功率器件公司績效管理方案

功率器件公司

績效管理方案

XX有限公司

目錄

一、績效計劃的作用................................................3

二、績效計劃的內容................................................5

三、目標的執(zhí)行....................................................6

四、績效目標的組成................................................6

五、影響績效評價周期的因素.......................................8

六、績效評價周期的劃分依據(jù)......................................10

七、績效診斷的方法...............................................12

八、績效診斷的過程...............................................14

九、績效評價結果的應月原則......................................16

十、績效評價結果的具體應用......................................17

十一、不同績效評價主體的選擇與比較..............................20

十二、績效評價主體的選擇依據(jù)....................................28

十三、量表法.....................................................29

十四、績效評價方法的分類與選擇...................................36

十五、績效評價的原則............................................41

十六、績效評價的目標............................................45

十七、公司概況...................................................46

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù).......................................47

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)...........................................47

十八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...............................................47

十九、功率二極管產(chǎn)業(yè)概況........................................49

二十、必要性分析.................................................52

二十一、項目風險分析............................................53

二十二、項目風險對策............................................55

二十三、發(fā)展規(guī)劃.................................................56

二十四、法人治理結構............................................64

二十五、SWOT分析...............................................78

一、績效計劃的作用

（1）績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。績效計劃作為績

效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關鍵和基礎所在?？冃?/p>

計劃制訂的科學與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。績效計

劃的內容是建立在管理者和員工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工

的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。

因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統(tǒng)

最為重要的環(huán)節(jié)。

（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質上

是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進

行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對

應于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в媱澃呀M織目標層層分解,

落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過

績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困

難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前

饋控制手段。

（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理

論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關系：

努力與績效的關系（成功的可能性）；

績效與獎勵的關系（獲獎的可能性）；

獎勵與目標滿足關系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前

情況下努力工作能夠獲得理想的績效結果的可能性有多大，因為績效

具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力

水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠

實現(xiàn)的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積

極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，

根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標，因比,

這是一種重要的員工激勵的手段。

（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一

個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關的

價值觀、工作態(tài)度、工作動機變化過程的總稱?？冃в媱澯兄趩T工

個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內的工作崗位進行

工作分析，從而才能更好地設置職務和職位，但這并不是一成不變的。

針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標的框架下，可以提出不

同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合

自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步,

達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者

要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，對沒有職業(yè)

生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)

劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標結

合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂。

二、績效計劃的內容

績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經(jīng)過討論，

就員工在新的績效周期內要做什么、為什么做這些、需要做到什么程

度、應何時做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效

目標協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應該包括以下

內容本次績效周期內所要達到的工作目標和任務；本崗位在本次績效

周期內的工作要項；衡量工作要項的關鍵績效指標；關鍵績效指標的

權重；工作結果的預期目標；工作結果的測量方法；關鍵績效指標的

計算公式；關鍵績效指標的計分方法；關鍵績效指標統(tǒng)計的信息來源;

關鍵績效指標的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障

礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員

工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列

入績效計劃的內容，一般都是本崗位職責范圍內的重點工作。根據(jù)工

作屬性、職責范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩

類：常設性重點工作和階段性重點工作。常設性重點工作一般指一年

中的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點

工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。

三、目標的執(zhí)行

在制定了目標后的一年里，每個員工在執(zhí)行目標時會有來自三個

方面的互動影響，一種是反饋(feedback),一種是指導

(coaching),另一種是認可(recognition),反饋通常是在員工與

員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式，朗訊的每

位員工在工作中都有可能充當教師的角色。指導主要指主管對員工的

激勵和指導的反饋。認可是一種特別的反饋，用來表示對員工工作成

績的認可。這三種方式是員工和主管溝通常見的方式，每位員工都有

義務通過這三種方式履行自己職責與目標。朗訊將員工的評估通過這

些方式細化到每天的工作中。每個員工都非常重視這些互動反饋的信

息，因為業(yè)績評估反饋是一項重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給

自己的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋。

四、績效目標的組成

1、績效內容

績效內容界定了員工的工作任務，即員工在績效評價期間應當做

什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分?？冃ы椖渴侵?/p>

績效的緯度，即要從哪些方面來對員工的績效進行評價。一般情況下,

組織績效評價項目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等?？冃е笜?/p>

則是指績效項目的具體內容，是對績效項目的分解和細化，比如某一

崗位員工的工作能力可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調能力、組織

指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具

體的指標。通常對于工作業(yè)績設定指標時，可從數(shù)量、質量、成本和

時間4個方面考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則因部門或/和崗位的

差異而有所不同?？冃ы椖糠纸狻⒓毣癁榭冃е笜?，有助于保證績效

評價的客觀性。

2、績效標準

績效標準是指與其相對應的每項目標任務應達到的基本績效要求。

績效標準明確了員工的工作要求，即對于績效內容所界定的項目和指

標，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃藴实拇_定，有

助于保證績效評價的公正性。目標是針對個人或團隊設定的，而標準

則是針對工作和崗位制定的，績效標準反映了職務本身對員工的要求。

績效標準主要受制于職務標準與職能標準。職務標準與職能標準共同

規(guī)定了該職務的工作內容、任職者素質等方面的要求。其中，職務標

準對應的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效，這種績效可能直接反映在

工作業(yè)績上，也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上；職能標準實

際上是一種任職資格，因此，職能標準往往用于對員工工作能力和工

作潛力的評價，多用于對部門及部門負責人的評價上。

五、影響績效評價周期的因素

績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素

1、組織的業(yè)務特點

組織的性質和所從事的業(yè)務特點是確定組織績效評價周期首先應

考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的

行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會導致企業(yè)和員工的

績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結

合組織行業(yè)特征和業(yè)務特點。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)

務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務周期更

短的企業(yè)（如計件生產(chǎn)企業(yè)），甚至要每天對績效進行檢查評價。在

一些生產(chǎn)大型設備的企業(yè)或提供項目服務的企業(yè)，績效改進很難在短

期內見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年

作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。

2、職位類型

不同的職位，由于工作內容是不同的，績效評價周期也應當有所

不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相

對可以短一些，比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效

周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時,

其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進,

以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當

比后勤崗位的周期要短一些。

3、評價指標

本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也

應當不同。一般來說，性質穩(wěn)定的績效評價指標，評價周期相對要長

一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作

態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標的評價周期相對于態(tài)度指標就要

長一些°

4、評價標準

在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說,

評價周期內的時間應當能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達到這些標準。

一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適

當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現(xiàn)目標。

比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才

能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定

為4周，又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行

評價事實上是沒有意義的。

5、績效管理實施的時間

績效管理的實施需要一個過程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來

的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個

績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結

經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實

施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效

管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后

可以逐漸延長績效評價周期。

六、績效評價周期的劃分依據(jù)

對于績效評價周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以

下幾種：

(1)按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復

雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高，其相應的績效反應周期

就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反應周期就

短。因此，高層領導的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理

人員的績效評價周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評價周期為季度

或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確

定評價周期的辦法，其優(yōu)點在于層次分明，針對性強。局限性在于未

能顧及組織情境和管理方式，劃分太細，不利于評價的統(tǒng)一組織。同

時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當，很可能導致績效

目標難以落實。

(2)按照績效評價目的和用途確定?？冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕?/p>

于戰(zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途

一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實

績效狀況；

二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決

績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強調的是準確，往往要求對員工在

評價期間的表現(xiàn)進行分析，且對照事先確定的標準或要求進行比較，

這種評價結果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相

對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問

題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下,

高層領導的評價周期一年一次，半年進行回顧；中層基層員工的評價

周期按季度或月度進行檢查，年終進行總評。而操作類員工則每月評

價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨的

任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根據(jù)不同的評價目的確

定不同的評價周期。

（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實際情況，也可以

設定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如，在實行目標管理的組織中，

以實現(xiàn)組織階段性目標的周期作為評價周期，根據(jù)實際情況，可以是

一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進行評價；對于實行合同

制管理的組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分

為若干階段作為評價區(qū)間；對于實行承包制或項目制的組織，則可以

將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分

為若干階段作為評價區(qū)間。另外，在設定評價周期時，還需要考慮到

組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評

價周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運作方式，并且評價的信度和

效度都不錯，那就不一定非要進行改變與調整，這也是考慮到實際操

作和成本問題。

七、績效診斷的方法

診斷績效的方法通常有以下兩種:

1、三因素法

所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個方面來分析和診斷績

效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所

采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應該做而沒有去做，這既可

能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主

管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴，施加不當?shù)?/p>

壓力；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求,

沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，

不授權給下屬，不給下屬提供教育和培訓的機會等。在環(huán)境方面，對

績效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或

設備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關系緊張、工作方法或設

備的改變給下屬帶來的困難等。

2、四因素法

四因素法是指從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個方面著手分析診斷

績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知

識，也包括經(jīng)驗和實踐知識；技能主要指運用知識和經(jīng)驗的能力和技

巧；態(tài)度則反映了員工對工作的評價和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理

和價值觀基礎；環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素

和障礙。在績效診斷實踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，

通常把上述兩種方法結合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況

下，對產(chǎn)生績效不良的原因達成一致意見。

八、績效診斷的過程

1、確立初始目標

確立初始目標就是要明確績效診斷的目標，把績效問題轉化為與

組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標。要確立初始目標，

首先要確定績效問題的初始征候?？冃栴}的最初征候往往來源于某

組織的負責人，也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成

最典型的是圍繞著某個關鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其

次，確定績效問題的類型。績效問題的類型可以劃分為三種：0當前的

績效問題；

對當前績效問題的改進；

將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，

有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加

清晰。再次，確定績效目標的層面。明確績效診斷的目標所需要考慮

的另一個問題就是績效目標的層面，績效層面一般分為組織層面、流

程層面、團隊層面和個人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層

次的基礎上，明確績效診斷的目標。

2、考量績效變量

所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素?？?/p>

效問題通?？赡苡梢韵?個績效變量中的一個或多個引起，它們是：

使命/目標、系統(tǒng)設計、產(chǎn)能、激勵和專業(yè)技能(Swanson,1999),

考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了

解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人

員運用有關績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關知識，來

探尋這些數(shù)據(jù)與5個績效變量之間可能的關聯(lián)。

3、細化績效考評

在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組

織相關層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當?shù)目珊饬康目冃Э荚u單

位，一般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質量”和“成本”指標作為

績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認。

4、確定績效需求

對績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和類型進行績效需求的

分類。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根據(jù)系統(tǒng)理論把

績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進、創(chuàng)新，這種分類

通常被劃為兩個系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？兏囊幢憩F(xiàn)為維持組

織系統(tǒng)的運作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認績效層面和類

型的劃分，形成關鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績效層面和類型細化績效

需求，找出績效差距。

5、擬訂績效改進方案

前四個績效診斷步驟提供了績效改進方案所需的診斷信息。擬定

績效改進方案的流程主要包括草案擬定、預測績效收益和提交方案并

待批。一份完整的績效改進方案至少應包括績效差距、績效診斷、措

施推薦和收益預測4個要素。

九、績效評價結果的應用原則

1、以人為本，促進員工發(fā)展的原則

績效評價的根本目的在于調動員工的工作積極性，促使員工改進

和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標。為此,

評價者必須向員工個人反饋評價的結果，i員工明確掌握已達到或未達

到預定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能

更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發(fā)

展?？冃гu價結果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式

與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。

2、員工成長與組織發(fā)展相結合的原則

組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修

正自己的行為和價值觀等來適應組織發(fā)展的需要，組織應當參與到員

工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍,

從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結果的應用要有助

于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組

織的高績效緊密相關，個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯(lián)系

在一起的，個人在為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻的同時，自己也在組織

發(fā)展中得到成長與發(fā)展。

3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應用的原則

員工的績效評價結果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調整、

薪酬發(fā)放、職務晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強化員

工的職責和行為，促進組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競

爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結果的

應用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一

個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結果在員工管理的某一方面的應用，并

不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考

慮績效評價結果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合

應用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。

十、績效評價結果的具體應用

1、用于員工薪酬獎金的分配及調整

績效評價結果用于員工薪酬獎金的分配及調整，是績效評價結果

最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結果與其報酬

掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效

的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結果與

報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關系，能夠增強員工

對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結

果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質利益分配的客觀性和邏輯性，薪

酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋。績效評價結果中目標

可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關行

為或技能部分的評價結果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價結果

與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結果用于獎金的分

配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評

價結果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有

所不同。

2、用于員工的招募與甄選

績效評價結果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)?？冃гu價結果可

以暴露組織內的員工是否滿足組織所需的職位技能，當員工不能滿足

職位需要而又無法在短期內通過培訓解決或是員工數(shù)量不足以完成工

作任務時，組織就應當考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職

位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結果

作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當重要的

“效標”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實

際的績效評價結果也應該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有

效度，要么評價結果不準確。

3、用于職務的晉升調配

員工的歷史績效記錄，為員工的職務晉升和人員調配提供了基礎

依據(jù)。人員調配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。

通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應

性問題，查找出原因并及時進行職位調配。如果員工在某方面的績效

突出，則可以讓他（她）在這方面承擔更多的責任或得到晉升：如果

員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調整，使之從事更

加適合的工作。

4、用于員工培訓與開發(fā)決策

員工培訓與開發(fā)，是組織通過培訓和開發(fā)項目提高員工能力和組

織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓的主要目

的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完

成好當前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需

的知識和能力。通過對績效評價結果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組

織要求的差距，幫助培訓部門有的放矢地做好下一步的培訓計劃，開

展有針對性地培訓，即做到“缺什么，補什么”.以提升員工隊伍的整

體素質。

5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂

個人發(fā)展計劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)發(fā)

工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內完戌的、有關工作績效和

工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃?？冃гu價結果反饋給員工個人，揭

示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進工作有了依據(jù)和目標。在

組織目標的指導下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自

身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實

現(xiàn)個人職業(yè)目標，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實

現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)

境除此之外，績效評價結果還有其他應用，如開發(fā)員工潛能，為組織

人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓效果評估過

程中發(fā)揮重要的效標作生等。

十一、不同績效評價主體的選擇與比較

傳統(tǒng)的績效管理強調員工完成上級布置的工作的重要性，在這種

情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同，員工

工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的

人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依

據(jù)，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內容，但在有些情況下直

接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、

下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷

售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他

們推銷過程中的主要情況；客戶服務人員為處于不同地點的客戶提供

服務時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況

下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效

進行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還

必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工

的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員

工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專

家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在

績效評價過程中所承擔的評價和管理責任也各不相同。選擇不同評價

主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。

從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效

評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理

1、直接上級或主管人員評價

員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管

人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著

十分關鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員

工直接上級的責任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主

體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作

為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工

作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集

到有關下屬員工工作績效的相關信息。

(1)直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責任。因此，一

方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內容，知道應該

對下屬員工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員

也能更加負責地對下屬員工的工作績效進行評價，增強評價的客觀性。

(2)直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主

管人員對下屬員工具有獎懲權，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進行

獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進行懲罰，因此，由直接上級或主管人

員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進行評價的權力,

也增強了直接上級或主管人員的管理權威。由于以上原因，直接上級

或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由

直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也

會因為個人偏見或與下屬員工私人關系等原因而影響評價的客觀性和

公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調整提供決策依據(jù)而操縱

績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主

管人員所作出的評價進行復核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分

偏見，更好地把握績效評價標準，使評價結果客觀有效。

2、同事評價

由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員

工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可

以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業(yè)都在

績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管

人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作

的同事，也包括與評價對象有業(yè)務關系的其他部門的同事。同事考評

與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上

級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工

工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容

易地觀察到相互之間的領導能力和人際交往能力等方面的內容，同事

評價在預測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考

評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結

果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點，但同時它也有

一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進行評

價，同事之間可能會達成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符

合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們

所構成的工作團體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關系緊張,

從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團體的凝聚力。因此，同

事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結果通常只能作為員工工作

績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結果。

3、下級評價

現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進

行評價的方式，即進行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為

其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經(jīng)

常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領導風格、管理力度、組

織協(xié)調能力、信息溝通能力等）和對下屬的關注程度等都有直接的了

解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，

又有利于促進管理人員的工作改進和個人發(fā)展不過，也有很多管理者

擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬

對他們進行評價時實施報復，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管

理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導致管理

者在工作中總是設法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而

不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形

式，但下級還是會擔心自己所做的評價被上級察覺而招致相關的后果,

在上級所管轄的人數(shù)較少時更是如此。另外，下級由于不承擔管理工

作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進行評價，因此，

要做好下級評價，關鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評

價也只能作為對上級工作績效進行考評的一個部分，并且更多的是用

于管理發(fā)展的目的。

4、員工自我評價

有些組織在進行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價

的理論基礎是班杜拉（Bandura）的社會認知理論，這一理論包括自我

目標設定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論

認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，

如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行評價，并采

取必要的措施進行改進。員工可以對自己的工作績效進行評價，這種

自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作

績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標及評價

標準，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給

予員工參與評價鑒定的機會，當這種自我評價與個人工作目標制定結

合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少

人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，

自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自

己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數(shù)研究都表明，員

工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所

作出的評價結果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用

于發(fā)展目的。

5、客戶評價

在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關者也可以成為

績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中,

這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀

況，或者通過引入這類外部評價主體達到引導評價對象行為的目的。

客戶可以作為員工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾

的服務性組織中，往往把客戶服務標準作為績效評價的一項重要參考

數(shù)據(jù)。由于服務性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往

往能觀察到提供服務的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲

得從其他渠道難于獲得的信息。進行客戶評價就是要獲得更加客觀地

評價結果，使客戶能夠滿意，并促進員工把工作做得更好，因此，客

戶評價的結果在人力資源管理決策和員工個人發(fā)展方面都能起到積極

的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進行評價時與組織

所進行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不

全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客

戶進行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用

客戶評價的形式也有可能導致員工與客戶的關系發(fā)生扭曲，雙方可能

發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。

6、外聘專家評價

在有些組織中，有時也會聘請外部專家來幫助進行評價。外部專

家作為評價主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專

業(yè)評價技能和豐富的評價經(jīng)驗；同時，由于他們置身組織之外，與被

評價者沒有人際關系的糾葛，在評價結果的客觀性上能夠得到認可。

因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是，利

用外部專家來進行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機會觀察被

評價者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時，與其他評價

主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所

進行的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾

種主要評價主體的優(yōu)缺點在績效評價系統(tǒng)中，評價主體的選擇通常是

以直接上級或主管人員為主，同時還要根據(jù)其他各種評價主體的優(yōu)缺

點，結合被評價者所從事的工作性質、所處的層次和組織其他方面的

具體情況，在眾多評價主體中進行選擇。因此，最終所形成的考評主

體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價，其主

要特點就是所有與被評價者有關的方面（利益相關者）都可作為評價

主體來進行全方位的評價。

十二、績效評價主體的選擇依據(jù)

績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程

中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結果的公正有效至關重要。

選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內容相關，因此，

評價主體與評價內容相匹配是一個非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下,

選擇績效評價主體要把握好以下原則：

（1）績效評價主體所評價的內容必須基于他可以掌握的情況。評

價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內容，如果要求評價者對于他

不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的,

必將對整個績效評價的準確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對于客服

人員的服務態(tài)度進行評價，客戶最能感受到其服務態(tài)度的優(yōu)劣，客戶

就比客服人員的主管更有發(fā)言權，因此，評價主體選擇客戶要比其主

管或其他人員更合理、更有效。

（2）績效評價主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解?？?/p>

效評價主體不僅應該了解所評價的內容，而且對于所評價的職位及其

工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現(xiàn)

一定職責任務為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該

職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。

(3)所選擇的評價主體應有助于實現(xiàn)一定的管理目的?？冃Ч芾?/p>

通過設定評價指標來引導員工關注組織所強調的方面，引導員工表現(xiàn)

出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實

施者，他要對員工的職務工作履行監(jiān)督和指導的職能，他對組織績效

管理負有不可推卸的責任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價

主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制

員工的績效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現(xiàn)

團隊或部門的整體工作目標。

十三、量表法

量表法(scalingmethod)是指將績效評價的指標和標準制作成量

表，并據(jù)此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應用最為廣泛的

績效評?價方法之一。應用量表法進行評價，通常應先進行維度分解，

再沿各維度劃分出等級，通過設置量表來實現(xiàn)量化考核。量表的形式

有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標準一般都是

客觀的職位職能標準，因此，評價結果更客觀、準確，并且可以在不

同員工之間進行橫向比較?？冃гu價指標有四個構成要素：指標的名

稱、定義、標志和標度，實際上量表法就是根據(jù)評價指標的這四個構

成要素來設計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評

價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。

1、圖尺度量表法

圖尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也稱為圖解式評價

法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素(如質量、數(shù)量或個人

特征等)，不同的評價要素被賦予不同的權重，并對這些評價因素分

別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標志，對每一個等級標志都進行必要

的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價

對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數(shù)，然后將每一

位員工所得到的所有分值進行加權匯總，即得到其最終的工作績效評

價結果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目

的：口年度例行評價口工資調整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口

晉開口績效不佳口試用期結束口其他員工到現(xiàn)職時間：最后一次評價

時間正式評價日期時間：說明：請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔

細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方

框，如果績效等級不合適，請標明字樣，并加以說明。請按照尺

度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應

的用于填寫分數(shù)的方框內。

2、等級擇一法

等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標準的基礎上，由評價者根據(jù)

評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既

簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)

定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表

不O

3、行為錨定量表法

行為錨定量表法是將某一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行

評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明

詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應和聯(lián)系。然后以錨定評分表

為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實

際上是運用量表評分的方法對關鍵事件進行考核打分，在某種程度上,

它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結果

上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設員工

的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價

的關鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通

常應由組織的領導層、直接績效評價人員（直線經(jīng)理或主管）、人力

資源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行

為錨定量表法通常應遵循以下五個步驟

（1）記錄關鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等

級績效水平的關鍵事件進行描述。

（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關鍵事件合并為

幾個績效評價要素或指標（通常是5」0個左右），并對這些績效評價

要素或指標的內容加以界定或給出定義。

（3）對關鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解

的人員對原始的關鍵事件進行重新排列，將這些關鍵事件分別放入他

們認為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人

（通常是509r80%）將某一關鍵事件歸入的績效評價要素與第一組是相

同的，那么就能確認這一關鍵事件應歸入的評價要素。

（4）對關鍵事件進行評定。由第二組人員對關鍵事件中描述的行

為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的

績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行（既可是連續(xù)

尺度，也可是非連續(xù)尺度）。

績效評價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關鍵事件有利于評

價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關系，它們

之間有哪些具體差異。

具有良好的反饋功能。關鍵事件可以使評價者更為有效地向評價

對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。

具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個

人進行評價時，其結果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和

較高的評價信度行為錨定量表法在應用過程中也存在一些不足，主要

有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力:

對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：

經(jīng)驗性的描述有時也容易出現(xiàn)偏差。是一個關于行為錨定量表法的例

子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作

活動當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工在領導不在的情況下可以自嘗

地完成本職工作和額外的工作任務日常工作中員工能達到工作的基本

標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現(xiàn)問題時他不會向

上匯報當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢

工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表

4、混合標準量表法

混合標準量表法(mixedstandardscales,MSS)是美國學者布蘭

茲(Blanz)于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導向的量

表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導向描述的績效評價中，并被作

為一種減少績效評價誤差的手段?；旌蠘藴柿勘矸ㄗ钪饕奶卣髟谟?

所有評價指標的各級標度被混在一起隨機排列，而不是根據(jù)評價指標

的一定順序排列。

（二）所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據(jù)一個特定的

評分標準來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體

做法是：形成一種混合標準尺度供評價者選擇?；旌蠘藴柿勘矸ㄅc其

他評價方法相比適應度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的

評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標準量表一旦制定出來，

今后的評價都可以依此操作?；旌蠘藴柿勘矸ù蛏⒘烁髟u價指標的各

級標度，這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根

據(jù)標度的描述進行評價。同時，混合標準量表法采用了特殊的評分方

式，這使得在合理編排標度的前提下，可以通過尋找評價結果中是否

有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。另外，其量

表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更，這種方式能夠在

一定程度上避免評價者受慣性思維的影響?；旌蠘藴柿勘矸ǖ睦?。

1、行為觀察量表法

行為觀察量表法（behavior&lobservationscales,BO）S）是由

美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對

行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進行不斷發(fā)展和演變的基礎上提

出的一種評價方法，這種方法使用統(tǒng)計分析（如因素分析或項目分析）

選出評價指標，再據(jù)此將建立在事件基礎上的行為清單進行匯總，評

價者有時只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可

以得到評價結果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作

表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員

工工作表現(xiàn)處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率，

然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計算出得分。設計行為觀

察量表的步驟如下：

（1）將內容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標；

（2）將相似的行為指標歸為一組，形成一個評價標準；

（3）檢查每個評價標準的內部一致性，對評價標準一致性差的行

為項重新分類或改寫；

（4）檢驗行為觀察量表各評價標準的相關性或內容效度；

（5）將行為觀察量表各評價標準的每個行為指標劃分為五級頻率

標度；

（6）對行為觀察量度的每個行為指標與其他所有行為指標進行相

關性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標；

（7）根據(jù)行為指標之間的相關程度分析將行為指標分組，形成不

同的評價標準，保證評價指標相互獨立，而且在此基礎上所包含的評

價指標數(shù)目也最少。是應用行為觀察量表法考核機關中層管理人員的

示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機關中層管理人員說

明：通過指出員工表現(xiàn)出下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指

定區(qū)間打分。

由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結合起來，因此，行為

觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用

量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對

給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨作為職位說

明書或作為職位說明書的補充，另外，該方法也有助于減少評價者的

偏見，使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存

在的主要缺陷在于：評價者需要投入大量的精力和時間用于開發(fā)行為

觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。

行為觀察量表法主要適樂于行為比較穩(wěn)定、不太復雜的工作，因為只

有這類工作才能夠準確、詳細地找出相關的有效行為，從而設計出相

應的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價者主觀性影響較大,

不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是"、“有時”、“偶爾”

等的理解有差異，導致評價結果的穩(wěn)定性下降。

十四、績效評價方法的分類與選擇

在績效評價過程中，明確了績效評價的內容結構和評價主體之后,

選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關鍵任務。評價方

法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合

適的績效評價方法是績效管理中一個技術性很強的問題。正確地選擇

績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結果有著重要的意義。

（一）績效評價方法的分類

績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標準也是多種多樣,

常見的分類標準有以下三類：

一是按照績效評價標準的類型劃分，可以分為特征導向的評價方

法、行為導向的評價方法、結果導向的評價方法；

二是按照績效評價的系統(tǒng)性，可把績效評價方法分成“系統(tǒng)的績

效評價方法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩大類；

三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和

絕對評價法。

1、特征導向型、行為導向型和結果導向型評價方法

特征導向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質，即評價

員工是一個什么樣的人。所選的評價內容主要是那些抽象的、概念化

的個人基本品質，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝

通技巧等。

行為導向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工

作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關注完成任務的行為方

式是否與預定要求一致，當工作輸出成果難以量化或者強調以某種規(guī)

范行為來完成工作任務時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管

理人員、服務人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結果導向型

評價方法的評價重點是評價對象的工作內容和工作質量，如產(chǎn)品的產(chǎn)

量和質量、勞動效率等，這類方法側重于評價員工完成的工作任務和

生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價方法在員工工作的產(chǎn)出戌果客觀、具體以及可

量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員

等。

2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法

系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標到部門績效目標以及

員工個人績效目標逐級進行系統(tǒng)評價的方法，比如前面第二章講到的

目標管理法、標桿管理法、關鍵績效指標法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)

的績效評價方法。事實上，系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效

評價方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價方法，

也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務，對員工

個體層面的績效進行評價的方法，傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)

的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及

其應用問題進行深入探討。

3、絕對評價方法和相對評價方法

絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是

在員工之間相互比較的基礎上得出員工的績效結果。這種評價方法通

常要制定統(tǒng)一的“絕對標準”，用這種絕對標準對員工的工作績效進

行評價Q按照所使用絕對標準的性質不同，絕對考評方法又可以分為

兩類：一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法；另一類是

以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客觀和固定

的，絕對評價法使用絕對標準，不以評價對象為轉移，這使得絕對評

價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標

準往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區(qū)分出被考

評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評

價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提

供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結果。相對評價法并不需要預先制

定統(tǒng)一的評價標準，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，

因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結果只是反映被評

價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。

（二）績效評價方法的選擇

1、組織管理和文化特征

不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產(chǎn)

生關鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產(chǎn)生重要影響。

每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一

定的科學性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條

件范圍，要有選擇那些適應組織管理風格和組織文化特征的績效評價

方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標才易于實現(xiàn)。

2、評價目的和評價對象

績效評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務，而不是為評價而評

價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應性。同時，不同

的評價對象對評價方法的適應性也是不同的，如常規(guī)工作強調對程序、

規(guī)范、工作紀律服從等的評價，對技術和創(chuàng)新崗位人員的評價則強調

對基本素質和創(chuàng)造性的評價，對組織的管理人員則強調管理技能的評

價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應，能為評價對象

所理解和接受。

3、評價成本和前提條件

績效評價體系的價值在于通過績效評價所產(chǎn)生的經(jīng)濟收益高于投

入的成本?？冃гu價的成本主要包括管理運作戌本、組織成本以及評

價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定

性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增

加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權衡。另外，評價成本

與評價的前提條件也有密切關系。在缺乏評價前提條件時選擇相應的

評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進行評價?？冃гu

價的關鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關鍵職責領域和目標領

域；評價要素必須具有明確的評價標準；評價必須具有有效的衡量手

段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；

必須能夠公正地使用評價結果。

4、管理者的能力和態(tài)度

管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價方法選擇的主要因素?？?/p>

效評價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質要求各不

相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進行必要的

培訓，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態(tài)

度也是能否有效進行評價的關鍵條件，管理者對待績效評價的態(tài)度必

須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上

真正重視評價方法的選擇及其使用。

十五、績效評價的原則

績效評價的結果將直接關系到績效管理目標的實現(xiàn)和人力資源管

理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應遵循以下

基本原則：

(1)客觀真實原則。績效評價應該根據(jù)明確規(guī)定的評價標準，針

對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到

“用事實說話”，評價結果要建立在客觀事實的基礎上。

(2)明確化、公開化原則。組織的績效評價標準、程序和責任都

應當有明確的規(guī)定，而且應當在績效評價過程中予以遵守。同時，這

些規(guī)定應當對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價產(chǎn)生信

任感，對評價結果持理解和接受的態(tài)度。

(3)差別化原則。這里的差別化包含了由評價目的不同導致的差

別化和由崗位等級不同導致的差異化。一方面績效評價應當根據(jù)不同

的評價目的有所差別，有所側重.只有這樣，才能使績效評價具有針對

性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應有鮮明的差別界限，

不能“一刀切”。針對不同崗位應制定出不同的評價標準，比如對管

理者的評價標準與一般員工的評價標準不能一樣，因為對管理者的要

求和對員工的要求是不同的。

(4)行為導向原則?？冃гu價的內容實際上就是對員工工作行為、

工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向?？?/p>

效評價的內容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評

價內容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指弓I。

（5）可行性和實用性原則?？尚行允侵溉魏我淮慰冃гu價方案明

需要的時間、人力、物力、財力等都要為參與評價的各方所處的客觀

環(huán)境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標效

益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。

實用性主要包括兩方面含義：

一是指評價工具和方法應適合不同評價目的的要求，要根據(jù)評價

目的來設計和選擇評價工具；

二是指績效評價過程要從行業(yè)和部門的實際出發(fā)，考慮不同崗位

的人員素質特點和要求，據(jù)此來設計組織的績效評價方案。

（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現(xiàn)

在的考察，也是對員工未來行為表現(xiàn)的一種預測。因此，只有將員工

的績效評價定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發(fā)

現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。

（7）積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評

價是沒有任何現(xiàn)實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激

勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績效管理理念

相違背的，因此，組織應把績效評價后的結果及時地反饋給員工，使

員工認識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意

對評價者進行適當?shù)呐嘤?，使其能援棄主觀因素，是績效管理系統(tǒng)中

的一個重要組成部分，同時，績效評價本身也具有相對的獨立性，構

成一個完整的績效評價系統(tǒng)?？冃гu價系統(tǒng)由許多要素構成，在構建

績效評價系統(tǒng)時，主要是要對這些構成要素的相關方面進行決策?？?/p>

效評價系統(tǒng)的構成要素主要包括評價內容、評價主體、評價方法、評

價周期以及評價結果的應用5個方面，這些構成要素之間的關系。在

績效評價系統(tǒng)中，評價內容就是要解決“評價什么”的問題。在績效

管理實踐中，績效評價的內容一般包括工作業(yè)績評價、工作態(tài)度評價

和工作能力（包括潛力）評價，具體內容根據(jù)不同的評價目標或目的

有所差異。評價周期即“多長時間評價一次”，可分為月度評價、季

度評價和年度評價等多種類型，評價周期的選擇受評價內容、工作崗

位、組織特點等多種因素影響。評價主體就是“誰來評價”，根據(jù)掌

握的績效評價信息的不同，評價主體除了評價對象的上級外，也可以

選擇同級（同事）評價、下級評價、客戶評價以及本人自評等方式進

行，為了保證評價的公正客觀，對評價主體進行事先培訓是必要的。

績效評價系統(tǒng)的各個構成要素彼此相互作用、相互影響，共同構

成了一個完整的評價體系。只有處理好這些要素的關系，根據(jù)組織、

部門和員工實際狀況選擇好每一個要素，績效評價的過程才是科學、

有效的，評價的結果才能真正幫助員工改進績效水平，為管理者提供

有價值的決策依據(jù)。

十六、績效評價的目標

評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動?？冃гu價

是指在績效周期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對

組織、群體及個人績效作出判斷的過程。績效評價是績效管理的基礎,

沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進行總結，績效

反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標也將無法實現(xiàn)?？冃гu價包含兩個

層次，

一是對于組織績效的評價；

二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和

組織高層管理者的績效狀況息息相關，因此，對組織績效的評價，在

某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。

評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預測，并發(fā)

揮導向作用?？冃гu價作為績效管理系統(tǒng)中的關鍵子系統(tǒng)，其核心目

標是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求

更好地達到組織目標。通過績效評價，既要有利于員工的成長和發(fā)展,

如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現(xiàn)，評價員工所存在的、

具有改進空間的缺點和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標;

又要有助于實現(xiàn)組織的管理和決策目標，如為薪酬支付、人員晉升等

方面的人力資源管理決策提供依據(jù)。考核性評價將著眼點放在對評價

對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一

段時間內的績效表現(xiàn)進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預先確定

的績效目標或標準比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。

發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關注的是如何

對評價對象將來的績效表現(xiàn)作出預測。因此，發(fā)展性評價更加注重如

何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發(fā)其潛力的目的,

這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。

十七、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX有限公司

2、法定代表人：呂xx

3、注冊資本：1480萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2010-8-11

7、營業(yè)期限：2010-8-11至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額15656.0112524.8111742.01

負債總額7902.336321.865926.75

股東權益合計7753.686202.945815.26

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入57605.9246084.7443204.44

營業(yè)利潤12470.209976.169352.65

利潤總額10216.598173.277662.44

凈利潤7662.445976.705516.96

歸屬于母公司所有

7662.445976.705516.96

者的凈利潤

十八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

全球經(jīng)濟處于曲折復蘇的深度調整期。當前時期，和平與發(fā)展仍

是時代主題，曲折復蘇和分化調整是世界經(jīng)濟的主要特征，新型競合

將成為發(fā)展大趨勢。美國、歐盟等發(fā)達地區(qū)“制造業(yè)回歸”持續(xù)推進,

日本經(jīng)濟復蘇的穩(wěn)定性預期不強，新興經(jīng)濟體增長動力相對較弱。以

互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0等為標識的新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革步伐加快,

將為參與國際分工合作、促進產(chǎn)業(yè)轉型升級等帶來新的機遇。

國內經(jīng)濟進入轉型提質的發(fā)展新常態(tài)。當前時期，我國經(jīng)濟將在

新常態(tài)下發(fā)生深刻變化：發(fā)展速度由高速增長轉向中高速，更加注重

有質量、有效益和可持續(xù)發(fā)展；發(fā)展水平由中低端邁向中高端，更加

注重新型工業(yè)化、新型城鎮(zhèn)化、信息化、農業(yè)現(xiàn)代化和綠色化協(xié)同發(fā)

展；發(fā)展動力由要素驅動轉向創(chuàng)新驅動，全面創(chuàng)新加快催生新的增長

點，深化改革持續(xù)釋放巨大紅利，將有力推動我國跨越“中等收入陷

阱”。

全市經(jīng)濟邁向實現(xiàn)基本現(xiàn)代化新階段。一是承載發(fā)展的框架加快

形成，將持續(xù)放大發(fā)展新優(yōu)勢。先行先試的平臺全面筑牢，將有效提

升核心競爭力。擁有全國兩型社會建設綜合配套改革試驗區(qū)、國家自

主創(chuàng)新示范區(qū)、國家級湘江新區(qū)三大戰(zhàn)略平臺，依托國家支持政策與

自身探索實踐的疊加優(yōu)勢，培育形成有利于轉型創(chuàng)新發(fā)展的制度環(huán)境,

將推動在更大范圍內加速產(chǎn)業(yè)、人口及要素集聚，構筑新的競爭優(yōu)勢。

二是產(chǎn)業(yè)升級的潛力逐步釋放，將有力推動轉型創(chuàng)新發(fā)展。在新材料、

生物產(chǎn)業(yè)、節(jié)能環(huán)保等一批新興產(chǎn)業(yè)領域，有