人事管理與人力資源管理的區(qū)別

1、人事管理與人力資源管理的區(qū)別前幾天去面試，我所應聘的崗位是人力資源崗位。但是由于主面試官臨時出差的原因，一位被稱為是集團董事長的六十歲左右老太太給我們進行了關于集團的發(fā)展經(jīng)歷介紹。同時，老太太也表示出了對人力資源從期待到反感，原因是在她招聘過來的人力資源部長和人力資源專員在她看來就是每天整理一些公司員工的人員檔案以及做一些報表，以及去辦理一些社保的事情。在長達近一個小時的介紹中，老太太近有十分鐘的時間來表達對于此職位的反感。在此，我發(fā)現(xiàn)不管是科班出身或是對于半道出家的從事人力資源崗位的多數(shù)從業(yè)人員都對人力資源管理和人事管理沒有正確的認識和區(qū)分。所以，我整理和轉載了關于兩者區(qū)別的文章，希望對各位

2、朋友和從事此職業(yè)的人員可以起到良好的幫助：一、簡單扼要的區(qū)分：1、管理內(nèi)容：前者以事為中心。包括管理檔案、員工資料、人員調配、職務職稱變動、工資制作、發(fā)放、工資調整等。后者以人為中心。將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力、使員工能積極主動，創(chuàng)造性的開發(fā)工作。2、管理形式：前者靜態(tài)管理。員工新進、培訓上崗、被動型工作、自然發(fā)展。后者動態(tài)管理。強調整體開發(fā)，根據(jù)組織目標和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設計；不斷培訓，不斷進行橫向及縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才。3、管理方式：前者采取制度控制和物質刺激手段。后者人性化管理?？紤]人的情感、自尊和價值、以人為本

3、。多激勵，少懲罰；多表揚，少批評；多授予，少命令；發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值。4、管理策略：前者就事論事，側重近期，眼下，當前。后者注重人力資源整體開發(fā)，預測與規(guī)劃。根據(jù)組織長遠目標制定人力資源開發(fā)措施，實現(xiàn)戰(zhàn)術和戰(zhàn)略性結合。5、管理技術：前者照章辦事，機械呆板，強調規(guī)章制度。后者追求管理的科學性和藝術性。采取新技術和方法，完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等。6、管理體制：前者被動型。按部就班，強調按領導意圖辦事。后者主動開發(fā)性。根據(jù)組織現(xiàn)狀及未來，有計劃、有目標的開展工作。7、管理手段：前者人工為主，手段單一。后者應用計算機軟件系統(tǒng)。信息檢索、報表、核算、測評、統(tǒng)計、分析，根據(jù)數(shù)據(jù)提供決卒策。8、管理

4、參與者：前者人事專職干部。后者人力資源專業(yè)者和直線經(jīng)理人共同參與。9、管理側重點：前者為企業(yè)服務，提供生產(chǎn)率為宗旨。后則既服務企業(yè)也服務員工，謀求組織和個人共同發(fā)展。10、管理地位：前者執(zhí)行為主，很少參與決策。后者處于決策層，直接參與企業(yè)的計劃和決策。二、較為詳細的定義、發(fā)展和劃分：人力資源管理這一概念最早出現(xiàn)于20世紀20年代的美國，80年代中后期被引入我國，直到90年代初，它還不為國人所理解和認同。隨著社會經(jīng)濟迅速發(fā)展和企業(yè)管理需求的提升，傳統(tǒng)的人事管理已不適應當今激烈的市場競爭的形勢，開始逐漸被現(xiàn)代的人力資源管理所代替。在形式上從人事管理發(fā)展到人力資源管理都是對人的管理，但這絕不是對傳統(tǒng)

5、人事管理的簡單名詞替換，而是對人的管理理念和管理方法的根本轉變，是人事管理中一個質的飛躍。在管理的觀念、活動、內(nèi)容、地位及部門的性質上都有著顯著的區(qū)別。1、二者管理思想和觀念的區(qū)別傳統(tǒng)的人事管理從經(jīng)營者的觀念上，把物質資源作為第一資源。注重對物質資源的利用節(jié)約:把人力視為成本，以降低成本為宗旨，把每個為其所雇傭的人的開支全部打入成本之內(nèi)，從而形成如何少用人多出活這一企業(yè)管理者最關心的問題，由此產(chǎn)生想方設法減低人力投資以降低人工成本。而現(xiàn)代人力資源管理把人力首先看作是一種可開發(fā)的資源，并視為組織核心資源。人力資源的重要性已經(jīng)超過設備的資金等物質資源的重要性，成為企業(yè)競爭的主要依托。通過開發(fā)和管理

6、現(xiàn)代人力資源，可以使其升值，創(chuàng)造出更大的甚至意想不到的價值。其次現(xiàn)代人力資源管理更注重如何從培訓、工作設計與工作協(xié)調等方面開發(fā)人的潛能，該管理理論認為對人力的投入并非是單純的成本加大，而是一種投資，企業(yè)要舍得對人力資源進行開發(fā)投資，以激發(fā)員工潛能，發(fā)揮團隊能力的輻射力量，去贏得長期、長久的實力。2、二者的性質、管理活動的區(qū)別傳統(tǒng)的人事管理與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展脫節(jié)，工作上沒有前瞻性和預測性，因此工作中時常出現(xiàn)被動的應付局面，對員工管理的規(guī)范不能事前約定，而是事發(fā)后根據(jù)結果做應急性處理，從而失去了管理的意義。其次在對員工的管理中，往往把錄用、使用、培訓、考核、獎懲等幾個互相聯(lián)系的階段，人為地分割開，孤

7、立地進行管理，更沒有考慮與企業(yè)的管理、效益和貢獻相結合，具體反映在工資分配上，不論崗位、責任、貢獻的差異和企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，一律執(zhí)行統(tǒng)一工資方案進行工資調整的“大鍋飯”做法，起不到經(jīng)濟杠桿的調節(jié)和激勵作用。反映在用工制度上，不考慮企業(yè)的人員狀況，一律按照國家統(tǒng)分規(guī)劃被動接收員工，造成以人定崗、人浮于事的低效率的工作作風，形成一朝被錄用，終身為固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考慮人員的錄用、報酬、調動、退休等具體工作的規(guī)范化操作和實施，忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統(tǒng)管理。反映在績效考核上，形成年度考核一張表，平時沒有跟蹤輔導，更沒有系統(tǒng)的過程管理。反映在人員使用上，實行論資排輩

8、的終身任用制，不考慮人才的開發(fā)利用和激勵機制的作用，挫傷了有識之士的積極性，其結果使員工感到沮喪和士氣不足，有損于企業(yè)的競爭力。而現(xiàn)代人力資源管理，是以企業(yè)的經(jīng)營效益與發(fā)展為中心，以勞動力管理與開發(fā)為基礎進行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設置；從提高工作技能到激發(fā)員工積極性；從員的培養(yǎng)到合理開發(fā)利用，達到員工職業(yè)生涯成長與企業(yè)的發(fā)展相結合，獲取最大的雙贏效益。并將分階段的管理工作有機的結合起來，進行系統(tǒng)化管理，創(chuàng)造出一種協(xié)同、規(guī)范的管理局面。在分配制度上以企業(yè)效益為核心，堅持以崗定薪、崗變薪變的原則，策劃制定企業(yè)的分配政策和方案，以員工的責任、業(yè)績與貢獻為依據(jù)，調整員工的工資水平，國家只是

9、進行工資增長率的宏觀控制，達到了突出效益與貢獻，打破了“大鍋飯”的平均主義分配制度，調動了員工的積極性。真正起到經(jīng)濟杠桿和激勵機制的作用，實現(xiàn)企業(yè)追求效益、員工強調業(yè)績的良性競爭機制。在用工制度上，實施勞動合同制的用工政策，采取雙向選擇、擇優(yōu)錄用、以崗定人、優(yōu)勝劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在績效考核上，更側重和突出績效管理系統(tǒng)的動態(tài)控制過程，形成從企業(yè)目標到員工的工作計劃、日常溝通、協(xié)調指導、工作的改進與完善、目標的實現(xiàn)及最終對工作效果業(yè)績的考評等全過程的管理。在人員使用上，打破論資排輩的陳規(guī)，廢止終身任用制。實現(xiàn)能者上、庸者下，競爭上崗的聘任制，從而調動了不同層次員工的積極性和主動性，

10、真正發(fā)揮了競爭機制的激勵作用。在管理工作上，人力資源管理既是對員工進行正常的事務管理，更重要的是研究和探討如何結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標更好的調動員工的積極性，開發(fā)和利用人力資源。對員工的需求、培養(yǎng)、自我價值的實現(xiàn)，更好的與企業(yè)的發(fā)展緊密的聯(lián)系起來，以達以雙贏的目的。從崗前培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃到如何激發(fā)員工潛能的激勵機制和約束機制的建立與完善，以促進員工的行為規(guī)范化和管理制度系統(tǒng)化，同時結合企業(yè)的發(fā)展作出人才需求預測及人才培養(yǎng)的使用的動態(tài)管理等，充分體現(xiàn)人力資源工作主動性開發(fā)型的管理模3、二者在管理內(nèi)容上的區(qū)別傳統(tǒng)的人事管理內(nèi)容相對簡單，部門的功能是招錄新人、填補空缺，即所謂“給適當?shù)娜苏疫m當?shù)氖?；為適

11、當?shù)氖抡疫m當?shù)娜恕?，人事相宜之后，就是一系列管理環(huán)節(jié)督導執(zhí)行了，視組織編制為固定不變，只是提供所需人力，形成了日常事務性操作的辦事機構，沒有發(fā)揮其管理部門的職能作用。相比之下，人力資源管理的內(nèi)容更為豐富，不僅具備原有的各種功能，還要擔負進行工作設計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調工作關系的任務，并且隨著時代的發(fā)展，更加關注工作崗位、人與人的關系以及在崗人員積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此對各種崗位進行重新設計，使工作面更寬、內(nèi)容更豐富，具有挑戰(zhàn)性，就成為一種必然的要求，從而突出了部門的管理職4、二者在管理地位上的區(qū)別傳統(tǒng)的人事管理中，人事部門往往處于企業(yè)較低層的地位，是執(zhí)行層、輔助部門，是無效益的。在日常管理中

12、，只是為領導提供某些建議，并不參與決策，從職能上只是簡單地提供人力、事務管理、政策咨詢等服務性工作。隨著知識經(jīng)濟的到來，生產(chǎn)力的關鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力資源已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性資源。因此企業(yè)在研究企業(yè)目標、戰(zhàn)略時，應同步思考未來人力資源的配置，并從戰(zhàn)略發(fā)展角度來研究人力資源的開發(fā)、培訓、使用，使人力資源成為企業(yè)的核心資源。通過對這種核心資源的挖潛與開發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值，從而使人事管理也體現(xiàn)出創(chuàng)造效益的功能。在日常管理中，從企業(yè)的發(fā)展到設計人力規(guī)劃；從機制的制定與完善到更好開發(fā)和利用人力資源:從直接參與決策到貫徹落實的具體業(yè)務操作等管理性工作，這些都是人力資源管理的重要內(nèi)容

13、。由此來看，在人力資源管理中，人事部門是決策層，是參與決策的部門，是創(chuàng)造效益的。人事管理與人力資源管理的區(qū)別可以講很多，這里不作詳細講解，僅談談的實質區(qū)別。從工作內(nèi)容上來說，人事工作就是做好人員的進入、調出、各種手續(xù)、檔案管理、工資的發(fā)放、按照國家規(guī)定的方式去評定職稱、評級，也許有一些培訓，可能是業(yè)務的培訓等，可以看出都是一些行政性的事務，是被動執(zhí)行的，不考慮對員工個人價值的增值和對企業(yè)的增值。而人力資源工作就不一樣了，工作內(nèi)容主要關注于去為企業(yè)的發(fā)展最大程度地發(fā)揮人的潛力，人事工作也講發(fā)揮潛力，可是多是講“貢獻”，沒有科學的方法，也沒有科學的思想去“發(fā)掘”；而人力資源就不同了，要從招聘流程就

14、開始分析應聘者與該企業(yè)文化的趨同性，考慮應聘者個人職業(yè)素質水平，考察是多方面的，不像在人事里面，主要是一些硬性的、表面的學歷、職稱等信息，其次，績效考核、培訓與發(fā)展、企業(yè)文化、員工關系、員工職業(yè)生涯發(fā)展等。簡單來說，人力資源相對于人事工作是動態(tài)的，主動的，戰(zhàn)略的，價值增值和開發(fā)的。中國加入WT3后，企業(yè)也認識到全球化經(jīng)濟競爭最大的挑戰(zhàn)是全球化人力資源的競爭。因此，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業(yè)管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發(fā)展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發(fā)掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。文章對人事管理向人力資源管理的

15、轉變進行了探討。隨著人類經(jīng)濟社會的發(fā)展，人們越來越認識到人這種要素在企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展中的重要地位。企業(yè)要做大做強，必須力求將全世界的資源為我所用，以一定的投入成本實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化。那么，誰在管理配置這些勞動力、自然資源和資金呢？在這些人、財、物的資源中，哪個因素起決定性作用呢？顯然，人是第一位的。中國加入WT3后，企業(yè)也認識到全球化經(jīng)濟競爭最大的挑戰(zhàn)是全球化人力資源的競爭。因此，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業(yè)管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發(fā)展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發(fā)掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。一、傳統(tǒng)人事管理

16、與現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)涵1傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)涵。所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協(xié)調等。主要是事務性的工作，包括人事檔案的管理、工資調整和職務晉升、崗位調整等情況。傳統(tǒng)的勞動人事管理強調“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應性，強調要按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關注于事務性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關注人的全面發(fā)展。2現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)涵?，F(xiàn)代人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，建立健全人才短

17、期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標企業(yè)實現(xiàn)與員工發(fā)展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發(fā)揮員工的積極性和主觀能動性來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。事實上，現(xiàn)代人力資源管理實質上是通過它實現(xiàn)企業(yè)的個體員工優(yōu)化和集體組織優(yōu)化，使之成為企業(yè)創(chuàng)造效益的基礎。現(xiàn)代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業(yè)管理中的重要資源，也是第一資源。企業(yè)中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“

18、人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)要獲取長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環(huán)節(jié)，真正做到選出潛力人才、用好現(xiàn)有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。二、從人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的演進1傳統(tǒng)人事管理階段。不利于開發(fā)人員的潛在能力。傳統(tǒng)人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，這一階段人事管理工作呈現(xiàn)出以下特征：（1）傳統(tǒng)人事管理主要是事務性管理。在企業(yè)中地位較低，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創(chuàng)新和前

19、瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業(yè)性差的活動，無法與生產(chǎn)、財務和銷售工作相提并論。（2）企業(yè)將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業(yè)的關系屬于單純的雇用關系，員工的發(fā)展跟企業(yè)沒有直接的關系。企業(yè)支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發(fā)展以及對公司的影響。工作內(nèi)容單一，企業(yè)和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。（3）傳統(tǒng)人事管理，往往把對所管轄區(qū)域內(nèi)的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統(tǒng)人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官

20、位的調整”，而實際上，兩者是有本質區(qū)別的，如一個財務科長，就與現(xiàn)代管理模式下的財務總監(jiān)有很大的差別，而在現(xiàn)代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業(yè)務負責人來兼任這個職能。2人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業(yè)、管理其他經(jīng)營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產(chǎn)、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協(xié)調以及人員開發(fā)。與傳統(tǒng)人事管理相比，人力資源管理呈現(xiàn)出許多變化。（1）理論上有所創(chuàng)新。傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管

21、理模式逐漸被知識經(jīng)濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創(chuàng)新能力成為企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素，知識、技術成為企業(yè)發(fā)展核心，人力資源成為企業(yè)的第一資源。（2）人力資源管理更具戰(zhàn)略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業(yè)務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，更具目標性和指導性。（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統(tǒng)觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少?，F(xiàn)代觀念把人力資源管理的重點放在開發(fā)人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養(yǎng)人才、激勵人才和開發(fā)人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業(yè)發(fā)展的潛力的投資，因而它更具

22、長遠性和增值可能。（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統(tǒng)性，它是一項系統(tǒng)工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現(xiàn)。人力資源管理工作，考慮的是整個企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，它所制定的各種規(guī)劃也緊緊圍繞著目標的實現(xiàn)，所以它更具前瞻性和全局性。三、人力資源管理與人事管理的區(qū)別1管理方式不同。傳統(tǒng)人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發(fā)利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。而現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業(yè)的首要資產(chǎn)，尊重人格，充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性，注重

23、滿足個人的自我實現(xiàn)需求這是企業(yè)核心價值觀的高度體現(xiàn)，是保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。2在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。人事管理部門只是企業(yè)的一個業(yè)務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業(yè)的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業(yè)最重要的經(jīng)營戰(zhàn)略核心。3對人力的管理理念不同。傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理則視人力為資源。在現(xiàn)行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產(chǎn)品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發(fā)揮全部潛力，妨礙了生產(chǎn)技術的改進和物質成本

24、的降低，增加了產(chǎn)品的成本?，F(xiàn)代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規(guī)律相反，人力資本體現(xiàn)的則是邊際收益遞增規(guī)律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降?？梢赃@樣說，企業(yè)對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態(tài)投資的收益率。4管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業(yè)的長遠發(fā)展、追求投入產(chǎn)出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現(xiàn)對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可

25、能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創(chuàng)造出“以十當百，以百當千”的積數(shù)績效。5管理的思想不同。傳統(tǒng)人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現(xiàn)代人事管理則從系統(tǒng)論的思想出發(fā)，強調對人進行內(nèi)在的、整體的和動態(tài)的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發(fā)性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統(tǒng)人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯(lián)的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節(jié)。從橫向上看，傳統(tǒng)人事管理把相互聯(lián)系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發(fā)，進行分塊式管理，難以發(fā)揮人員的整體優(yōu)勢?，F(xiàn)代人力資源

26、管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯(lián)系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統(tǒng)一的全過程管理。6組織績效評價上的不同。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產(chǎn)等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內(nèi)部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層，以個人

27、與企業(yè)的共同發(fā)展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。人事管理中績效評價的目的在于發(fā)現(xiàn)員工績效的現(xiàn)狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據(jù)，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優(yōu)秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題傳統(tǒng)的人事管理向人力資源開發(fā)管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現(xiàn)這種轉

28、變，首先要解決以下三個問題：1觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創(chuàng)造的資源。所有提高生產(chǎn)率和要素產(chǎn)出率的途徑，都需要人力資源加以開發(fā)、傳播和利用。那如何實現(xiàn)觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統(tǒng)人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發(fā)和利用工作則相當薄弱。隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展，強調以事為中心的傳統(tǒng)人事管理已經(jīng)不再適應時代發(fā)展的要求。管理者要順應時代發(fā)展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我

29、發(fā)展與組織發(fā)展有機地結合起來。其次是從靜態(tài)管理觀念向動態(tài)管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統(tǒng)管理觀念轉變。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展和網(wǎng)絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態(tài)的管理方式難以適應時代發(fā)展的需要。管理者必須根據(jù)實際環(huán)境的變化，變“靜態(tài)管理”為“動態(tài)管理”，使人力資源管理適應組織環(huán)境的變化。同時還應當注意，傳統(tǒng)人事管理在管理內(nèi)容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內(nèi)容和管理觀念難以適應現(xiàn)代社會人力資源管理發(fā)展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統(tǒng)觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，以達到優(yōu)化人力資源配置和人盡其才的目的。2認識問題?，F(xiàn)

30、代管理理論認為，無論任何國家或任何企業(yè)要發(fā)展，就要確定發(fā)展的戰(zhàn)略目標、制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，而人力資源管理是發(fā)展計劃的重要組成部分。企業(yè)要樹立現(xiàn)代的人力資源觀，要從戰(zhàn)略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經(jīng)濟發(fā)展中的作用和地位?，F(xiàn)代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰(zhàn)略的一部分，這要求組織圍繞戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰(zhàn)略時，應同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。21世紀是知識經(jīng)濟時代，也是一個戰(zhàn)略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經(jīng)濟組織發(fā)展戰(zhàn)略的重

31、要組成部分，是決定戰(zhàn)略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業(yè)管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現(xiàn)在越來越需要在企業(yè)戰(zhàn)略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發(fā)與管理來確定企業(yè)的經(jīng)營目標。3技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統(tǒng)性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環(huán)節(jié)和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業(yè)的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統(tǒng)的績效考核等，

32、只有系統(tǒng)地解決這些問題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。因此，傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理若想真正實現(xiàn)功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內(nèi)涵。五、建立現(xiàn)代人力資源管理新體制任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發(fā)達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業(yè)實際的人力資源管理模式。1引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業(yè)和員工的合作關系。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有

33、創(chuàng)新創(chuàng)造的動力，使其處于被激活狀態(tài)。2建立公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態(tài)。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業(yè)價值實現(xiàn)的有機集合，個人榮辱與企業(yè)興衰相統(tǒng)一的價值分配機制。3建立公正合理的價值評價體系。這是能否激活員工的關鍵，也是最難做好的工作。要堅持兩個原則：一是公認原則，即公司領導決策層公認的原則和員工認同的原則。二是吸引人才原則，能夠長久地吸引有事業(yè)心

34、、責任感的人才加盟自己的企業(yè)。同時，還要把價值評價指標體系作為傳播企業(yè)文化，傳遞企業(yè)方針、目標和任務的載體，作為價值分配的依據(jù)。這樣就能牽引員工為企業(yè)效力，約束員工按規(guī)程辦事。所以，價值評價體系既是價值分配體系的基礎和依據(jù)，也是企業(yè)牽引和約束員工的機制。4建立“以人為本”的企業(yè)文化體系?！耙匀藶楸尽钡墓芾硎切枰腔酆退囆g的，更需要和諧健全的企業(yè)文化體系。與把人當做工具的管理階段不同，它需要對“人性”需求作合理的調動與利用。一個人除了基本生活需求以外，總是希望自己活得更有價值，自己的工作更有意義，在人的天性中不僅僅只是對錢的追求，還希望通過自身的努力得到他人的尊敬和認可，希望得到他人的贊許，需要

35、有成就感，需要有一個能展示自我價值的平臺，包括工作團隊和工作環(huán)境，在一定意義上這些可能比增加薪酬還要被人看重。綜上所述，改變傳統(tǒng)人事管理觀念，加強對企業(yè)人力資源管理問題的研究，實現(xiàn)中國人力資源開發(fā)和管理的規(guī)范化、科學化、制度化，是企業(yè)贏得生存和發(fā)展空間的必由之路。轉貼于傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理有10大不同1.管理的視角不同。傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升值和增值。2管理的類型不同。傳統(tǒng)的人事管理多為“被動反應型管理”，而現(xiàn)代人力資源則為“主動開發(fā)型管理”。3管理的重點不同。傳統(tǒng)的人事管理只強調入與事的配

36、合，而現(xiàn)代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協(xié)調，特別是勞資關系和專業(yè)技術人員間的協(xié)調。4管理的層次不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都處于執(zhí)行層，而現(xiàn)代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。5管理的焦點不同。傳統(tǒng)人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統(tǒng)中被迫落人從屬的地位。而現(xiàn)代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現(xiàn)了人在管理中的核心地位.6管理的廣度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重管好自有人員，而現(xiàn)代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現(xiàn)今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規(guī)劃。7管理的深度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重用好職工的顯能，發(fā)揮人的固有能力，而現(xiàn)代

37、人力資源管理則注重開發(fā)職工的潛能，以不斷激發(fā)其工作動機。8管理的形態(tài)不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都采用高度專業(yè)化的個體靜態(tài)管理，而現(xiàn)代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態(tài)管理，給職工創(chuàng)造施展自身才華的機會和環(huán)境。9管理的方式不同。傳統(tǒng)人事管理的方法機械單一，而現(xiàn)代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現(xiàn)代管理理論中有機結合的典范。10管理部門的性質不同。傳統(tǒng)的人事管理部門屬于非生產(chǎn)、非效益部門，而現(xiàn)代人力資源管理部門逐漸成為生產(chǎn)和效益部門。由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管

38、理轉向人力資源管理，是歷史的必然。傳統(tǒng)人事管理與人力資源區(qū)別與聯(lián)系簡單而言，人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。人力資源管理是人事管理的繼承和發(fā)展，具有與人事管理大體相似的職能，但由于指導思想的轉變，造成了二者從形式、內(nèi)容到效果上質的區(qū)別。另外，人力資源管理是對組織內(nèi)人力資源的管理，但近年來由于組織形式的發(fā)展，特別是虛擬組織的出現(xiàn)，使組織邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源也被納入組織內(nèi)部進行管理，使人力資源管理的對

39、象擴大。例如，摩托羅拉對其供應商與代理商實施培訓，進行管理。我們對人的管理方式都是建立在某種“人性”假設基礎上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設構成了人力資源管理哲學。“人事管理”(PersonnelManagement)和“人力資源管理”(HumanResourceManagement)j區(qū)別實際上只是一種哲學上的區(qū)別。人事管理是基于“復雜人”的假設，假設人在不同的情境下有不同的需求，依據(jù)這些需求對其進行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設，他突破了傳統(tǒng)的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發(fā)展、自我實現(xiàn)、求上進、求發(fā)展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重

40、的需要還沒有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質普遍提高、知識經(jīng)濟即將到來的今天，特別是在那些高級人才云集的跨國公司是站得住腳的。當然這種實現(xiàn)自我價值的需要在外界物質條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現(xiàn)欲望強烈的人在公司的生存與發(fā)展中起決定性作用。這種假設使企業(yè)將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質量、滿足他們成長和自我實現(xiàn)的需要上。在人事管理中，企業(yè)對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節(jié)約為目標；而人力資源管理將人視為可開發(fā)并能帶來收益的資源進行開發(fā)和控制。成本是為實現(xiàn)目標而不得不作出的付出，而“資本是能帶來剩余價值的價值”。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現(xiàn)與發(fā)展為目標的人力資源開發(fā)上面。在人事管理中雖然有培訓，這些培訓也會給員工帶來了發(fā)展，但從企業(yè)的角度看來，這些培訓只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出。而人力資源開發(fā)中的培訓是以提高員工素質與能力、提高工作績效為目標的主動培訓。因為人事管理中企業(yè)所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼里這僅僅是一個簡單的零合游戲，所以勞資關系比較緊張，人事部門經(jīng)常陷于勞