《美的研發(fā)轉(zhuǎn)型：技術(shù)創(chuàng)新的運(yùn)營管理實踐》陳莉

本書基于《電器》雜志主編陳莉多年來對美的集團(tuán)和胡自強(qiáng)的跟蹤研究和采訪，記錄了胡自強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)美的研發(fā)轉(zhuǎn)型、構(gòu)建面向“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的全新研發(fā)體系的過程。作者從胡自強(qiáng)入職美的集團(tuán)、主持小天鵝股份有限公司的研發(fā)轉(zhuǎn)型寫起，完整、全面地記錄了美的集團(tuán)研發(fā)體系的轉(zhuǎn)型過程，以及背后的邏輯和思考。書中也展示了胡自強(qiáng)作為一位杰出創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的智慧和膽識，總結(jié)提煉了從研發(fā)人才成長為研發(fā)管理人才的進(jìn)階之路。通過本書，讀者可以深入了解美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的背景、目標(biāo)、策略和成果。美的集團(tuán)的研發(fā)轉(zhuǎn)型歷程和技術(shù)創(chuàng)新管理實踐，對中國家電行業(yè)、對中國整個制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級都有重要的借鑒意義。創(chuàng)新是人類一項偉大的創(chuàng)造性活動，通過創(chuàng)新活動產(chǎn)生的實體，人類可以形成更高的物質(zhì)文明和精神文明，國家獲得經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)增長，產(chǎn)業(yè)獲得發(fā)展的活力，企業(yè)則獲得可持續(xù)的競爭力。黨的十八大以來，以習(xí)近平同志為核心的黨中央高度重視科技創(chuàng)新，始終把創(chuàng)新擺在國家發(fā)展全局的核心位置。習(xí)近平總書記多次在重要講話中強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的重要性，“創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力”這一重大理論創(chuàng)新成果被寫入黨的十九大報告和新修訂的黨章，創(chuàng)新正成為中國發(fā)展的強(qiáng)勁動力。黨的二十大報告進(jìn)一步指出，“加快實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略”“加快實現(xiàn)高水平科技自立自強(qiáng)”。創(chuàng)新管理是企業(yè)管理的一項新興的管理職能。由于創(chuàng)新活動的復(fù)雜性、風(fēng)險性、系統(tǒng)性等特征，對創(chuàng)新進(jìn)行有效的管理需要戰(zhàn)略性視野和整合性思維。實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的國家戰(zhàn)略，需要我們進(jìn)一步開展深入的創(chuàng)新研究，特別是系統(tǒng)地總結(jié)創(chuàng)新的客觀規(guī)律、多學(xué)科研究創(chuàng)新的機(jī)制。習(xí)近平總書記指出：“加快構(gòu)建中國特色哲學(xué)社會科學(xué)，歸根結(jié)底是建構(gòu)中國自主的知識體系。要以中國為觀照、以時代為觀照，立足中國實際，解決中國問題，不斷推動中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新性發(fā)展，不斷推進(jìn)知識創(chuàng)新、理論創(chuàng)新、方法創(chuàng)新，使中國特色哲學(xué)社會科學(xué)真正屹立于世界學(xué)術(shù)之林?！边@為加快構(gòu)建中國特色的創(chuàng)新研究指明了方向，提供了根本遵循。具有中國特色的創(chuàng)新理論與方法體系創(chuàng)立等，是創(chuàng)新研究的重點(diǎn)。創(chuàng)新思想與實踐叢書旨在推出反映我國創(chuàng)新研究工作者在中國特色的創(chuàng)新思想、創(chuàng)新理論與創(chuàng)新實踐等方面的最新研究成果，加快建構(gòu)并形成中國自主的創(chuàng)新管理知識體系。叢書著力于服務(wù)科技高水平自立自強(qiáng)，進(jìn)一步賦能經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展，推動現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)，為培育世界一流創(chuàng)新企業(yè)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。在我國提出創(chuàng)建世界一流企業(yè)的過程中，美的集團(tuán)無疑是其中的佼佼者——自1968年創(chuàng)立以來，歷經(jīng)55年的發(fā)展，成功躋身世界家電企業(yè)領(lǐng)先行列，并多次入選世界500強(qiáng)。按照世界一流企業(yè)“產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代”的16字發(fā)展要求，自2012年方洪波先生出任董事長以后，美的將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”確立為集團(tuán)未來發(fā)展的三大戰(zhàn)略主軸。其中，“產(chǎn)品領(lǐng)先”是重中之重，并且美的的多項產(chǎn)品成為國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)品市場占有率的冠軍。在每日經(jīng)濟(jì)新聞聯(lián)合清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院中國企業(yè)研究中心推出的“中國上市公司品牌價值榜”中，美的集團(tuán)在2023年品牌價值為2688億元，列總榜TOP15，海外榜TOP5，全球榜TOP96。推動美的實現(xiàn)產(chǎn)品卓越、品牌卓越的關(guān)鍵是美的集團(tuán)的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略和能力建設(shè)。完成這一重大轉(zhuǎn)型并取得卓越成效的關(guān)鍵人物是美的集團(tuán)副總裁并曾兼任美的集團(tuán)CTO和本屆美的中央研究院第一任院長的胡自強(qiáng)先生。在他以及研發(fā)管理團(tuán)隊的努力下，在短短的8年時間中，美的的研發(fā)體系從原有的一級研發(fā)體系，轉(zhuǎn)型成為擁有較強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā)能力的從中央研究院到事業(yè)部市場化研發(fā)的四級研發(fā)體系，形成了目前在我國處于領(lǐng)先地位的企業(yè)自主研發(fā)體系。在胡自強(qiáng)先生的努力下，美的同時構(gòu)建了強(qiáng)大的開放創(chuàng)新體系——同國際大公司、頂尖高校和研究所、創(chuàng)新型中小企業(yè)等建立了高水平的創(chuàng)新生態(tài)體系，有力地支撐了產(chǎn)品和技術(shù)的高效創(chuàng)新。尤其需要指出的是，美的集團(tuán)的開放創(chuàng)新體系中有強(qiáng)大的設(shè)計類平臺或機(jī)構(gòu)，體現(xiàn)了獨(dú)特的創(chuàng)新資源規(guī)劃能力，胡自強(qiáng)先生領(lǐng)導(dǎo)美的研發(fā)還進(jìn)一步強(qiáng)化了超前研究和未來技術(shù)開發(fā)，強(qiáng)化了技術(shù)體系和產(chǎn)品體系的分工與協(xié)同，形成了“三個一代”創(chuàng)新模式，并強(qiáng)化了全球化的科技人才布局，創(chuàng)設(shè)了有利于創(chuàng)新的制度與工作環(huán)境。美的集團(tuán)僅以每年100多億元的研發(fā)投入、2萬多名研發(fā)人員的隊伍，就完成了年專利申請超過萬件的佳績，實現(xiàn)了從產(chǎn)品領(lǐng)先到科技領(lǐng)先的快速轉(zhuǎn)換。目前，美的集團(tuán)已經(jīng)成為我國極為優(yōu)秀的民營科技領(lǐng)軍企業(yè)。美的集團(tuán)的研發(fā)體系和能力建設(shè)之所以能夠取得卓越成效，胡自強(qiáng)先生功不可沒。作為研發(fā)與創(chuàng)新的總架構(gòu)師，胡自強(qiáng)先生展現(xiàn)出了一位創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的卓越智慧與才能。當(dāng)今及今后，我國企業(yè)要成為世界一流創(chuàng)新企業(yè)，就必須擁有這樣一位懂戰(zhàn)略與市場并且在研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新管理方面富有才能的“首席創(chuàng)新官”，胡自強(qiáng)先生就是目前我國企業(yè)界杰出首席創(chuàng)新官的代表人物。本書生動地展示了胡自強(qiáng)先生從探索小天鵝研發(fā)體系到不斷優(yōu)化大型家電企業(yè)美的的研發(fā)體系的歷程，以及他從一名研發(fā)人員向優(yōu)秀的研發(fā)管理者轉(zhuǎn)化并成為卓越的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的過程。這對于我國眾多企業(yè)進(jìn)一步完善研發(fā)與創(chuàng)新管理體系、培育優(yōu)秀的研發(fā)與創(chuàng)新管理人才具有重要的啟發(fā)價值。我作為企業(yè)研發(fā)與創(chuàng)新管理的長期研究者，向胡自強(qiáng)先生表示由衷的敬意，期待本書早日問世，并將此書納入我主編的“創(chuàng)新思想與實踐叢書”中。這本書寫的不僅僅是胡自強(qiáng)的故事，更是方洪波的故事，也是美的的故事。這本書講的是方洪波和胡自強(qiáng)怎樣珠聯(lián)璧合地帶領(lǐng)美的人實現(xiàn)美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的故事。作者陳莉以樸素的語言記錄了美的這次成功的研發(fā)轉(zhuǎn)型歷程。在這次轉(zhuǎn)型中，方洪波是思想家和戰(zhàn)略家，胡自強(qiáng)是戰(zhàn)略家和戰(zhàn)術(shù)家。在書中，你不但會看到胡自強(qiáng)是怎樣用四級研發(fā)體系和“三個一代”創(chuàng)新模式來實現(xiàn)方洪波提出的“產(chǎn)品領(lǐng)先”和“科技領(lǐng)先”的戰(zhàn)略思想，而且會看到許多發(fā)現(xiàn)問題和解決問題過程中知行合一的實踐案例。依我之見，產(chǎn)品領(lǐng)先和科技領(lǐng)先是一脈相承的?？萍碱I(lǐng)先要體現(xiàn)在產(chǎn)品領(lǐng)先上。產(chǎn)品領(lǐng)先不一定是科技領(lǐng)先，但科技領(lǐng)先一定是產(chǎn)品領(lǐng)先的，不然就不是真正的科技領(lǐng)先。研發(fā)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，是支持美的實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先。科技領(lǐng)先的目標(biāo)，也是支持美的實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先。市場需求驅(qū)動產(chǎn)品，科技領(lǐng)先落實到產(chǎn)品，長短結(jié)合，緊緊圍繞市場經(jīng)營需求，讓科技領(lǐng)先和研發(fā)創(chuàng)新在產(chǎn)品中體現(xiàn)?？萍碱I(lǐng)先是戰(zhàn)略，產(chǎn)品領(lǐng)先是硬道理！美的四級研發(fā)體系是指事業(yè)部層面實現(xiàn)研、發(fā)分離，形成開發(fā)和技術(shù)研究兩級體系。其中，開發(fā)層級主要應(yīng)對需要上市的新品開發(fā)需求，技術(shù)研究層級主要聚焦下一代平臺儲備和再下一代核心模塊技術(shù)的突破。中央研究院同樣分為兩級。第一級聚焦中長期共性技術(shù)研究和基礎(chǔ)技術(shù)研究，為3～5年內(nèi)推出的產(chǎn)品做技術(shù)突破。第二級專注于前沿技術(shù)研究和顛覆性技術(shù)突破，以期5年以后在產(chǎn)品上實現(xiàn)技術(shù)落地。而各類技術(shù)委員會是消除四級研發(fā)體系可能帶來的“部門墻”問題的關(guān)鍵力量。“三個一代”創(chuàng)新模式是指三年研發(fā)規(guī)劃，“開發(fā)一代，儲備一代，研究一代”，從市場端驅(qū)動來影響研發(fā)的規(guī)劃梳理和具體落實?！叭齻€一代”必須不斷修正、循環(huán)提升，每一年的產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新必須不斷迭代升級。市場、產(chǎn)品、技術(shù)、人才是研發(fā)成功的四大關(guān)鍵要素，缺一不可，其中人是第一要素。一切的一切，最關(guān)鍵的是人。同樣的一件事，不同的人去執(zhí)行，得到的結(jié)果可能天差地別。有了合適的領(lǐng)軍人才，事情就成功了一半。美的轉(zhuǎn)型能有今天離不開方洪波和胡自強(qiáng)這樣的人才。讀者在書中會看到方洪波是怎樣去招聘胡自強(qiáng)這個在美國通用電氣（GE）工作了12年和在蘇州三星工作了6年的領(lǐng)軍人才，而胡自強(qiáng)又是怎樣去招聘人才、吸引人才、培養(yǎng)人才的。培養(yǎng)人才就是要與高手過招，“在事上磨”，在項目中不斷磨煉。一個研發(fā)人員不可能懂所有技術(shù)，更何況是一個管理者，即便是技術(shù)出身的研發(fā)管理者，也不可能在所有的技術(shù)方面都是內(nèi)行，總會有技術(shù)短板。關(guān)鍵在于管理者的思想高度、戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)術(shù)水平、組織能力、識人和用人能力，以及對市場、用戶、行業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)和公司的現(xiàn)狀及發(fā)展前景的洞察力。對于研發(fā)管理者來說，除了自身的素質(zhì)之外，最重要的是知行合一致良知的學(xué)習(xí)能力。我經(jīng)常和胡自強(qiáng)說，僅在2014年他就“救”了我們美的上海電機(jī)研發(fā)中心兩次。第一次沒有判我們“死刑”，第二次一句話“救”了我們。美的上海電機(jī)研發(fā)中心是2010年我受美的邀請和委托，于2011年3月29日在上海創(chuàng)建的美的第一個異地研發(fā)中心。我們從零開始，在上海酒店面試工程師，選址、裝修辦公室、建立實驗室、走訪產(chǎn)品公司、確定研發(fā)項目……和本書中講的許多故事一模一樣！我的床頭一直放著胡自強(qiáng)2014年5月按方洪波指示對美的上海電機(jī)研發(fā)中心所做的“問題調(diào)查報告”。加盟美的后，每兩個月我都會到美的一次。2014年以后，每次我回美的之前，胡自強(qiáng)都會與我預(yù)約一頓一對一的工作午餐。我一直記著2014年10月13日工作午餐時，胡自強(qiáng)對我說的“在美的，只要還沒有執(zhí)行，都不是最后的決定！”他的這句話讓我信心滿滿。經(jīng)過三天三夜的奔波和努力，我們“救活”了美的上海電機(jī)研發(fā)中心！沒有他和方洪波的支持，就不可能有現(xiàn)在被稱為“美的第一個成功的異地研發(fā)中心”的美的上海電機(jī)研發(fā)中心。我和胡自強(qiáng)背景不同，他一直在公司工作，我一直在大學(xué)工作，但我們有許多相同之處，不但名字一樣，而且我們的研發(fā)理念也完全相同。正因為如此，胡自強(qiáng)創(chuàng)建美的中央研究院的過程中，于2016年請我?guī)兔Τ闪㈦婒?qū)動變頻核心共性技術(shù)平臺，即使沒有任何任命書，我也毫不猶豫地答應(yīng)了下來。2016年底，他又親自到英國謝菲爾德大學(xué)成立了謝菲爾德美的電機(jī)驅(qū)動控制研發(fā)中心。在這本書中，你可以看到許多人像我一樣，在胡自強(qiáng)人格魅力召感下的故事。在企業(yè)建研發(fā)機(jī)構(gòu)，必須強(qiáng)調(diào)技術(shù)的可落地性，研發(fā)成果要對產(chǎn)品升級迭代和實現(xiàn)突破創(chuàng)新提供有效支撐。2011年我成立美的上海電機(jī)研發(fā)中心時，就要求中心不發(fā)表文章，多申請專利，但鼓勵參加學(xué)術(shù)會議。你在本書里也可以看到日本東芝家電類似的故事。美的收購東芝家電后，胡自強(qiáng)要求東芝對研發(fā)體系進(jìn)行調(diào)整，將“技術(shù)驅(qū)動創(chuàng)新”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩簦ㄊ袌觯橹行牡膭?chuàng)新”，從而改變在市場上的被動局面，逐步提高市場占有率，扭虧為贏。作者一再強(qiáng)調(diào)美的模式不一定是普遍適用的，只能借鑒參考，尤其是“四級”研發(fā)體系。沒有一個研發(fā)體系是完美的，美的也并不是完美的，美的的問題仍然有很多。但是有問題不是問題，有問題而不知道有問題才是危險的。美的也一直在變，從一個家電企業(yè)變成了一個多元的科技集團(tuán)。我非常認(rèn)同美的創(chuàng)始人何享健創(chuàng)立的美的文化：美的唯一不變的是變。一個人或者一個企業(yè)進(jìn)步的標(biāo)志，就是是否有能力否定自己而變得更好。一個人或者一個企業(yè)的情懷很重要。我們都知道何享健的情懷：在2012年把美的交給了方洪波掌舵！感謝美的開放的胸懷，能有這么一本書，與大家分享美的轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗。這本書不僅對中國家電業(yè)，而且對中國制造業(yè)都有借鑒價值，對于美的來說也是一個寶貴的經(jīng)驗總結(jié)。作為美的這次轉(zhuǎn)型的見證人和部分經(jīng)歷者，我感到很榮幸。我強(qiáng)烈推薦這本書！我相信這本書不但對企業(yè)管理者和研發(fā)人員非常有用，對大學(xué)的老師和學(xué)生們也應(yīng)該很有價值。面對新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，創(chuàng)新已經(jīng)成為引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的第一動力。作為中國家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，美的集團(tuán)近年來通過研發(fā)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新驅(qū)動，有效支撐了“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的落地，并且連續(xù)7年進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為世界最大的家電企業(yè)之一和科技巨頭?！睹赖难邪l(fā)轉(zhuǎn)型：技術(shù)創(chuàng)新的運(yùn)營管理實踐》一書正是對美的集團(tuán)研發(fā)轉(zhuǎn)型過程的全面記錄和總結(jié)。本書由《電器》雜志主編陳莉基于多年來對美的集團(tuán)和胡自強(qiáng)博士的跟蹤研究和采訪完成。它記錄了胡自強(qiáng)博士領(lǐng)導(dǎo)美的研發(fā)轉(zhuǎn)型、構(gòu)建面向“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的美的全新研發(fā)體系的過程。其中包括：從無到有建設(shè)中央研究院，搭建中央研究院的兩級研發(fā)體系；推動美的各大事業(yè)部建設(shè)兩級研發(fā)體系；建設(shè)美的四級研發(fā)體系和“三個一代”創(chuàng)新模式；美的如何進(jìn)行面向全球的研發(fā)布局；以及美的如何促進(jìn)各大事業(yè)部的研發(fā)協(xié)同，等等。通過這本書，讀者可以深入了解近年來美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的背景、目標(biāo)、策略、過程和成果。2015年1月，我借出差機(jī)會在美的集團(tuán)總部與時任美的集團(tuán)副總裁兼中央研究院院長胡自強(qiáng)博士首次見面。當(dāng)時，胡總與我初步交流了大企業(yè)如何建立健全開放式創(chuàng)新體系的前沿理論與實踐。胡總?cè)逖挪W(xué)、謙遜務(wù)實的風(fēng)格給我留下了深刻印象，并且我也能夠感受到他迫切希望推動美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的決心和緊迫感。同年3月，胡總來浙大管理學(xué)院訪問交流，與我以及魏江教授、顧新建教授等進(jìn)行了深入交流。在胡自強(qiáng)博士的領(lǐng)導(dǎo)下，美的大力推動實施開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略，整合全球優(yōu)勢技術(shù)資源，實現(xiàn)全球融智。2015年6月，在他的直接推動下，美的集團(tuán)與浙大共建了“開放式創(chuàng)新聯(lián)合實驗室”，我有幸擔(dān)任聯(lián)合實驗室主任，負(fù)責(zé)牽頭與美的集團(tuán)開放式創(chuàng)新的合作。這應(yīng)是當(dāng)時國內(nèi)第一家企校共建的開放式創(chuàng)新聯(lián)合實驗室。2015年9月，美的集團(tuán)與浙大依托“開放式創(chuàng)新聯(lián)合實驗室”合作的美的開放式創(chuàng)新平臺（美創(chuàng)平臺）正式上線，我和清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心陳勁教授等共同見證了美創(chuàng)平臺的啟動。通過美創(chuàng)平臺，美的一方面聯(lián)絡(luò)高校共同舉辦創(chuàng)意活動，以資金扶持的方式尋找與美的產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)的創(chuàng)意，構(gòu)建了豐富的創(chuàng)意庫；另一方面整合內(nèi)外部資源，解決研發(fā)和生產(chǎn)中的技術(shù)難點(diǎn)，制造出用戶真正需要的產(chǎn)品。自2015年以來，美的與浙大依托“開放式創(chuàng)新聯(lián)合實驗室”舉辦了一系列產(chǎn)學(xué)研合作活動。此外，美的與浙大還合作開展了美的首屆內(nèi)部創(chuàng)客培訓(xùn)營、“伽馬射線”杯未來廚房設(shè)計大賽、2015美的杯IdeaBank長三角高校創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子公開賽等。美的開放式創(chuàng)新案例也入選了國家級規(guī)劃教材《創(chuàng)新管理》。近年來，無論是作為一個研究企業(yè)創(chuàng)新變革與轉(zhuǎn)型的學(xué)者，還是作為一個普通消費(fèi)者（我家里的微波爐、電飯煲、凈水機(jī)、空調(diào)等都是美的品牌），都明顯感覺到了美的從一個傳統(tǒng)家電巨頭向創(chuàng)新驅(qū)動的科技型企業(yè)轉(zhuǎn)型的努力和成效。除了涵蓋針對消費(fèi)者的智能家居及各類家電外，工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機(jī)器人與自動化及其他第二曲線創(chuàng)新業(yè)務(wù)等也通過并購、產(chǎn)學(xué)研合作、自主創(chuàng)新等不同開放式創(chuàng)新模式逐步成長起來，發(fā)展勢頭良好。我曾經(jīng)多次拜訪美的集團(tuán)總部和全球研發(fā)中心，感受到這家傳統(tǒng)家電巨頭的創(chuàng)新活力和持續(xù)變革的氛圍，也感受到近年來胡總給美的研發(fā)帶來的改變。一是美的研發(fā)體系非常高效和扁平化，從基層的研發(fā)員工到美的CTO（副總裁），只有4個層級，不像很多大企業(yè)那樣存在嚴(yán)重的大企業(yè)病。而且胡總的辦公室就在美的全球創(chuàng)新中心大樓一層數(shù)千平方米開放式辦公空間的一個角落里，他并沒有獨(dú)立的辦公空間。就像硅谷很多企業(yè)如谷歌、Facebook等一樣，他們的高管也和員工一樣在這樣的開放式辦公空間一起辦公。這種扁平化的管理模式有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)造力和積極性，為美的集團(tuán)的創(chuàng)新發(fā)展提供了源源不斷的動力。二是非常注重培養(yǎng)和引進(jìn)創(chuàng)新人才，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力。他積極推動引進(jìn)全球先進(jìn)的創(chuàng)新資源，與世界頂尖科研機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系。研發(fā)人員超過18000人，博士、碩士等行業(yè)頂尖人才6000多名，其中外籍資深專家超過500人；打造科學(xué)家體系，成立8個院士工作站（室），引入20位戰(zhàn)略合作院士，對接合作項目超100項，涉及綠色、節(jié)能、健康、智能化、機(jī)器人和自動化等技術(shù)領(lǐng)域。美的每年舉辦科技月，對當(dāng)年的優(yōu)秀研發(fā)項目和優(yōu)秀研發(fā)個人進(jìn)行獎勵和表彰。三是始終保持對于科技研發(fā)和科技人才的高投入。通過構(gòu)建“2+4+N”全球化研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，建立全球研發(fā)規(guī)模優(yōu)勢。過去5年投入研發(fā)資金超500億元，在美國路易斯維爾、硅谷以及德國、意大利、日本等地布局前沿技術(shù)研發(fā)，支持未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展。據(jù)了解，美的現(xiàn)在在全球設(shè)有35個研發(fā)中心，研發(fā)人員超過萬人。這些舉措都為美的實現(xiàn)從模仿創(chuàng)新到創(chuàng)新引領(lǐng)提供了有力支撐。專利申請量超過10萬件，授權(quán)發(fā)明專利連續(xù)五年居家電行業(yè)第一。在美的研發(fā)的支撐下，美的集團(tuán)近年來昂首挺進(jìn)世界500強(qiáng)，在營收、市值、利潤、專利等方面都位居國內(nèi)家電企業(yè)領(lǐng)先地位，也成為世界家電巨頭和全球家電科技創(chuàng)新的引領(lǐng)者。美的集團(tuán)的成功離不開胡自強(qiáng)博士的卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新思維。他通過引領(lǐng)美的研發(fā)體系轉(zhuǎn)型，構(gòu)建開放式創(chuàng)新平臺，建立從先行研究到產(chǎn)品開發(fā)的四級研發(fā)體系，布局前沿技術(shù)，支持未來5～8年產(chǎn)業(yè)發(fā)展。中央研究院專注前瞻性、基礎(chǔ)性技術(shù)研究與創(chuàng)新，建立開放式創(chuàng)新平臺，面向全球“融智”。他的務(wù)實、勇于突破的個性，以及對變革的積極態(tài)度，為美的集團(tuán)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略發(fā)展注入了強(qiáng)大的動力和活力。從根本上說，“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的成功是以研發(fā)體系轉(zhuǎn)型成功為基礎(chǔ)的。正如胡自強(qiáng)所說：“所有這些都是為了一件事，就是支持美的‘產(chǎn)品領(lǐng)先’戰(zhàn)略的落地。”胡自強(qiáng)是美的這家超大型企業(yè)研發(fā)轉(zhuǎn)型的總架構(gòu)師。“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸的轉(zhuǎn)型和變革，歷經(jīng)十年，成就了營收從1000億元到3000億元的突破。2020年，美的再次進(jìn)行戰(zhàn)略升級，在之前的三大戰(zhàn)略主軸中，將“產(chǎn)品領(lǐng)先”升級為“科技領(lǐng)先”，將“效率驅(qū)動”升級為“數(shù)智驅(qū)動”，將“全球經(jīng)營”升級為“全球突破”，同時新增以用戶體驗為全價值鏈支撐的“用戶直達(dá)”。總之，《美的研發(fā)轉(zhuǎn)型：技術(shù)創(chuàng)新的運(yùn)營管理實踐》一書是對美的研發(fā)轉(zhuǎn)型過程的全面記錄和總結(jié)。這本書不僅是關(guān)于美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的實踐案例集錦，更是對于中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有重要借鑒意義的研究成果。我相信這本書能夠成為廣大讀者學(xué)習(xí)和借鑒美的研發(fā)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的寶貴資料，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供有益的啟示和指導(dǎo)。我?guī)缀跏且豢跉鈴念^到尾讀完了這本厚厚的書稿！中國的制造型企業(yè)經(jīng)歷了“入世”以來20多年的快速發(fā)展，許多已經(jīng)達(dá)到比肩世界500強(qiáng)的規(guī)模。但是，如何從過去行之有效的跟蹤和復(fù)制世界領(lǐng)先產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)換到引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展模式，卻是企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。這本書通過美的集團(tuán)的研發(fā)轉(zhuǎn)型案例指明了一條成功道路。本書深刻剖析了美的集團(tuán)從2012年以來，通過樹立“產(chǎn)品領(lǐng)先”的發(fā)展戰(zhàn)略，成立中央研究院，并建立研究院與各事業(yè)部產(chǎn)品研發(fā)組織共同構(gòu)成的四級研發(fā)體系，進(jìn)而形成“開發(fā)一代，儲備一代，研究一代”的“三個一代”創(chuàng)新模式，在業(yè)務(wù)持續(xù)高速發(fā)展的同時，建立了能夠支撐美的這樣的超大型制造企業(yè)長期發(fā)展的創(chuàng)新體系。這一成功的經(jīng)驗值得我們眾多已經(jīng)或者即將面臨發(fā)展瓶頸的企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。更加難能可貴的是，作者還運(yùn)用了相當(dāng)大的篇幅，深入分析了轉(zhuǎn)型得以成功的背后，人的重大作用，尤為突出的是進(jìn)行規(guī)劃和指揮的領(lǐng)導(dǎo)者胡自強(qiáng)博士。我和胡博士同于1994年加入通用電氣中央研究院，是多年的同事和好友，所以，我讀到書中這一部分，倍感親切！胡博士的職業(yè)生涯經(jīng)歷了從研發(fā)工程師到技術(shù)團(tuán)隊管理者、再到企業(yè)創(chuàng)新體系的架構(gòu)師和締造者的典型歷程。他對專業(yè)技術(shù)的精通，對研發(fā)過程的熟悉，對洞察客戶需求的執(zhí)著，對企業(yè)和行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的把握，再加上他特有的人格魅力，共同構(gòu)成了他能夠領(lǐng)導(dǎo)美的集團(tuán)逐步轉(zhuǎn)向創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展道路的關(guān)鍵因素。這對未來有志于領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的管理者們將深有啟發(fā)。2014年4月，我從小天鵝調(diào)至美的集團(tuán)，組建美的中央研究院，主持整個集團(tuán)的研發(fā)轉(zhuǎn)型，從研發(fā)端支撐方總提出的“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的落地。現(xiàn)在回憶起來，在這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的過程中，有幾點(diǎn)是印象特別深刻的。一是，每個企業(yè)的研發(fā)轉(zhuǎn)型，都是“一把手工程”。沒有“一把手”的堅持，即便僅僅是在研發(fā)體系進(jìn)行轉(zhuǎn)型，也難以堅持下去。2014年，在美的過往的成功經(jīng)驗中，并沒有依靠產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)成功的經(jīng)歷，對創(chuàng)新的能力，資源的投入，創(chuàng)新的過程、周期和價值，都沒有深入的認(rèn)知。這讓很多人對美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的必要性以及能否成功持懷疑態(tài)度。同時，有更多的人在研發(fā)投入后，就急切地想要看到產(chǎn)出，但實際上，從研發(fā)投入到產(chǎn)出，必須經(jīng)過一個時間周期。我記得非常清楚，2014年4月，美的從無到有建立中央研究院，到了當(dāng)年年底，在美的內(nèi)部就有人開始問“中央研究院到底什么時候才能真正產(chǎn)出價值”。這些不同的聲音，實際上都對研發(fā)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程產(chǎn)生了一定的困擾，并產(chǎn)生了一定的搖擺。是方總的堅持，給美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型換來時間和空間，并能夠持續(xù)投入。這是一切的基礎(chǔ)。二是，轉(zhuǎn)型比從無到有建立研發(fā)體系要難得多。方總曾說，這次轉(zhuǎn)型是“在高速飛行的過程中換發(fā)動機(jī)”。這不但要求新的發(fā)動機(jī)本身能力要強(qiáng)，還要能夠與舊的“飛機(jī)”匹配，并且能飛得更快。這需要新的發(fā)動機(jī)要融入原來的運(yùn)轉(zhuǎn)體系，而原來的運(yùn)轉(zhuǎn)體系也要為換上新發(fā)動機(jī)做出相應(yīng)的改變。所以，研發(fā)轉(zhuǎn)型，并不是僅僅局限于研發(fā)體系之內(nèi)的轉(zhuǎn)型，而是“牽一發(fā)而動全身”的轉(zhuǎn)型。三是，在美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的過程中，美的建立了四級研發(fā)體系的架構(gòu)。這樣的架構(gòu)是適應(yīng)美的作為一家超大型企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀的。美的此次研發(fā)轉(zhuǎn)型，很多底層邏輯以及轉(zhuǎn)型思路對其他企業(yè)具有一定的參考價值，但并不是每個企業(yè)在研發(fā)轉(zhuǎn)型中都需要建立四級研發(fā)體系。如何進(jìn)行研發(fā)轉(zhuǎn)型，一定要視企業(yè)的實際情況和目標(biāo)，做出適合企業(yè)自身發(fā)展的研發(fā)架構(gòu)。四是，研發(fā)轉(zhuǎn)型是一個大項目，但這個項目能否成功，需要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，從經(jīng)營貢獻(xiàn)大、相對比較容易實施的項目開始，建立轉(zhuǎn)型的信心，由易到難逐步推進(jìn)，最后達(dá)成質(zhì)的飛躍。雖然四級研發(fā)體系并不是每個企業(yè)在研發(fā)轉(zhuǎn)型時的“標(biāo)準(zhǔn)答案”，但是，很多時候，遇到的具體問題和困難，卻是相似的。在本書中，介紹了一些遇到問題、解決問題的方法和背后的邏輯，以及在轉(zhuǎn)型過程中可能遇到的障礙并最后達(dá)成目標(biāo)的案例，對其他希望或正在進(jìn)行研發(fā)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，也非常有參考意義。從2014年到現(xiàn)在，已經(jīng)整整十年。只能說，美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型取得了階段性成果，打下了一定的研發(fā)基礎(chǔ)。很多方面還依然在路上，依然存在很多問題需要解決。其實，轉(zhuǎn)型是一個永恒的課題，是一個不斷自我突破的過程。但讓人欣慰的是，在美的“唯一不變的就是變”的理念之下，一切都在向好而變。與每一位有志于研發(fā)轉(zhuǎn)型的人，或是已經(jīng)身在其中的人，共勉。2012年下半年，胡自強(qiáng)博士離任蘇州三星電子有限公司副總經(jīng)理兼中國家電研究所所長一職，加入美的，出任小天鵝主管研發(fā)的副總經(jīng)理。消息傳出，有人評論說：“他錯了。”因為在此之前，他一直供職于跨國企業(yè)，而美的是純粹的中國民營企業(yè)。很多人覺得，他在美的能夠“活下去”都不容易，遑論做出什么業(yè)績。更了解他的人說：“可惜了。”因為以他們對胡自強(qiáng)的了解，他應(yīng)該去美的集團(tuán)而不是到作為美的一個事業(yè)部的小天鵝去改造研發(fā)體系。同是2012年，方洪波出任美的集團(tuán)董事長，提出將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”確立為集團(tuán)未來發(fā)展的三大戰(zhàn)略主軸。要推動三大戰(zhàn)略主軸的落地，美的必須重構(gòu)研發(fā)體系。那時我與胡自強(qiáng)并不太熟悉。只是在每年一屆的中國家用電器技術(shù)大會上，聆聽過他的幾次演講。他把國外先進(jìn)的研發(fā)理念和方法介紹到國內(nèi)，讓人耳目一新，開闊視野。2014年4月，胡自強(qiáng)離開小天鵝來到美的集團(tuán)出任中央研究院院長，從無到有建設(shè)中央研究院，很多人也并不看好這次調(diào)任。美的歷史上曾兩次建設(shè)中央研究院，都在很短的時間內(nèi)消失于無形。對于這屆中央研究院，很多人判斷，它很快會面臨與之前兩屆中央研究院相同的命運(yùn)。但與以往不同的是，這次有方洪波落地“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的決心。而作為局外人，我也漸漸明白胡自強(qiáng)選擇美的，是看到美的打出的“產(chǎn)品領(lǐng)先”的這面旗幟；而他選擇小天鵝為開始，也是希望能夠在“產(chǎn)品領(lǐng)先”旗幟的指引下，在美的走得更穩(wěn)、走得更遠(yuǎn)。2017年4月，在美的中央研究院成立三周年時，已兼任美的集團(tuán)副總裁的胡自強(qiáng)正式兼任美的集團(tuán)CTO。正好身在廣東佛山順德的我，有幸約到了胡自強(qiáng)的一次專訪。他簡單介紹了三年來建設(shè)中央研究院的過程，并說：“所有這些，都是為了一件事，就是支持美的‘產(chǎn)品領(lǐng)先’戰(zhàn)略的落地。”同時，他也明白其中會遇到巨大的挑戰(zhàn)：“去西藏，你會看到很多很多轉(zhuǎn)動經(jīng)筒的人，我就是那個轉(zhuǎn)動經(jīng)筒的人。我要不斷地去推、去轉(zhuǎn)，讓美的技術(shù)平臺高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來?！边@也是我第一次近距離探訪正在建設(shè)中的、全新的美的研發(fā)體系。之后，有幸得到胡自強(qiáng)的允許，我開始有機(jī)會近距離觀察、了解美的四級研發(fā)體系的構(gòu)建過程。在2017年舉辦的第二屆美的技術(shù)論壇上，我看到了論壇的內(nèi)容之深，邀請專家的水平之高，以及年輕的美的研發(fā)人員與這些頂級專家對話的能力之強(qiáng)。在隨后幾年里，我看到了美的中央研究院在美的創(chuàng)新中心四棟建設(shè)的高水平實驗室，之后不久因為場地不夠又在十棟開始實驗室的建設(shè)。美的各大事業(yè)部也開始建設(shè)更多高水平的實驗室。我也看到了美的不斷招攬人才，研發(fā)能力不斷充實到新構(gòu)建的研發(fā)體系之中。因此，美的創(chuàng)新中心開始變得寸土難求，甚至停車位都非常緊張。毫無疑問，所有這些變化的背后，都是美的對研發(fā)的持續(xù)、堅定的投入。每年10月舉辦的美的科技月，自2017年起我每年都會到場，每一次，我都會在內(nèi)心去默默對比看到的內(nèi)容和產(chǎn)品與上一屆有哪些變化和進(jìn)步。我更會非常留意方洪波每年在科技月上的演講，尤其是其中對美的研發(fā)體系的評價以及面向未來指出的方向。時光流轉(zhuǎn)。我看到全新構(gòu)建的四級研發(fā)體系在美的不斷被夯實，全新的“三個一代”創(chuàng)新模式逐步全面融入美的這個超大型企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)之中。2020年10月，在當(dāng)年的美的科技月上，方洪波提出將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸升級為“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸。在我看來，從“產(chǎn)品領(lǐng)先”到“科技領(lǐng)先”，意味著對“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略指導(dǎo)之下的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的認(rèn)可。我開始越來越意識到美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的價值，對美的集團(tuán)的價值，對中國家電行業(yè)的價值，對中國制造業(yè)的價值。我開始有了把這次研發(fā)轉(zhuǎn)型記錄下來的想法。斗膽幾次，卻不敢動筆。直至2021年6月，胡自強(qiáng)離開美的集團(tuán)CTO的崗位，擔(dān)任美的集團(tuán)副總裁兼萬東醫(yī)療董事長一職。我知道，如果再不行動，就會失去記錄的機(jī)會。我開始在我供職的《電器》雜志上以連載的形式進(jìn)行記錄。在記錄的過程里，我深刻體會到，作為一家超大型企業(yè)，美的此次研發(fā)轉(zhuǎn)型實屬不易。在企業(yè)執(zhí)行研發(fā)轉(zhuǎn)型的過程中，困難的并不是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚擉w系，而是轉(zhuǎn)型的落地。新舊交替的過程，就是“破舊立新”的過程。無論是“破舊”還是“立新”，在實施過程中都需要面對、解決大量的問題和矛盾。以連載內(nèi)容為主體，經(jīng)過整理、編輯，并加入了案例背后的一些思考，形成了本書的雛形。本書從胡自強(qiáng)入職美的、主持小天鵝的研發(fā)轉(zhuǎn)型開始寫起，將小天鵝的研發(fā)轉(zhuǎn)型作為美的啟動全面研發(fā)轉(zhuǎn)型之前的一次MVP實踐。之后，本書記錄了美的全新研發(fā)體系的構(gòu)建和完善過程，以及背后的邏輯和思考，包括：從無到有建設(shè)中央研究院，搭建中央研究院的兩級研發(fā)體系；推動美的各大事業(yè)部建設(shè)兩級研發(fā)體系；建設(shè)美的研發(fā)的創(chuàng)新流程和“三個一代”創(chuàng)新模式；美的如何進(jìn)行面向全球的研發(fā)布局；美的如何促進(jìn)各大事業(yè)部的研發(fā)協(xié)同，等等。當(dāng)然，這場研發(fā)轉(zhuǎn)型得益于方洪波“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸的提出，它是這場研發(fā)轉(zhuǎn)型的旗幟。我也開始思索，留學(xué)歸來、一直供職于跨國企業(yè)的胡自強(qiáng)，憑什么能夠成功指揮美的這場研發(fā)轉(zhuǎn)型？指揮這場研發(fā)轉(zhuǎn)型的機(jī)會為什么最后落在胡自強(qiáng)而不是其他人身上？他做對了什么？他擁有哪些特質(zhì)、方法和能力？他自己又做了哪些準(zhǔn)備？首先，胡自強(qiáng)能夠推動研發(fā)轉(zhuǎn)型在美的持續(xù)落地，我認(rèn)為，是因為胡自強(qiáng)與美的有著一些共同的特質(zhì)，如務(wù)實、勇于突破自己迎接挑戰(zhàn)、勇于主動應(yīng)變。另外，為了成為一名合格的、優(yōu)秀的研發(fā)管理人才，胡自強(qiáng)做了非常清晰的職業(yè)規(guī)劃，并為了這個職業(yè)目標(biāo)不斷尋找新的崗位，做更好的磨煉和積淀，提高能力，提升格局，擴(kuò)大視野，積極做好準(zhǔn)備。從研發(fā)人員到研發(fā)管理人員，從跨國公司到中國民營企業(yè)，從指揮小天鵝研發(fā)轉(zhuǎn)型的“局部戰(zhàn)爭”到成為美的這家超大型企業(yè)研發(fā)轉(zhuǎn)型的總架構(gòu)師，這個經(jīng)歷并不能復(fù)制，但其中的做法，值得每個希望成為研發(fā)管理人才的研發(fā)人員借鑒，甚至值得每一個對自己的職業(yè)生涯有更高期待的人借鑒。所以，在寫完美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的過程之后，我又補(bǔ)充了“人才篇：具備哪些能力才能指揮一場成功的研發(fā)轉(zhuǎn)型”的內(nèi)容。寫寫停停，我終于完成了有生以來寫過的最長的文字。感謝陳勁教授的大力推薦，并愿意將此書納入他主編的“創(chuàng)新思想與實踐叢書”中；感謝鄭剛教授對書稿提出的多個意見和建議；感謝本書編輯無私的付出；當(dāng)然，尤其要感謝胡自強(qiáng)博士在構(gòu)建美的全新研發(fā)體系的過程中的開放和分享；感謝在本書成稿過程中提供線索、接受訪談的每一個人；感謝每一個給書稿提出意見和建議的人。感謝每一個給我提供支持和幫助的人。也愿每一位讀到這本書的人，都能從中有所收獲?！爸袊圃臁痹谌蚴袌鲈莾r廉物美的代名詞，至今在很多行業(yè)依然如此。然而，中國家電業(yè)經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)逐步從“價廉物美”的標(biāo)簽中逐步跳脫出來，尤其是最近十年，中國家電業(yè)越來越重視研發(fā)投入，在全面掌握家電產(chǎn)品的底層技術(shù)機(jī)理之后，創(chuàng)新活力持續(xù)增強(qiáng)，中國家電業(yè)的“創(chuàng)新時代”正在開啟，并在全球市場初露頭角。在2020年由中國家用電器協(xié)會凝聚行業(yè)力量編寫、獨(dú)家出版的《中國家用電器行業(yè)“十四五”科技發(fā)展指南》（以下簡稱《指南》）中，編者就指出：“中國家電行業(yè)在國家改革開放中起步，從引進(jìn)消化吸收開始，經(jīng)歷了從緊緊跟隨國際技術(shù)到具有國際先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展期。40年來，中國家電行業(yè)實現(xiàn)了從‘零’到全球第一的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了從基礎(chǔ)薄弱到家電大國的轉(zhuǎn)變。今天的中國家電行業(yè)，是中國具有國際競爭力的行業(yè)之一，走在了全球產(chǎn)業(yè)的前列。40年來，中國家電行業(yè)及時抓住了全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的歷史機(jī)遇，承接了世界家電制造業(yè)轉(zhuǎn)移的接力棒，確立了中國成為全球家電制造大國的地位。”《指南》認(rèn)為，在“十三五”期間，中國家電行業(yè)高度重視產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和科技創(chuàng)新工作，技術(shù)創(chuàng)新能力顯著提高，處于并跑、領(lǐng)跑并存的新階段，是從點(diǎn)的突破向創(chuàng)新能力全面提升轉(zhuǎn)變的重要時期。而對于“十四五”期間的發(fā)展目標(biāo)，《指南》也提出，到2025年，中國家電行業(yè)應(yīng)該成為全球家電科技創(chuàng)新的引領(lǐng)者。今天回過頭來看，中國家電業(yè)從求大到求強(qiáng)，再到做全球家電科技創(chuàng)新的引領(lǐng)者，似乎是一個目標(biāo)明確、水到渠成的過程，但是身在其中，我能體會到其中的種種不易。國內(nèi)市場的充分甚至殘酷的競爭，國外市場的一系列還在路上的躍遷——從OEM到自有品牌、從低端產(chǎn)品到引領(lǐng)創(chuàng)新、從小眾產(chǎn)品到市場主流產(chǎn)品——背后都是家電行業(yè)的不懈努力和韌性，佐證著家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路，承載著中國家電業(yè)領(lǐng)跑全球的夢想。在這一發(fā)展過程中，美的正是其中的典型代表。1968年，何享健先生在艱難歲月里播下了一粒創(chuàng)業(yè)的種子，50余年來，美的一直以變革勇氣、創(chuàng)業(yè)精神、務(wù)實的作風(fēng)引領(lǐng)美的集團(tuán)不斷革新。今天，美的集團(tuán)已經(jīng)從一個小鎮(zhèn)手工作坊一步步成長為世界500強(qiáng)企業(yè)。自1968年美的創(chuàng)業(yè)起，美的總共經(jīng)歷了四次大的變革。第一次是在1980年，美的從電風(fēng)扇產(chǎn)品開始，進(jìn)入家電業(yè)。第二次是在1997年，美的推動了事業(yè)部制的改革，確定了延續(xù)至今的組織與管理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。第三次是在2012年，方洪波出任美的集團(tuán)董事長以后，將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”確立為集團(tuán)未來發(fā)展的三大戰(zhàn)略主軸。第四次是在2020年10月，方洪波提出將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸，升級為今天正在落地過程中的“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸。在這里，我們把更多的目光聚焦在第三次變革。美的是主動啟動的第三次變革。當(dāng)時的背景是，2010年，美的全年營收突破了1000億元的大關(guān)，創(chuàng)造了十年增長十倍的奇跡。2011年，美的營收達(dá)到了1260億元。然而，在這樣的業(yè)績的背后，在外界看來一路高歌猛進(jìn)的美的的背后，卻是方洪波的隱憂：“自2009年起，中國家電企業(yè)大規(guī)模、低成本的商業(yè)模式已經(jīng)失效，如何再去培育新的競爭能力和新的商業(yè)模式？”方洪波的隱憂是有事實基礎(chǔ)的，后來美的對外公開的資料顯示：在美的2011年營收達(dá)到1260億元的背后，是當(dāng)時美的產(chǎn)品型號總數(shù)達(dá)到2.2萬個，業(yè)務(wù)臃腫，組織虛胖，利潤低于預(yù)期。很顯然，方洪波希望三大戰(zhàn)略主軸的確立，能為美的孕育出新的競爭能力和商業(yè)模式。在三大戰(zhàn)略主軸中，產(chǎn)品領(lǐng)先是指把資源投在真正的科技和產(chǎn)品上；效率驅(qū)動是以技術(shù)進(jìn)步推動系統(tǒng)性模式和方法的變革；全球經(jīng)營即參與全球產(chǎn)業(yè)競爭，收入結(jié)構(gòu)全球化。在三大戰(zhàn)略主軸中，“產(chǎn)品領(lǐng)先”是核心。對此，方洪波在2018年10月的美的科技月的發(fā)言中，曾有一句非常精確的描述。他說：“我們說美的有三大戰(zhàn)略主軸。但如果說美的只有一個戰(zhàn)略的話，那就是產(chǎn)品領(lǐng)先——效率驅(qū)動和全球經(jīng)營是兩片綠葉，產(chǎn)品領(lǐng)先則是紅花。這是美的發(fā)展的根本，也是美的發(fā)展的唯一出路?！碑a(chǎn)品領(lǐng)先，意味著在市場上將不再靠低價、靠規(guī)模、靠冗長的產(chǎn)品線去獲得優(yōu)勢，而是要靠技術(shù)、靠創(chuàng)新、靠高附加值去贏得用戶和市場。所以，美的的第三次轉(zhuǎn)型，是以增強(qiáng)技術(shù)實力、用創(chuàng)新產(chǎn)品引領(lǐng)市場為核心。這也正是方洪波將“產(chǎn)品領(lǐng)先”定義為三大戰(zhàn)略主軸中的核心戰(zhàn)略的原因所在。再將美的的第三次變革放置于中國家電業(yè)發(fā)展的背景之中，我們會發(fā)現(xiàn)，這次變革與中國家電業(yè)由大向強(qiáng)的發(fā)展路徑同頻。應(yīng)該說，美的的這第三次變革，是美的身處中國家電業(yè)歷史發(fā)展潮流中的自我覺醒，并勇敢地付諸實踐。因此，美的第三次變革的戰(zhàn)略和實踐過程，對整個中國家電業(yè)的發(fā)展都有著重要意義。我們索性再把背景放大一點(diǎn)，把中國家電業(yè)的發(fā)展路徑放置在中國制造業(yè)的大背景中，仍然會發(fā)現(xiàn)，作為中國制造業(yè)的排頭兵和“金名片”，中國家電業(yè)求大、求強(qiáng)、求全球引領(lǐng)的發(fā)展過程，對于整個中國制造業(yè)來說，都有著同樣的示范和借鑒意義。我們有理由相信，在眼下，或是在未來，會有更多的不僅限于家電行業(yè)的制造企業(yè)尋求由大向強(qiáng)再到創(chuàng)新引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型升級過程。所以，美的以“產(chǎn)品領(lǐng)先”為核心的變革經(jīng)驗，極其寶貴。“變革”一詞，是一種對事物相對宏大的敘事方式。提起“變革”，人們想到的往往是激情、投入、夢想和高歌猛進(jìn)。然而，出現(xiàn)在現(xiàn)實當(dāng)中的每一次變革，尤其是成功的變革，過程都是極其困難的。泥濘不堪，原地踏步，甚至于進(jìn)三步退兩步，所有這些，都充斥在向變革目標(biāo)前進(jìn)的道路之上。真正能夠成功的變革，不但需要激情、投入和夢想，更需要堅持、智慧，以及每一步的小心求證。變革的過程，更像是登山的過程，確定了登頂?shù)哪繕?biāo)之后，更多的時候，需要低頭看腳下的路，而不是仰望天空。只有在真正登頂之后，在回首的剎那，才有云淡風(fēng)輕。今天看美的的第三次變革，過程也是如此。整場變革是在方洪波提出“產(chǎn)品領(lǐng)先”的大目標(biāo)之下以研發(fā)轉(zhuǎn)型為核心的集體行為，不僅僅是研發(fā)體系的員工，而是每一位美的員工都身在其中。每一位員工都可能會成為變革的推動者，也可能會成為變革的障礙。本書內(nèi)容立足于美的第三次變革，但試圖從多位身在其中的美的人身上，從一些細(xì)節(jié)之中，去探索一場研發(fā)轉(zhuǎn)型的實踐路徑。這其中，當(dāng)然有激情和夢想，但更寶貴的，或者說對其他人和其他企業(yè)更有借鑒意義的，是那些面對困難時的堅持和應(yīng)對困難的智慧。本書更多地聚焦于在變革過程中研發(fā)體系的轉(zhuǎn)型。從根本上來說，“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的成功，是以研發(fā)體系轉(zhuǎn)型的成功為基礎(chǔ)的。然而，研發(fā)體系轉(zhuǎn)型的成功卻不僅僅取決于研發(fā)體系本身。它需要多個層面和環(huán)節(jié)的支持和協(xié)同，把新的研發(fā)體系成功嵌入整個企業(yè)的運(yùn)營之中。方洪波曾多次提到，美的的此次變革，是“要在高速飛行的過程中換發(fā)動機(jī)”。這句話有兩個關(guān)鍵點(diǎn)：一個是，變革不能影響企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營；另一個是，好的發(fā)動機(jī)常有，然而在飛行中將好的發(fā)動機(jī)融入整個飛行體系卻很難。研發(fā)體系，正是美的這次變革中要更換的那部發(fā)動機(jī)。2012年，方洪波出任美的集團(tuán)董事長以后，將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”確立為集團(tuán)未來發(fā)展的三大戰(zhàn)略主軸。其中，“產(chǎn)品領(lǐng)先”是重中之重。為實現(xiàn)“產(chǎn)品領(lǐng)先”的戰(zhàn)略，胡自強(qiáng)作為總架構(gòu)師“操刀”美的的研發(fā)轉(zhuǎn)型。8年時間，美的的研發(fā)體系發(fā)生了巨大變化，從原有的一級研發(fā)體系轉(zhuǎn)型成為四級研發(fā)體系，“三個一代”創(chuàng)新模式也得以在研發(fā)體系中成功運(yùn)轉(zhuǎn)，有力地支持了“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的實施。在此基礎(chǔ)上，2020年底，方洪波提出，將已經(jīng)實施8年的“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸進(jìn)一步升級為“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸?！爱a(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸最早是2009年方洪波在美的空調(diào)事業(yè)部提出的，當(dāng)時，方洪波任美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理。2012年8月，方洪波正式出任美的集團(tuán)董事長，隨之把三大戰(zhàn)略主軸擴(kuò)展至全集團(tuán)。在三大戰(zhàn)略主軸的指引下，美的開始了研發(fā)轉(zhuǎn)型的實踐。這個過程是非常艱難的。美的地處廣東佛山順德，是一家風(fēng)格非常務(wù)實的企業(yè)。應(yīng)該說，在2012年之前，美的正是那個時代“中國制造”的典型代表——追求價廉物美，向規(guī)模要效益，以各個品類的產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)決定自己的產(chǎn)品方向，少有引領(lǐng)和創(chuàng)新產(chǎn)品，不注重研發(fā)投入。（更d書f享搜索雅書.YabooK）方洪波確立的三大戰(zhàn)略主軸，無疑是要從底層顛覆美的以往的成功模式。這其中的難度可想而知。應(yīng)該說，深入美的骨髓的企業(yè)文化是效率。無論是機(jī)制、體系還是文化，要的都是效率。但在研發(fā)轉(zhuǎn)型的初期，表現(xiàn)出來的正是低效率。在這一時期，不但需要密集的、持續(xù)的高投入，而且需要足夠的時間，才能完成從投入到產(chǎn)出的過程。這里所說的“足夠的時間”，也許是2～3年，也許是3～5年，也許是更長時間。更有甚者，也許有些項目在大量投入和長久的時間之后，依然沒有答案。這對于骨子里“寫滿效率”的美的來說，無疑是難以理解也無法接受的。更重要的是，美的這次變革是主動變革。毫無疑問，美的的過往是成功的，它有著自己的成功經(jīng)驗和成功邏輯。雖然方洪波敏銳地看到了成功背后美的面對未來的隱憂，但看到隱憂并承認(rèn)隱憂的畢竟是極少數(shù)人，愿意面對隱憂且愿意為解決未來的隱憂而從現(xiàn)在就做出改變的人更是少之又少。基于成功的變革，一方面體現(xiàn)了企業(yè)更高層次的志向和追求，體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略眼光和居安思危的變革思維方式，但同時也會給變革本身造成更大的阻力?！拔覀冇斜匾兏飭?？”“我們變革的方向是正確的嗎？”“在研發(fā)上投入這么多，會有結(jié)果嗎？”“投入研發(fā)這么久，為什么還沒有看到結(jié)果？”所有這些，都是變革過程中不斷會出現(xiàn)的聲音和質(zhì)疑。而在企業(yè)的實際運(yùn)營過程中，也會有新舊思維模式此消彼長的“拉鋸”過程。進(jìn)退之間，有時是企業(yè)不自覺地轉(zhuǎn)入舊的成功模式的道路上，變革也因此被打壓；有時是變革為企業(yè)帶來變化，得到更多人的認(rèn)可。這其中，體現(xiàn)的是變與不變一對矛盾之間的正面碰撞。正是在這種此消彼長的過程中，變革的耐心和信心被消磨掉，很多變革“消失于黎明之前”。方洪波對此次變革提出了極高的要求。按照方洪波自己的說法，是“要在高速飛行的過程中換發(fā)動機(jī)”。言下之意，變革不能拖了企業(yè)經(jīng)營的后腿。要在企業(yè)能夠依然保持過往優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，為企業(yè)發(fā)展注入新的發(fā)展動力。好在，美的從來都不是一家缺乏自我變革勇氣的企業(yè)，如果認(rèn)定變革可以為企業(yè)帶來更大的成功，就會毫不遲疑地去擁抱變革。所以，今天我們?nèi)セ仡櫭赖倪@次變革的過程，就會發(fā)現(xiàn)，其中有高歌猛進(jìn)，也有波瀾起伏；有順利前行，也有壓力重重；有成功，也有遺憾。而這些，正是一場劇烈變革本來就應(yīng)該具備的典型特征。方洪波顯然也意識到了前進(jìn)的道路并不平坦，但他信心堅定。他說：“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)行跟任何人沒有關(guān)系，跟經(jīng)濟(jì)環(huán)境的好與壞沒有關(guān)系，跟競爭對手怎樣沒有關(guān)系，只跟我們自己有關(guān)?！薄皬?012年起，美的沒有再新增一畝土地、一間廠房，還賣掉了大量的工業(yè)園。全部資源都投到研發(fā)?！狈胶椴ㄔ@樣說。2011年，當(dāng)何享健正式對外宣布將由方洪波接任美的集團(tuán)董事長一職之后，方洪波就開始為三大戰(zhàn)略主軸的實踐尋找研發(fā)人才。后來成為美的集團(tuán)副總裁、CTO兼美的中央研究院院長的胡自強(qiáng)博士，正是在這個時候與方洪波見面并決定加盟美的。2014年，美的集團(tuán)籌建中央研究院，在繼續(xù)大力招攬人才的同時，胡自強(qiáng)也在美的開始了自己最重要的實踐，為美的構(gòu)建全新的、能夠達(dá)成“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的研發(fā)體系。胡自強(qiáng)是美的本輪研發(fā)轉(zhuǎn)型實踐的核心和靈魂人物，是美的在“產(chǎn)品領(lǐng)先”核心戰(zhàn)略下搭建全新研發(fā)體系的總架構(gòu)師。他不但完成了美的研發(fā)體系的重建，還在研發(fā)層面推動了美的從規(guī)模驅(qū)動向技術(shù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，最重要的是，他和這支研發(fā)力量的努力讓美的的文化在潛移默化中發(fā)生了巨變。這個曾經(jīng)最為重視規(guī)模效益、曾經(jīng)以追隨策略實現(xiàn)利潤最大化的企業(yè)，開始擁有了創(chuàng)新引領(lǐng)的自信和夢想，并開始品嘗產(chǎn)品領(lǐng)先帶來的勝利果實。在這樣的基礎(chǔ)上，2020年底，方洪波提出將已經(jīng)實施8年的“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸進(jìn)一步升級為“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸。在2021年美的科技月上，如同當(dāng)年方洪波強(qiáng)調(diào)三大戰(zhàn)略主軸中“產(chǎn)品領(lǐng)先”為核心一樣，方洪波再次強(qiáng)調(diào)，在全新升級的四大戰(zhàn)略主軸中，“唯一的紅花”是“科技領(lǐng)先”。2012—2020年，美的執(zhí)行了以“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”為三大戰(zhàn)略主軸的企業(yè)變革。支撐“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的研發(fā)轉(zhuǎn)型也隨之啟動。胡自強(qiáng)是這場研發(fā)轉(zhuǎn)型的總架構(gòu)師。2012年，他應(yīng)方洪波的邀請加入美的，開始了美的的研發(fā)轉(zhuǎn)型實踐。在出任小天鵝股份有限公司（以下簡稱小天鵝）主管研發(fā)的副總經(jīng)理后，他開始了第一步“試水”。在小天鵝不到兩年的時間里，他以兼顧向短期經(jīng)營賦能和為長期經(jīng)營儲備的研發(fā)思路，首先提升了小天鵝在售產(chǎn)品的性能和工業(yè)設(shè)計，并以此鍛煉了開發(fā)和工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊。同時，他組建了先行研究團(tuán)隊，打造了小天鵝滾筒洗衣機(jī)全新的“510平臺”，直至2022年，“510平臺”依然是小天鵝市場銷售的主流產(chǎn)品平臺。在此基礎(chǔ)上，胡自強(qiáng)一直在思考的四級研發(fā)體系框架和“三個一代”創(chuàng)新模式的思路也逐步完善，胡自強(qiáng)也得以深入了解了美的集團(tuán)自身的運(yùn)營特點(diǎn)，積累了寶貴的實踐經(jīng)驗，這些都為后來調(diào)至美的集團(tuán)主持全集團(tuán)的研發(fā)轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。他在小天鵝的成功試水，也證明了后續(xù)美的集團(tuán)全面研發(fā)轉(zhuǎn)型路徑的可行性和正確性?？梢哉f，胡自強(qiáng)在小天鵝主導(dǎo)的這次研發(fā)體系重構(gòu)，是美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的一次MVP（最小可行產(chǎn)品）實踐?；仡^來看，胡自強(qiáng)在小天鵝的試水和實踐，也為其他同等規(guī)模的企業(yè)進(jìn)行研發(fā)轉(zhuǎn)型提供了寶貴的經(jīng)驗和指引。2014年4月，出任小天鵝主管研發(fā)的副總經(jīng)理不到兩年，胡自強(qiáng)即調(diào)任美的集團(tuán)中央研究院院長，當(dāng)年8月，胡自強(qiáng)被任命為美的集團(tuán)副總裁，全面踐行美的“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略指引下的研發(fā)轉(zhuǎn)型。為達(dá)成“產(chǎn)品領(lǐng)先”的目標(biāo)，胡自強(qiáng)為美的構(gòu)建了四級研發(fā)體系，并為此從無到有建設(shè)了美的中央研究院，牽引各個事業(yè)部研、發(fā)分離。四級研發(fā)體系即事業(yè)部專注于產(chǎn)品開發(fā)和個性技術(shù)研究，中央研究院專注于中長期共性技術(shù)、基礎(chǔ)技術(shù)研究和顛覆性及前沿技術(shù)研究。除此之外，中央研究院還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)跨事業(yè)部的技術(shù)轉(zhuǎn)移以及對事業(yè)部核心攻關(guān)技術(shù)進(jìn)行支援（見圖1-1）。圖1-1

美的四級研發(fā)體系架構(gòu)圖為推動四級研發(fā)體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，胡自強(qiáng)又推出了“三個一代”創(chuàng)新模式（見圖1-2）。“三個一代”創(chuàng)新模式是指“開發(fā)一代，儲備一代，研究一代”。其中，開發(fā)一代是指開發(fā)近三年內(nèi)有明確上市目標(biāo)的產(chǎn)品開發(fā)項目；儲備一代是指為支撐下一代產(chǎn)品經(jīng)先行企劃立項的產(chǎn)品平臺創(chuàng)新項目；研究一代是支撐下一代平臺創(chuàng)新的技術(shù)研究項目。“三個一代”之間的創(chuàng)新邏輯是：儲備一代通過整合研究一代的創(chuàng)新突破技術(shù)，實現(xiàn)開發(fā)一代產(chǎn)品的差異化主賣點(diǎn)?！叭齻€一代”創(chuàng)新模式不但兼顧了支持美的短、中、長期運(yùn)營，提高了研發(fā)效率，還支撐了短、中、長期技術(shù)的深耕與突破，保證了美的研發(fā)技術(shù)的持續(xù)領(lǐng)先和創(chuàng)新產(chǎn)品的持續(xù)落地。圖1-2

美的“三個一代”創(chuàng)新模式為“盤活”四級研發(fā)體系中的核心技術(shù)能力，持續(xù)推出市場和用戶真正認(rèn)可的創(chuàng)新新品，美的在研發(fā)體系里建設(shè)了一套以用戶需求為引擎的創(chuàng)新體系。為了保證研發(fā)方向的正確性和有效性，胡自強(qiáng)對于短、中、長期的研發(fā)項目進(jìn)行了風(fēng)險管控和目標(biāo)牽引，這就是他非常重視的三年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施。三年戰(zhàn)略規(guī)劃每年都必須迭代，根據(jù)當(dāng)時的市場變化、企業(yè)研發(fā)進(jìn)度的變化、跨界技術(shù)的成熟度變化、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整進(jìn)行每年一次的研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整。同時，為支持美的“全球經(jīng)營”戰(zhàn)略，胡自強(qiáng)主導(dǎo)布局了美的“2+4+N”的全球研發(fā)體系，打造了美的美國研發(fā)中心的樣板，支撐美的在北美市場以自有品牌擴(kuò)張。作為美的研發(fā)體系全球的橋頭堡，美的在海外的研發(fā)布局貼近當(dāng)?shù)赜脩?，深入了解?dāng)?shù)赜脩舻男枨筇卣鳎⒛軌蚺c當(dāng)?shù)鼗钴S的、先進(jìn)的技術(shù)進(jìn)行近距離接觸和追蹤，為美的研發(fā)賦能。在美的并購東芝白電業(yè)務(wù)主體東芝生活電器株式會社（TLSC）后，胡自強(qiáng)積極推動了TLSC研發(fā)全面融入美的研發(fā)體系，在技術(shù)層面做到互融互通，有效提升了TLSC的產(chǎn)品力和市場表現(xiàn)。在推進(jìn)四級研發(fā)體系落地后，胡自強(qiáng)還“一只眼睛盯住事業(yè)部”，“查遺補(bǔ)缺”，拉動弱勢品類進(jìn)步。他根據(jù)不同弱勢品類的實際情況，或加強(qiáng)弱勢品類的用戶研究，推出真正能夠解決用戶痛點(diǎn)的產(chǎn)品，或親自幫助弱勢品類制定戰(zhàn)略規(guī)劃，或從頭建立弱勢品類的研發(fā)能力。在2012年到2020年這8年中，美的全面建成全新的研發(fā)體系，支持“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的實施。同時，美的的研發(fā)轉(zhuǎn)型實踐也成為其他超大企業(yè)研發(fā)轉(zhuǎn)型的借鑒和樣本?！蛟煨√禊Z“創(chuàng)新之翼”胡自強(qiáng)在小天鵝構(gòu)建全新的研發(fā)體系，是美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的一次試水，也是一次MVP（最小可行產(chǎn)品）的探索和實踐。短期項目和長期項目相結(jié)合，兩級研發(fā)體系的建成，滾動迭代制定研發(fā)戰(zhàn)略，都是后來美的研發(fā)全面轉(zhuǎn)型時的實施路徑。這次“局部戰(zhàn)爭”的成功，是隨后美的啟動全面研發(fā)轉(zhuǎn)型的重要前提。2012年胡自強(qiáng)在小天鵝的研發(fā)轉(zhuǎn)型實踐是整個美的集團(tuán)全面研發(fā)轉(zhuǎn)型的前奏。當(dāng)時的小天鵝，年營業(yè)收入不到70億元。因此，這個前奏，是美的集團(tuán)研發(fā)變革的一次MVP的探索，為美的研發(fā)轉(zhuǎn)型探索了經(jīng)驗，實踐出路徑。當(dāng)然，這個前奏也成為相當(dāng)規(guī)模企業(yè)研發(fā)轉(zhuǎn)型的典型樣板。2008年，美的以16.8億元收購無錫國聯(lián)集團(tuán)持有的小天鵝24.01%A股股份的方式入主小天鵝。2019年，中國證監(jiān)會核準(zhǔn)批復(fù)關(guān)于美的集團(tuán)換股吸收合并無錫小天鵝股份有限公司。2012年，美的正處在通過各種方式增持小天鵝的過程中，當(dāng)時美的直接或間接持股小天鵝40%左右。2012年6月1日，胡自強(qiáng)從蘇州三星電子有限公司副總經(jīng)理兼中國家電研究所所長一職離任，出任小天鵝的副總經(jīng)理主管研發(fā)，開始了他在小天鵝的研發(fā)轉(zhuǎn)型實踐。之所以選擇美的，胡自強(qiáng)有自己的考慮。胡自強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，美的正在吸引高端技術(shù)人才加盟美的，這無疑是一個企業(yè)重視研發(fā)投入的重要信號。2012年3月，時任美的制冷家電集團(tuán)CEO的方洪波與胡自強(qiáng)見了面。當(dāng)時的方洪波，雖然身份仍然是美的制冷家電集團(tuán)的CEO，但已被何享健向外界明確為接班人。2012年5月，方洪波正式出任美的集團(tuán)董事長。胡自強(qiáng)了解到，方洪波在美的制冷家電集團(tuán)已經(jīng)開始實施“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸，而推動這樣的戰(zhàn)略落地，重視研發(fā)是必由之路。這讓胡自強(qiáng)看到了自己的用武之地。實際上，在方洪波出任美的集團(tuán)董事長之后，即將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸推廣至整個集團(tuán)。沒有更多猶豫，胡自強(qiáng)同意加盟美的。胡自強(qiáng)選擇小天鵝作為加入美的的第一站，緣于他與方洪波的一次對話。方洪波問胡自強(qiáng)：“你是愿意來美的集團(tuán)，還是去冰箱事業(yè)部或是洗衣機(jī)事業(yè)部？”胡自強(qiáng)選擇了美的洗衣機(jī)事業(yè)部，即無錫小天鵝。對于方洪波的這個選擇題，胡自強(qiáng)自己是有過深思熟慮的。一方面，2003—2005年，在加盟三星之前，胡自強(qiáng)代表GE家電，作為GE家電與小天鵝合作的大滾筒洗衣機(jī)項目的項目經(jīng)理，與小天鵝人一起奮斗了兩年半的時間，從無到有成功推出GE大滾筒洗衣機(jī)。所以，對于小天鵝這家企業(yè)和人，他都非常熟悉。另一方面，GE家電與小天鵝合作的大滾筒洗衣機(jī)項目的成功合作，也讓胡自強(qiáng)在小天鵝獲得了口碑和信任。2005年下半年，這一項目的研發(fā)成果GE大滾筒洗衣機(jī)“Magellan”（容積為4.2cft，約為14kg）的大容積滾筒洗衣機(jī)在美國和加拿大正式上市后，僅僅半年時間，GE家電就收回了整個項目投入的2000萬美元成本。作為當(dāng)年GE家電最大的海外項目，以及首次嘗試與其他企業(yè)聯(lián)合研發(fā)全新產(chǎn)品平臺的項目，小天鵝大滾筒洗衣機(jī)項目拿到GE為海外項目設(shè)置的所有最高榮譽(yù)。時任GE董事長兼CEO的Jeff

Immelt，把這一項目作為GE全球化的經(jīng)典案例介紹給華爾街的投資者們。在小天鵝方面，當(dāng)年投產(chǎn)6個月，大滾筒洗衣機(jī)出口額即達(dá)到1億美元。今天我們看1億美元的數(shù)字，也許不夠“顯山露水”，但在當(dāng)時卻是非常亮眼的數(shù)據(jù)。據(jù)當(dāng)時的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2006年，小天鵝洗衣機(jī)的出口額為1.32億美元，比上年增長138%，出口量同比增長38%。當(dāng)年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，2006年，中國家電企業(yè)出口額超過5000萬元的企業(yè)僅有7家，其中大多數(shù)還都是外資品牌。更重要的是，通過這個項目，小天鵝打開了除美國和加拿大以外的市場，小天鵝不但成為從那以后多年里中國唯一的大容積滾筒洗衣機(jī)生產(chǎn)商，而且建立起大容積滾筒洗衣機(jī)完善的研發(fā)團(tuán)隊和體系，一批人也由此得到成長。小天鵝掌握了大容積滾筒洗衣機(jī)技術(shù)，并以此為基礎(chǔ)，開始具備國內(nèi)市場小容積滾筒洗衣機(jī)的開發(fā)能力。這項能力，也正是后來美的堅持收購小天鵝的關(guān)鍵因素之一。無論是胡自強(qiáng)對小天鵝的熟悉，還是小天鵝對胡自強(qiáng)的信任，在胡自強(qiáng)看來，這些都是他能夠在美的取得成功的重要基礎(chǔ)。雖然對自己的能力充滿自信，但是，他并沒有小看加入美的之后的困難——當(dāng)時的美的，本質(zhì)上還是一個效率驅(qū)動型企業(yè)，它的研發(fā)轉(zhuǎn)型決心究竟有多大？職業(yè)生涯中第一次選擇中國企業(yè)，文化的融入和沖突會有多激烈？自己想為美的帶來的那些改變，究竟有多少能夠真正落地？這些問題，都讓胡自強(qiáng)的第一步邁得異常謹(jǐn)慎。他相信小天鵝是最好的選擇——因為熟悉和信任，他可以快速重構(gòu)研發(fā)體系，可以快速推動自己的研發(fā)理念，可以快速看到成果落地。而只有有了可以見到的成果，才能讓自己的理念在整個美的得到認(rèn)可，自己在美的的路才能走得更久，能做的事情才能更多、更深入。最為關(guān)鍵的是，在胡自強(qiáng)看來，向來重視效率的美的，要實現(xiàn)“產(chǎn)品領(lǐng)先”，關(guān)鍵是要真正重視研發(fā)。重視研發(fā)的關(guān)鍵，是愿意并敢于投入，愿意并敢于持續(xù)投入。對于這樣巨大的轉(zhuǎn)型，一直重視效率的美的能否接受，能否堅持？從一個自己有著堅實基礎(chǔ)的事業(yè)部開始“試水”，無疑能夠為這次轉(zhuǎn)型的最終成功提供一份保障。根據(jù)2013年的上市公司（小天鵝A，000418）公告，2012年，小天鵝的營業(yè)收入為68.99億元，同比下降37.13%。由這一數(shù)據(jù)可以看出，2012年的小天鵝，是一個規(guī)模中等同時又在運(yùn)營上出現(xiàn)了一定問題的企業(yè)。轉(zhuǎn)型的第一步，是找到差距，確定轉(zhuǎn)型的標(biāo)的。雖然距GE家電的大滾筒洗衣機(jī)項目已經(jīng)過去7年，但是由于合作研發(fā)項目已有一個深入了解的過程，所以，經(jīng)過短暫的重新熟悉，胡自強(qiáng)對2012年小天鵝的研發(fā)能力做出了準(zhǔn)確的評估，并通過與競爭對手和全球一流的行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比，找到其中的差距。實際上，差距是全方位的，產(chǎn)品、技術(shù)、研發(fā)體系等都體現(xiàn)出明顯的差距，更為關(guān)鍵的是人的問題。2012年，包括小天鵝在內(nèi)的大多數(shù)中國家電企業(yè)還處于追隨的思維方式中，即看到市場上哪些產(chǎn)品好賣，也照樣子推出同類型的產(chǎn)品。同時，家電企業(yè)已開始有了創(chuàng)新意識的覺醒，認(rèn)識到研發(fā)投入的重要性。2012年，正是實現(xiàn)從追隨到創(chuàng)新突破的前夜。企業(yè)能否堅持投入，如何建立研發(fā)團(tuán)隊的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新自信，都是企業(yè)研發(fā)轉(zhuǎn)型能否深入、能否持續(xù)、最終能否取得成功的關(guān)鍵。具體到小天鵝，所有問題的核心，是當(dāng)時的小天鵝缺乏行之有效的研發(fā)組織架構(gòu)，也沒有持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品不斷迭代升級的戰(zhàn)略牽引。在這樣的條件下，暴露出來的問題，有短期的產(chǎn)品問題，更有長期的著眼于未來的研發(fā)能力不足的問題。一方面，在產(chǎn)品上，表現(xiàn)為產(chǎn)品競爭力的不足，包括工業(yè)設(shè)計、產(chǎn)品系列化、產(chǎn)品性能和質(zhì)量等各方面都暴露出各種問題。工業(yè)設(shè)計方面存在的主要問題是：由于當(dāng)時小天鵝內(nèi)部實行產(chǎn)品部制的組織架構(gòu)，不同的工業(yè)設(shè)計人員為不同的產(chǎn)品品類負(fù)責(zé)，各自為戰(zhàn)，加上當(dāng)時“美的系”洗衣機(jī)品牌眾多，工業(yè)設(shè)計師的水平又參差不齊，造成產(chǎn)品在工業(yè)設(shè)計方面比較混亂?！笆袌錾嫌幸话俣嗫町a(chǎn)品，根本看不出其中有相通的設(shè)計元素?！币晃幌嚓P(guān)人士評價說。在產(chǎn)品系列化方面存在的主要問題是：不但產(chǎn)品外觀沒有形成系列化，而且用材、零部件標(biāo)準(zhǔn)化、主打技術(shù)方向都沒有形成系列化。據(jù)當(dāng)時小天鵝的一位研發(fā)人員回憶：“當(dāng)時小天鵝的產(chǎn)品與產(chǎn)品之間從設(shè)計上沒有任何關(guān)聯(lián)和統(tǒng)一性。僅滾筒洗衣機(jī)的門封就有幾十款，電控版有200多個SKU?！焙詮?qiáng)決定讓這個問題“可視化”。他們在小天鵝的廠區(qū)內(nèi)找了一棟沒有用的小白樓，把產(chǎn)品的所有零部件都攤在地上。據(jù)當(dāng)時的參與人員描述：“那個場面非?！畨延^’?！痹诋a(chǎn)品性能和質(zhì)量方面，當(dāng)時的用戶投訴主要集中在振動噪聲問題，如產(chǎn)品會“走路跳舞”、噪聲大等。另一方面，在研發(fā)儲備和創(chuàng)新上，表現(xiàn)為研發(fā)能力不完善，擁有的只是開發(fā)和模仿的能力，對產(chǎn)品底層核心技術(shù)能力的把握缺少深度和寬度，難以形成真正的創(chuàng)新。而從研發(fā)體系上看，缺乏一個有效的、創(chuàng)新能力強(qiáng)的研發(fā)體系做支撐，難以對技術(shù)儲備做出規(guī)劃并有邏輯、有節(jié)奏地推進(jìn)落地。此外，還要解決人的問題。要讓整個研發(fā)團(tuán)隊有能力創(chuàng)新，也敢于創(chuàng)新，建立創(chuàng)新自信。當(dāng)然，解決人的問題，也意味著通過大的投入去招聘人才。在美的從“效率優(yōu)先”向“產(chǎn)品領(lǐng)先”轉(zhuǎn)型的初期，能否堅定投入往往是最容易猶豫并產(chǎn)生變化的因子，也關(guān)系到這場研發(fā)轉(zhuǎn)型能否最終獲得成功。最后，研發(fā)體系不是孤立的體系，它的轉(zhuǎn)型必然要與企業(yè)其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生連接。如何證明研發(fā)體系轉(zhuǎn)型的正確性？就是要在市場的變化上得到體現(xiàn)。為此，胡自強(qiáng)確立了通過研發(fā)轉(zhuǎn)型讓美的系洗衣機(jī)產(chǎn)品的市場占有率每年增長兩個點(diǎn)的目標(biāo)。小天鵝當(dāng)時的研發(fā)轉(zhuǎn)型需求主要有兩個方面：一是急需快速提升現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭力；二是做好未來產(chǎn)品的規(guī)劃和產(chǎn)品平臺，做好技術(shù)儲備，實現(xiàn)產(chǎn)品突破和超越。轉(zhuǎn)型的目標(biāo)已經(jīng)確定，下一步就是轉(zhuǎn)型方案的確定。除了確定轉(zhuǎn)型標(biāo)的，對轉(zhuǎn)型過程中的動力和阻力有一個清晰的判斷，是轉(zhuǎn)型成功的重要保障，也更為關(guān)鍵。針對小天鵝當(dāng)時的情況，研發(fā)轉(zhuǎn)型最大的動力或者說推手，正是方洪波想讓美的實現(xiàn)“產(chǎn)品領(lǐng)先”的目標(biāo)和決心。而拿出洗衣機(jī)事業(yè)部作為研發(fā)轉(zhuǎn)型的試點(diǎn)，可以做到不影響整個集團(tuán)的經(jīng)營情況，無疑方洪波會更好放手。當(dāng)然，同時阻力也是巨大的。對于美的來說，“效率驅(qū)動”一直是成功的根基和核心?！靶黍?qū)動”已經(jīng)滲透到方方面面，深入人心。進(jìn)行研發(fā)轉(zhuǎn)型，只就研發(fā)一個環(huán)節(jié)來說是單純的投入，并不能在研發(fā)環(huán)節(jié)實現(xiàn)價值。研發(fā)轉(zhuǎn)型是否成功，只能靠市場端的輸出得到證明。這意味著，要轉(zhuǎn)型的不僅僅是研發(fā)體系本身，還要拉通其他部門，得到他們的支持和認(rèn)可。否則，小天鵝的研發(fā)轉(zhuǎn)型就只能是曇花一現(xiàn)，很難見到真正的成果。這一場研發(fā)轉(zhuǎn)型的難度可想而知。胡自強(qiáng)進(jìn)行了轉(zhuǎn)型過程中的風(fēng)險管控。他采取的策略是短期的產(chǎn)品改善和長期的研發(fā)能力建設(shè)同時進(jìn)行。一方面，通過對現(xiàn)有產(chǎn)品的改善，迅速提升小天鵝產(chǎn)品在市場上的競爭力；另一方面，做好中長期規(guī)劃，搭建未來產(chǎn)品平臺，構(gòu)建核心技術(shù)能力，建立先進(jìn)的研發(fā)體系。這樣做的原因在于，一方面，研發(fā)體系的轉(zhuǎn)型，需要讓所有人尤其是研發(fā)體系之外的人能夠很快見到效果，從而認(rèn)可轉(zhuǎn)型思路，堅定持續(xù)投入的信心。這樣整個研發(fā)轉(zhuǎn)型才不會在過程中“夭折”，才能順利地深入推進(jìn)，從而對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生持續(xù)的影響力。這需要操盤手能夠迅速對現(xiàn)有在售產(chǎn)品進(jìn)行改善，并讓其在市場表現(xiàn)上有明顯提升。另一方面，需要做好產(chǎn)品中長期規(guī)劃，引進(jìn)研發(fā)人才，構(gòu)建核心技術(shù)的研發(fā)能力，推動研發(fā)體系持續(xù)有效地推出新品，進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新。這也是研發(fā)轉(zhuǎn)型成功的最終目標(biāo)。簡言之，對現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)品力進(jìn)行改善和提升，是解決“轉(zhuǎn)型可以活下去”的問題。而構(gòu)建核心技術(shù)能力，搭建全新研發(fā)體系，是真正解決企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新能力，讓產(chǎn)品在市場上保持“先進(jìn)性”的問題。在研發(fā)能力建設(shè)上，除了引進(jìn)人才之外，胡自強(qiáng)對小天鵝的研發(fā)人員培養(yǎng)給予了強(qiáng)有力的資源支持，為人才提供進(jìn)步的機(jī)會和空間。同時，也給予足夠的耐心。這體現(xiàn)在研發(fā)轉(zhuǎn)型的每一個環(huán)節(jié)，包括制定研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃時要切實考慮可落地性，推進(jìn)產(chǎn)品項目時考慮項目本身的難度與現(xiàn)有研發(fā)能力的匹配度，由淺到深，由易到難。在每一步，胡自強(qiáng)都小心、務(wù)實，讓研發(fā)團(tuán)隊在能力成長的同時，能夠更多地體會成功的喜悅，小心呵護(hù)靠每一次成功日益成長、壯大的創(chuàng)新自信。這也正是建立一個有效的研發(fā)體系的關(guān)鍵。以實現(xiàn)美的集團(tuán)的“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略為目標(biāo)，2012年6月，上任1個月的胡自強(qiáng)組織小天鵝研發(fā)團(tuán)隊制定了一份《2013—2015年美的洗衣機(jī)研發(fā)戰(zhàn)略整體規(guī)劃》，確定未來三年的研發(fā)目標(biāo)。這也是胡自強(qiáng)在小天鵝做研發(fā)轉(zhuǎn)型實踐的總綱。實際上，這份規(guī)劃制定完成后的第一時間，胡自強(qiáng)就到美的總部向美的集團(tuán)董事長兼總裁方洪波進(jìn)行了匯報，尋求集團(tuán)的支持。后來，方洪波把小天鵝研發(fā)的三年戰(zhàn)略規(guī)劃拿到美的集團(tuán)的經(jīng)營分析會上，并說：“美的每個事業(yè)部，都應(yīng)該有這樣一份規(guī)劃?！痹俸髞恚詮?qiáng)調(diào)任美的中央研究院院長，推動集團(tuán)和事業(yè)部制定三年產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，也正是在小天鵝三年規(guī)劃的基礎(chǔ)上擴(kuò)展而成。實際上，推動三年產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的持續(xù)迭代，也正是推動產(chǎn)品持續(xù)、有序創(chuàng)新的重要抓手。正如胡自強(qiáng)經(jīng)常舉的例子：“它是為菜園拔草的過程，也是規(guī)劃菜園里應(yīng)該種哪些菜的過程?！边@份規(guī)劃確定了研發(fā)戰(zhàn)略的三年整體規(guī)劃、產(chǎn)品的三年規(guī)劃以及研發(fā)體系轉(zhuǎn)型的三年規(guī)劃。在研發(fā)戰(zhàn)略的三年整體規(guī)劃中，對產(chǎn)品改善、技術(shù)掌握以及研發(fā)體系轉(zhuǎn)型提出了明確目標(biāo)。在產(chǎn)品的三年規(guī)劃中，在縱向針對不同的產(chǎn)品品類，低、中、高端等不同的市場目標(biāo)，海內(nèi)外不同的市場區(qū)域，都提出了產(chǎn)品規(guī)劃，并明確了產(chǎn)品迭代的核心技術(shù)要點(diǎn)。在橫向針對工業(yè)設(shè)計、能源效率、振動噪聲、智能、健康功能等技術(shù)點(diǎn)以及品質(zhì)提升、降本等方面都提出了明確的方向和落地時間表。在研發(fā)體系轉(zhuǎn)型的三年規(guī)劃中，提出小天鵝要建成中國一流的研發(fā)中心的目標(biāo)，并在組織、投入和人才引進(jìn)以及未來項目規(guī)劃等方面做出指引。研發(fā)體系的轉(zhuǎn)型，即意味著大規(guī)模的投入，這其中包括人才體系的建設(shè)以及研發(fā)設(shè)備的保障。在人才體系建設(shè)方面，在這份三年規(guī)劃中，提出了每年可落地的推進(jìn)規(guī)劃。比如，針對目前小天鵝已經(jīng)擁有的研發(fā)人員，建立三年持續(xù)的培養(yǎng)機(jī)制；而在人才引入方面，對碩士、博士人員每年占比的提升以及人才方向的需求和海外頂級專家體系的建設(shè)，都做出了明確的規(guī)劃。另外，規(guī)劃里還明確了與高校以及海外咨詢和研究團(tuán)隊的合作計劃，以確保盡快實現(xiàn)建成中國一流的研發(fā)中心的目標(biāo)。小天鵝開始在業(yè)內(nèi)外大規(guī)模招聘人才，以充實到全新的研發(fā)架構(gòu)之中。胡自強(qiáng)親自到南京航空航天大學(xué)等高校去做招聘，為小天鵝引入人才。高端人才的引入，再加上內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊中能力較強(qiáng)的部分，通過培養(yǎng)和在完成研發(fā)項目實踐中的歷練，形成核心技術(shù)能力。為了保證人才的低流失率，胡自強(qiáng)在規(guī)劃里甚至提出要建立公司發(fā)展與個人職業(yè)方向一致的職業(yè)價值觀，要在內(nèi)部營造研發(fā)全員創(chuàng)新的工作氛圍，提出要改變研發(fā)人員的激勵方式，由物質(zhì)激勵為主轉(zhuǎn)變?yōu)闃s譽(yù)激勵、專業(yè)能力提升和職業(yè)成長激勵并重，并提出全新的人才評價體系。2013年11月，在這份規(guī)劃實施一年半并為小天鵝研發(fā)轉(zhuǎn)型帶來很大變化的基礎(chǔ)上，胡自強(qiáng)又帶領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊推出《2014—2016年美的洗衣機(jī)研發(fā)戰(zhàn)略整體規(guī)劃》，以保證規(guī)劃的合理性、可落地性和有效性。而這種每年迭代之后三年研發(fā)規(guī)劃的方式，也被胡自強(qiáng)引入美的集團(tuán)的研發(fā)轉(zhuǎn)型過程之中，以保證研發(fā)節(jié)奏及創(chuàng)新產(chǎn)品的持續(xù)落地。實際上，通過小天鵝的轉(zhuǎn)型實踐，胡自強(qiáng)深刻地意識到滾動推出研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性。這也是后來他成為美的集團(tuán)研發(fā)轉(zhuǎn)型的總架構(gòu)師后，在全集團(tuán)范圍內(nèi)推動這項工作的信心來源。工業(yè)設(shè)計的重要功能，是解決用戶的“第一眼評價”。同時，工業(yè)設(shè)計也是產(chǎn)品系列化、平臺化、零部件標(biāo)準(zhǔn)化和降低成本的重要助力。胡自強(qiáng)首先從產(chǎn)品的“面子工程”入手，一方面是希望改變小天鵝當(dāng)時沒有給予工業(yè)設(shè)計應(yīng)有重視的現(xiàn)狀，另一方面，這樣的“短平快”項目在市場端見效快，容易得到企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)可。在胡自強(qiáng)看來，工業(yè)設(shè)計是除產(chǎn)品振動噪聲之外的最能讓人們看到產(chǎn)品提升的“顯性”改善手段，這也是上任伊始胡自強(qiáng)就從工業(yè)設(shè)計入手對產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整的根本原因。很多時候，一場轉(zhuǎn)型能否繼續(xù)下去，關(guān)鍵就在于能夠讓別人迅速看到轉(zhuǎn)型帶來的變化。當(dāng)然，雖然是“短平快”項目，但是對于工業(yè)設(shè)計本身，胡自強(qiáng)還是希望能夠通過這次轉(zhuǎn)型予以徹底改變和提升。當(dāng)時，小天鵝工業(yè)設(shè)計人員的工作模式是：不同的工業(yè)設(shè)計人員為不同的產(chǎn)品品類負(fù)責(zé)。他們之間沒有溝通，也沒有統(tǒng)籌。所以，不同的產(chǎn)品品類的推出，在工業(yè)設(shè)計方面帶有強(qiáng)烈的個人特征，工業(yè)設(shè)計人員的水平即決定了他所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計水平。胡自強(qiáng)首先對設(shè)計團(tuán)隊進(jìn)行整合，并改變他們的工作模式，以便于提高產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計水平，同時建立統(tǒng)一的工業(yè)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，形成統(tǒng)一的風(fēng)格和品牌屬性。在此基礎(chǔ)上，工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊開始研究每個品牌的品牌哲學(xué)。“比如比佛利這個品牌，它的目標(biāo)人群是怎樣的，這個人群有哪些心智特性，再把這些特性融入設(shè)計語言中，形成可感知的視覺化元素，塑造品牌視覺形象及設(shè)計規(guī)范?！睍r任小天鵝工業(yè)設(shè)計負(fù)責(zé)人的張海龍介紹說，“之后，該設(shè)計理念識別逐步擴(kuò)展到用戶體驗設(shè)計及服務(wù)設(shè)計領(lǐng)域，逐步形成了小天鵝以設(shè)計引領(lǐng)的系統(tǒng)創(chuàng)新設(shè)計方法與設(shè)計管理文化，即從品牌哲學(xué)出發(fā)，通過統(tǒng)一的設(shè)計元素架構(gòu)了品牌、設(shè)計與用戶之間的聯(lián)系?！睆埡｝埢貞?，大概用了兩年時間，小天鵝的工業(yè)設(shè)計便從雜亂無章轉(zhuǎn)變?yōu)樾纬瑟?dú)特的品牌化、系列化產(chǎn)品形象?！霸僖膊皇菑那澳菢?，設(shè)計師喜歡怎么設(shè)計就怎么設(shè)計了，而是融入了更深刻的品牌理解與設(shè)計表達(dá)?！睘榱颂嵘I(yè)設(shè)計師的水平，胡自強(qiáng)采取了加強(qiáng)對外合作、在實踐中去鍛煉提升的辦法?！斑@讓整個團(tuán)隊有了脫胎換骨的變化?！睆埡｝堅u價說。在此之前，小天鵝的工業(yè)設(shè)計雖有對外合作項目，但采取的方式就是“要結(jié)果”。而胡自強(qiáng)采取的方式是把小天鵝的工業(yè)設(shè)計人員作為委外設(shè)計項目團(tuán)隊成員，與外部力量深度融合?！斑@可以讓工業(yè)設(shè)計師直接參與其中，明白別人怎么做，為什么這么做，從而掌握工業(yè)設(shè)計的底層邏輯。”張海龍說。為此，胡自強(qiáng)也給予工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊大量的資源支持。當(dāng)時，為了提升小天鵝的工業(yè)設(shè)計水平，對外合作對象由國內(nèi)設(shè)計公司轉(zhuǎn)向更加優(yōu)秀的海外設(shè)計團(tuán)隊。讓張海龍印象深刻的是，當(dāng)時小天鵝派出第一批一共4個團(tuán)隊，參與到合作的韓國設(shè)計團(tuán)隊的項目全程之中。“設(shè)計師們一下子打開了眼界，徹底打破了傳統(tǒng)的禁錮，設(shè)計能力得到迅速提升?！睆埡｝埥榻B，第一批共十幾名工業(yè)設(shè)計師，如今都已經(jīng)成為小天鵝工業(yè)設(shè)計的中堅力量。有了第一批，就有第二批、第三批……后來，這種合作方式成為小天鵝工業(yè)設(shè)計對外合作的常態(tài)合作方式。這支工業(yè)設(shè)計隊伍被胡自強(qiáng)迅速“投放”到新產(chǎn)品平臺的設(shè)計上。當(dāng)時，小天鵝正在開發(fā)波輪洗衣機(jī)全新平臺“6188”。工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊做了大量調(diào)研，將小天鵝的品牌形象定義為“專業(yè)品牌”。圍繞這四個字，工業(yè)設(shè)計師們嘗試了各種設(shè)計要素去表達(dá)。讓人欣喜的是，“6188”平臺產(chǎn)品一經(jīng)推出，就得到了市場的認(rèn)可。更讓人欣喜的是，2015年，“6188”獲得了當(dāng)年的紅點(diǎn)至尊大獎（BestoftheBest），這在整個美的集團(tuán)都引起了不小的轟動。不僅如此，2015年也成為小天鵝有史以來工業(yè)設(shè)計獲得國際大獎最多的一年?！?188”工業(yè)設(shè)計的大獲成功，進(jìn)一步奠定了小天鵝洗衣機(jī)的PI（Product

Identity，產(chǎn)品形象識別），整整影響了兩代主銷產(chǎn)品。更為重要的是，這讓小天鵝工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊的信心倍增，整個團(tuán)隊的精神面貌與兩年前相比已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化?！捌放谱R別越來越清晰，設(shè)計元素得到統(tǒng)一。這些變化帶來的另一個優(yōu)勢是，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化提升了設(shè)計效率，也意味著產(chǎn)品品質(zhì)與營利能力得到了進(jìn)一步的保障?！睆埡｝堈f。小天鵝工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊的轉(zhuǎn)型和成功，逐步輻射到整個美的集團(tuán)。其他事業(yè)部紛紛來小天鵝進(jìn)行交流。后來，胡自強(qiáng)到美的集團(tuán)出任美的中央研究院院長時，也將小天鵝的這一套做法帶到美的集團(tuán)，在美的中央研究院成立了工業(yè)設(shè)計中心，讓整個集團(tuán)的工業(yè)設(shè)計慢慢得到規(guī)范。從這一點(diǎn)來看，小天鵝就像是一塊試驗田，它的成功對整個美的集團(tuán)都影響深遠(yuǎn)。對工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊的改造和提升，推動產(chǎn)品外觀系列化，是胡自強(qiáng)在小天鵝推動產(chǎn)品系列化、標(biāo)準(zhǔn)化最為典型的一個案例。