定額的方法有以下三種。1.經(jīng)常儲備經(jīng)常儲備是指前后兩批物料進廠的供應間隔期內(nèi),由于生產(chǎn)的不斷進行、物料的不斷消耗,因此,為了保證生產(chǎn)正常進行所需要的物料經(jīng)常儲備量,物料的經(jīng)常儲備量也是在不斷地變化著。當一批物料剛?cè)霂於幢活I用并投入生產(chǎn)以前,這時的物料儲備量達到庫存的最高量。物料需要每天領用并消耗,會逐天減少,且一直減少到最低的庫存數(shù)量。在供貨條件正常的情況下,物料最高經(jīng)常儲備量可以根據(jù)供應間隔天數(shù)和使用前準備天數(shù)及平均每日物料需用量來計算,計算公式為某種物料的經(jīng)常儲備量=(平均供應間隔天數(shù)+驗收入庫天數(shù)+使用前準備天數(shù))×平均每天需用量上述公式中所列的物料平均供應間隔天數(shù),是根據(jù)每批物料進廠入庫間隔時間的平均數(shù)計算得來的。這一平均數(shù)的取得,通常是用上一年度一至三季度的每批物料進廠入庫間隔時間的實際數(shù)計算出來的。2.保險儲備保險儲備量是指在供應工作中發(fā)生交貨或運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的誤期,或者在物料不符合需要而退貨等不正常情況下,為了保證生產(chǎn)正常進行而儲存的物料。保險儲備量在正常供應的情況下一般不應動用,只有在發(fā)生上述異常情況時,才將這一部分物料用于生產(chǎn)的需要。保險儲備定額的計算公式為某種物資保險儲備定額=保險儲備天數(shù)×平均每日需要量式中,保險儲備天數(shù)一般可按平均誤期天數(shù)確定,其計算公式為3.季節(jié)性儲備某些物料的供應,由于受自然條件的制約,所以需要做一些季節(jié)性的儲備。這種季節(jié)性因素并不是每個工業(yè)企業(yè)都需要考慮的。應該說,這種情況在一般工業(yè)企業(yè)中是比較少出現(xiàn)的,并且受這種因素影響的企業(yè)根本就不必考慮物料的季節(jié)性儲備量。季節(jié)性儲備定額的計算公式為某種物資的季節(jié)性儲備定額=平均每日需要量×季節(jié)性儲備天數(shù)式中,季節(jié)性儲備天數(shù)一般是由生產(chǎn)需要和供應中斷天數(shù)決定的。(三)物料儲備定額的日常管理1.建立和健全定額管理的責任制要做好儲備定額的日常管理工作,就必須建立和健全定額管理的責任制,把各項儲備定額層層分解落實到每一個倉庫(包括分廠、車間、部門的備料倉庫)、保管組,直至每一個保管員。同時,各級物料保管人員都要對自己分工管理的那一部分物料負完全責任,不僅要妥善地保管好物料物資,不使其被損毀、浪費,還要把握好儲備定額,不使其超儲、低儲。2.賦予各級物料保管人員相應的職權物料儲備定額的層層下達落實,主要是為了明確各級物料保管人員在定額管理上的職責。為了保證各級物料保管人員履行職責,還必須相應地賦予他們相應的職權。對于供應部門與采購員的盲目采購、逾期采購、到貨時間安排不合理等情況,保管員有權監(jiān)督制止。在物料儲備已達到最高儲備量,且保管人員事先通知了供應部門,而供應部門、采購員仍繼續(xù)盲目采購時,保管人員有權拒收。因超儲而造成的經(jīng)濟損失則由供應部門、采購員負責。在物料儲備低于最高儲備量時,也同樣應賦予保管人員一定的職權,并立即通知供應部門、采購人員迅速進貨以防止物料供應脫節(jié)情況的發(fā)生。3.對于重點物料應當加強檢查加強儲備定額的日常管理,必須抓住主要矛盾,對于重點物料應當加強檢查。所謂重點物料,一般是指前述ABC分類法中的A類物料,以及貨源比較緊缺時難以在同類企業(yè)間相互調(diào)劑的物料。對于這些物料,要及時檢查與分析供應計劃的執(zhí)行情況,研究供應條件發(fā)生變化的可能性和趨勢,并進行市場預測,同時力求在超儲或低儲現(xiàn)象發(fā)生以前,做到防微杜漸,使物料的實際儲備量穩(wěn)定地維持在儲備定額之內(nèi)。4.定期對儲備定額的執(zhí)行情況進行全面的分析考核為了加強物料儲備定額的日常管理,還必須定期對儲備定額的執(zhí)行情況進行全面的分析和考核,從而發(fā)現(xiàn)儲備定額執(zhí)行過程中的問題,并尋找其原因,同時制定措施來改進工作。對于儲備定額執(zhí)行情況的分析和考核,應當作為對物料管理人員進行獎懲的依據(jù)之一,使責、權、利更好地結(jié)合起來,以完善物料管理方面的經(jīng)濟責任制。作業(yè)布置任務一一、單選題1.下列選項中,()不屬于主生產(chǎn)計劃的審核批準流程。A.提供主生產(chǎn)計劃初稿及相對于生產(chǎn)計劃大綱的分析B.向負責審批的人提交主生產(chǎn)計劃初稿及分析C.計算現(xiàn)有在庫量,以決定計劃生產(chǎn)量D.將主生產(chǎn)計劃下發(fā)至使用者2.以下選項中,不屬于主生產(chǎn)計劃的編制原則的是()。A.最多項目原則B.獨立具體原則C.關鍵項目原則D.適當裕量原則3.主生產(chǎn)計劃的計劃對象主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品,通稱()。A.最終項目B.重要項目C.中間項目D.臨時項目4.在主生產(chǎn)計劃的編制原則中,()是指留有適當余地,并考慮預防性維修設備的時間。A.獨立具體原則B.最多項目原則C.關鍵項目原則D.適當裕量原則5.()受到生產(chǎn)能力與物料庫存的雙重限制。A.粗能力計劃B.主生產(chǎn)計劃C.細能力計劃D.資源需求計劃6.在主生產(chǎn)計劃報表中,()是進行主生產(chǎn)計劃計算所需的重要原始參數(shù)。A.表體B.表頭C.編號D.需求時間7.以下不屬于生產(chǎn)能力的平衡方法的是()。A.增大瓶頸工序的生產(chǎn)能力B.在瓶頸工序之前留些緩沖庫存C.去掉瓶頸工序D.適當增加關鍵的生產(chǎn)設備二、多選題1.主生產(chǎn)計劃的對象是()。A.最終項目B.出廠產(chǎn)品C.獨立需求件D.半成品2.主生產(chǎn)計劃的作用包括()。A.搭建客戶、供應商和公司交流的基礎平臺B.在計劃管理中起“龍頭”模塊作用,它決定了后續(xù)所有計劃及制造行為的執(zhí)行效果C.從長期而言,可作為估計本廠生產(chǎn)能力、倉儲能力等資源需求的依據(jù)D.在滿足客戶需求的前提下,將庫存與未完成訂單控制在一定的水平3.在訂貨生產(chǎn)的銷售環(huán)境下,主生產(chǎn)計劃的方法包括()。A.單層MPSB.制造BOMC.計劃BOMD.多層MPS4.在主生產(chǎn)計劃報表中,常用的原始參數(shù)包括()等。A.物料名稱B.現(xiàn)有庫存量C.提前期D.計劃時界任務二一、單選題1.當設備不足時,可以采取的應對策略有()。A.增加設備B.收回外包C.減少臨時工D.減少開機率2.設經(jīng)營安全率為r,若r在(),則代表經(jīng)營狀態(tài)較好。A.10%~15%B.15%~25%C.25%~30%D.30%以上3.生產(chǎn)經(jīng)理在遇到生產(chǎn)變更情況,經(jīng)確認必須變更生產(chǎn)計劃時,應該()。A.發(fā)出“生產(chǎn)計劃變更通知單”B.發(fā)出“原始通知單”C.不做處理D.更改后不進行通知4.訂單變更多由客戶通過電話、傳真、電子郵件等方式,向()提出訂單變更要求或投訴。A.銷售部B.管理部C.銷售部經(jīng)理D.管理部經(jīng)理5.生產(chǎn)經(jīng)理可通過()、設定相關欄目來分析生產(chǎn)技術能力。A.制訂圖表B.查閱資料C.設定數(shù)據(jù)D.制定表格6.生產(chǎn)計劃一旦發(fā)生變更,生產(chǎn)經(jīng)理就需要及時加以修改和調(diào)整,以避免因信息延誤而造成()波動。A.銷售量B.庫存量C.生產(chǎn)量D.結(jié)存量7.因客觀問題(如供應中斷、生產(chǎn)人員短缺、關鍵設備故障等)影響生產(chǎn)進度時,生產(chǎn)經(jīng)理必須立刻到()檢查庫存情況。A.倉庫B.生產(chǎn)部C.銷售部D.批發(fā)部8.在成本、利潤和產(chǎn)量之間的變化關系中,E代表()。A.利潤B.單位變動成本C.固定成本D.產(chǎn)品單價9.銷售部根據(jù)市場需要或合同要求,常常用()將客戶變動情況上報生產(chǎn)經(jīng)理。A.企業(yè)業(yè)務聯(lián)絡單B.聯(lián)絡單C.企業(yè)聯(lián)絡單D.通知單二、多選題1.客戶訂單變更包括()。A.交貨期變更B.產(chǎn)品變更C.價格變更D.產(chǎn)品數(shù)量變更2.盈虧平衡分析法能夠在成本性態(tài)分析的基礎上找出()變化之間的依存關系。A.成本B.利潤C.產(chǎn)(銷)量D.庫存3.生產(chǎn)計劃變更涉及范圍較大時,生產(chǎn)經(jīng)理應召集()相關部門進行確認。A.開發(fā)部B.采購部C.品質(zhì)部D.銷售部4.訂單變更流程主要包括()。A.訂單變更信息收集B.訂單變更需求資料整理C.訂單變更信息管理D.訂單