績效管理第三版林新奇案例分析答案

績效管理第三版林新奇案例分析答案案例一答題要點：在提供智力型服務的行業(yè)中，上述現(xiàn)象是普遍存在的。從理論上而言，企業(yè)績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設(shè)定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結(jié)果并不一定會從員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從組織績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行之有效的?？冃Ч芾硎且豁椥枰嗷f(xié)作才能完成的活動，而且是一個連續(xù)的活動，而不僅僅是一年內(nèi)只進行一兩次的活動。一個有效的績效管理目標必須具備以下條件：服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和愿景目標；基于員工的職務說明書；目標具有一定的挑戰(zhàn)性，具有激勵作用；目標符合SMART原則。案例二答題要點：產(chǎn)生上述不合理現(xiàn)象的原因主要是：部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，導致職能部門之間整體績效產(chǎn)生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入；管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區(qū)別，這種區(qū)別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性(在目標設(shè)定、考核過程中都是不可避免的)，造成考核“基準線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。可能導致的結(jié)果是：將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展，造成部門目標難以順利實現(xiàn)(或不斷降低部門目標以尋求平衡)，使整個組織發(fā)展停滯甚至倒退。如何協(xié)調(diào)組織績效與個人績效關(guān)系：在目標分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系；調(diào)整薪酬體系，合理運用績效考評結(jié)果；加強企業(yè)文化建設(shè)，強調(diào)團隊精神與合作意識案例練習題要點你可以問以下問題：請描述一個典型的工作日安排。你管理哪些人？你歸誰管？你的主要責任是什么？你在每周都有哪些活動？你在每項活動中都投入多少比例的時間？你的工作對腦力和體力有哪些要求？你習慣用什么樣的方法布置工作？勝任你的工作需要什么知識、技能、經(jīng)驗？你主要的工作成果（產(chǎn)出、產(chǎn)品）是什么？你的工作做到怎么樣就做得不錯了？第二章思考題要點：（1）參考要點：協(xié)助直接主管完成企業(yè)年度大學生編制規(guī)劃與崗位說明；根據(jù)編制與需求表組織、實施企業(yè)員工招聘；梳理并制定員工招聘制度與工作流程；員工培訓、控制招聘成本；員工關(guān)系。（2）工作分析是績效管理的基礎(chǔ)：工作分析結(jié)果直接影響績效；崗位特點決定了績效評估方式；崗位描述是設(shè)定績效指標的基礎(chǔ)。（3）結(jié)構(gòu)化分析法：資料分析法崗位分析問卷法、關(guān)鍵事件法；非結(jié)構(gòu)化分析法：主要包括觀察法、訪談法、問卷調(diào)查法、工作日志法等。（4）工作分析的計劃準備階段：明確工作分析的目的和側(cè)重點、成立工作分析小組、確定信息來源和收集方法；工作分析的調(diào)查分析階段：工作調(diào)查階段的主要工作、工作調(diào)查信息、工作信息分析；工作分析的結(jié)果形成和反饋階段：形成崗位說明書、工作分析結(jié)果的應用與反饋。案例操作題要點案例操作關(guān)鍵步驟提示(計劃準備階段和反饋階段略):步驟一:各類崗位信息的初步調(diào)查。(1)瀏覽企業(yè)已有的各種管理制度文件,并和企業(yè)的主要管理人員進行交談。初步了解企業(yè)中開發(fā)、生產(chǎn)、維修、會計、銷售、管理等崗位的主要任務、主要職責及工作流程圖。(2)初步準備一個較為粗略的提綱,并確定幾個關(guān)鍵工作崗位和事件,作為深入訪談和重點觀察分析的參考、指南。(3)整理和分析,列出各崗位的主要任務、特點、職責、要求等。步驟二:到工作現(xiàn)場,對預先確定的關(guān)鍵或不太熟悉的工作崗位進行初步觀察。(1)工作分析者熟悉工作現(xiàn)場的工作環(huán)境和工作條件,了解工作人員使用的工具、設(shè)備、機器,一般的工作條件、工作內(nèi)容、工作環(huán)境特點及工作崗位對工作人員的要求和工作職責等。(2)對復雜或不太熟悉的工作設(shè)備、流程、環(huán)境及條件,工作分析者應仔細進行觀察了解,便于進一步分析。(3)最好由熟悉相關(guān)工作崗位的人員或由任職者的上級陪同參加現(xiàn)場觀察,便于了解工作崗位的情況,并可隨時得到有效的信息。步驟三:深入訪談。(1)確定深入訪談的對象。主要包括:該崗位的實際任職者,如技術(shù)開發(fā)、維修、銷售人員等;典型代表人員,如部門經(jīng)理;關(guān)鍵崗位的管理人員,如總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公室主任等。(2)根據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應收集的崗位分析信息要求,制定較為詳細的訪談提綱。例如:針對電腦光驅(qū)維修這一崗位的訪談提綱:光驅(qū)維修一般有哪些程序?每一維修程序具體應做些什么?作為一個光驅(qū)維修人員應掌握哪些知識?工作