企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

一、領(lǐng)導(dǎo)的素養(yǎng)與能力要求

1.改變社會情勢的領(lǐng)導(dǎo)能力

半世紀(jì)前，美國正籠罩在經(jīng)濟大恐慌的陰影與

恐懼之下。如今，羅斯福先生(FranklinRoosevelt)

于1933年就任美國總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個不利的情勢。

Roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對全國人民訴求

一最應(yīng)該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決

心與勇氣克服不景氣！」接著他并在全國人民的面

前明確地揭示其有名的「NewDeal政策」。

Roosevelt充滿自信的就任演說與接續(xù)而來的

具體政策，改變了人們的心理，人們由恐懼、失望

與混亂之中終于又發(fā)現(xiàn)了一線希望與光明，而開始

建立起克服不景氣的勇氣。一個男人，讓美國的全

體國民，擁有勇氣、堅定決心、喚起行動、拯救了

經(jīng)濟大恐慌的危機，能夠視為領(lǐng)導(dǎo)能力的偉大實

例。

2.讓成員朝某一方向行動的影響力

領(lǐng)導(dǎo)能力就是「讓團隊或者成員朝某一方向行

動的影響力」Roosevelt是個規(guī)模較大的例子，他

讓美國的全體國民朝克服大恐慌的方向行動，能夠

說是發(fā)揮了極大的影響刀，也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。

這般偉大領(lǐng)導(dǎo)能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪?/p>

比比皆是。比如最單純的型態(tài)，在兒童的游戲團體

中，也能夠看到。當(dāng)小孩子幾個人構(gòu)成的小團體在

游戲時，當(dāng)中一定會有人說「我們來玩這個」或者

一或者我們到那邊去」而帶動同伴們。他就能夠說

是領(lǐng)導(dǎo)者，影響團體中其它成員的行動，這種影響

力也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。

那么，在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)

能力的應(yīng)該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)

能力是組織的期待。也就是說，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力乃

是「使成員（部屬）朝達成工作單位的目標(biāo)之方向

行動的影響力?！?/p>

二、領(lǐng)導(dǎo)理論三觀點

一個管理者為了有效影響別人，往往須具備特

殊影響力，有人即稱之領(lǐng)導(dǎo)者的人格。早期探討此

種風(fēng)格往往會提到「特質(zhì)」及「情境」兩種觀點，

到底偉人是天生或者時勢造英雄。或者領(lǐng)導(dǎo)者外顯

行為模式所造成，一直爭論不休。此三種觀點即為:

1.領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論

2.領(lǐng)導(dǎo)的行為論

3.領(lǐng)導(dǎo)的情境論

以“偉人天?！闭撜{(diào)為主的學(xué)者由干在實驗中屢次

發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質(zhì)的

人，并不見得比通常特質(zhì)者有更強的領(lǐng)導(dǎo)性，因此乃

逐步揚棄此種觀點。代之而起的即目前為大家熟悉的

風(fēng)格論。

三、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

其所強調(diào)的是部屬針對某位領(lǐng)導(dǎo)者的追隨意愿完

全要是視該領(lǐng)導(dǎo)者日常所表現(xiàn)出來的行為模式而定，

而此種行為模式即所謂的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(leadingstyle)o要緊

的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有：

3.獨裁一參與一放任式領(lǐng)導(dǎo)

柯特.李文(KurtLewin)與李皮特(Lippitt&White)

的研究指出領(lǐng)導(dǎo)者對其職權(quán)之運用方式分為獨裁式

(Autocratic)>參與式(Participative)、放任式(Free-rein)

等三種。

獨裁式領(lǐng)導(dǎo)是指一切決策權(quán)完全集中在領(lǐng)導(dǎo)者一人手

中，用權(quán)威來推行工作，部屬處于被動地位。此種領(lǐng)

導(dǎo)者往往看起來對下屬既嚴(yán)厲又充滿要求。

放任式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者不把持權(quán)力，幾乎把所有權(quán)力

都讓渡給團隊。這類主管在向團體提示目標(biāo)及原則后，

除非被要求，否則一切運作聽其自然進展，雖較不具

關(guān)心，但對專業(yè)人員卻可收良好效果

參與式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范

中，使部屬做自動自發(fā)的努力，能傾聽部屬意見并征

求部屬看法。通常又細(xì)分為三種次型式：

⑴咨詢型(Consultative)

在做決策前會征詢團隊成員的意見，但是并不

覺得團體的意見非同意不可。

⑵共識型(Consensus)

鼓勵團體成員對一個主題加以討論，然后做出

一個多數(shù)人同意的決策。

⑶民主型(Democratic)

授予團體成員最后的決定權(quán)力，他們的功能像

是一個意見收集者，要緊從事溝通協(xié)調(diào)。

領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)表

領(lǐng)導(dǎo)者掌握的權(quán)力

參與式

獨裁式放任式

咨詢型共識型民主型

----------------------------------------------->

團體成員掌握的權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)行為問卷

經(jīng)時偶很從

常常而少不

20.我會決定應(yīng)該做甚么及應(yīng)該如何完成。

21.我為催促部屬增加生產(chǎn)力。

22.我會授權(quán)給某些部屬。

23.情況的發(fā)生經(jīng)常如同我所預(yù)料。

24.我同意部屬擁有高度的自主性。

25.我會分配特定的工作給部屬。

26.我愿意改變現(xiàn)狀。

27.我會要求部屬更加努力工作。

28.我會信任部屬所發(fā)揮的良好推斷力。

29我會安排完成工作的程序。

30.我會拒絕解釋自己的行動。

31.我會說服別人讓其相信我的觀念對他們是有

利的

32.我會努力促使團隊打破以往的工作記錄。

33.我會同意團隊依他們自己的步調(diào)進行工作。

34.我會不跟部屬協(xié)商便采取行動。

35.我會要求部屬按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定做事。

T-P領(lǐng)導(dǎo)方式剖面表

極權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式放任領(lǐng)導(dǎo)行為

民主領(lǐng)導(dǎo)方式

工作為重體諒為重

高度生產(chǎn)導(dǎo)向高度士氣導(dǎo)向

事人并重

4.關(guān)系導(dǎo)向與工作導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)

布拉克(RobertBlake)與莫頓女士(JaneMouton)

于1964年曾提出一種管理方格(ManagerialGrid)理論，

認(rèn)為一個管理者為達到組織目的，務(wù)必同時具有某種

程度的關(guān)心績效與關(guān)心員工的態(tài)度，他們依坐標(biāo)將類

型分為81種，但通常較受注意的是下列四種極端型態(tài)

與一種中庸型態(tài)。

封

人

M的

心

度

低一堂寸事的心度「高

⑴工作導(dǎo)向型(9,1):權(quán)威服從式管理。

生產(chǎn)的效能是基于對工作情況的安排，對人的因素

則低調(diào)處理。

(2)關(guān)系導(dǎo)向型(1,9):鄉(xiāng)村俱樂部式管理。

對人關(guān)注以建立滿足的互動關(guān)系，目的為建立舒

適、友善的組織氣氛與工作速度。

(3)無為式管理(1,1)。

既未能完成工作，又未能使成員受到關(guān)懷。

(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。

良好的組織表現(xiàn)是由工作與士氣二者平衡所達成。

⑸團隊合作式管理(9,9):此為最佳方式領(lǐng)導(dǎo)。

工作的成就來自于有承諾的成員?；趯M織的共

同看法建立起互賴氣氛，并進展出信任互重的關(guān)

系O

5.X理論與Y理論的情境領(lǐng)導(dǎo)

我們用來管理他人的方式能夠稱之我們的管理風(fēng)格。

每一個人都有自己的管理風(fēng)格，就如同我們有不一致

的穿著風(fēng)格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典

雅的等。盡管如此，我們的穿著風(fēng)格也可能會隨著情

境而改變；比如絕不可能穿著運動服去參加婚禮或者

宴會，也不可能穿去拜訪客戶或者與接待貴賓。因此,

管理風(fēng)格同樣也會隨著不一致的員工與不一致的情

境而改變，這就是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)。

風(fēng)格測驗

下列有30個敘述，在每個敘述的旁邊有四個選

項，分別是：總是、經(jīng)常、有的時候、很少。請閱

讀每個敘述，然后在你認(rèn)為最符合你的辦法或者狀

況的選項下劃X,每個敘述都只能選擇一個選項；

因此，當(dāng)你完成這份問卷時，總共會有30個X。這

些敘述僅是用來表達你的辦法看法，并沒有所謂的

正確答案，因此請依照你個人的辦法來回答。

計分方式

1」總是”=3分

“經(jīng)?！?2分

，，有的時候，，=1分

“很少”=0分

2.將所有奇數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來，這就是你X理論

的分?jǐn)?shù)

請?zhí)钊肽鉞理論的總分：|

3.將所有偶數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來，

這就是你Y理論的分?jǐn)?shù)

請?zhí)钊肽鉟理論的總分：

解釋:

我們的管理風(fēng)格要緊受到過去經(jīng)驗與現(xiàn)在情境

的影響，比如：

*影響管理風(fēng)格的過去情境因素：

*父母、老師及其它具有權(quán)威的人對我們的管理方

式

.往常的主管的類型及他們的“示范”（好的，壞的

或者兩者兼具）

,與生俱來的人格特質(zhì)與性格特征

?以特定方式管理他人時所得到的回饋與結(jié)果

*影響管理風(fēng)格的現(xiàn)在情境因素:

.目前在管理時所遭受到的壓力程度

?所管理的部屬類型與對部屬的需求、目標(biāo)、能力

的熟悉程度

.自己的需求、目標(biāo)及能力被滿足的程度（也就是

挫折容忍度如何）

盡管我們的管理風(fēng)格會隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是

過去經(jīng)驗的因素也有著深刻的影響。

企管大師Dr.DouglasMcGregor指出管理者對員

工有著兩種不一致的假設(shè)，他稱此為X理論與Y理

論，下列將分別解釋之：

X理論的管理者相信，通常而言員工都不喜歡工

作同時會盡可能的躲避工作。員工務(wù)必被監(jiān)督并嚴(yán)格

管控，否則員工的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會下降。并認(rèn)為

大部分的員工都希望被指導(dǎo)，而且會避免承擔(dān)責(zé)任、

缺少抱負(fù)且需要很大的安全感。

Y理論的管理者相信，通常而言員工都希望擁有

具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機會的工

作。員工應(yīng)該參與設(shè)定有意義的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，而

且不需要嚴(yán)密的監(jiān)督，他們也會對工作認(rèn)真負(fù)責(zé),

簡言之，X理論的管理者對員工的期望遠(yuǎn)低于員

工對自己的期望，因此員工的表現(xiàn)就會如管理者所預(yù)

期。但是Y理論的管理者對員工的期望卻是遠(yuǎn)高過員

工對自己的期望，員工的表現(xiàn)同樣的也會達到管理者

的預(yù)期。這就是所謂的比馬龍效應(yīng)，或者稱之“自我

實現(xiàn)的預(yù)言“：你期望什么，就會得到什么。

一個管理者通常都會同時具有上述兩種理論的

特性，而且可能在某個情境下會是X理論，而在另一

個情境下是Y理論，端視當(dāng)時的情境與員工而定。假

如你其中一個理論的得分超過另一個理論得分10分

以上，得分較多的理論就是你的要緊管理風(fēng)格。

四、管理者所被期待的領(lǐng)導(dǎo)能力

只靠職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)力

「這是明天會議的資料，你立刻整理，明天一

大早交給我」。

「但是經(jīng)理，剛才你交給我的資料也是明天要

的?????這估計???.」。

「不要嘮嘮叨叨，交代你辦的情況，準(zhǔn)時處理

好交給我就對了?！?/p>

「是.….J

這是管理者影響部屬使他行動的一個情境。就

影響他使其行動這點而言是符合領(lǐng)導(dǎo)力的定義。但

是這種情況下，部屬會心悅誠服的同意嗎？

的確，管理者是具有要求部屬行動的職權(quán)，而

這也很重要。但是若想只靠職權(quán)來促使部屬，總是

無法進行得很順利。

6.促使部屬自動自發(fā)的行動

管理者只靠職權(quán)使部屬行動并不困難，但是一

直都這樣做，容易導(dǎo)致部屬變成「說了才做，不說

不做」的狀態(tài)。

管理者所被期待的真正領(lǐng)導(dǎo)力，實際上是帶動

部屬的工作士氣，也就是說管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是「讓

部屬朝達成工作單位目標(biāo)的方向行動之同時，又能

自動自發(fā)的影響力」。

并非單靠職權(quán)帶動部屬，因此要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力絕

不是件容易的事。由于這功能并不像職權(quán)一樣在管

理者被任命時就具備（被給予）的東西。這也就是

說，身為管理者并不意味著就等于必定能對部屬發(fā)

揮領(lǐng)導(dǎo)力。

「真正的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要領(lǐng)導(dǎo)，只要指引迷津即可"

（HenryMirror,美國作家）

五、權(quán)力與影響力

7.權(quán)力的型式

APowerFrameworkforProjectManagement.UpperDarby:Project

ManagementInstitute,1991.

8.影響策略

說服

Cohen,Dennis&Thalheimer,William.**lnfluenceStrategies?

DevelopingandUsingInfluencecourse,StrategicManagement

GroupInc.,1998.

9.信譽：讓人崇敬之領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)

—有雄心（果斷的，能激勵人心）

—心胸寬大（心胸開闊，有彈性，有容人雅量）

一有愛心（敏銳的，有欣賞能力，關(guān)心人，充滿愛心）

一能干（有能力，有生產(chǎn)力，高效能，有效率，周密的）

―合作（友善，懂得團隊合作，隨時能參與，能立即響應(yīng)）

—勇敢（有膽識，為自己的信心挺身而出）

一可靠（可信賴的，誠實的，負(fù)責(zé)任的）

一堅定（勤奮，堅持不懈，果斷的，屹立不搖）

―公平（客觀的，寬容的，愿意原諒他人，言行一致）

—有前瞻性（有遠(yuǎn)見，有先見之明，關(guān)心未來，有方向感）

一誠實（真實的，值得信賴，正直且有品德的）

—想象力（有創(chuàng)意，創(chuàng)新的，好奇心）

―獨立（自力更生，自給自足，有自信的）

—能激勵人心（上進，熱忱，有精力，幽默的，開朗的，對未來樂觀）

—睿智（伶俐的，心思縝密，聰明的，反應(yīng)快，邏輯性強）

忠誠（服從的，盡忠職守，尊重他人，對公司忠心的）

―成熟（經(jīng)驗豐富，明智的，有深度）

―自制（嚴(yán)謹(jǐn)，自我規(guī)范）

—坦率（直接，直言不諱的，直截了當(dāng)?shù)模?/p>

—支持（善解人意的，主動助人的）

Kouzes,JamesM.&Posner,BarryZ.Credibility.Jossey-BassInc.,

1993,p.14.

信譽是：

?藉由展現(xiàn)正直、專業(yè)知識、能力、魅力與愿景而讓他人對你

及你的意見產(chǎn)生認(rèn)同感

?讓你欲影響的人士，熟悉你在職務(wù)上所擁有的正當(dāng)權(quán)力及/

或者某些你與他們之間重要的相同點

建立信譽的建議

?溝通你的愿景，解說其如何對企業(yè)策略提供支持

?邀請他人協(xié)助你將愿景成型

?設(shè)立與愿景一致的目標(biāo)

?與已知目標(biāo)相結(jié)合

?認(rèn)真傾聽重要有關(guān)權(quán)益人的意見

?持續(xù)支持受尊重的意見

?當(dāng)表現(xiàn)良好時，要贏取眾人注意

?贊美優(yōu)秀的工作表現(xiàn)

?贊美別人，對應(yīng)得的贊美也當(dāng)仁不讓

?鼓勵同僚挑戰(zhàn)并追求卓著與成長

?以真誠的關(guān)心傾聽他人

?信任別人，除非已確認(rèn)他不值得信任

?承認(rèn)錯誤

?信守承諾

10.互惠

互惠是：

?熟悉自己的權(quán)力與利益

?熟悉有關(guān)權(quán)益人的權(quán)力、財力、欲望、利益與職務(wù)上的

觀點

?提供他人協(xié)助以建立個人的人際關(guān)系

?制造情境讓你能施惠予合適的有關(guān)權(quán)益人，并獲取他們

的認(rèn)同

Cohen-Bradford模型：透過交換來產(chǎn)生影響

假設(shè)該人是個潛在的盟友

匣清自己的目標(biāo)與輕重緩急

辨清盟友的觀點

評估本身資源與盟友需求間的有關(guān)性

診斷你與盟友的關(guān)系

決定交換的方法并進行交換

運用互惠做為影響策略

?確信卓著的表現(xiàn)

?以對方認(rèn)為有價值的報酬方式來獎勵對方

?關(guān)于關(guān)鍵性的方向，給予直接上報的特權(quán)

?建議彼此互利的解決方案

?讓同仁、經(jīng)理與有關(guān)權(quán)益人熟悉起步狀況與困難點

?提供明確及適時的回饋

?運用直接的報表來分享組織的訊息

?分享意見

?與同仁、經(jīng)理與有關(guān)權(quán)益人定期聚會

?盡全力在期限前完成工作

■與有力人士結(jié)盟

?對關(guān)鍵的有關(guān)權(quán)益人施惠

?持續(xù)履行你的承諾

?假如所有策略都行不通時應(yīng)提出妥協(xié)方案

11.說服

說服是：

?調(diào)查爭論的議題與有關(guān)大眾

?在溝通時結(jié)合組織的價值、愿景與策略

?巧妙地打造一個可引起聽眾共鳴的訊息

?有技巧地強調(diào)你的可信度，并運用技巧提升溝通的效能

運用說服做為對利害關(guān)系人的影響策略：

對支持者

?要求以行動表示支持

對反對者

?點出彼此的相同點與已達成的共識

?熟悉你所掌握的真相，與支持這些真相的證據(jù)

?展現(xiàn)你對事件的另一面的熟悉

?要求略微讓步

對未決定者

?堅定你在事件中的立場

?運用有關(guān)例證及專家證明

對中立者

?強調(diào)該事件與有關(guān)大眾的利害關(guān)系

?引述個人化的案例

對未知者

?提供信息給有關(guān)大眾一引發(fā)關(guān)切

?堅定你在事件中的立場，并強調(diào)你的可信度

如何擁有更強說服力的建議：

?對有關(guān)大眾提供適當(dāng)?shù)挠嵪?/p>

?鼓勵支持者為你宣傳

?提升你的公開演說技巧

?一次爭取一位支持者

?做好面對爭論的準(zhǔn)備

?運用有關(guān)大眾所尊重的資料來支持你的論點

?以清晰且令人信服的方式來溝通你的愿景

?設(shè)立的目標(biāo)須與愿景一致

?隨時更新你的知識

?運用強烈有力的比喻來溝通你的辦法

?演說時投射出自信的氣氛

?寫出合理、簡明而且有力的論據(jù)

?確保你的上司支持你的努力

?你的初步方案要契合企業(yè)策略

六、領(lǐng)導(dǎo)力的要素

12.要求性

「下周的預(yù)定拜訪數(shù)很少，怎么回事？」

「是的，打了預(yù)約的電話，但是承辦人都不在,

找不到客戶可拜訪」。

那么接下來管理者應(yīng)該對部屬表示何種態(tài)度，

只會說「這樣啊，那也是沒辦法的事」的管理者應(yīng)

該是沒有吧！假如有的話，這管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)

揮的可就不充分了。

發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的方法，首先最重要的就是在工作

方面「嚴(yán)格」督促，具體而言，是給每一位部屬明

確的指示目標(biāo)，嚴(yán)格要求他努力達成該目標(biāo)。同時

務(wù)必對工作的品質(zhì)或者浪費、缺失等實施嚴(yán)格的查

核。像這樣說「沒辦法」，也不查核部屬的工作內(nèi)

容，想要成為優(yōu)秀的管理者是不可能的。

豐田的創(chuàng)始者，豐田佐吉曾經(jīng)留下這樣一句名

言「一個人所做的事，只只是占了他所能做的百分

之一而已」。盡管部屬說「盡力而為」、「十分努力」,

但是依嚴(yán)格的眼光來看“只只是占了所能做的百分

之一而已”，也就是說或者許還有相當(dāng)多的空間能夠

繼續(xù)努力。要求部屬竭盡全力工作，發(fā)揮最大能力

的功能，就是一種必要的領(lǐng)導(dǎo)能力。

這種態(tài)度與行動在領(lǐng)導(dǎo)力就稱之要求性功能。

13.通意性

「我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ鲞@些無聊的工作？一

「不明白，交代了就不得不做吧！」

「唉，慢慢做吧，反正不太想做.....J

假如部屬這樣喝咽私語，管理者就務(wù)必有所警

惕。這種工作氣氛絕對無法引發(fā)部屬工作士氣，更

遑論能夠提高工作效率。

領(lǐng)導(dǎo)力的第二項重要態(tài)度是「情報共有」，具

體而言將公司的整體動向，經(jīng)營的方針及目標(biāo)與其

它部門間的關(guān)系等、工作進行上必要的情報傳達給

部屬，謀求與部屬間的意思溝通。透過「情報共有」

能使部屬熟悉工作的意義，在公司整體及工作單位

中的工作定位。

當(dāng)然，并非只是傳達就能夠了，要讓部屬熟悉

并接納，這功能才稱得上已發(fā)揮。有的時候也務(wù)必

對部屬不足的知識給予指導(dǎo)，這些也是提供部屬工

作動機的基礎(chǔ)。

這種態(tài)度與行動是為了謀求意思溝通，稱之領(lǐng)

導(dǎo)力的通意性功能。

14.同理心

第三個重要的態(tài)度及行動就是「對部屬的感受

與立場表示關(guān)懷」。比方說當(dāng)部屬喪失工作士氣時,

給予勇氣，關(guān)心部屬的人際關(guān)系與成長。當(dāng)部屬工

作表現(xiàn)良好時，對他的績效認(rèn)可，失敗或者出錯時,

能以部屬的感受處理。換句話說，對部屬采取同理

心的態(tài)度。這種態(tài)度與行動，稱之領(lǐng)導(dǎo)力的「同理

心功能」。

同理心功能是為了讓要求性功能圓滑地發(fā)揮

作用，也就是透過對部屬的感受及立場表示關(guān)懷，

而使對部屬「在工作方面嚴(yán)格督促」的管理者的態(tài)

度能讓部屬率直地同意。

士光敏夫氏重建東芝時，曾有這么一段插曲。

士光氏就任該公司的社長時是昭與四十一年，東芝

正籠罩在不景氣的危機中，業(yè)績極端不振。身負(fù)重

建重任的士光氏，首先做的事，就是到全國的工廠

四處巡回，以七十歲的高齡搭乘夜行列車，每天四

處巡視工廠，與工廠的人們談話。比如在姬路工廠

時，下雨也不撐傘，就在眾多員工的面前訥訥而言。

.我喜愛人，我相信人的可能性，我相信各位都會

為突破東芝目前的危機而拼命努力，盡管很辛苦但

請各位一定要加油?！?/p>

傾聽談話的員工們，看見士光氏被雨水淋得濕

透仍不斷地鼓勵他們，心中感激之情油然而生，終

于全體員工也收了傘，追隨著士光氏前進。當(dāng)全身

濕透的士光氏要回去時，大家都以淚眼相送。

士光氏為了重建東芝，在工作方面嚴(yán)格地督促

全體員工，因此在就任社長的第二個年度，業(yè)績就

奇跡似的回復(fù)了。

他的嚴(yán)格要求能夠被同意，能夠說是士光氏為

每一位員工著想的態(tài)度所致。

15.信賴性

管理者與部屬的結(jié)合是人為的，而非自然發(fā)

生，并不是彼此在「假如是這個上司」「假如是這

個部屬」的接納后結(jié)合而成。但是，管理者為了發(fā)

揮領(lǐng)導(dǎo)力，務(wù)必取得部屬的接納性，也就是務(wù)必養(yǎng)

成部屬對管理者的信賴感。因此管理者務(wù)必自己構(gòu)

筑這種信賴感。

管理者為了能經(jīng)常自己提案，解決問題，務(wù)必

具備對職務(wù)有關(guān)的高度知識與技術(shù)，以適當(dāng)?shù)膶Σ?/p>

屬進行指導(dǎo)與評價。管理者具備這樣的能力，而且

又擁有一旦決定務(wù)必實行的執(zhí)行力，與部屬之間的

信賴感自然而然就會產(chǎn)生。這種態(tài)度與行動，稱之

領(lǐng)導(dǎo)力的「信賴性功能」。

在工作單位上，管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的行動，

基本上應(yīng)以此信賴性功能為前題。信賴性功能未達

到某種程度時，要求性功能、通意性功能、同理心

功能的任何一項也大都無法順利發(fā)揮。

這種四種關(guān)鍵要素的關(guān)系，可圖標(biāo)如下：

16.領(lǐng)導(dǎo)力的自我診斷

管理者為了更理想的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，平常就務(wù)必

不斷努力磨練自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。因此正確地熟悉自己

是否發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)能力，而且發(fā)揮到什么樣的程度，以

設(shè)法在不足的地方，一項一項的進行改善是十分重要

的，下表為自我診斷的查核表，希望各位能利用這查

核表，進行自我診斷，一點一滴地努力加以改善C

領(lǐng)導(dǎo)力查檢表

不充分充分

12345

要求性

1.在二作上是否要求部屬充分發(fā)揮能力

2.是否嚴(yán)格要求部屬的工作品質(zhì)

3.是否以嚴(yán)肅的態(tài)度面對工作

4.是否強烈要求部屬達成目標(biāo)

同理心

1.是否致力于部屬的培養(yǎng)

2.對部屬的感情或者心情的動向很敬感

3.部屬是否能夠想說什么就說什么

4.是否注重部門內(nèi)的人際關(guān)系

通意性

1.是否正確的向部屬轉(zhuǎn)達方針及計劃

2.是否讓部屬熟悉整個公司的動向

3.關(guān)三部屬能力及知識不足部份是否加IIIII

以指導(dǎo)

4.方針及計劃若有變更時，是否迅速轉(zhuǎn)

達

信賴性

1.決定事項是否實際實施

2.關(guān)于部屬的疑問是否全面說明，直到

部屬滿意

3.對上級是否具影響力及發(fā)言力

4.部屬對你的決定及推斷是否信任IIIII

七、善用自身的特質(zhì)

17.個人風(fēng)格分析

何謂個人風(fēng)格？

卡爾?榮基于對行為模式的研究，在1920年出版了“PsychologicalTypes”，介紹個人在面府

情境與他人時的四種基本行為模式?？?榮認(rèn)為在遺傳及早期環(huán)境的影響下，我們佗個人

風(fēng)格在學(xué)齡前便已建立。

有些人生來四種行為模式的強度差不多，如今我們稱他手中沒有“王牌”，意指他在不斷變

動的環(huán)境中是一個有彈性、容易習(xí)慣及感到舒適的人，為廣大的人群所喜愛，能夠?qū)e人與

他的工作伙伴，產(chǎn)生一種穩(wěn)固性的影響。

沒有“工牌”的人并不常見。以撲克牌局做比喻，大部分的玩家在不一致花色上都有優(yōu)勢或

者弱勢。就讓我們檢視一下手上所擁有的牌的意涵，與我們?nèi)绾卧诠ぷ髦羞\用它。

?人們傾向于運用自己有優(yōu)勢的花色、避免自己相對弱勢的花色，這是非常自然，而且能

夠預(yù)期的。

?當(dāng)自己在某種花色具有非常強的優(yōu)勢時，人們會有過度運用該優(yōu)勢花色的傾向，由于手

上同花色的牌太多了。

?人們傾向根據(jù)他們所擁有的牌，去評斷他人。因此，最中性（客觀）的評估者，將會是

手中沒有“王牌”的人。

?特定的情況需要特定的花色，亦即我們的行為應(yīng)該合宜于情境及我們正在面對的人。

?沒有所謂的“好牌”“壞牌”，重要的是我們?nèi)绾芜\用手中的牌。

?在我們能夠估算別人手上的牌時（不論伙伴還是對手），我們能夠?qū)⑹种械呐谱鲎钣行?/p>

的運用。

風(fēng)格無所謂好或者壞，而且每個人都具備四種風(fēng)格。有些人在某種風(fēng)格上特別強勢，且讓它

變成一個優(yōu)點，但有些人覺得過于強勢的風(fēng)格是一種負(fù)擔(dān)。有些人四種風(fēng)格平均，較容易隨

時調(diào)適以配合他人。重點不在您的風(fēng)格組合,而在您對自我風(fēng)格的熟悉與如何做最佳的運用。

計算您的得分:

四項總分：□

||分析論一分析的、理性的、有條理的、審慎的、客觀的

□

||直觀論一有創(chuàng)意的、原創(chuàng)的、富幻想的、有魅力的、理想的□

||行動論一有活力的、行動導(dǎo)向的、武斷的、自信的、結(jié)果取向的□

人際論一友善的、自然不做作、能讓人傾訴心事、忠實的、

——一假如您的分?jǐn)?shù)加總不是160,請重新計算。

160100

將左邊方格的分?jǐn)?shù)分別除以1.6,填入右邊的圓圈中，加總分?jǐn)?shù)應(yīng)為100。

個人風(fēng)格坐標(biāo)圖

分析論人際論

評量結(jié)果說明:

四種行為模式

卡爾?榮在他于1920年出版的“PsychologicalTypes”中，提出每個人都擁有直觀論、分析

論、人際論、行動論等四種行為模式。這四種風(fēng)格深深地影響我們與他人的溝通、我僅如何

知覺、我們?nèi)绾沃贫Q策及解決問題……簡而言之，我們的行為表現(xiàn)。

四種風(fēng)格類型如下表所示，第一欄的數(shù)字是您在該風(fēng)格的分?jǐn)?shù)。

分?jǐn)?shù)典型行為他人認(rèn)為有效率的特質(zhì)他人認(rèn)為無效率的特質(zhì)

話多但冷漠。不親切。常會離題。原創(chuàng)性的不實際的

不在意他人的時間。長于提出看富想象力的漫無邊際的

直法與意見。對一些決策或者問題有制造力的充滿幻想的

觀有新鮮的辦法。比起執(zhí)行既定事思緒寬廣的心思不集中的

論物，較喜歡制造新的計劃。行動狂熱的矯揉造作的

O屬于未來式的、可能的。理想主義的與現(xiàn)實脫節(jié)的

機智堅定的武斷的

意識流的不切實際的

“公事公辦”但卻缺少活力。聲有效的溝通者嘮叨的

調(diào)沒什么變化。以有序的，測量細(xì)心的猶豫不決的

分

過的方式，逐項談情況，巨細(xì)靡審慎的小心過度的

析

遺。有的時候談話也有基本規(guī)則，權(quán)衡輕重的分析過度的

論

如“我們先談您的情況還是我的穩(wěn)固的呆板無趣的

。

情況？”極具興味地解決問題與冷靜客觀的沒有活力的

制定決策，深思熟慮地衡量資料。理性的內(nèi)斂旦愛操縱的

會分析的過分嚴(yán)肅僵硬的

溫暖而友善，有的時候稍顯過份。自然不做作的沖動的

大概不太會區(qū)分公事與私事。詢有說服力的操縱的

人問他人現(xiàn)狀。喜歡“閑扯”。在做同理心的過分重視人的因素

際決策或者解決問題之前，想要明傳統(tǒng)的多愁善感的

論白每個人的感受。好問的拖延的

O自我反省的自責(zé)的

能讓人傾訴心事的造成沖突的

忠實的主觀的

突兀，間斷的。能抓住重點，也實事求是的短視的

希望別人跟他一樣。打斷別人的果斷的求取個人地位的

行

交談。想要操縱談話的進行。辦起帶頭作用的事必躬親的

動

公環(huán)境呈現(xiàn)一種強勢的氣氛，通結(jié)果導(dǎo)向的不思而行的

論

O常是一團亂。缺乏耐性。通常獨冷靜客觀的缺少對人的信任

自做決策或者解決問題。具競爭性的跋扈的

自信的傲慢的

積極的缺乏耐性

時間管理與會議技巧

管理大師彼得杜拉克曾提醒我們，就如同管理者對■組

織而言是最重要的資源一樣，時間就是管理者最重要的資

源。然而，不一致于其它資源的是，時間不具有彈性C它

無法加以儲存或者預(yù)為準(zhǔn)備，暫時不用時便放在一旁C高

績效的管理者隨時明白他們的時間是否有效的使用。在一

天中，他們重復(fù)的查檢「我是否將時間做了最有效的運用

?這件事是否應(yīng)該由別人來做？有那些事是根本不必要的

?是否具有更好的方法來做這件事？我是否仍能保持清新

的頭腦，或者是我已經(jīng)到了飽與而效率遞減的地步？」

許多管理者是「工作狂」，他們將時間管懂得釋成在每

一單位時間內(nèi)，完成更多工作的方法C但是我們所探討的

時間管理卻是著重所完成的結(jié)果，而非速度。因此本單元

也將專注于成功的管理者，在日常工作上所運用有效時間

管理的觀念與技巧。使學(xué)員能夠在回到工作崗位后，有計

劃的使自己不成為時間的奴隸而是主人。

最常見的時間浪費原因包含電話干擾，不速的拜訪，

與開會。在接下來的幾頁中將提供你許多取得掌控這些常

見問題的做法。

如何避免電話上的時間浪費

關(guān)于有效的時間管理而言，電話同時具有極大的幫助

與破壞性。當(dāng)你利用電話與對方連絡(luò)時.，它就是助力；反

之當(dāng)接到不速的電話時'它就成了妨礙。但是真正的問題

是你要讓自己成為電話的奴仆或者主人。假如不論什么電

話你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的時間也就落入

了他人的掌控。

聽任電話的主導(dǎo)，對有些工作而言是適當(dāng)?shù)模热绠?dāng)

你專事服務(wù)類工作時（消防隊、警察等）。但對多數(shù)主管而

言，應(yīng)急救火只是工作的部分。關(guān)于那些電話該接，那些

能夠暫緩，要學(xué)著去分辨。在這二頁中，我們試著列出一

些方法來幫助你減少電話時間的浪費。或者許，并非每種

方法都適用于你的工作，但是你應(yīng)找出二、三種可行的方

法，并盡量去熟練它們。

有效的電話時間管理方法舉例說明

1.安排他人接聽電話，明白是何秘書：馬先生來電，向您有關(guān)韋

人打來與為了何事，這樣做能氏項目的費用合計是多少。

夠使你：主管：請告訴他我正忙著，需要

(1)用稍后回電的方式，使手上更再過20分鐘才能回電答復(fù)

重要的工作不被打斷。他所要的數(shù)字。順便請夕爾把

(2)有的時候間參考檔案、資料，韋氏項目的檔案找出來給

以幫助自己的談話。我。

(3)避免接聽能夠由他人(接聽電

話的秘書或者助理)直接處理

的電話。

2.設(shè)定不接聽電話(緊急事件除秘書：她在一個半小時內(nèi)不可能

外)，與用來回電的口寸段。這些有空，但是能夠在11點到

不得干擾的時段可用來做最優(yōu)11點半間，或者下午3點

先重要的工作，比如面談，完到3點半之間回您電話。不

成重要建議案等。明白那時候回電對您較為

方便。

有效的電話時間管理方法舉例說明

3.訓(xùn)練接聽電話的助手處理來來電者：我是史達夫。我想向老

電，或者將它授權(quán)給部門中能喬要這個月的費用數(shù)

夠處理的人員。如此一來，既字。順便想明白下個星

可培養(yǎng)他們的辦事能力，又可期四在高雄的會議他是

提供較好，適時的服務(wù)給來電否要與我一起開車下

者。去。

秘書：喬先生正在忙，只是王小

姐也能夠告訴您所要的資

料。請您稍待，讓我看她

在不在座位上。至于會議，

就我所知喬先生要去參加

在臺南的另一個會，因此

他不可能去高雄。

4.務(wù)必要讓接聽電話者記錄下秘書：史先生，能夠請您告訴我，

完整的訊息，包含來電的目的，您找他有什么事嗎？

以便準(zhǔn)備回電，或者次定是否來電者：是一點私人的事。

務(wù)必回電。這一點須靠著一些秘書：我這樣告訴他，他是不是

堅持與技巧方能做到。就會明白了呢？

來電者：唔…也許不可能。（沉默

一下）我是想跟他討論

一個投資機會，我想他

會感興趣的，

有效的電話時間管理方法舉例說明

5.關(guān)于某些常會短話長說的人，主管：周先生，有三件事我需要

在你打電話給他們時，不妨示你的意見，可能要占用你

范一下有效的電話使用法。告七、八分鐘的時間。你現(xiàn)在

訴他們你打電話所要討論的事是否具有空，或者是你希望

項與所需使用的時間。這樣做我在什么時候再打過來。

很可能會影響他們下次打電話

給你的方式。

6.關(guān)于某些人士，一打電話就容主管：美麗，很高興你打電話來。

易漫無邊際或者偏離主題，當(dāng)只是五分鐘內(nèi)我一定要去

他們打電話給你時，要先訂下開會。希望夠我們講話。

時限。找我有什么事呢？

7.破除來電者非找你不可的習(xí)主管：王兄，你要的資料我能夠

慣。這特別會發(fā)生在較熟識的幫你找，只是這件事現(xiàn)在是

人身上，他們總喜歡找「上面李小姐在負(fù)責(zé)，她能夠提供

的人」即使其它的員工也能夠你更好的服務(wù)。特別是我由

處理這件事。于常常不在座位上，你找我

也不方便。這樣好不好，我

讓李小姐馬上跟你聯(lián)絡(luò)…。

有效的電話時間管理方法舉例說明

8.當(dāng)你需要藉打電話收集大量資主管：羅小姐，我們得討論一下

料時，應(yīng)預(yù)先去電請對方安排下次區(qū)域會議的議程。這兩

下次通話的時間，并就談話內(nèi)天爍什么時候比較方便？

容做準(zhǔn)備。我想一方而4爾需要時間構(gòu)

思一下，一方面我們也應(yīng)該

好好找個不被干擾的時間。

你說我什么時候再打來比

較好呢？

9.打斷（注意禮貌）浪費你時間主管：（打斷對方）王兄，真不好

的來電。意思我不能再與你講了，有

人正在等我，不能讓他們再

等下去。也許我們待會兒能

夠再聊，抱歉。

二、如何處理不速的拜訪

「現(xiàn)在有空嗎？」我們是否常常在辦公室里、走廊上、員

工餐廳中遇到這種情況？大部分的時候，它們都是出自其

中一方一時的沖動，當(dāng)然也有的時候是由于對方早有此需

要，只是苦無機會逮到你罷了。

工作上的互相拜訪，最通常的原因還是由于人本來就是群

體的動物，有需要與他人密切聯(lián)系，尋找朋友，談話與社

交。在工作上你至少有一打的朋友，假如每天對每位只用

上十分鐘，一天里你就用掉了二小時，或者四分之一的工

作時間，去滿足你自己或者其它人的社交需求。因此，工

作手則的第一條就是決定談話的內(nèi)容是否真有必要。

要做到這一點，最好的方法便是用這樣的方式回答對方:

「現(xiàn)在時間真不巧，我正好要去做…（還記得嗎？永遠(yuǎn)有

更重要的事待辦…），你找我有什么事呢？」

在對方回答后，你便能夠決定到底要處理這件臨時狀況，

或者是另訂時間再談。在大多數(shù)情況下，對方都會自動放

棄，或者改長話為短說。而假如情況確實急迫，你們之間

的對話也會立刻進入正題。

當(dāng)他人走進你的辦公室談話，又不知該如何打住，處

理這樣的狀況便是你的責(zé)任了。通常，最佳的方法便是做

個結(jié)語"好的，我們是不是已經(jīng)同意這樣做了？你負(fù)責(zé)…,

我負(fù)責(zé)…，還有別的嗎？」

假如這樣的結(jié)論做完，仍然不行，只好接著說「真抱

歉，我現(xiàn)在還有另一件事要做…（不管它是什么）"當(dāng)然,

假如訪客是外面來的，從椅子上站起來向門口走去，會是

結(jié)束談話的明顯暗示。

通常，在開始談話時，先設(shè)下一些限制會是個好辦法。

這能夠用正式或者較隨意的方式表示？「再八分鐘我就要

去…，這樣的時間夠我們討論嗎？」

上述的處理原則在改變他人的干擾行為上極為有效。

當(dāng)你去做不速的拜訪時，也請記得做到下列事項：在一開

頭時，先告訴對方「我明白你在忙，但我只須要你五分鐘

時間，什么時候你會比較方便？」通常，他們很少會不請

你進去。但是，他們也會記得你是一個極有的時候間概念

的人。因此，請勿超用你的五分鐘，并在最后告訴對方：「我

已經(jīng)用完了五分鐘，也得到了全部所需的資料，謝謝你?！?/p>

當(dāng)然，假如你的辦公室有門，最好的操縱干擾方法便是將它關(guān)上。

除非實在重要，多干擾的地方。（我們都熟悉經(jīng)理人有的時候的確需要一

些隱密的空間趕重要報告、做預(yù)算計劃、預(yù)習(xí)演示文稿……）關(guān)鍵的問

題仍然是：我對時間畢竟有多重視？我如何保護它不受不速的干擾？

三、會議時間的管理

想想看你曾浪費掉多少的寶貴時間在這樣的會議上：

與你沒什么關(guān)系，令你懷疑何必要參加；沒有清晰的開會

目的；重要人物缺席，以致議而不決；會議只在報告，而

無雙向討論，與其召開會議，一紙備忘錄就能解決了。

身為與會者，下面幾種方法能夠幫助你確保會議時間

的有效運用。請勾選你認(rèn)為可行的方法，并在下次會議時

試著應(yīng)用。

口1.參加會議前，務(wù)必清晰會議目的。此一目的應(yīng)當(dāng)以可衡

量，結(jié)果導(dǎo)向的語句表示。關(guān)于含混不清的會議目的

要加以質(zhì)疑，比如一本會議中將就某一題目加以討論…

或者探討」。這只能讓你明白會議將有那些內(nèi)容活動，

但無法獲知它的目的。而且討論是否充分，要探討至

何種地步，仍是不得而知。

口2.盡管大家都會被預(yù)先告知會議開始時間，許多會議主持

者卻從不說明會議結(jié)束的時間。你務(wù)必要問。假如另有

其它工作要進行，便應(yīng)該告訴他們你或者許會先離席。

（比起將時間浪費在會議中，你總是有更重要的工作待

辦。別不好意思說。只要預(yù)先告訴主席你其它的要事。

當(dāng)你感受會議是在浪費你的時間時，便再提醒主持者一

下，并請求告退。這樣的做法，雙方都不致于失面子。）

口3.預(yù)先要求明白議程，以便準(zhǔn)備。這樣做同時也可促使對

方通盤想過。如議程中某些部分與你無關(guān)，能夠讓主持

者明白，并表示愿意就有關(guān)的部分參加（唯有需要你提

供意見，或者討論結(jié)果關(guān)于你有所影響的會議才需要你

的參加）。假使在會議中進出關(guān)于你有困難，不但造成

干擾，同時時間上也無法拿捏準(zhǔn)確，能夠征得主持者同

意，將工作帶在身邊，并坐在后面。這樣能夠在無需你

參與討論時也不致浪費時間。

口4.在會議進行中，適時促成會議達到目的。比如：提出這

些問題「可否就剛才所討論的先做個結(jié)論？」…「還有

多少議題尚未討論？」…「我有點不明白，大概我們已

經(jīng)花了十分鐘討論與議題無關(guān)的事？」…「我們是否已

準(zhǔn)備做結(jié)論了？或者是還有什么要討論的？」等等。

□5.前去參加會議時不妨帶著其它的工作。但要注意你的座

位，不要由于自己的工作而干擾到主席或者其它參加

者。在會議中適時的奉獻自己的意見，盡量做到兩者兼

顧。

口6.在會議結(jié)束后，給予主持者回饋，包含那部分觸礁，那

些會議目標(biāo)達成與否，有什么方法能夠幫助大家下次開

會更加有效（比如，預(yù)先發(fā)出資料，指派一兩位參加者

在下次會議中做報告，而不是讓全部的人一起做等）。

四、有關(guān)時間管理的幾點假設(shè)

下面有一組練習(xí)，請分別就各項敘述表示同意或者不一完較較完

致意的程度，并勾選在右表中，做完后請繼續(xù)翻至第八全為為全

頁，我們將在稍后提供解答。不不同同

----意意

致致

意意

1.不管管理者如何努力運用時間管理，難免仍會感到要口口口口

做的事與要見的人那么多，很難處理得全然滿意?！?/p>

2.多數(shù)的管理者都明白他們的時間流向何方。.......□□□□

3.要想有效率，管理者應(yīng)多使用大段的時間。如將時間口□□□

劃分為少于半小時的小段，就等因此浪費。....

4.盡管許多管理者熟悉，有些時間是用在欠缺生產(chǎn)力與□口□口

并無必要的情況上，但就是無法也不敢對它采取任何

行動。.........................................

5.愈多人在一起，便會花愈多時間彼此互動。因此，?！蹩凇酢?/p>

做到有效時間管理應(yīng)避免類似委員會的組織。....

6.假如管理者要花四分之一以上的時間在會議上，我們口□□□

能夠確信這是一個很好的組織。.................

7.缺少良好的溝通是造成時間浪費的主因之一。....□口□口

8.重復(fù)發(fā)生的危機所造成的時間浪費是很難預(yù)見的。…□□□□

9.匆促的人事決定含有錯誤的危險，因此在日后反而可口口□口

能造成時間的浪費。.........................

10.管理者務(wù)必騰出時間，熟悉部門或者組織「以外」口□口口

其它人的工

作，.................................

F面有一組練習(xí)，請分別就各項敘述表示同意或者不一完較較完

致意的程度，并勾選在右表中，做完后請繼續(xù)翻至第八全為為全

頁，我們將在稍后提供解答。不不同同

----忌忌

致致

意意

11.有許多項目或者活動是能夠留到明天再做的，也不可口□□口

能因此而造成任何效率上的缺

失。....................

12.管理者所做的事，大多數(shù)事實上都能夠由一位部屬完口□□□

成。.......................................

13.在著手工作之前，要花額外的時間來組織與設(shè)定優(yōu)先口口口□

級，就意味著我們務(wù)必做得更辛苦，更努力才能做完

每件事。.....................................

14.在大多數(shù)的組織中，要主管人員計戈k安排與操縱他口□□口

們的全部工作時間，是不可能做到的。..........

15.創(chuàng)意性的工作，即使不是不可能，也相當(dāng)難以管理?！诳诳诳?/p>

五、時間管理的原則

1.要明白自己的時間畢竟流向何方。

用至少兩個禮拜的時間，記錄下每

天時間的使用情形，再加以分析，

并找出本身時間管理的傾向與模

式。

2.依照優(yōu)先級，預(yù)估時間。按重要性

與緊急怛來評定不一致工作的優(yōu)先

級，接著再依序安排時間。

3.練習(xí)做連續(xù)的計戈h就工作的優(yōu)先

級與時間的安排，假如能夠做連續(xù)

不斷的評估，再評估，能夠?qū)е伦?/p>

佳的時間運用。

4.整合一些可用的時間。找出大段不

受干擾的時間，但要注意避免安排

過多工作，或者毫無彈性，這兩者

都是不切實際的。

5.安排不一致的工作活動。包含長期

與短期的項目活動，小組工作與個

人工作。平衡的安排與運用能夠幫

助白己維持客觀的看法并保持活

力。

6.將工作授權(quán)給他人。避免掉入辦法

上的陷阱，認(rèn)為授權(quán)只是將自己的

工作丟給別人，而不是這件工作別

人也同樣能做。在授予責(zé)任時要能

夠權(quán)衡它的優(yōu)缺點。要花時間讓部

屬成長。

7.經(jīng)常問自己這個問題「我正在做的

那些情況是根本沒有必要的？」停

止做這些不值得你花時間的情況。

8.花些時間做人事決定（有關(guān)于人員

方面的決定）。這樣的決定需要慎

重…放在心里多想一想，第二天再

回來考量一番。

9.尋找方法以運用最少的時間來完

成那些不具生產(chǎn)性的工作，使你

的時間能夠更加用在富有生產(chǎn)性

的工作上。比如：將類似的活動

合并在一起執(zhí)行，常常能夠節(jié)約

下時間。

10.行動前盡量收集足夠的信息。溝

通時務(wù)必要澄清目的，同時盡力

求得對方的回饋，以避免因信息

不足而造成時間的浪費。

11.用心培養(yǎng)正面的工作氣氛。避免

耗損能量的批判與辯解，將這些

能量用在有創(chuàng)意，有目的的工作

上。

12.投資時間在個人的專業(yè)成長上。

隨時注意本身專業(yè)領(lǐng)域的進展,

做必要的充電。

六、決定優(yōu)先次序

練習(xí)一：新人不來報到

李蔣蒂有一份工作報告，務(wù)必在下午4點前交給老板。

現(xiàn)在時間是1點半。盡管手上還有許多工作，禧蒂認(rèn)為努

力趕一下還是能夠完成的。

小潔的辦公室就在蔣蒂隔壁。她剛剛接到一通人事部

的電話，告知原訂下周來報到的新人，突然不來了。這位

新人當(dāng)初是由花蒂與小潔共同選擇的。由于手上并沒有其

它合適的人選，除非兩人另有其它主意，否則招募面談的

作業(yè)又得從頭來過。

就在全神貫注在趕報告的時候，禧蒂聽到敲門聲,小

潔帶著一臉不悅的神情走進房間。

小潔：「你有的時候間嗎？這件事很急！」

李蔣蒂:

討論重點：

1.落菁是否具有說「不行」，同時拒絕當(dāng)時就來討論這件

事？假如沒有，其原由于何？假如有，小潔是否有被壓抑

或者未被尊重與公平對待的感受？

2.假使蔣蒂說「不，現(xiàn)在不方便」，她是否具有讓小潔有機

會先說出她關(guān)心的問題是什么？這樣做的優(yōu)點在那里？

而缺點又在那里？

3.當(dāng)小潔離開稻蒂辦公室時，她是否具有覺得剛才落蒂對

她的態(tài)度是公平的？在小潔心中，落蒂對這個人事問題是

否具有給予適當(dāng)?shù)淖⒁?？她又為什么會這樣認(rèn)為？

練習(xí)二：協(xié)助一件新的項目

史大山正要與一位部屬開會，討論幾件重要工作，這

位部屬已經(jīng)從一大早等到現(xiàn)在。才剛坐下不久，電話鈴就

響了，又是老李打來的。早上他曾經(jīng)打來過一次，而你回

電時，恰好老李又不在了?，F(xiàn)在他再打來是為了有件新項

目，他需要你的意見。盡管你實在不喜歡回電時又找不到

人，但是你也猜得到假如講下去，不是幾句話就能夠結(jié)束

的。

電話接通后：

老李：「大山，上面剛交待了一件工作給我，我在這方面

沒什么經(jīng)驗?？刹荒軌驌?dān)誤你幾分鐘，跟你請教一

下？」

史大山：

討論重點：

1.大山要如何來處理這兩件同時進行的事有人正在辦公

室里老李打電話來？要想處理這個狀況，大山還能夠有

那些方法？

2.大山是否具有用平與的態(tài)度與對方商議情況的優(yōu)先緩急，

而不是讓自己顯得受到壓力？舉例來說，他是否具有讓老

李決定用二、三分鐘時間很快講一下，或者是待會兒再詳

談？

3.以上的角色扮演結(jié)果是雙贏或者是一輸一贏？為什么這

是一個重要的問題?

練習(xí)三：一個研究項目

李吉利正在做一份周末前要交的建議案，這時電話響

了。是他的老板巴先生從外地打來，問吉利是否能夠在下

周他出差回來時，完成一份研究項目數(shù)字方面的報告C吉

利接到電話有些驚訝，他以為巴先生明白他的工作進度，

也就是本周要交這份建議案，下禮拜還要交出部門目標(biāo)，

同時他還要幫巴先生準(zhǔn)備下周四經(jīng)營委員會上報告的內(nèi)

容，再接下來的整個星期中，吉利得代表公司到外面參加

專業(yè)協(xié)會的會議。因此，除非情況有變，不然在下二周內(nèi)，

吉利都不可能有的時候間處理這份研究報告。

電話中，吉利感到巴先生有些苦惱與不耐煩。

巴先生：「吉利，你可不能夠在下禮拜給我這份研究報告？