大學(xué)《管理學(xué)原理》復(fù)習(xí)資料

...wd......wd......wd...第六章第一節(jié)組織概述一、組織的含義：有形組織：是具有某種確定目標(biāo)，并為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在組織內(nèi)進(jìn)展分工與合作，建設(shè)不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度的有機(jī)實(shí)體系統(tǒng)。無形組織：是指組織活動(dòng)，具體是指組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所進(jìn)展的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)以及對(duì)組織內(nèi)的部門授權(quán)、人力資源管理、組織文化建設(shè)、組織變革等活動(dòng)。二、組織的分類：P1481.按組織的規(guī)模程度分類2.按組織的社會(huì)職能和性質(zhì)分類3.按組織內(nèi)部是否有正式分工關(guān)系分類4.按組織的合法性分類5.按組織的經(jīng)濟(jì)功能分類三、組織管理職能P150第二節(jié)組織設(shè)計(jì)原理一、組織設(shè)計(jì)的目的與任務(wù)〔結(jié)果：組織構(gòu)造圖、職位說明書〕職位說明書〔也稱職務(wù)說明書，崗位說明書〕是對(duì)企業(yè)崗位的任職條件、崗位目的、指揮關(guān)系、溝通關(guān)系、職責(zé)范圍、負(fù)責(zé)程度和考核評(píng)價(jià)內(nèi)容給予的定義性說明。主要包括兩個(gè)局部：一是職位描述，主要對(duì)職位的工作內(nèi)容進(jìn)展概括，包括職位設(shè)置的目的、根本職責(zé)、組織圖、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、工作權(quán)限等內(nèi)容；二是職位的任職資格要求，主要對(duì)任職人員的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展概括，包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，勝任職位所需的知識(shí)、技能、能職位說明書力、個(gè)性特征以及對(duì)人員的培訓(xùn)需求等內(nèi)容。二、組織設(shè)計(jì)的原則P1531、專業(yè)化分工原則目的——提高工作效率要求——結(jié)合企業(yè)活動(dòng)和員工的特點(diǎn)；職務(wù)設(shè)計(jì)要盡可能簡單。實(shí)例——幾乎應(yīng)用所有的組織設(shè)計(jì)，如汽車裝配線上的工人、會(huì)計(jì)、護(hù)士、保衛(wèi)處等等2、統(tǒng)一指揮原則3、控制幅度原則：一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的限制，并且應(yīng)該是有效的。格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論4、權(quán)責(zé)對(duì)等原則：即公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力以及利益都要相對(duì)應(yīng)。職責(zé)＝職權(quán)職權(quán)<職責(zé)積極性降低職權(quán)>職責(zé)權(quán)力被濫用5、柔性經(jīng)濟(jì)原則：組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)展靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與幅度、人員構(gòu)造及部門工作流程設(shè)計(jì)必須合理，以到達(dá)管理的高效率三、管理層次的劃分P1541、管理幅度：有效指揮和監(jiān)視的直接下屬數(shù)量。2、管理層次：從組織最高管理者到具體工作人員所隔的階層數(shù)。3、管理層次與管理幅度成反比例關(guān)系。4、高聳型組織與扁平型組織的比照P1565、管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素四、組織部門的劃分職能部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化地域部門化顧客部門化流程部門化1、職能部門化：傳統(tǒng)而根本的形式。在品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)，按職能進(jìn)展組織分工是理想的部門化劃分形式。按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理、營銷、人事、研發(fā)等根本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。優(yōu)缺點(diǎn)：符合專業(yè)化分工要求，充分發(fā)揮員工的專業(yè)技能；助長部門主義的風(fēng)氣，部門難以協(xié)調(diào)配合2、產(chǎn)品部門化：圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：①各類產(chǎn)品直接面對(duì)市場并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高效率水平；②可以培養(yǎng)綜合管理人才。缺點(diǎn)：①需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)本錢；②各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠缺考慮。3、地域部門化：為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多跨國公司、大型跨區(qū)域經(jīng)營的公司通常采用這種組織形式。優(yōu)點(diǎn)：把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策；對(duì)本地區(qū)的市場和問題反響迅速靈敏；充分利用地域資源和地區(qū)政策；為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點(diǎn)：需高素質(zhì)的管理人才的數(shù)量較大；使高層經(jīng)營管理增加難度；管理本錢很高。4、顧客部門化：建設(shè)以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。在劇烈的市場競爭中，順應(yīng)了需求開展的趨勢，在許多服務(wù)型組織〔諸如銀行、保險(xiǎn)公司等〕常采用。優(yōu)點(diǎn)：①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL；缺點(diǎn)：①并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移本錢較大；③需要更多的顧客專家。顧客部門化的優(yōu)缺點(diǎn)5、流程部門化：按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)〔如鋼鐵公司、造紙企業(yè)等〕常采用這種組織構(gòu)造形式。主要優(yōu)點(diǎn)：①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢；②易于管理；③簡化了培訓(xùn)。主要缺點(diǎn)：①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比照嚴(yán)密；②只有高層對(duì)利潤負(fù)責(zé)，本錢管理比照困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。6、其他部門化的形式人數(shù)部門化：軍隊(duì)、學(xué)校、企業(yè)最基層部門時(shí)間部門化：早班、中班、晚班正常工作日不能滿足工作需要的組織，如醫(yī)院、消防部門、鋼鐵企業(yè)等五、職權(quán)的劃分1、集權(quán)與分權(quán)——縱向職權(quán)劃分組織中集權(quán)與分權(quán)的權(quán)指的是什么決策權(quán)沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。2、集權(quán)與分權(quán)的影響因素組織規(guī)模的大小組織成員的素質(zhì)管理根基的好壞外部環(huán)境的變化外部環(huán)境的變化：當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，內(nèi)部組織為了提高組織運(yùn)行的效率，往往需要制訂明確的規(guī)章制度、工作程序和權(quán)力層級(jí)，組織的標(biāo)準(zhǔn)化、集權(quán)化程度比照高，其組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)可以采用機(jī)械式的層級(jí)構(gòu)造形式；而在環(huán)境較為不確定時(shí)，內(nèi)部組織比照松散，決策權(quán)力分散并下移，權(quán)力層級(jí)不明確，組織構(gòu)造設(shè)計(jì)可以采用柔性靈活的有機(jī)構(gòu)造形式。3、直線與參謀——橫向職權(quán)劃分“參謀建議，直線指揮〞直線職權(quán)——上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系。各級(jí)主管都擁有直線職權(quán)。有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。參謀職權(quán)——組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一局部權(quán)力。其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)缺乏而將局部指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)第三節(jié)組織構(gòu)造模式一、組織構(gòu)造的根本類型P162〔看圖〕直線型組織構(gòu)造職能型組織構(gòu)造直線職能型組織構(gòu)造事業(yè)部型組織構(gòu)造矩陣型組織構(gòu)造集團(tuán)控股型組織構(gòu)造虛擬網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造二、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的影響因素技術(shù)組織規(guī)模組織生命周期組織環(huán)境組織戰(zhàn)略1、技術(shù)的影響伍德沃德最早對(duì)工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)與組織構(gòu)造的關(guān)系進(jìn)展了有影響的研究，發(fā)現(xiàn)：(1)經(jīng)營成功的企業(yè)的組織構(gòu)造，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系。而經(jīng)營不成功的企業(yè)，通常其組織構(gòu)造特征偏離了其相應(yīng)的技術(shù)類型。(2)成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性構(gòu)造，而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性構(gòu)造。2、組織規(guī)模的影響布勞認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織構(gòu)造的最重要的因素，即大規(guī)模會(huì)提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的程度。組織規(guī)模越大，組織進(jìn)展分權(quán)式的變革越重要。3、組織生命周期的影響〔1〕創(chuàng)業(yè)階段。組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非標(biāo)準(zhǔn)化的?！?〕集合階段。任務(wù)是假設(shè)何使基層的管理者更好地開展工作、在放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好各部門的工作?！?〕標(biāo)準(zhǔn)化階段。高層管理者不僅要懂得假設(shè)何通過授權(quán)調(diào)動(dòng)各個(gè)層級(jí)管理者的積極性，還要能夠不失控制?！?〕精細(xì)階段。嘗試跨越部門界限組建團(tuán)隊(duì)；更換高層管理者并進(jìn)展組織重構(gòu)。4、組織環(huán)境的影響環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境。環(huán)境的日益不確定性〔全球化的競爭、顧客要求的提高、法律環(huán)境變化等〕。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)要與環(huán)境相適應(yīng)。5、組織戰(zhàn)略的影響數(shù)量擴(kuò)大階段——組織構(gòu)造簡單地區(qū)開拓階段——建設(shè)職能部門縱向聯(lián)合開展階段——建設(shè)職能構(gòu)造產(chǎn)品多樣化階段——產(chǎn)品型組織構(gòu)造第四節(jié)組織變革組織變革的內(nèi)涵組織變革的原因組織變革的過程組織變革的阻力減少變革阻力的方法1、組織變革的內(nèi)涵組織變革：指組織隨著環(huán)境的變化，對(duì)組織構(gòu)造中不適應(yīng)環(huán)境變化的局部進(jìn)展調(diào)整和修正，甚至重新設(shè)計(jì)的一系列活動(dòng)。組織變革的目的：提高組織的效能，更有效地實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)定目標(biāo)。2、組織變革的原因〔誘因〕戰(zhàn)略：如聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施國際化戰(zhàn)略環(huán)境：環(huán)境的日益不確定性〔全球化的競爭、顧客要求的提高、法律環(huán)境變化等〕。技術(shù)：特別是信息技術(shù)、通訊技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)等。組織規(guī)模和成長階段：如國企的改制、公司上市、多元化經(jīng)營、跨地區(qū)跨國經(jīng)營等。3、組織變革的程序：確定問題組織診斷變革策略制定與實(shí)施評(píng)估變革效果4、變革阻力產(chǎn)生的原因：不確定性；擔(dān)憂失去既得利益；認(rèn)為變革不符合組織目標(biāo)和最正確利益企業(yè)文化、員工價(jià)值觀的影響；過去的成功經(jīng)歷第五節(jié)群體與團(tuán)隊(duì)工作群體與團(tuán)隊(duì)的概念群體行為團(tuán)隊(duì)構(gòu)造團(tuán)隊(duì)工作的效率與績效第七章第一節(jié)人力資源管理概述一、為什么人力資源管理很重要人力資源管理已成為重要的戰(zhàn)略工具。人力資源成為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的重要源泉。這要求管理者在假設(shè)何認(rèn)識(shí)員工及假設(shè)何對(duì)待工作關(guān)系方面進(jìn)展根本性變革。人力資源管理實(shí)踐對(duì)組織績效有重要的影響。二、人力資源管理的內(nèi)涵指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所必不可少的人力資源，通過運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)展的各種相關(guān)的方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的管理過程。影響人力資源管理的環(huán)境因素：工會(huì)；政府法律法規(guī)；人口趨勢1、工會(huì)：試圖通過集體談判保護(hù)雇員的利益。在成立工會(huì)的組織中，許多HR決策都受到集體討價(jià)還價(jià)的協(xié)議規(guī)定的限制，包括人員招聘來源，聘用、晉升和辭退的標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)選拔的條件，懲罰處分等。2、政府法律法規(guī)不同國家的相關(guān)法律法規(guī)不同，同一個(gè)國家不同區(qū)域〔州或省份〕也可能不同。法律法規(guī)有力地促進(jìn)組織減少了歧視和不正當(dāng)就業(yè)行為，但同時(shí)也降低了管理者對(duì)人力資源管理決策的自主權(quán)。第二節(jié)員工招聘與甄選一、員工招聘P196內(nèi)部招聘的方式外部招聘的渠道不同招聘渠道的比照內(nèi)部員工推薦：從招聘本錢還是上崗合格率來看，內(nèi)部員工推薦制最有效，而且又能起到全員參與提高員工積極性的作用?？赡芙o推薦者帶來為難的事情。如果長期實(shí)行，可能導(dǎo)致公司內(nèi)部工作存在任人為親，做事不公正，以情辦事等現(xiàn)象。適當(dāng)實(shí)行內(nèi)部員工推薦制是可行的，但不宜長期實(shí)行。內(nèi)部招聘與外部招聘的比照：招募對(duì)象范圍；招聘費(fèi)用；招聘速度；員工士氣；工作適應(yīng)性二、員工解聘的主要方案：辭退；臨時(shí)辭退；自然減員；調(diào)換崗位；縮短工作周；提前退休三、人員甄選1、甄選是對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)展甄別、篩選，以確保最適宜的候選人得到這一職位。甄選是一種預(yù)測行為，它設(shè)法預(yù)見聘用哪一位申請(qǐng)者會(huì)確保工作成功。2、人員甄選的過程P201第三節(jié)員工的培訓(xùn)與開展員工培訓(xùn)的方法：在職培訓(xùn)：學(xué)徒培訓(xùn)；輔導(dǎo)培訓(xùn)；工作輪換；工作實(shí)習(xí)脫產(chǎn)培訓(xùn)：授課法；討論法；案例分析法；角色扮演法；工作模擬法；網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法第四節(jié)績效考核與薪酬管理一、績效考核的內(nèi)容：工作業(yè)績；工作行為；工作能力；工作態(tài)度考核主體：上級(jí)、同事、下級(jí)、員工本人、客戶績效考核的方法：P209二、薪酬管理薪酬外部系統(tǒng)：主系統(tǒng)：工資；獎(jiǎng)金；津貼、補(bǔ)貼；利潤分享；凈資產(chǎn)增值分享；股票增值分享；股票增值；職位消費(fèi)貨幣化輔系統(tǒng)：福利及福利措施；教育培訓(xùn)；勞動(dòng)保護(hù)；醫(yī)療保障；社會(huì)保險(xiǎn)；離退休保障；帶薪休假；旅游休假；職業(yè)指導(dǎo)薪酬內(nèi)部系統(tǒng)：工作本身、工作環(huán)境、企業(yè)形象獎(jiǎng)金特點(diǎn)：靈活性、及時(shí)性、榮譽(yù)性福利內(nèi)容：福利設(shè)施、離退休保障、補(bǔ)貼、醫(yī)療保險(xiǎn)、教育培訓(xùn)、帶薪休假影響企業(yè)薪酬體系的因素：人力資源市場的供需關(guān)系；地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)與慣例；當(dāng)?shù)厣钏剑粐业南嚓P(guān)法令和法規(guī)第八章第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力1、領(lǐng)導(dǎo)的含義P218管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)是管理的五大管理職能之一。2、領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源：P221第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論P(yáng)225一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：吉賽利的八種性格特征：〔1〕才智：語言與文字方面的才能；〔2〕首創(chuàng)精神：開拓創(chuàng)新的愿望和能力；〔3〕督察能力：指導(dǎo)和監(jiān)視別人的能力；〔4〕自信心：自我評(píng)價(jià)高、自我感覺好；〔5〕適應(yīng)性：善于同下屬溝通信息。交流感情；〔6〕判斷能力：決策判斷能力較強(qiáng)，處事果斷；〔7〕性別：男性與女性有一定的區(qū)別；〔8〕成熟程度：經(jīng)歷、工作閱歷較為豐富。吉賽利的五種鼓勵(lì)特征：〔1〕對(duì)工作穩(wěn)定性的需要〔2〕對(duì)物質(zhì)金人民幣的需要〔3〕對(duì)地位權(quán)力的需要〔4〕對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需要〔5〕對(duì)事業(yè)成就的需要吉賽利的研究結(jié)果說明，一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者：首先是才智和自我實(shí)現(xiàn)，以及對(duì)事業(yè)成功的追求等，這些特征對(duì)一個(gè)人能否取得事業(yè)的成功關(guān)系較大，而對(duì)物質(zhì)金人民幣的追求、工作經(jīng)歷等則關(guān)系不大。其次，一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者的監(jiān)察能力和判斷能力也是十分重要的，是駕馭事業(yè)航程順利前進(jìn)所必不可少的。最后，男性與女性的區(qū)別與事業(yè)成功與否關(guān)系不大。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的局限性：無視了領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相關(guān)關(guān)系及情境因素二、領(lǐng)導(dǎo)方式理論P(yáng)226勒溫的試驗(yàn)結(jié)論：放任型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體的績效低于專制型和民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體；專制型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體與民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體工作數(shù)量大體相當(dāng)；民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體的工作質(zhì)量與工作滿意度更高?；谶@個(gè)結(jié)果，勒溫等研究者最初認(rèn)為民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能是最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但后來研究出現(xiàn)不一致的結(jié)果三、密執(zhí)安大學(xué)的研究員工導(dǎo)向〔重視人際關(guān)系，關(guān)心下屬的需要〕；生產(chǎn)導(dǎo)向〔強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)方面〕。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)；生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關(guān)。員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為更好！四、俄亥俄州立大學(xué)的研究關(guān)心維度〔關(guān)心下屬的想法和情感〕；定規(guī)維度〔構(gòu)造工作和工作關(guān)系以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)〕研究結(jié)論：高關(guān)心—高定規(guī)維度的領(lǐng)導(dǎo)者一般更能使下屬到達(dá)高績效和高滿意度。不過，并不總是產(chǎn)生積極效果。其他類型領(lǐng)導(dǎo)者行為普遍與較多的缺勤、事故、抱怨及離職有關(guān)。五、管理方格理論P(yáng)229管理方格理論的啟示：要培養(yǎng)形成“團(tuán)隊(duì)型〞的領(lǐng)導(dǎo)方式，既要高度關(guān)心生產(chǎn)，又要高度關(guān)心員工，領(lǐng)導(dǎo)才是最有效的。一方面要高度重視手中的工作，要布置足夠的工作任務(wù)，向下屬提出嚴(yán)格的要求，并且要有紀(jì)委規(guī)章作保障；另一方面又要十分關(guān)心下屬個(gè)人，包括關(guān)心他們的利益，創(chuàng)造良好的工作條件和工作環(huán)境，給予適度的物質(zhì)和精神的鼓勵(lì)等。六、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1、菲德勒權(quán)變理論影響領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的“情景因素〞有三個(gè)：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；工作任務(wù)的構(gòu)造；領(lǐng)導(dǎo)人所處職位的固有權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)該與環(huán)境類型相適應(yīng)，才能獲得有效的領(lǐng)導(dǎo)。菲德勒證明在環(huán)境較好和環(huán)境較差兩種情況下，采用以工作任務(wù)型〔低LPC值〕領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好；而環(huán)境中等，則采用人際關(guān)系型〔高LPC值〕領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。2、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論該理論認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)取得成功。成熟度定義為：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。包括兩項(xiàng)要素：工作成熟度和心理成熟度。前者包括一個(gè)人的知識(shí)和技能。后者指的是一個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)。3、途徑—目標(biāo)導(dǎo)向理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬到達(dá)他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)、支持以確保各自的目標(biāo)與組織的目標(biāo)相一致。這包括兩個(gè)主要因素：建設(shè)目標(biāo)方向；改善通向目標(biāo)的途徑。路徑——目標(biāo)理論：豪斯提出了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型、支持型、參與型和成就導(dǎo)向型。豪斯認(rèn)為，這四種領(lǐng)導(dǎo)方式在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上可能同時(shí)存在，可根據(jù)不同的情況選擇使用，選擇時(shí)要考慮兩方面的因素：下屬個(gè)人特點(diǎn)〔控制點(diǎn)、經(jīng)歷和知覺能力〕；環(huán)境因素〔任務(wù)構(gòu)造、正式權(quán)力系統(tǒng)、工作群體〕。4、DanielGoleman——情商理論：發(fā)現(xiàn)情商的奉獻(xiàn)率至少是其他兩項(xiàng)因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要。自我認(rèn)知：自我認(rèn)知是了解自身情緒、情感和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力及其對(duì)他人影響的能力自我調(diào)控：自我調(diào)控是控制或疏導(dǎo)負(fù)面情緒和破壞性沖動(dòng)的能力內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)驅(qū)力是指以成就感為動(dòng)力，追求超乎自身和他人期望的目標(biāo)。同理心：同理心是理解他人情感，視他人情感反響待人接物的能力。具有同理心的人能領(lǐng)會(huì)肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。社交技能：情商的其他幾個(gè)要素的集中表達(dá)，是與他人尋求共同點(diǎn)、建設(shè)融洽關(guān)系的能力七、戈?duì)柭念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論戈?duì)柭趯?duì)很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)展調(diào)查和研究后，發(fā)現(xiàn)了6種截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，每一種風(fēng)格都由不同的情商要素鑄成。每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都會(huì)對(duì)企業(yè)、部門或者團(tuán)隊(duì)的工作氣氛產(chǎn)生直接、獨(dú)特的影響，并最終影響其財(cái)務(wù)業(yè)績。發(fā)現(xiàn)：最有成效的領(lǐng)導(dǎo)者并不僅僅依靠一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；他們會(huì)因時(shí)制宜，在一周中采用多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其領(lǐng)導(dǎo)方式的切換自然妥帖，不著痕跡。戈?duì)柭I(lǐng)導(dǎo)理論的啟示：領(lǐng)導(dǎo)者必須隨機(jī)應(yīng)變，采用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者掌握的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多越好。掌握了四種或者更多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人——尤其是掌握權(quán)威型、民主型、關(guān)系型與教練型——能創(chuàng)造出最好的工作氣氛與經(jīng)營業(yè)績。領(lǐng)導(dǎo)者想要豐富自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，首先需要了解自己缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是由哪些情商能力組成。一個(gè)人的情商是通過學(xué)習(xí)、實(shí)踐與持之以恒而得到提高的。要掌握一種新的行為，大腦的情感中樞，需要不斷的重復(fù)與練習(xí)。八、領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)P235威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)其權(quán)威是絕對(duì)、不容挑戰(zhàn)的；對(duì)部屬則會(huì)進(jìn)展嚴(yán)密控制，而且要求部屬毫不保存地服從。用專權(quán)來樹立他的威權(quán)，不太愿意授權(quán)，大多進(jìn)展上對(duì)下的溝通，對(duì)訊息加以控制而不愿公開，并對(duì)部屬進(jìn)展嚴(yán)密的監(jiān)控。除專權(quán)外，領(lǐng)導(dǎo)者還采取其他立威行為，比方：貶抑部屬：成心漠視部屬的建議與奉獻(xiàn)。形象整飾：維護(hù)自己的尊嚴(yán)，表現(xiàn)信心及操控相關(guān)信息。教誨：嚴(yán)格要求部屬的績效表現(xiàn)，斥責(zé)不好的表現(xiàn)，但會(huì)對(duì)部屬加以指導(dǎo)。仁慈領(lǐng)導(dǎo)：指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬個(gè)人的福祉做個(gè)別、全面而長久的關(guān)心，包括對(duì)部屬“個(gè)別照顧〞和“體諒寬容〞的施恩行為。華人社會(huì)中領(lǐng)導(dǎo)者的施恩特點(diǎn)：第一，不只限于工作上的寬宏大度，還擴(kuò)及部屬私人的問題。第二，施恩是長期取向的，比方持續(xù)雇用年老、忠誠但表現(xiàn)已不如以前的員工。第三，寬容與保護(hù)。如，當(dāng)部屬發(fā)生重大失誤時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者為了保護(hù)部屬，會(huì)防止公開指責(zé)或揭露，以免部屬陷于嚴(yán)重的工作危機(jī)。第四，在威權(quán)與上下權(quán)力距離大的狀況下，領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)讓部屬忘記誰才是上司。針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的施恩，部屬會(huì)表現(xiàn)感恩與圖報(bào)兩類行為。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)具有人治的色彩：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不是一視同仁地對(duì)待所有的部屬，而是習(xí)慣性地將部屬區(qū)分為自己人和外人。對(duì)自己人而言，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出較少的立威與較多的施恩；而對(duì)外人則反之。至于部屬是否被歸類為自己人或外人，則有三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：第一，關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間的情感與社會(huì)連帶，比方親戚、同鄉(xiāng)、師生、同學(xué)等；第二，忠誠，即部屬愿意效忠、服從領(lǐng)導(dǎo)者及為領(lǐng)導(dǎo)者犧牲個(gè)人利益的程度；第三，部屬的工作勝任能力仁慈與威權(quán)，即恩威并施的領(lǐng)導(dǎo)方式具有良好的效果，能引發(fā)部屬對(duì)主管的忠誠。部屬反響由強(qiáng)而弱排列為：恩威并施>恩而寡威>恩威皆無>威而寡恩。女性領(lǐng)導(dǎo)者理論：女性往往表現(xiàn)出被認(rèn)為是敏感的、友善的和關(guān)心他人福利的行為；而男性則往往表現(xiàn)出被認(rèn)為是支配性的、控制性的和獨(dú)立的行為。兩性管理者不同的個(gè)性特征往往又會(huì)影響到他們假設(shè)何做以及做事情的效果。性別角色期望理論認(rèn)為男性化特征明顯的管理者其領(lǐng)導(dǎo)行為是自治、有組織、以任務(wù)為導(dǎo)向的。而女性化特征明顯的管理者，其領(lǐng)導(dǎo)行為是協(xié)調(diào)的、幫助人的、行為導(dǎo)向低的、理解別人的、樂于助人的、熱心的。女性管理方式更注重建設(shè)良好關(guān)系。這種方式被視為可以鼓勵(lì)參與，采納雙嬴策略，分化權(quán)力并且注重對(duì)下屬培養(yǎng)的機(jī)制。典型的女性管理人員被視為具有先天性的關(guān)心意識(shí)：培養(yǎng)意識(shí)、支持他人、參與及協(xié)作觀念。根據(jù)調(diào)查，女性管理者最明顯的五個(gè)特征是：同情心、支持力、培養(yǎng)能力、關(guān)系協(xié)調(diào)能力及權(quán)力和信息分享意識(shí)。女性比男性管理者更懂得安排時(shí)間、分享信息，并且更易成為團(tuán)隊(duì)中的一員。女性重視與他人之間的交流與聯(lián)系。女性管理者樂于讓她們的下屬和同事參與決策，并且聽取各方面的意見。這些特質(zhì)對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)很有利并且有利于發(fā)揮隊(duì)員的才能，組織整體目標(biāo)比個(gè)人目標(biāo)重要很多。通過授權(quán)給下屬，典型的女性管理者就嬴得了尊重并且鼓勵(lì)更好的業(yè)績表現(xiàn)。第三節(jié)溝通與人際交往技能一、1、溝通的含義：溝通是信息的傳遞與理解溝通包括人際溝通和組織溝通。2、溝通過程P242影響編碼的四個(gè)條件：技巧、態(tài)度、知識(shí)、社會(huì)文化背景3、溝通的類型：口頭、書面、非語言、電子媒介口頭：最常見的溝通方式；優(yōu)點(diǎn)：快速傳遞、快速反響缺點(diǎn)：信息易失真，事后無據(jù)書面：優(yōu)點(diǎn)：持久、有形、可核實(shí)、較準(zhǔn)確；缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)、缺乏反響非語言溝通：體態(tài)語言〔手勢、面部表情和其他身體動(dòng)作〕；語氣、語調(diào)和語速；優(yōu)點(diǎn)：可以加強(qiáng)口頭溝通信息傳遞的效果；缺點(diǎn)：配合不好，會(huì)影響口頭溝通的效果電子媒介溝通：優(yōu)點(diǎn)：快速傳遞、傳遞本錢低；缺點(diǎn)：單向傳遞，缺乏反響二、溝通的障礙與控制1、有效溝通的障礙：地位差異：由上往下溝通比照快、比照容易；由下往上溝通比照慢、比照困難。語言：專業(yè)術(shù)語；認(rèn)知偏誤；情緒影響；信息泛濫；信息過濾；缺乏反響：2、假設(shè)何抑制溝通的障礙：運(yùn)用反響；簡化語言；積極傾聽；抑制情緒；注意非語言線索三、組織溝通：正式與非正式溝通P243；組織溝通信息流向；組織溝通的網(wǎng)絡(luò)類型組織溝通信息的流向：上行、下行、橫向、斜向P2433、組織溝通網(wǎng)絡(luò)的類型：鏈?zhǔn)?、輪式、全通道網(wǎng)絡(luò)、小道消息四、人際交往技能：技巧：P248第九章第一節(jié)鼓勵(lì)的根本過程一、鼓勵(lì)的含義P257指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生內(nèi)在動(dòng)力，并朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的心理過程。目的：為了調(diào)動(dòng)組織成員工作的積極性，激發(fā)他們工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高組織的效率。二、鼓勵(lì)的過程三、鼓勵(lì)的作用PfAMEP——工作績效A——工作能力M——鼓勵(lì)程度E——工作環(huán)境第二節(jié)鼓勵(lì)理論一、內(nèi)容型鼓勵(lì)理論1、需要層次理論P(yáng)259對(duì)管理實(shí)踐的啟示：正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性；找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對(duì)性地進(jìn)展鼓勵(lì)2、雙因素理論保健因素——公司政策、工資福利、工作條件、安全保障、人際關(guān)系等。沒有鼓勵(lì)的作用，但能保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。防止人們對(duì)工作產(chǎn)生不滿的作用。鼓勵(lì)因素——是影響人們工作的內(nèi)在因素，包括工作的挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感、及成長與開展時(shí)機(jī)等，這些因素的滿足會(huì)使職工非常滿意，提高員工生產(chǎn)率。啟示：要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生；但更重要的是要利用鼓勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造出第一流的工作業(yè)績，因?yàn)橹挥泄膭?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿意度。采用工作豐富化。3、ERG理論4、鼓勵(lì)需求理論二、過程型鼓勵(lì)理論P(yáng)2661、期望理論：鼓勵(lì)力=目標(biāo)效價(jià)×期望值實(shí)踐應(yīng)用：在鼓勵(lì)措施方面，管理者應(yīng)采用多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的鼓勵(lì)措施，而且在設(shè)置某一鼓勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值。在鼓勵(lì)過程中，還要適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)。2、公平理論：員工的工作動(dòng)機(jī)不僅受其所得絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受到相對(duì)報(bào)酬的影響公平理論的啟示：首先，影響鼓勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。其次，鼓勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。最后，在鼓勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被鼓勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。3、波特—?jiǎng)诶漳Ｐ腿?、行為改造型鼓?lì)理論1、斯金納——強(qiáng)化理論：人類的行為可以用過去的經(jīng)歷來解釋，人們過去的行為結(jié)果對(duì)其行為有反作用。當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)體時(shí)，行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，反之則會(huì)消退并終止。強(qiáng)化方式〔正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和自然消退〕正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合，以正強(qiáng)化為主2、歸因理論3、挫折理論P(yáng)270四、鼓勵(lì)理論的綜合第三節(jié)鼓勵(lì)的技巧一、鼓勵(lì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程管理者在制定鼓勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)從整體上來把握組織的現(xiàn)狀和想到達(dá)的目的，從而使眾多鼓勵(lì)措施、方案、制度之間相互銜接、補(bǔ)充、支持，贏得整體的鼓勵(lì)效果。二、鼓勵(lì)是一門藝術(shù)：充分調(diào)動(dòng)人的積極性，對(duì)不同的人，不同的情況，應(yīng)當(dāng)應(yīng)用不同的方法。因此，不存在對(duì)任何人都適用的鼓勵(lì)模式。作為管理者只有深刻理解，真正把握員工的需要，才有可能踏上鼓勵(lì)員工的正軌，才有可能激發(fā)員工努力工作的熱情。三、鼓勵(lì)要求完善的制度保障P247第十章第一節(jié)控制內(nèi)涵及類型一、控制的含義：管理的一項(xiàng)重要職能，是管理者監(jiān)視組織各項(xiàng)活動(dòng)以保證它