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文檔簡介
濟(jì)南新城能源發(fā)展有限公司薪酬體系建設(shè)方案目錄BRIEFCONTENTS01/薪酬體系建設(shè)思路03/薪酬體系構(gòu)建方案05/薪酬動態(tài)管理方案02職位體系構(gòu)建方案/04浮動工資設(shè)計方案/06員工套等入級方案/-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------薪酬體系建設(shè)思路01薪酬體系建設(shè)目標(biāo)薪酬設(shè)計必須體現(xiàn)出三大原則內(nèi)部公平性、外部競爭性、和自我公平性薪酬并不是越高越好,薪酬的邊際效益呈遞減效果后,薪酬激勵的有效性會逐漸消退企業(yè)目標(biāo)薪酬優(yōu)化并不能僅追求薪酬總額更須體現(xiàn)出薪酬結(jié)構(gòu)、激勵性、薪酬調(diào)整等多方面的平衡薪酬是企業(yè)支出的一種成本,因此薪酬不能過高在工資總額可控的條件下,全面豐富激勵手段,強化績效結(jié)果對薪酬的影響。依據(jù)新城能源未來的戰(zhàn)略方向,薪酬向稀缺性人才、關(guān)鍵職種傾斜,根據(jù)新城能源對外部人才引進(jìn)的需求,以工資總額實際情況支付薪酬明確新城能源付薪理念,按照職位對組織的貢獻(xiàn)程度,職務(wù)等級等級,依據(jù)個人能力確定行員等級標(biāo)準(zhǔn),能力等級變化,薪酬變化。依崗付薪,能變薪變戰(zhàn)略牽引,按需定薪績效導(dǎo)向,激勵到位薪酬體系建設(shè)的總體原則0101薪酬體系建設(shè)流程員工套等入級方案設(shè)計薪酬動態(tài)管理方案設(shè)計浮動工資方案設(shè)計職級體系建立23確定薪酬中位線設(shè)計薪酬帶寬、級差、重疊度劃分薪檔薪酬科目構(gòu)成固定薪酬/目標(biāo)變動薪酬比例績效工資分配方案年度獎金包計算方案年度獎金分配方案薪酬體系方案設(shè)計建立職級體系14常規(guī)調(diào)薪非常規(guī)調(diào)薪5薪酬套改原則套等模型員工定薪規(guī)則職位體系構(gòu)建方案02職級體系建設(shè)的目標(biāo)形成一套基于職位價值體系的、科學(xué)合理衡量員工貢獻(xiàn)的、支持員工有序流轉(zhuǎn)和長期職業(yè)發(fā)展的規(guī)范管理體系。為薪酬管理、績效管理、人才培養(yǎng)與發(fā)展等人力資源管理工作提供基礎(chǔ)依據(jù)??v向有深度橫向有寬度晉升有標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展有空間搭建職業(yè)生涯發(fā)展通道雙通道02職級體系建設(shè)流程職務(wù)工資制工作分析標(biāo)桿案例研究職務(wù)層級梳理第一步第二步流程第三步第四步適用范圍職級體系構(gòu)建國有企業(yè)崗位工資制工作分析崗位價值評估職位矩陣梳理職級體系構(gòu)建民營企業(yè)/國有企業(yè)本次職級體系構(gòu)建方案02案例研究——兄弟公司實習(xí)生應(yīng)屆畢業(yè)生科員部長助理副部長副總經(jīng)理部長總經(jīng)理董事長初級中級高級總工副總工管理通道技術(shù)通道02案例研究——國家公務(wù)員職務(wù)職級并行管理辦法新法將舊法中由8個層級組成的“非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)序列”擴展為或拉伸為由12個層級組成的“職級序列”,推行職務(wù)與職級并行的雙通道領(lǐng)導(dǎo)職務(wù):根據(jù)憲法、有關(guān)法律和機構(gòu)規(guī)格設(shè)置職級序列:根據(jù)公務(wù)員職位類別,又分為:綜合管理類、行政執(zhí)法類、專業(yè)技術(shù)類。對于領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)序列、職級序列都有了明確的對應(yīng)關(guān)系對于職級升降的標(biāo)準(zhǔn)和程序也進(jìn)行了明確規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)序列職級序列綜合管理類職級序列專業(yè)技術(shù)類職級序列行政執(zhí)法類職級序列國家級正職國家級副職省部級正職省部級副職廳局級正職一級巡視員一級總監(jiān)廳局級副職二級巡視員二級總監(jiān)督辦縣處級正職一級調(diào)研員一級高級主管一級高級主辦二級調(diào)研員二級高級主管二級高級主辦縣處級副職三級調(diào)研員三級高級主管三級高級主辦四級調(diào)研員四級高級主管四級高級主辦鄉(xiāng)科級正職一級主任科員一級主管一級主辦二級主任科員二級主管二級主辦鄉(xiāng)科級副職三級主任科員三級主管三級主辦四級主任科員四級主管四級主辦一級科員專業(yè)技術(shù)員一級行政執(zhí)法員二級科員
二級行政執(zhí)法員02案例研究——美的集團(tuán)職級體系職等MP職級管理平臺事業(yè)部公司職等職級業(yè)務(wù)支持22M8董事會主席
22
21M7CEO
21
20總裁總裁
20
19M6副總裁
19
18總監(jiān)
副總裁/總經(jīng)理
18
17M5副總監(jiān)部長總經(jīng)理17
16
16P6首席XX師高級專家15M4高級經(jīng)理高級經(jīng)理部長151414P5高級XX師高級專員13M3經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理131212P4中級XX師中級專員11M2高級主管高級主管高級主管111010P3初級XX師初級專員9M1主管主管主管988P2XX師專員7
76
6P1助理XX師助理5
54
4
3
3
2
2
1
1
02職層職級集團(tuán)公司二級企業(yè)管理序列(M)專業(yè)序列(P)管理序列(M)高層11集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子10集團(tuán)高管首席官9資深專業(yè)總監(jiān)中層8集團(tuán)部門正職高級專業(yè)總監(jiān)屬下企業(yè)正職7集團(tuán)部門副職專業(yè)總監(jiān)屬下企業(yè)副職主管層6集團(tuán)部門助理資深專業(yè)師5集團(tuán)高級主管高級專業(yè)師4集團(tuán)主管專業(yè)師職員層3集團(tuán)一級職員2集團(tuán)二級職員集團(tuán)高級職員集團(tuán)職員1集團(tuán)三級職員集團(tuán)助理職員案例研究——某國企職級體系02職級體系建設(shè)方案在案例研究的基礎(chǔ)上并結(jié)合外部標(biāo)桿企業(yè)通行做法,建立適合于新城能源的職級體系。職級管理序列層級管理職位專業(yè)序列層級10M6董事長
9M5總經(jīng)理8M4副總經(jīng)理7M3部門總監(jiān)高級經(jīng)理6M2部門經(jīng)理經(jīng)理高級主管5M1部門副經(jīng)理專家4主管3
高級2中級1初級02專業(yè)序列層級定義對應(yīng)角色職級通道流程與方法獨立工作與指導(dǎo)了解與把握領(lǐng)軍者首席對業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的理解,能夠?qū)I(yè)務(wù)流程的深層次問題或潛在問題提出改進(jìn)方法??芍笇?dǎo)各領(lǐng)域的有效工作。對本專業(yè)全領(lǐng)域以及相關(guān)領(lǐng)域有全面精深的了解。能夠?qū)Ρ倔w系系統(tǒng)架構(gòu)或體系進(jìn)行頂層規(guī)劃和系統(tǒng)改進(jìn)。權(quán)威專家權(quán)威對業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的理解,能夠洞察某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域中業(yè)務(wù)流程存在的深層次問題或遇見其潛在的問題。能熟練地完成大多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作任務(wù),可以獨立指導(dǎo)多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域有效地運行。對本專業(yè)大多數(shù)領(lǐng)域管理體系有全面精深的了解。能準(zhǔn)確把握該體系各組成部分之間的相關(guān)性。能發(fā)現(xiàn)該體系中存在的一些問題,并提出系統(tǒng)的改進(jìn)建議和整體規(guī)劃。專家專家熟知業(yè)務(wù)流程,能夠準(zhǔn)確執(zhí)行相關(guān)程序和方法,并對流程中發(fā)現(xiàn)的一般問題進(jìn)行判和處理。能熟練地完成大多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作任務(wù),可以獨立指導(dǎo)某個領(lǐng)域有效地運行。對本專業(yè)的某一領(lǐng)域管理體系有全面精深的掌握。能準(zhǔn)確把握該體系各組成部分之間的相關(guān)性,并引領(lǐng)系統(tǒng)改進(jìn)和整體規(guī)劃。熟練經(jīng)驗者資深熟知業(yè)務(wù)流程,能夠準(zhǔn)確執(zhí)行相關(guān)程序和方法,并發(fā)現(xiàn)流程中的一般問題。能夠獨立地、熟練地完成某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的全部工作,并能組織和指導(dǎo)他人完成工作。熟知業(yè)務(wù)流程,精通或熟練掌握與業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的程序方法、工作規(guī)范和企業(yè)規(guī)章制度,并能準(zhǔn)確執(zhí)行、使用業(yè)務(wù)規(guī)范。高級了解主要業(yè)務(wù)流程,能按照業(yè)務(wù)流程要求,完成某一模塊的工作,并能理解本業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)生的改進(jìn)和提高。在有適當(dāng)指導(dǎo)的情況下,能夠完成工作,有多次獨立工作的經(jīng)驗。熟知業(yè)務(wù)流程,熟練掌握與業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的程序方法、工作規(guī)范和企業(yè)規(guī)章制度。有經(jīng)驗者中級了解主要業(yè)務(wù)流程,并能按照業(yè)務(wù)流程要求,在指導(dǎo)下獨立完成某一模塊的工作。在有適當(dāng)指導(dǎo)的情況下,能夠完成某一業(yè)務(wù)模塊的工作。全面了解并熟悉本業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)規(guī)范及企業(yè)的規(guī)章制度、政策。初做者初級初步了解與工作相關(guān)的基本業(yè)務(wù)流程,并能按照業(yè)務(wù)流程要求,在指導(dǎo)下完成操作、執(zhí)行類工作。在他人密切指導(dǎo)下,可在單一業(yè)務(wù)模塊內(nèi)開展操作、執(zhí)行類工作?;玖私馀c本職工作相關(guān)的基本工作規(guī)范和基本的規(guī)章制度、政策。薪酬體系方案設(shè)計了解用戶需求及項目信息定制個性化供能方案進(jìn)行供能方案會審簽訂合同工程施工工程驗收供能服務(wù)03薪酬模式薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)點適用對象年薪制基本年薪+績效年薪個人回報與公司整體效益直接掛鉤,有利于公司業(yè)績提升公司高管崗位績效工資制固定工資+績效工資+年度獎金兼顧崗位價值與員工業(yè)績表現(xiàn),在穩(wěn)定團(tuán)隊的同時追求整體績效提升除高管之外的所有崗位協(xié)議工資制協(xié)議工資+協(xié)議獎金將個人收入和協(xié)議目標(biāo)有效捆綁用于公司緊缺,但現(xiàn)有薪酬制度下的工資水平和形式不能滿足于聘用者需求的人員。薪酬模式選擇03薪酬調(diào)研結(jié)果職級10P25P50P75P90P1667507350084750960001027502795008962510650012337513350039750011437514250017062518750041162501365001702502040002242505138000161625201000240375264000616387519256324037528818831687571965002336252955003573753945008240000290625375000459375510000928350034087543650053212558950010332250393000494250595500656250薪酬調(diào)研名錄啟航公司山東能源集團(tuán)濟(jì)南分公司山東興源熱電設(shè)計有限公司山東普瑞普勒能源科技有限公司薪酬統(tǒng)計口徑:年度現(xiàn)金收入總額=基本工資(崗位工資)*12+績效工資*12+年度獎金03薪酬水平確定設(shè)計原則薪酬水平市場定位選擇體現(xiàn)公司的薪酬導(dǎo)向。全薪市場定位選擇既要考慮薪酬水平是否具有足夠的競爭力吸引市場上的優(yōu)秀人才、激勵與保留行內(nèi)的關(guān)鍵人才,還要考慮公司的整體薪酬成本。了解用戶需求及項目信息定制個性化供能方案進(jìn)行供能方案會審簽訂合同工程施工工程驗收供能服務(wù)多采用領(lǐng)先型或跟隨型薪酬策略。多采用跟隨型薪酬策略。多采用跟隨型薪酬策略。一般為跟隨型或滯后型薪酬策略。初創(chuàng)期成熟期衰退期成長期規(guī)模職級薪酬水平1050P950P850P750P650P550P450P350P250P150P等級123456789級差帶寬173800779008210086200904009460098700102900107000
45%289800948009990010490011000011510012010012520013020021.0%45%310930011550012160012780013390014000014620015230015850021.0%45%413310014050014800015550016300017050017800018550019290021.0%45%516200017110018020018930019840020750021660022570023480021.0%45%619710020820021930023040024150025260026370027480028590021.0%45%723990025340026690028040029390030740032090033440034790021.0%45%829200030840032490034130035770037410039060040700042340021.0%45%935540037540039540041540043540045540047540049540051540021.0%45%1043260045690048120050560052990055420057860060290062720021.0%45%03薪酬表設(shè)計大步邁進(jìn):任職資格能力等級調(diào)薪初任級基本勝任勝任級完美勝任卓越級突出貢獻(xiàn)小步慢跑:年度績效調(diào)薪年度現(xiàn)金收入總額=基本工資(崗位工資)*12+績效工資*12+年度獎金,不含超額利潤獎和津補貼03薪酬科目固定工資(月度發(fā)放)績效工資(月度發(fā)放)年度獎金津補貼(月度發(fā)放)以崗位價值為基礎(chǔ),通過考勤等因素進(jìn)行調(diào)節(jié)依據(jù)公司及個人目標(biāo)完成情況及工作表現(xiàn)、目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行發(fā)放依據(jù)可量化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵特定情況保障作用激勵+保障作用激勵作用保障作用03薪酬科目構(gòu)成序列子序列薪酬模式固定部分浮動部分津補貼崗位工資績效工資年度獎金超額利潤獎M(管理)高層年薪制√√√√√S(營銷)中層崗位績效工資制√√√√√P(專業(yè))專業(yè)類崗位績效工資制√√√√(部分)√03薪酬結(jié)構(gòu)劃分序列子序列薪酬模式月度發(fā)放部分年度發(fā)放部分崗位工資績效工資年度獎金M(管理)高層年薪制40%60%S(營銷)中層崗位績效工資制60%20%20%P(專業(yè))專業(yè)子類崗位績效工資制50%30%20%津補貼、超額利潤獎勵不占比例,超額利潤獎根據(jù)實際情況進(jìn)行發(fā)放。浮動工資設(shè)計方案04高管人員績效年薪方案高管績效年薪=績效年薪目標(biāo)值×個人年度績效系數(shù)×公司績效系數(shù)高管個人年度績效系數(shù)公司績效系數(shù)個人績效等級優(yōu)秀(A)良好(B)稱職(C)基本稱職(D)不稱職(E)績效系數(shù)1.110.90.70.5組織績效等級優(yōu)秀良好一般待改進(jìn)調(diào)節(jié)系數(shù)1.110.80.6按照績效年薪的50%進(jìn)行發(fā)放,年底根據(jù)績效考核一次性兌現(xiàn)。04部門經(jīng)理及員工績效工資方案員工績效工資=員工績效獎金目標(biāo)值×員工季度績效系數(shù)×組織績效調(diào)節(jié)系數(shù)員工季度績效系數(shù)組織績效調(diào)節(jié)系數(shù)個人績效等級優(yōu)秀(A)良好(B)稱職(C)基本稱職(D)不稱職(E)績效系數(shù)1.110.90.70.5組織績效等級優(yōu)秀良好一般待改進(jìn)調(diào)節(jié)系數(shù)1.110.80.604部門經(jīng)理及員工年度獎金方案員工年度獎金=員工年度獎金目標(biāo)值×員工年度績效系數(shù)×公司績效系數(shù)員工年度績效系數(shù)公司績效系數(shù)個人績效等級優(yōu)秀(A)良好(B)稱職(C)基本稱職(D)不稱職(E)績效系數(shù)1.110.90.70.5公司績效等級優(yōu)秀良好一般待改進(jìn)調(diào)節(jié)系數(shù)1.110.80.604超額利潤獎金獎金包計算方案基本條件1.公司中長期發(fā)展目標(biāo)明確,年度計劃利潤不低于0;2.建立了規(guī)范的財務(wù)管理制度,近三年沒有因財務(wù)、稅收等違法違規(guī)行為受到行政、刑事處罰。計算公式超額利潤率(X)X<10%10%≤X<20%20%≤X<30%30%≤X<40%40%≤X計提比例10%15%20%25%30%超額利潤獎=超額利潤×計提系數(shù),其中超額利潤=實際利潤-目標(biāo)利潤;目標(biāo)利潤以經(jīng)過公司董事會審核通過的利潤額度為依據(jù);實際利潤以年度審計報告為準(zhǔn),但下列情形原則上應(yīng)剔除:當(dāng)年度重大資產(chǎn)處置等行為導(dǎo)致的本年度非經(jīng)營性收益;并購、重組等行為導(dǎo)致的本年度利潤變化;會計政策和會計估計變更導(dǎo)致的本年度利潤變化;外部政策性因素導(dǎo)致的本年度利潤變化;公司薪酬與考核委員會認(rèn)為應(yīng)剔除的利潤。人員范圍1.4職級及以上人員;2.個人年度績效考核結(jié)果在稱職及以上人員。04超額利潤獎分配方案總量個量個人超額利潤獎=獎金基數(shù)×獎金系數(shù)×個人年度考核考核系數(shù)獎金基數(shù)=超額利潤獎總額/∑獲得分配條件的個人獎金系數(shù)×個人年度考核考核系數(shù)職級45678910個人獎金系數(shù)1.21.451.822.53404超額利潤獎約束條件約束內(nèi)容公司高管團(tuán)隊分配額度不超過總額度的30%。公司高管個人分配額度不超過其年薪的40%。當(dāng)公司高管個人分配額度超過其年薪的40%時,企業(yè)負(fù)責(zé)人個人分配額度為其年薪的40%,部門經(jīng)理及以下員工需重新計算新的獎金基數(shù)。超額利潤獎在年度考核完成后按照70%、30%的份額分兩年延期支付。公司終止實施條件1、公司當(dāng)年出現(xiàn)虧損;2、公司出現(xiàn)重大風(fēng)險事故、重大安全及質(zhì)量事故或違規(guī)違紀(jì)等情況;3、出現(xiàn)主審會計師事務(wù)所對企業(yè)年度財務(wù)報告出具保留意見、否定意見、無法表示意見等非標(biāo)準(zhǔn)審計意見或其它對財務(wù)信息公允性產(chǎn)生重大影響的情況;4、經(jīng)營性現(xiàn)金流為負(fù)或者對企業(yè)日常經(jīng)營活動開展產(chǎn)生重大負(fù)面影響的情況。個人終止實施條件1、違反公司管理制度受到重大處分;2、因違紀(jì)違法行為受到相關(guān)部門處理;3、對重大決策失誤、重大資產(chǎn)損失、重大安全事故等負(fù)有責(zé)任;4、本人在年度超額利潤獎金具體分配方案公示前提出離職或者個人原因被解聘、解除勞動合同;5、公司績效委員會認(rèn)為其它不得繼續(xù)參與超額利潤分享兌現(xiàn)的情況。薪酬動態(tài)管理方案0505普調(diào)調(diào)薪為保證薪酬外部競爭性、并確保薪酬策略符合公司發(fā)展戰(zhàn)略,公司可根據(jù)經(jīng)營發(fā)展需要、經(jīng)濟(jì)效益與社會經(jīng)濟(jì)變化等因素對薪資標(biāo)準(zhǔn)(薪酬表的中位值)適時做出年度普調(diào)(包括調(diào)增或調(diào)減)。普調(diào)的幅度需要根據(jù)各項相關(guān)指標(biāo)測算確定。主要考慮指標(biāo)如下:?宏觀經(jīng)濟(jì)因素:CPI消費者物價指數(shù)、政府規(guī)定最低工資水平、行業(yè)指導(dǎo)工資價等;?行業(yè)薪酬水平:銀行行業(yè)薪酬水平調(diào)整、重要競爭對手薪酬調(diào)整;?公司經(jīng)濟(jì)效益:全公司凈利潤指標(biāo)、人工成本占營業(yè)收入比等因素;?公司發(fā)展戰(zhàn)略:公司業(yè)務(wù)擴張戰(zhàn)略調(diào)整、公司風(fēng)險控制戰(zhàn)略調(diào)整等。宏觀經(jīng)濟(jì)因素公司經(jīng)濟(jì)效益公司發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)薪酬水平公司年度薪酬普調(diào)05績效調(diào)薪根據(jù)員工年度績效考核結(jié)果對員工所處檔級進(jìn)行調(diào)整,最終實現(xiàn)薪酬的調(diào)整。具體辦法如下:公司每位員工擁有個人“調(diào)薪積分庫”,員工根據(jù)個人年度績效考核結(jié)果,對照“積分對應(yīng)表”確定本年度獲得的調(diào)薪積分,并加入個人調(diào)薪積分庫。年度績效考核結(jié)束后,員工依據(jù)個人調(diào)薪積分庫中的分?jǐn)?shù),參照薪酬檔級調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檔位調(diào)整??冃У燃壙冃Хe分應(yīng)用建議A3分積分達(dá)到5分,薪檔上調(diào)一檔(晉級積分隨即從個人累計積分中扣除)B2分C1分D-1分積分達(dá)到-4分,薪檔下調(diào)一檔(下調(diào)積分隨即從個人累計積分中扣除)E-3分05任職資格調(diào)薪任職資格等級晉升時的薪級調(diào)整原職級對應(yīng)的薪級新職級對應(yīng)的薪級C薪級D薪級B薪級A薪級C薪級D薪級B薪級A薪級
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