《我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)及其防范分析》15000字（論文）

第第頁(yè)共21頁(yè)我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)及其防范分析內(nèi)容摘要現(xiàn)如今，跨國(guó)并購(gòu)在世界范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展，企業(yè)可以通過跨國(guó)并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)的綜合實(shí)力在不斷提升，跨國(guó)并購(gòu)浪潮愈演愈烈。任何事物都像雙刃劍，在帶來(lái)好處的同時(shí)也必然伴有弊端，由于經(jīng)驗(yàn)不足、相應(yīng)的制度及政策不完善，在跨國(guó)并購(gòu)中，我國(guó)處于風(fēng)險(xiǎn)較高的逆風(fēng)口，這對(duì)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展非常不利。鑒于經(jīng)濟(jì)全球化的新常態(tài)，有必要確定跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)類型和原因，并在此基礎(chǔ)上探究如何通過預(yù)防手段來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。本文主要從理論聯(lián)系實(shí)際這一角度，分析了我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，以我國(guó)家電行業(yè)的幾起著名的跨國(guó)并購(gòu)事件為例，對(duì)其中跨國(guó)并購(gòu)過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行剖析，對(duì)整個(gè)家電行業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范提出對(duì)策和建議。關(guān)鍵詞家電企業(yè)；跨國(guó)并購(gòu)；并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)目錄緒論 6一、跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)概述 9(一)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的定義 9(二)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的特征 9(三)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的分類 101.戰(zhàn)略意識(shí)缺失 102.主體地位漸失 103.缺乏立法保護(hù) 11二、我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀 11(一)我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)基本情況 11(二)我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的特點(diǎn) 12(三)我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在的問題 131.并購(gòu)目標(biāo)不明確 132.并購(gòu)戰(zhàn)略不清晰 133.管理人才的缺失 13三、我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)案例分析 14(一)海爾并購(gòu)GE家電的主要風(fēng)險(xiǎn) 141.并購(gòu)雙方簡(jiǎn)介 142.并購(gòu)動(dòng)因 143.海爾并購(gòu)GE家電的風(fēng)險(xiǎn)分析 15(二)美的并購(gòu)庫(kù)卡的主要風(fēng)險(xiǎn) 171.并購(gòu)雙方簡(jiǎn)介 172.并購(gòu)動(dòng)因 173.美的并購(gòu)庫(kù)卡的風(fēng)險(xiǎn)分析 18(三)小結(jié)：我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn) 19四、我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范的措施 19（一）政治風(fēng)險(xiǎn)防范措施 19（二）融資風(fēng)險(xiǎn)防范措施 20（三）文化風(fēng)險(xiǎn)防范措施 20（四）支付風(fēng)險(xiǎn)防范措施 21（五）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范措施 21結(jié)論 21參考文獻(xiàn) 22緒論（一）選題的研究背景與意義1.研究背景世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)在不斷向好，世界各國(guó)跟緊著智能化的潮流。跨國(guó)并購(gòu)能幫助企業(yè)快速學(xué)習(xí)別國(guó)企業(yè)的領(lǐng)先技術(shù)、進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)及擴(kuò)大銷售渠道，于是它成了國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的不二之選。據(jù)普華永道的研究數(shù)據(jù)，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量的總趨勢(shì)是上升的，自2013年198宗增至一個(gè)峰值--2016年達(dá)到了920宗，到了2017年，即使并購(gòu)數(shù)量有在下降，也還是有806宗。2020年的并購(gòu)活動(dòng)成交額又增長(zhǎng)了30%，這是從2016年以來(lái)的最高數(shù)額。近些年，家電企業(yè)作為制造業(yè)中的重大組成部分，一直在追求進(jìn)步與發(fā)展，生產(chǎn)出的產(chǎn)品不管是從數(shù)量、質(zhì)量還是性能來(lái)看都有巨大提升。在這樣的情況下，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)逐漸滿足不了家電企業(yè)的發(fā)展需求，在一些參與跨國(guó)并購(gòu)并取得成功的企業(yè)引領(lǐng)下，都踏上了進(jìn)行并購(gòu)的道路。2.研究意義（1）理論意義現(xiàn)今，我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的數(shù)量一直在保持上升，成交額也有了驚人的進(jìn)步，但失敗的例子還是無(wú)可避免的，所以，企業(yè)要引起對(duì)如何規(guī)避并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的注意。跨國(guó)并購(gòu)后的整合沒能得到企業(yè)的看重，從而致使了并購(gòu)雙方糾紛等風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。本文將一一分析我國(guó)家電企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過程中可能會(huì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并且提出可行的防范措施。（2）現(xiàn)實(shí)意義本文以跨國(guó)并購(gòu)和跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)闡述作為基礎(chǔ)，然后簡(jiǎn)單分析了國(guó)內(nèi)家電企業(yè)的概況，之后又對(duì)國(guó)內(nèi)幾起知名的并購(gòu)案例進(jìn)行研究，剖析其在并購(gòu)過程中遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并從合理的角度，提出相對(duì)應(yīng)的規(guī)避措施，這對(duì)以后同行業(yè)其它企業(yè)的可能會(huì)進(jìn)行的并購(gòu)活動(dòng)起到了一定的參考價(jià)值，能使國(guó)內(nèi)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的成功率得到提高。（二）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀我國(guó)大部分企業(yè)著手實(shí)施對(duì)外發(fā)展戰(zhàn)略，在這種情況下，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生就成為了棘手難題，為降低并購(gòu)失敗率，我國(guó)眾多學(xué)者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)展開研究，主要表現(xiàn)在如下幾方面：（1）跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)因李蕊（2003）指出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重大部分就是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)公司在增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力之時(shí)，特別看重技術(shù)的動(dòng)靜態(tài)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，而跨國(guó)并購(gòu)能幫助獲取先進(jìn)技術(shù)。朱信凱以及錢鑫（2015）通過研究跨國(guó)并購(gòu)的一些案例，摸索出目前階段跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因，即爭(zhēng)取優(yōu)秀的技術(shù)、完整的品牌、開闊的市場(chǎng)以及珍稀的資源。（2）跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的成因劉楷（2012）認(rèn)為去除并購(gòu)本身所在環(huán)境的這個(gè)因素，還有一個(gè)重要的原因，即企業(yè)的談判能力較弱。李欽祥（2016）認(rèn)為企業(yè)的外因和企業(yè)的內(nèi)因都使跨國(guó)并購(gòu)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，外部因素是在所難免的，只有盡力去改善，而內(nèi)部因素是能通過健全政策、招攬人才等方法來(lái)避免的。（3）跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范浦軍（2008）認(rèn)為并購(gòu)企業(yè)規(guī)避并購(gòu)中的政治風(fēng)險(xiǎn)是可以通過加強(qiáng)與被并購(gòu)企業(yè)所處國(guó)家的政府還有本國(guó)的政府進(jìn)行交流溝通的，以此可贏得對(duì)方的信任。李京（2012）提出為了很好地防范企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以在并購(gòu)前對(duì)對(duì)方企業(yè)的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、人力資源等諸多方面采取詳細(xì)的調(diào)查。2.國(guó)外研究現(xiàn)狀西方國(guó)家對(duì)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的研究起步較早，然后通過長(zhǎng)時(shí)間的一步步完善，現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)管理體系很成熟。在這個(gè)領(lǐng)域，有較多的理論分析和實(shí)證研究，本文只采取了其中兩個(gè)大的方面：（1）跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的成因Hopkins（1999）認(rèn)為在進(jìn)行并購(gòu)戰(zhàn)略的過程之中，一定要從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，不然，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的概率會(huì)變大。Fnmcesc（2002）把眾多會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)分為：政治風(fēng)險(xiǎn)，談判風(fēng)險(xiǎn)，融資風(fēng)險(xiǎn)。研究表明，跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的失敗都可能和這些風(fēng)險(xiǎn)脫不了干系。Capron（2007）全面剖析了企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)過程中或許會(huì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略決策不當(dāng)、融資方式不到位、后期整合系統(tǒng)不健全。（2）跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范Tetenbaum(1999）研究了跨國(guó)并購(gòu)整合階段會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，然后提出了相對(duì)應(yīng)的具體措施：完善整合階段的策略、得當(dāng)分配人力資源、確立能與被并購(gòu)企業(yè)匹配的企業(yè)文化等.Caroline（2007）提出，企業(yè)取得并購(gòu)成功中必不可少的努力：要預(yù)制一個(gè)能準(zhǔn)確匹配企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況的并購(gòu)戰(zhàn)略；具體調(diào)查研究并購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)今市場(chǎng)；尊重企業(yè)內(nèi)部的員工。John（2006）認(rèn)為現(xiàn)金支付可能會(huì)提升并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，混合的支付方式能有效降低風(fēng)險(xiǎn)。綜上，國(guó)內(nèi)外的學(xué)者都從不同層面對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)展開研究。西方國(guó)家對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的研究起步較早，相關(guān)文獻(xiàn)里有關(guān)于此的內(nèi)容也比較完備。反觀我國(guó)在這一方面的涉獵并不多，關(guān)于展開分析我國(guó)的實(shí)際案例的研究也很少，因此將國(guó)外完整的研究和我國(guó)的實(shí)際案例相結(jié)合是一個(gè)不錯(cuò)的方法。(三)研究思路與方法1.研究思路先寫緒論，闡述研究背景與意義，分析國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀；再對(duì)相關(guān)理論進(jìn)行概述，如跨國(guó)并購(gòu)和跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的理論；然后寫我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀和基于案例分析其中風(fēng)險(xiǎn)；繼而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范提出對(duì)應(yīng)措施；最后得出研究結(jié)論。2.主要方法在研究方法上，本文采用的是文獻(xiàn)研究法和案例分析法。本文通過閱讀大量和研究?jī)?nèi)容相關(guān)的國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)，參考了文獻(xiàn)的框架和思路，從中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)和方法。本文對(duì)我國(guó)某些家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的案例進(jìn)行了深入研究，總結(jié)了這些企業(yè)可能會(huì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并提出有針對(duì)性的規(guī)避措施。一、跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)概述跨國(guó)并購(gòu)是指一個(gè)國(guó)家的企業(yè)為了戰(zhàn)略發(fā)展或資源整合的需要，以某種形式和支付方式購(gòu)買他國(guó)企業(yè)的全部資產(chǎn)或最容易行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份。隨著中國(guó)的對(duì)外開放，“走出去”與“引進(jìn)來(lái)”的戰(zhàn)略受到中國(guó)政府的大力倡導(dǎo)。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)歷了四個(gè)階段：初步摸索、發(fā)展壯大、快速推進(jìn)和跨越發(fā)展?？鐕?guó)并購(gòu)?fù)ǔ?huì)帶來(lái)資源的整合，人才的流動(dòng)，經(jīng)濟(jì)的提升。根據(jù)收購(gòu)方企業(yè)與被購(gòu)方企業(yè)所在的行業(yè)之間的聯(lián)系，可將企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)分為橫向跨國(guó)并購(gòu)、垂直跨國(guó)并購(gòu)和混合跨國(guó)并購(gòu)三種并購(gòu)方式。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)可以為中國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供新的發(fā)展思路和必需的技術(shù)支持，這對(duì)于我國(guó)企業(yè)發(fā)展起到了重要的推動(dòng)作用。(一)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的定義實(shí)現(xiàn)成功的并購(gòu)后，就能完成企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的有效擴(kuò)張，冰凍三尺非一日之寒，并購(gòu)并不是一蹴而就的，其失敗的機(jī)率遠(yuǎn)超過成功的機(jī)率，導(dǎo)致它們并購(gòu)失敗的主要原因就在于并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單的研究與歸納，可將風(fēng)險(xiǎn)劃分為如下幾大部分：企業(yè)并購(gòu)本身帶來(lái)的失敗告終及并購(gòu)之后導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用降低，最終未能達(dá)到預(yù)想的好結(jié)果；企業(yè)合并之后，它們的后續(xù)經(jīng)營(yíng)受到各種不利影響，甚至還會(huì)有更大的損失；跨國(guó)并購(gòu)?fù)瓿珊?，未?lái)收益和優(yōu)勢(shì)是無(wú)法確切估計(jì)的。企業(yè)在合并后，現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生的效益與預(yù)期的是有一定區(qū)別的，甚至?xí)懈蟮牟罹唷４笾律蟻?lái)說(shuō)，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)能夠這樣理解：在跨國(guó)并購(gòu)的活動(dòng)中，諸多非自然因素及不確定因素的影響或許會(huì)使企業(yè)遭受不同程度的損失。(二)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的特征要想比較清楚地理解跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的含義與特征，就要透過風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)及其表現(xiàn)規(guī)律來(lái)發(fā)現(xiàn)問題。理性地去認(rèn)識(shí)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的基本特性能很好地幫助企業(yè)加強(qiáng)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的管理?？陀^性企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)并不是一個(gè)簡(jiǎn)單容易的過程，它不僅需要很長(zhǎng)的時(shí)間磨練，而且各個(gè)國(guó)家的法律和政策的修訂等一系列的操作也會(huì)對(duì)它有影響。于是風(fēng)險(xiǎn)在這些過程中就悄然產(chǎn)生了。再就是因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)所處的世界經(jīng)濟(jì)大環(huán)境是不可以改變的，企業(yè)采取措施也無(wú)法動(dòng)搖它，因此，跨國(guó)并購(gòu)存在客觀性。2.多源性除環(huán)境因素外，企業(yè)自身的因素也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的到來(lái)。由于企業(yè)在并購(gòu)過程中，會(huì)有遇到跨國(guó)界員工的情況，企業(yè)必需面對(duì)這些在不同文化背景之下成長(zhǎng)的企業(yè)員工，這都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不同程度上的風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)并不只由單一因素造成，而是受多種因素影響，具有多源性。如企業(yè)并購(gòu)在戰(zhàn)略的制定上會(huì)存有偏差，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制沒到位，后期資源整合不得當(dāng)?shù)纫贿B串的風(fēng)險(xiǎn)。3.傳導(dǎo)性至少有兩個(gè)企業(yè)的參與到了跨國(guó)并購(gòu)過程中，且兩個(gè)企業(yè)是跨國(guó)界的，它們來(lái)自不同國(guó)家，所以兩國(guó)之間的政治、經(jīng)濟(jì)、文化以及社會(huì)因素便會(huì)影響到并購(gòu)過程。這些影響因素伴隨著時(shí)間的過去，也在不斷地發(fā)生變化，這就使得跨國(guó)并購(gòu)的整個(gè)過程都隨著這些變化著的因素發(fā)生了改變。另外著眼企業(yè)間的利益相關(guān)性的特征，在并購(gòu)雙方企業(yè)的任意一方遇到并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，另一方也不能幸免，它會(huì)受到關(guān)聯(lián)，所以也會(huì)遭受一定的風(fēng)險(xiǎn)。總的來(lái)說(shuō)，跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)帶有傳導(dǎo)性。(三)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的分類目前就全球范圍來(lái)說(shuō),跨國(guó)并購(gòu),尤其是大規(guī)?？鐕?guó)并購(gòu)的失敗率基本是非常高的,在一份麥肯錫公司的研究報(bào)告中顯示,并購(gòu)成功的比率僅僅占23%,但失敗的比率卻達(dá)到了61%。由于我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的起步時(shí)間較晚,處于的是一個(gè)初步探索階段,所以會(huì)面臨更大的未知風(fēng)險(xiǎn),主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:1.戰(zhàn)略意識(shí)缺失如今，我國(guó)的一些企業(yè)在執(zhí)行跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃的同時(shí)，通常缺乏一種重要的戰(zhàn)略意識(shí)，未能深入思考企業(yè)并購(gòu)的首要目的、企業(yè)的本身發(fā)展規(guī)劃、被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，以及并購(gòu)后的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等諸多重要的內(nèi)容，因此整個(gè)并購(gòu)過程漏洞百出，潛在風(fēng)險(xiǎn)也在企業(yè)的發(fā)展中悄然產(chǎn)生。這主要表現(xiàn)在很多企業(yè)的初衷是適應(yīng)國(guó)際大環(huán)境的發(fā)展潮流，一味地追求發(fā)展壯大企業(yè)的規(guī)模，未能考慮到所購(gòu)企業(yè)是否真正地有助于本企業(yè)的發(fā)展，也忽略了從實(shí)際角度為企業(yè)本身的發(fā)展需求著想。2.主體地位漸失通常來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要是由市場(chǎng)來(lái)主導(dǎo)的，在市場(chǎng)監(jiān)管出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，政府就會(huì)進(jìn)行強(qiáng)制干預(yù)，在跨國(guó)并購(gòu)的過程中若處于這種經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的指導(dǎo)之下，國(guó)有企業(yè)與外資企業(yè)就應(yīng)該是主體。實(shí)際上，近年來(lái)我國(guó)近80%的跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)都是由國(guó)有企業(yè)參與的，民營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中存在明顯的劣勢(shì)，政府漸漸占領(lǐng)了跨國(guó)并購(gòu)中的主體地位。但是，很多外資企業(yè)在很大程度上對(duì)國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)目的存有質(zhì)疑，他們認(rèn)為我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)行為是政府主導(dǎo)的、并帶有政治性的目的，因此他們一般更傾向于拒絕國(guó)有性質(zhì)企業(yè)的并購(gòu)計(jì)劃，這在很大程度上就造成了很多跨國(guó)并購(gòu)機(jī)會(huì)的白白浪費(fèi)，在我國(guó)企業(yè)邁向世界經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的過程中也出現(xiàn)了重重阻礙。3.缺乏立法保護(hù)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)法律體系還不是很完善，同時(shí)也沒有一套專門對(duì)應(yīng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的有關(guān)法律的系統(tǒng)的文件，由于缺失了重要性的法律保障，在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，我國(guó)企業(yè)面臨的是更大的風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)對(duì)于國(guó)家向外投資項(xiàng)目的現(xiàn)有審批制度也沒完善好，政府低下的決策效率造成企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過程中流失了大量的時(shí)間，從而并購(gòu)發(fā)展的效益也受到了一定程度的不利影響。另外，我國(guó)未能及時(shí)確立跨國(guó)投資的保險(xiǎn)制度，眾多投資者倉(cāng)促且不假思索地投入資金，然后企業(yè)在發(fā)展中并不順利，最后滿盤皆輸傾家蕩產(chǎn)，此類的案例不知凡幾。二、我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀(一)我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)基本情況企業(yè)能夠完成跨越式發(fā)展的重要一步即跨國(guó)并購(gòu)，2016年國(guó)內(nèi)企業(yè)為了尋求發(fā)展機(jī)會(huì)紛紛走出國(guó)門，僅僅在2016年上半年的并購(gòu)項(xiàng)目涉及的國(guó)際貿(mào)易額就超過了2015年全年，達(dá)到了1340億美元。在這其中家電行業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)也取得了優(yōu)異的成績(jī)，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)紛紛著手實(shí)施全球化戰(zhàn)略，走出去尋求優(yōu)質(zhì)的資源，僅2016年上半年就實(shí)現(xiàn)了158億美元的并購(gòu)金額。伴隨著國(guó)美、蘇寧等水暖企業(yè)的涌現(xiàn)，一場(chǎng)浩大的變革便發(fā)生在我國(guó)的家電行業(yè)，制造商的壓力顯然是增大了許多，與此同時(shí)國(guó)內(nèi)部分強(qiáng)大的家電企業(yè)紛紛聚集，導(dǎo)致了激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面。在這種情況之下，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)將目光投向了國(guó)外市場(chǎng)。我國(guó)家電企業(yè)實(shí)施了幾年的國(guó)際化戰(zhàn)略之后，在海外并購(gòu)中取得了良好的成績(jī)。我國(guó)的海爾、美的等家電品牌聞名于世，眾多產(chǎn)品和技術(shù)在全球范圍內(nèi)都當(dāng)屬領(lǐng)優(yōu)水平。中國(guó)營(yíng)銷化程度最大的行業(yè)就有家電行業(yè)，在這場(chǎng)非常激烈的跨國(guó)并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，TCL、海爾等企業(yè)率先開始了跨國(guó)并購(gòu)，隨后我國(guó)家電企業(yè)都跟著效仿，即使成功之中也有失敗，也積累了豐富的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展起到了推動(dòng)作用。下表1為近年來(lái)我國(guó)家電產(chǎn)業(yè)內(nèi)各大公司國(guó)際收購(gòu)項(xiàng)目的重大案例。從表1中可大致看出，歐美日韓等發(fā)達(dá)國(guó)家是我國(guó)家電產(chǎn)業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要對(duì)象，獲取頂尖的技術(shù)和完整的品牌是根本目的，有了這些硬件條件便能更好地立足于全球市場(chǎng)。隨著中國(guó)企業(yè)實(shí)力的快速提升，他們也慢慢開始瞄準(zhǔn)了拉美、南亞、非洲等地區(qū)，并購(gòu)對(duì)象逐漸趨于全球化。收購(gòu)對(duì)象同樣也趨于多元化，由本行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變到其他行業(yè)，例如美的用40億歐元將德國(guó)領(lǐng)先機(jī)器人制造企業(yè)庫(kù)卡81.04%的股份收購(gòu)。(二)我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的特點(diǎn)不管是并購(gòu)的過程，還是采用的方式，我國(guó)家電行業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)都是類似的特點(diǎn):1.并購(gòu)規(guī)模不斷擴(kuò)大、參與人數(shù)不斷增加。2016年以前，因?yàn)槠髽I(yè)缺少并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，所以并購(gòu)規(guī)模普遍很小，而在2016年，家電企業(yè)是走出去看世界尋發(fā)展的領(lǐng)頭羊之一，受此鼓舞，國(guó)內(nèi)也連三并四地出現(xiàn)了多起高額價(jià)值的并購(gòu)案，例如海爾用55.8億美元收購(gòu)了美國(guó)GE通用電氣，美的以40億歐元收購(gòu)了德國(guó)庫(kù)卡，與此同時(shí)，在TCL、海爾的引領(lǐng)之下，層出不窮的其他家電企業(yè)也加入了了跨國(guó)并購(gòu)這一大隊(duì)伍。2.并購(gòu)方式以橫向?yàn)橹?，并向著多元化方向發(fā)展。橫向并購(gòu)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上生產(chǎn)和銷售相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購(gòu)行為。近年來(lái)，我國(guó)家電企業(yè)跨境并購(gòu)的目標(biāo)群體大致上都是外國(guó)家電企業(yè)，而且都是從事同一行業(yè)的相同業(yè)務(wù)。國(guó)外家電企業(yè)有完整的品牌和成熟的技術(shù)，這也是我國(guó)家電企業(yè)著手海外并購(gòu)的初衷。橫向并購(gòu)能夠提升國(guó)企在家電各個(gè)具體領(lǐng)域的能力，規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)同時(shí)也更容易產(chǎn)生，另外品牌在國(guó)外的認(rèn)可程度也增強(qiáng)了，更能夠暢通無(wú)阻地進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)。與此同時(shí)我國(guó)正慢慢放緩的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度，增長(zhǎng)變慢的海內(nèi)外消費(fèi)市場(chǎng)，這些都給了我國(guó)家電企業(yè)能在產(chǎn)業(yè)內(nèi)結(jié)構(gòu)調(diào)整的改革中出類拔萃的契機(jī)，企業(yè)開始通過多元化的收購(gòu)等方式來(lái)完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，例如美的為實(shí)現(xiàn)智能生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換和改進(jìn)去收購(gòu)機(jī)器人企業(yè)庫(kù)卡。3.并購(gòu)區(qū)域不斷地?cái)U(kuò)大，逐步延申向國(guó)際。我國(guó)的家電企業(yè)開啟并購(gòu)的標(biāo)的大致是歐美日韓等發(fā)達(dá)國(guó)家的聞名企業(yè)，擁有優(yōu)秀的技術(shù)和成熟的品牌是這些企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)最好的誘餌。通過并購(gòu)這些企業(yè)，能迅速提升自身技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力，從而在世界市場(chǎng)的大舞臺(tái)更站得住腳。我國(guó)家電企業(yè)的快速發(fā)展同時(shí)帶來(lái)了不菲的成績(jī)，不管是規(guī)模還是技術(shù)都位于世界的前列，于是企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)將更多的目光投在了開拓海外市場(chǎng)之上，因此并購(gòu)的區(qū)域開始擴(kuò)展到非洲和拉丁美洲等發(fā)展中國(guó)家，目的是為了開放這些國(guó)家的市場(chǎng)。(三)我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在的問題1.并購(gòu)目標(biāo)不明確所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，知己固然重要，知彼更不可缺。兩軍將交戰(zhàn)之際，能具體把握彼方的完整信息對(duì)一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利有著舉足輕重的作用?？鐕?guó)并購(gòu)所處的大環(huán)境是非常復(fù)雜的，兩國(guó)本就分屬不同的環(huán)境之中，而且雙方都只會(huì)考慮各自的利益，就可能會(huì)有這樣的情況:某些信息可能會(huì)被被并購(gòu)方隱瞞，更有甚者會(huì)制作虛假的財(cái)務(wù)報(bào)表以使并購(gòu)價(jià)格抬高，在此種情況之下，并購(gòu)企業(yè)沒有辦法完全掌握被并企業(yè)的所有信息，當(dāng)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，我國(guó)家電企業(yè)大多時(shí)候無(wú)法掌握完整對(duì)標(biāo)企業(yè)的具體信息，也不完全了解東道國(guó)的法律政策，不能充分地分析國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢(shì)，在這種情況下，不得當(dāng)?shù)牟①?gòu)行為極易出現(xiàn)。2．并購(gòu)戰(zhàn)略不清晰在制定跨國(guó)并購(gòu)計(jì)劃之前企業(yè)就要未雨綢繆，選擇合適的并購(gòu)方式，其中包括選擇并購(gòu)戰(zhàn)略，但是在企業(yè)并購(gòu)過程中作出的戰(zhàn)略通常不準(zhǔn)確且很模糊的，具有較大的盲目性。一旦決定做出跨國(guó)并購(gòu)的行動(dòng)時(shí)，企業(yè)就應(yīng)要明確并購(gòu)的戰(zhàn)略意義，找準(zhǔn)自身的發(fā)展方向，然后合理評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，還要全面分析企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這樣的并購(gòu)就是真正有效的，而不是做無(wú)用功。但事實(shí)上中國(guó)的許多家電企業(yè)并不清楚這些點(diǎn)，當(dāng)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)時(shí)盲目地一味跟風(fēng)，未能從自身實(shí)際出發(fā)就進(jìn)行了并購(gòu)，這樣的并購(gòu)除了達(dá)不到預(yù)計(jì)的效益以外，更會(huì)導(dǎo)致的不好的結(jié)果。甚至有時(shí)會(huì)直接導(dǎo)致失敗。或許有些情況下一開始并購(gòu)有不錯(cuò)的效果，但在一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)之后各類弊端暴露無(wú)遺，并購(gòu)最終以失敗告終。3.管理人才的缺失我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)失敗的原因有諸多，在這之中缺乏專業(yè)的管理人才就是很大的一個(gè)原因，在并購(gòu)初始期，過程中會(huì)涉及一系列風(fēng)險(xiǎn)，若此時(shí)有專業(yè)的管理人才能系統(tǒng)地分析這些風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在遇險(xiǎn)時(shí)就不會(huì)感到茫然無(wú)措。另外往往大多時(shí)候由于缺失管理人才致使企業(yè)無(wú)法對(duì)原有的企業(yè)人員進(jìn)行合理的分配，后期的經(jīng)營(yíng)方案也不能得到合理地制定，這眾多的難題都阻礙著企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)到達(dá)預(yù)計(jì)的效果，甚至更壞的造成了整體的失敗。所以我國(guó)家電企業(yè)如今不能只是將目光放在盈利上，需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，著手培養(yǎng)稀缺的并購(gòu)管理人才。三、我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)案例分析(一)海爾并購(gòu)GE家電的主要風(fēng)險(xiǎn)1.并購(gòu)雙方簡(jiǎn)介(1)海爾公司海爾的成立時(shí)間是1984年，總部位于中國(guó)山東省青島市。公司主要銷售的產(chǎn)品種類是家電產(chǎn)品，大體上有冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器、洗碗機(jī)等產(chǎn)品。截至目前，在全球范圍內(nèi)，海爾已建立了五個(gè)研發(fā)中心、二十一個(gè)工業(yè)園、二十八個(gè)制造基地以及十八家跨境貿(mào)易公司，公司員工總數(shù)目前統(tǒng)共八萬(wàn)人，目標(biāo)客戶群也大面積地拓展到了國(guó)外，海爾所制造的產(chǎn)品在全球預(yù)估有百個(gè)以上的國(guó)家和地區(qū)售賣。近年來(lái)，海爾用不凡的營(yíng)運(yùn)實(shí)力和杰出的管理能力獲得了令人矚目的成就，放眼整個(gè)白色家電行業(yè)，海爾公司匠心獨(dú)運(yùn)，憑著其獨(dú)特性，在這一行業(yè)持續(xù)處于龍頭。到了2015年，海爾大家電品牌零售額占全球市場(chǎng)的9.8%，仍居于全球首位。除此之外毋庸置疑，海爾公司的得意產(chǎn)品冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)和熱水器依舊占據(jù)著全球頂尖的地位。(2)GE集團(tuán)美國(guó)通用電氣公司（GeneralElectricCompany,簡(jiǎn)稱GE），成立于1892年,公司的經(jīng)營(yíng)范圍遍及全球一百多個(gè)國(guó)家。GE是美國(guó)第二大白色家電公司，由于GE家電優(yōu)異的品質(zhì)和領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，它擔(dān)得起優(yōu)秀跨國(guó)公司的翹楚。歐睿統(tǒng)計(jì)資料顯示，GE的市場(chǎng)占有率于2015年達(dá)到了20％，在全美家電行業(yè)之中的地位僅次于第一。在美國(guó)，多數(shù)的家電產(chǎn)品最先是GE發(fā)明的，在這之間有好些產(chǎn)品都是老產(chǎn)品了，從研發(fā)到應(yīng)用到被大眾接受，經(jīng)歷了很多，一部分產(chǎn)品已經(jīng)是“高齡”，長(zhǎng)達(dá)100多年。毋庸置疑的是，GE家電變成了居民生活起居中的不可缺少的老伙伴。2.并購(gòu)動(dòng)因正如表2所示，海爾的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)過了前四個(gè)常規(guī)戰(zhàn)略，最終朝著第五個(gè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略走去，隨著網(wǎng)絡(luò)化程度的提升，家電也就逐漸了實(shí)現(xiàn)智能化。在海爾的并購(gòu)公告里，海爾就表示了并購(gòu)GE家電的動(dòng)因之一是追求研發(fā)方面的協(xié)同：由于海爾和GE的產(chǎn)品研發(fā)能力有目共睹，如果實(shí)施了并購(gòu)就是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，兩者可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，也可以共同分享研發(fā)資源，這對(duì)彼此研發(fā)能力的提升都有很大的促進(jìn)作用。海爾公司向來(lái)專注對(duì)智能家電的研發(fā)，經(jīng)過了這一次對(duì)GE的收購(gòu)，海爾能夠通過合理高效地運(yùn)用GE家電頂尖的科研水平和領(lǐng)優(yōu)的智能專利，來(lái)達(dá)到自身智能家電快速進(jìn)步的目標(biāo)。3．海爾并購(gòu)GE家電的風(fēng)險(xiǎn)分析(1)政治風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)是不受主觀意志而改變的，而且它的變化方向不易掌握，它的存在是致使我國(guó)很多企業(yè)并購(gòu)案失敗的罪魁禍?zhǔn)?，在這之中以美國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)我國(guó)企業(yè)失敗案的影響為首。實(shí)際上，美國(guó)和我國(guó)的戰(zhàn)略關(guān)系是“塑料情”，只是浮于表面，美國(guó)政府一邊想在中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的盈余中分得一杯羹，一邊又眼紅于我國(guó)企業(yè)一步步的發(fā)展壯大。我國(guó)企業(yè)想學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)的先進(jìn)之處，但事情往往不會(huì)一帆風(fēng)順。美國(guó)相關(guān)機(jī)構(gòu)會(huì)對(duì)我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的過程進(jìn)行嚴(yán)苛的安全稽查，從中得出我國(guó)大多的并購(gòu)活動(dòng)可能會(huì)威脅到美國(guó)的國(guó)家安全，從而被美國(guó)拒之門外。另外還有個(gè)重要原因，美國(guó)的政治體制是三權(quán)分立，這種體制使權(quán)力得以制衡，但是各個(gè)權(quán)力機(jī)關(guān)對(duì)待重大問題會(huì)各執(zhí)一詞，如政府和議會(huì)或許會(huì)在同意與否我國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)行為上的主張不合，如此一來(lái)，我國(guó)能不能成功進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)就充滿了不確定性。(2)融資風(fēng)險(xiǎn)海爾雖然在我國(guó)家電行業(yè)中處于頂尖地位，但收購(gòu)GE家電得承擔(dān)55.9億美元的高額貿(mào)易量，這一驚人數(shù)額在國(guó)內(nèi)家電跨國(guó)并購(gòu)歷史上是空前未有的。顯而易見，隱藏的融資風(fēng)險(xiǎn)是很大的。在發(fā)布的并購(gòu)公告中，海爾宣稱融資的途徑有二：一是向國(guó)家開發(fā)銀行貸款33億美元，二是企業(yè)自身進(jìn)行籌集。雖然銀行的貸款年利率為3％，看著不是很高，但是有著巨額的貸款量，因此海爾要承擔(dān)的利息水漲船高。并購(gòu)融資有連鎖反應(yīng)，海爾企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)也深深受此影響。下面的表3清楚記錄了2016年海爾的借款數(shù)額變化，很顯然，在2016年4月以前海爾公司的長(zhǎng)期借款還未達(dá)到３億元，但是在向銀行貸款之后海爾的長(zhǎng)期借款飆升至近乎200億元，由此可見，未來(lái)會(huì)有驚人的融資風(fēng)險(xiǎn)等待著海爾。(3)文化整合風(fēng)險(xiǎn)海爾與GE家電分別處于兩個(gè)國(guó)家，雙邊企業(yè)內(nèi)部的思維和理念是大相徑庭的。因此在并購(gòu)活動(dòng)中由文化差異引起的的文化整合風(fēng)險(xiǎn)是肯定會(huì)有的，具體可從下面四個(gè)部分來(lái)展開。表4企業(yè)文化差異企業(yè)文化海爾公司GE家電核心價(jià)值觀是非觀--以用戶為是，以自己為非；發(fā)展觀--創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神；利益觀—人單合一，雙贏局面堅(jiān)持誠(chéng)信、注重業(yè)績(jī)、渴望變革愿景與使命給用戶提供整套的智慧生活解決方案，把電器變“網(wǎng)器”，由硬件驅(qū)動(dòng)的生活變成智慧互聯(lián)的生活使世界更光明管理風(fēng)格較為專制，層級(jí)化分明，公司里存在“維上”現(xiàn)象，且對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人崇拜較明顯相對(duì)較為民主，員工自主能動(dòng)性較強(qiáng)，更有參與意識(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略回歸工業(yè)本質(zhì)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段資料來(lái)源:MBA智庫(kù)百科只要進(jìn)行了跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)迥異的文化之間會(huì)有交流和沖突。就兩企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略這方面來(lái)說(shuō)，海爾現(xiàn)今實(shí)施的是網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，即朝家電ArtificialIntelligence方向邁進(jìn)，而GE公司還是處于回歸工業(yè)本質(zhì)的過渡期，兩方企業(yè)的戰(zhàn)略差別不言而喻。即使在家電談判之中海爾同GE家電己經(jīng)對(duì)這方面有了一致的意見，但就上面的表４看來(lái)，在核心價(jià)值觀等多方面的企業(yè)文化上海爾和GE都涇渭分明，所以若海爾不能得當(dāng)整合企業(yè)文化，那么并購(gòu)活動(dòng)或許會(huì)前功盡棄。(二)美的并購(gòu)庫(kù)卡的主要風(fēng)險(xiǎn)1.并購(gòu)雙方簡(jiǎn)介（1）美的集團(tuán)美的集團(tuán)作為中國(guó)家電行業(yè)的領(lǐng)頭羊，在中國(guó)是價(jià)值最高的“金子”家電品牌。1968年，美的出生在廣東佛山。2011年，美的著手改變企業(yè)戰(zhàn)略，它秉持著“全球營(yíng)運(yùn)、效率為首、產(chǎn)品第一”的業(yè)務(wù)態(tài)度，進(jìn)行了傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)的重大改革，之后放眼全世界的品牌運(yùn)營(yíng)，朝著智能家居、智能創(chuàng)造、機(jī)器人、現(xiàn)代物流等行業(yè)邁進(jìn)。另外美的有眾多的服務(wù)及產(chǎn)品供消費(fèi)者依照自身和實(shí)際需求選擇，其中有圍繞廚房電器、冰箱、洗衣機(jī)的消費(fèi)類產(chǎn)品；有圍繞家用空調(diào)、供暖及通風(fēng)系統(tǒng)的暖通空調(diào)類產(chǎn)品；有圍繞庫(kù)卡集團(tuán)、美的機(jī)器人公司的機(jī)器人及自動(dòng)化類產(chǎn)品。一個(gè)戰(zhàn)略的調(diào)整與改變便能讓美的迎來(lái)珍貴的提升機(jī)遇和頂尖的品牌影響，美的《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中頻頻現(xiàn)身，終于它做到了家喻戶曉，也到達(dá)了家電企業(yè)的頂峰。（2）德國(guó)庫(kù)卡庫(kù)卡(KUKA)機(jī)器人有限公司的總部建立在德國(guó)奧斯堡，它制造的機(jī)器人享譽(yù)全球，還以全球工業(yè)機(jī)器人四大巨頭之一著名于世。除此之外，庫(kù)卡在汽車制造行業(yè)的市場(chǎng)占有率中處于頂尖位置。除了在機(jī)器人行業(yè)的市場(chǎng)占有率較高，庫(kù)卡在工業(yè)領(lǐng)域也同樣有所涉及，也在物流、食品、金屬加工等眾多領(lǐng)域位于領(lǐng)先地位。庫(kù)卡的生產(chǎn)具有多樣化的特點(diǎn)，相關(guān)產(chǎn)品和很大部分工業(yè)領(lǐng)域的自動(dòng)化生產(chǎn)需要有重大的聯(lián)系，這些產(chǎn)品主要由四大部分構(gòu)成：機(jī)動(dòng)化產(chǎn)品、生產(chǎn)設(shè)備、加工器、機(jī)器人系統(tǒng)。2.并購(gòu)動(dòng)因①兩國(guó)政策的支持2015年的兩會(huì)上李克強(qiáng)總理第一次提出了“中國(guó)制造2025”，即在21世紀(jì)的15-25年間，中國(guó)能實(shí)現(xiàn)成為制造強(qiáng)國(guó)的夢(mèng)想。另外德國(guó)政府也提出了GermanyIndustry4.0，這是一個(gè)高科技戰(zhàn)略計(jì)劃，德國(guó)計(jì)劃投入約達(dá)2億歐元的資金，此計(jì)劃旨在在信息產(chǎn)業(yè)中融入創(chuàng)造業(yè)，換句話說(shuō)即將物聯(lián)信息系統(tǒng)作為媒介，讓智能化和制造業(yè)相聯(lián)系。中國(guó)制造2025和GermanyIndustry4.0戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)都是促進(jìn)制造業(yè)的進(jìn)步與革新，把智能化應(yīng)用在制造業(yè)的生產(chǎn)之中，這是中德兩國(guó)同源共流的目標(biāo)。因此在這樣的大環(huán)境下，美的收購(gòu)庫(kù)卡也就順理成章。②協(xié)同效應(yīng)的魅力有了“雙智戰(zhàn)略”的幫助，美的先是把目光放在了工業(yè)機(jī)器人與智能制造上，并想到融合二者，這樣有了智能化的加持，集團(tuán)的生產(chǎn)效力得到強(qiáng)化，離智慧家居的目標(biāo)也越來(lái)越近；此外在研究新技術(shù)和產(chǎn)品方面也下了不少功夫，例如認(rèn)真研發(fā)機(jī)器人，提高了機(jī)器人系統(tǒng)和伺服電機(jī)等高科技領(lǐng)域的發(fā)展速度。“雙智戰(zhàn)略”為保證集團(tuán)經(jīng)營(yíng)水平的上升，獲得更多的紅利，一直正確得當(dāng)?shù)貏澐旨瘓F(tuán)的行業(yè)領(lǐng)域，這樣集團(tuán)就能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。作為德國(guó)制造基準(zhǔn)企業(yè)和世界機(jī)器人制造商巨頭，庫(kù)卡加盟美的可謂是如虎添翼，它能帶來(lái)雄厚的技術(shù)支持，推動(dòng)升級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈，可智能化生產(chǎn)模式，還能使得成本變低，節(jié)省人力，這在美的乃至于整個(gè)制造行業(yè)都是一次重大性的變革。3.美的并購(gòu)庫(kù)卡的風(fēng)險(xiǎn)分析(1)政治風(fēng)險(xiǎn)據(jù)最近幾年的資料和數(shù)據(jù)（如表5）顯示，中國(guó)頻頻收購(gòu)了德國(guó)較多企業(yè)，以往的企業(yè)大多都是工業(yè)類，2016年以前，中國(guó)傾向于并購(gòu)生產(chǎn)光伏、叉車及橡膠塑料這一類的企業(yè)，而2016年之后中國(guó)漸漸把目光放在德國(guó)的頂尖科技類和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)，如主營(yíng)機(jī)器人生產(chǎn)、鋼琴制造和物流運(yùn)輸?shù)钠髽I(yè)。其中庫(kù)卡在工業(yè)機(jī)器人行業(yè)處于歐洲第一、世界排名前三的位置，美的集團(tuán)在這時(shí)首次對(duì)庫(kù)卡提出并購(gòu)的想法，遭到的卻是很多人此起彼伏的質(zhì)疑聲，對(duì)于中國(guó)企業(yè)想合并歐洲這家擁有頂尖研發(fā)技術(shù)和光明的市場(chǎng)環(huán)境的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，是被大家所不認(rèn)可的，他們認(rèn)為歐洲本地的大多企業(yè)都比中國(guó)更具有能力和資格。當(dāng)?shù)聡?guó)和歐洲其他國(guó)家的政府得知中國(guó)的并購(gòu)舉措后，也是持著不同意的態(tài)度。歐洲的一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家提到歐洲工業(yè)智能化的未來(lái)離不開優(yōu)秀的庫(kù)卡，庫(kù)卡于歐洲而言有重大的意義。另外，德國(guó)的政府工作人員表示如果中國(guó)合并了庫(kù)卡，可能會(huì)造成庫(kù)卡的重大核心技術(shù)泄漏的隱患，同時(shí)他們還向庫(kù)卡的股東們提出不要對(duì)美的出賣股票的倡議。表5中國(guó)收購(gòu)的德國(guó)企業(yè)2013年上工申貝收購(gòu)德國(guó)百福（縫紉機(jī)）正泰集團(tuán)收購(gòu)Conergy（光伏）濰柴動(dòng)力以11.67億收購(gòu)凱傲集團(tuán)32%，林德公司90%股權(quán)（叉車）2014年株洲時(shí)代新材料科技股份有限公司以2.9億歐元收購(gòu)ZFFriedrichshafenAG（德國(guó)采埃孚腓特烈集團(tuán)）旗下?lián)碛械腂OGE橡膠與塑料業(yè)務(wù)（橡膠塑料）2015年中國(guó)化工以9.25億歐元收購(gòu)克勞斯瑪菲公司100%股權(quán)（塑料和橡膠處理設(shè)備）2016年美的以46億歐元收購(gòu)KUKA庫(kù)卡公司約86%的股權(quán)（機(jī)器人）珠江鋼琴集團(tuán)以人民幣1.77億元收購(gòu)詩(shī)密爾（Schimmel）90%股權(quán)（鋼琴制造）濰柴動(dòng)力通過凱傲集團(tuán)以21億美元收購(gòu)德馬泰克（Dematic）（物流設(shè)備）資料來(lái)源：百度百科(2)支付風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于并購(gòu)企業(yè)而言，財(cái)務(wù)狀況是否良好在支付環(huán)節(jié)起到關(guān)鍵性作用。本次并購(gòu)交易對(duì)價(jià)為292億人民幣，美的對(duì)外披露的公告顯示并購(gòu)支付資金主要來(lái)源于銀團(tuán)貸款和自有資金，高額的貸款和利息支出意味著較高的償債壓力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也是對(duì)美的償債能力的巨大考驗(yàn)。因此，本文通過計(jì)算整理2014年至2016年美的連續(xù)三年的短期償債能力相關(guān)指標(biāo)，分析美的集團(tuán)的短期流動(dòng)性。表6美的短期償債能力指標(biāo)年度現(xiàn)金比率流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金到期債務(wù)比2014年1.180.980.081.762015年1.301.150.341.502016年1.351.180.330.86資料來(lái)源：巨潮資訊網(wǎng)從以上指標(biāo)情況可以看出，2014年至2016年，美的連續(xù)三年的短期流動(dòng)性指標(biāo)表現(xiàn)良好，基本處于家電行業(yè)上游水平，資產(chǎn)的變現(xiàn)能力較強(qiáng)，短期償債能力亦較強(qiáng)，償債壓力不大。但同時(shí)，表外的或有負(fù)債，也會(huì)對(duì)美的的短期流動(dòng)性造成一定影響，如美的對(duì)子公司、參股公司及非關(guān)聯(lián)方等提供融資擔(dān)保等，下面的表7顯示了美的集團(tuán)提供擔(dān)保的具體情況。表7美的集團(tuán)提供擔(dān)保情況事項(xiàng)公司金額為下屬全資子公司及參股公司提供擔(dān)保美的開利埃及Miraco公司3.05億美元東芝生活電器株式會(huì)社及其下屬子公司提供擔(dān)保東芝家電及其下屬子公司16億美元關(guān)于為子公司提供擔(dān)保的公告安得物流股份有限公司1億元人民幣關(guān)于2016年度為下屬控股子公司及參股公司提供擔(dān)保的公告控股子公司以及參股公司約合880萬(wàn)元人民幣資料來(lái)源：根據(jù)美的集團(tuán)公告整理2016年，美的先后為子公司、參股公司等提供了大額擔(dān)保，其中，為子公司提供的擔(dān)保在發(fā)生償債義務(wù)時(shí)，由于業(yè)務(wù)抵銷，對(duì)美的合并后的財(cái)務(wù)報(bào)表各項(xiàng)指標(biāo)不造成影響，但是，美的為合并范圍外的參股公司和非關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保，可能會(huì)增加其相應(yīng)償債風(fēng)險(xiǎn)。(3)經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)美的成功實(shí)施對(duì)庫(kù)卡的合并之后，實(shí)行的是將美的和庫(kù)卡的運(yùn)作分離開，單獨(dú)整合庫(kù)卡企業(yè)發(fā)展模式的計(jì)劃，在保持不改變庫(kù)卡自身的管理模式的前提下，僅對(duì)它進(jìn)行引導(dǎo)和微調(diào)，此種做法一方面做到了考慮到庫(kù)卡原有的管理人員和技工的感受，同時(shí)也肯定了原來(lái)的運(yùn)作計(jì)劃；另一方面使老員工的主動(dòng)性得到提高，也去除了因變換股東而致使庫(kù)卡的老員工以及忠實(shí)客戶的減少的隱患。但任何事物基本都是利弊并存，美的的做法同樣也有不可取之處。在剛收購(gòu)庫(kù)卡的時(shí)候，新的管理模式過于自在和松弛，美的如果之后想再站在管理方的角度去管理員工，讓他們思想處于同一戰(zhàn)線，將會(huì)面臨經(jīng)營(yíng)整合的風(fēng)險(xiǎn)。庫(kù)卡主要銷售的產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)資金以及工作具體位置大多散布于美國(guó)和德國(guó)，畢竟它是國(guó)外企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)理念上和我國(guó)企業(yè)有許多不契合的地方，美的也沒有辦法很快地適應(yīng)德國(guó)的國(guó)內(nèi)環(huán)境，也不能迅速學(xué)習(xí)到庫(kù)卡及其他優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)整合的手段，即使學(xué)到以后，再將這些經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用再自身企業(yè)的管理中也需要時(shí)間，總的來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)整合不是一朝一夕的事，它所伴隨的風(fēng)險(xiǎn)需要認(rèn)真地對(duì)待。(三)小結(jié)：我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)通過上述兩個(gè)我國(guó)家電業(yè)的真實(shí)案例，可總結(jié)出我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)在于政治風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)、文化整合風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)變化莫測(cè)，我們需要根據(jù)每種不同風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)對(duì)癥下藥，提出相對(duì)應(yīng)的防范措施。四、我國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范的措施（一）政治風(fēng)險(xiǎn)防范措施對(duì)于減少政治類的風(fēng)險(xiǎn)，可行性最高的方法就是在風(fēng)險(xiǎn)到來(lái)前做好預(yù)防，凡事都要未雨綢繆，等風(fēng)險(xiǎn)真正到來(lái)時(shí)再做好應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備。第一，詳細(xì)且多方面地評(píng)價(jià)估量我方企業(yè)在合并目標(biāo)企業(yè)之前會(huì)遇到的政治風(fēng)險(xiǎn)，盡可能地減少即將到來(lái)的虧損；第二，企業(yè)可以著手設(shè)立專門能預(yù)估和管理政治風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)，讓機(jī)構(gòu)內(nèi)的人員妥善分工各司其職，營(yíng)造一個(gè)井然有序和高度效率的管理風(fēng)險(xiǎn)的氛圍；第三，企業(yè)管理層必須十分看重并要從多個(gè)角度來(lái)分析企業(yè)并購(gòu)時(shí)會(huì)面臨的多類政治風(fēng)險(xiǎn)，而且為了企業(yè)能及時(shí)準(zhǔn)確地應(yīng)對(duì)目前或未來(lái)會(huì)出現(xiàn)的一切風(fēng)險(xiǎn)，管理者要預(yù)先準(zhǔn)備各類政治風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施。另外，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行貿(mào)易和收購(gòu)整合的時(shí)候，也會(huì)出現(xiàn)各種不一樣且未可知的政治風(fēng)險(xiǎn)，像東道國(guó)的調(diào)整性政策、沒收財(cái)產(chǎn)以及并購(gòu)評(píng)價(jià)。企業(yè)使這類的政治風(fēng)險(xiǎn)得以降低可做采取以下措施：通過各種外交途徑以及雙方國(guó)家和平外交的機(jī)構(gòu)，盡量地去考慮東道國(guó)的真實(shí)想法和需求，從而贏得東道國(guó)的信任；在被并企業(yè)那方，并購(gòu)方企業(yè)要更新成為大眾所接受的公司名稱、共同理念和企業(yè)形象等新氣象，如此一來(lái)能更好地獲得員工們的認(rèn)可感，而且在東道主和人民群眾之間會(huì)更有說(shuō)服力。（二）融資風(fēng)險(xiǎn)防范措施在一項(xiàng)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)中，企業(yè)需要大量融資，同時(shí)也要保證融資途徑多樣化，被選擇的最多的三種融資方式分別是自持有資金、債券的發(fā)行以及辛迪加貸款。不管是哪一種融資的渠道，有好處的同時(shí)都伴有固定的缺陷，如果只單純地在其中選擇一種融資渠道，那么想避開風(fēng)險(xiǎn)就并非易事，正確的做法應(yīng)是選擇2-3種不同的方式并加以結(jié)合，得當(dāng)?shù)卣{(diào)整融資結(jié)構(gòu)，將資金來(lái)源分散開，這樣實(shí)際會(huì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)的可能性和單純選擇一種融資渠道對(duì)比起來(lái)，就會(huì)小得多。而且企業(yè)要從自身的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，正確地安排融資結(jié)構(gòu)，并采用最能適合企業(yè)本身的融資方式，在上述案例中，美的考慮到本身有比較強(qiáng)的償還債務(wù)的能力，并得當(dāng)?shù)睾饬苛巳绾斡行Э焖俚剡x擇最適合自己的融資渠道，于是它實(shí)行了發(fā)行債務(wù)來(lái)融資的措施，這也為后面它并購(gòu)庫(kù)卡打下了資金基礎(chǔ)。另外，企業(yè)要同銀行之間建立友好的往來(lái)關(guān)系，在自身周轉(zhuǎn)不靈的時(shí)候，很多企業(yè)會(huì)選擇向銀行融資的方式，并且企業(yè)在正常運(yùn)營(yíng)期間和銀行進(jìn)行交易項(xiàng)目之時(shí)，也能兼顧維持和銀行之間的友好的往來(lái)，并且可以考慮和銀行達(dá)成長(zhǎng)期合作伙伴的關(guān)系。在此種友好關(guān)系的幫助下，若企業(yè)臨時(shí)遇到資金無(wú)法靈活周轉(zhuǎn)但又急需解決的窘境，能和銀行更迅速方便地解決協(xié)議方面的問題，避免耽誤時(shí)間造成更壞的結(jié)果。（三）文化風(fēng)險(xiǎn)防范措施首先，并購(gòu)方企業(yè)的管理者需要更深層次地進(jìn)入被并購(gòu)方企業(yè)的內(nèi)部，對(duì)對(duì)方的企業(yè)文化、員工的真實(shí)想法作一個(gè)多方面的詳細(xì)調(diào)查，另外還要熟悉企業(yè)的工作境況、運(yùn)作方式、管理?xiàng)l例、日常生活等等，并合理公允地比較我方企業(yè)和對(duì)方企業(yè)文化中的精華和糟粕；其次，比較完文化中的優(yōu)劣以后，就能找準(zhǔn)對(duì)方企業(yè)文化的定位，并判斷它能不能和我方企業(yè)的文化相互適應(yīng)和并存，經(jīng)過適應(yīng)階段之后，如果兩種文化可以良性互補(bǔ)發(fā)展，最終你中有我我中有你，那么會(huì)誕生出更加成熟的企業(yè)文化；然后，并購(gòu)方企業(yè)的管理人員可以出臺(tái)一項(xiàng)文化整合的計(jì)劃，而且這項(xiàng)計(jì)劃一方面能夠考慮到兩方企業(yè)員工的感受，從而獲得他們的認(rèn)同和支持，另一方面也能便利管理人員隨時(shí)調(diào)整企業(yè)的運(yùn)作方式。最后，我方企業(yè)需要尊重對(duì)方企業(yè)的各級(jí)管理人員，認(rèn)同他們的公司運(yùn)作模式，支持他們的管理理念，理解他們企業(yè)的文化內(nèi)容，甚至有時(shí)遇到不理解的問題能夠謙虛求教，找對(duì)方企業(yè)的管理人員幫助解答。中國(guó)有句老話叫“擒賊先擒王”，比喻看問題要懂得抓關(guān)鍵部分，我方企業(yè)要是想得到對(duì)方一群忠誠(chéng)的好員工，那必然是要先從各級(jí)管理人員出發(fā)，只有贏取他們的信任，才能留得住人，這對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。（四）支付風(fēng)險(xiǎn)防范措施信用評(píng)級(jí)良好的企業(yè)可以向銀行申請(qǐng)貸款，以確保按時(shí)足額支付并購(gòu)所有相關(guān)款項(xiàng)，降低支付風(fēng)險(xiǎn)。另外也能發(fā)行短期融資券和中期票據(jù)來(lái)解決資金募集的問題。同時(shí)公司穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況和盈利水平也可為交易支付和償還貸款提供充足保障。有些企業(yè)貸款金額并不低，再加上利息支出，企業(yè)后期仍有一定的償還壓力，對(duì)其流動(dòng)性也是重要考驗(yàn)，企業(yè)仍要關(guān)注巨額現(xiàn)金流出對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況帶來(lái)的負(fù)面影響。（五）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范措施應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最重要的是尊重被并購(gòu)方企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)模式和規(guī)章制度，不能隨意改變，如果做出了新的改變，也要讓對(duì)方企業(yè)的員工慢慢適應(yīng)，同時(shí)在管理員工上也要做到張弛有度。另外還能分配一些監(jiān)察者去對(duì)方企業(yè)，能在最大程度上保證對(duì)方管理人員的獨(dú)立性。如此一來(lái)，一方面使我方企業(yè)的重要研發(fā)人員和操作人員穩(wěn)居其位各司其職，免除了并購(gòu)引起的人才缺失的隱患，另一方面沒有給我方企業(yè)中的人力資源成本帶來(lái)壓力，自然也不會(huì)有因經(jīng)營(yíng)整合不善而致使最終的收購(gòu)結(jié)果不盡人意的現(xiàn)象發(fā)生。最后，可能會(huì)因?yàn)樽儞Q了股東，對(duì)方企業(yè)的員工缺乏對(duì)工作的主動(dòng)性和專注度，在這樣的情況下，我方企業(yè)就要對(duì)他們實(shí)行激勵(lì)制度，另外在各級(jí)管理人員和核心研發(fā)人員中，可以采取股權(quán)激勵(lì)和績(jī)效考核制度。結(jié)論古有師夷長(zhǎng)技，今有跨國(guó)并購(gòu)，二者共同點(diǎn)都是吸收國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)點(diǎn)為已所用，可見走出國(guó)門看世界的重要性。當(dāng)然，任何事物都是兩面性的，跨國(guó)并購(gòu)也伴隨各種風(fēng)險(xiǎn)。因此本文就圍繞跨國(guó)并購(gòu)，分析了我國(guó)著名企業(yè)的具體案例中的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)此提出相應(yīng)防范措施，最終得出以下結(jié)論：1.跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)形成的原因有多種，包括經(jīng)濟(jì)、政治以及法律上的風(fēng)險(xiǎn)，如何正確防范風(fēng)險(xiǎn)，一定得先認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源。

2.企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)應(yīng)初步了解我國(guó)同類企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的基本情況、特點(diǎn)及存在問題，不可盲目地進(jìn)行。

3.企業(yè)在著手跨國(guó)并購(gòu)時(shí)也應(yīng)全面系統(tǒng)地分析對(duì)方企業(yè)的基本情況，合理地選擇并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)。