《基于全面預(yù)算管理的S母嬰產(chǎn)品公司績(jī)效考核的優(yōu)化設(shè)計(jì)案例報(bào)告》16000字

基于全面預(yù)算管理的S母嬰產(chǎn)品公司績(jī)效考核的優(yōu)化設(shè)計(jì)案例報(bào)告目錄TOC\o"1-2"\h\u8730基于全面預(yù)算管理的績(jī)效考核的優(yōu)化設(shè)計(jì)案例報(bào)告 117918第1章全面預(yù)算管理理論 131324第2章績(jī)效考核理論 124213第3章貝貝公司績(jī)效考核現(xiàn)狀及問(wèn)題分析 2188483.1貝貝公司概況 2118513.2貝貝公司全面預(yù)算管理及績(jī)效考核現(xiàn)狀 62068資料來(lái)源：根據(jù)公司內(nèi)部專家訪談獲得 15142843.3貝貝公司績(jī)效考核體系存在問(wèn)題及原因分析 2213345第4章基于全面預(yù)算管理的貝貝公司績(jī)效考核體系優(yōu)化 2452734.1基于全面預(yù)算管理下績(jī)效考核的目標(biāo)和原則 24191934.2貝貝公司績(jī)效考核體系的優(yōu)化方案 25225154.3基于KPI優(yōu)化公司員工績(jī)效考核指標(biāo)體系 26第1章全面預(yù)算管理理論預(yù)算管理的理論最初是發(fā)端于十九世紀(jì)末期的美國(guó)，及至二十世紀(jì)二十年代，以美國(guó)通用電器、通用汽車等公司為代表的部分美國(guó)大型企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐，逐步構(gòu)建了一套依照預(yù)測(cè)對(duì)產(chǎn)品流量加以調(diào)整并規(guī)劃的方法，和資源配置的管理程序，并深化發(fā)展了預(yù)算管理的概念與內(nèi)涵。二十世紀(jì)三十年代至七十年代，預(yù)算管理逐漸演變?yōu)槎嗦毮芄芾矸椒?，不再僅僅是簡(jiǎn)單的協(xié)調(diào)生活和資源配置。來(lái)到二十世紀(jì)七、八十年代中期，預(yù)算管理逐步演變成了全面預(yù)算管理模式。全面預(yù)算管理是屬于一種系統(tǒng)性工程，涉及到企業(yè)的各種生產(chǎn)要素，由全體員工共同參與、并貫穿全部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，企業(yè)在全員參與的基礎(chǔ)上，用全面預(yù)算管理體系來(lái)統(tǒng)一調(diào)配企業(yè)所掌握的資金、人力等所有資源，對(duì)于預(yù)算全過(guò)程進(jìn)行有效的控制，以保障全面預(yù)算管理執(zhí)行效果與效率。全面預(yù)算管理以經(jīng)營(yíng)預(yù)算為依據(jù)，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算與財(cái)務(wù)、投資與資金等預(yù)算相結(jié)合。本研究所說(shuō)的預(yù)算為全面預(yù)算，也就是包括了公司各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、全體員工共同參與、實(shí)施全程控制的預(yù)算。第2章績(jī)效考核理論績(jī)效考核理論最早誕生于英國(guó)，由美國(guó)推廣至全世界?？?jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，就是績(jī)效考評(píng)主體通過(guò)科學(xué)的考評(píng)方法，基于自身的工作目標(biāo)、以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、以及員工完成工作情況、目標(biāo)達(dá)成情況和日常表現(xiàn)的評(píng)定過(guò)程，最終根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果確定各部門(mén)和員工的績(jī)效水平，并把結(jié)果反饋給部門(mén)和員工。在上述過(guò)程當(dāng)中，考核者應(yīng)該多方面去采集和了解員工的績(jī)效信息，并保持與員工高效及時(shí)的交流溝通，以保障考核結(jié)果的公平、公正、客觀、準(zhǔn)確?？?jī)效考核，就是企業(yè)在基于既定的績(jī)效目標(biāo)，通過(guò)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)，對(duì)員工在考核周期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)做出評(píng)價(jià)，再基于結(jié)果，對(duì)他們的工作態(tài)度和行為進(jìn)行正確的引導(dǎo)，促使企業(yè)績(jī)效增長(zhǎng)?？?jī)效考核，又可稱為績(jī)效評(píng)價(jià)、評(píng)估或考評(píng)，就是企業(yè)將內(nèi)部某一部門(mén)、某一員工對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所做出的貢獻(xiàn)用一套行之有效的考核指標(biāo)反映出來(lái)，據(jù)此來(lái)判斷企業(yè)在這一周期內(nèi)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，員工的工作成績(jī)，以及他們的個(gè)人工作能力[27]。第3章貝貝公司績(jī)效考核現(xiàn)狀及問(wèn)題分析3.1貝貝公司概況3.1.1公司簡(jiǎn)介3.1.1.1公司概況貝貝公司于2012年4月創(chuàng)立，是一家大型的嬰童用品產(chǎn)生，地處紡織工業(yè)較為發(fā)達(dá)的江蘇無(wú)錫。公司建立了集設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流為一體的全產(chǎn)業(yè)園區(qū)，主要專注于0-12歲嬰幼童家居服飾及周邊產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，是當(dāng)?shù)刂膵胪椘髽I(yè)。目前貝貝公司主要分為兩條業(yè)務(wù)線：國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)。國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)主要分為嬰幼系列(0-6歲)與兒童系列（7-12歲）,實(shí)現(xiàn)對(duì)各年齡層的全覆蓋。國(guó)際業(yè)務(wù)主要從事國(guó)際授權(quán)品牌的童裝業(yè)務(wù)，有迪士尼寶寶童裝（Disneybaby）、凱蒂童裝（HelloKitty）兩大系列。銷售模式主要是線下實(shí)體店和電子商務(wù)平臺(tái)。表3.1貝貝公司主要業(yè)務(wù)及銷售模式業(yè)務(wù)線國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)國(guó)際業(yè)務(wù)嬰幼系列(0-6歲)兒童系列（7-12歲）迪士尼寶寶童裝（Disneybaby）凱蒂童裝（HelloKitty）銷售平臺(tái)線下模式線上模式綜合商場(chǎng)實(shí)體店+工廠店天貓、京東、唯品會(huì)旗艦店3.1.1.2公司組織結(jié)構(gòu)貝貝公司組織架構(gòu)由公司總經(jīng)理辦公室領(lǐng)導(dǎo)11個(gè)職能部門(mén)構(gòu)成。分別為銷售部、電商部、商品部、設(shè)計(jì)部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部、品控部、物流部、財(cái)務(wù)部和行政人事部。其中由財(cái)務(wù)部來(lái)管理公司的預(yù)算績(jī)效工作。該公司具體組織架構(gòu)如圖3.1所示。預(yù)算預(yù)算總經(jīng)辦銷售部電商部計(jì)算機(jī)部商品部設(shè)計(jì)部采購(gòu)部市場(chǎng)部品控部物流部行政人事部資金財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)稅務(wù)圖3.1貝貝公司組織結(jié)構(gòu)圖資料來(lái)源：來(lái)源于公司人事部銷售部：該部門(mén)負(fù)責(zé)公司所有產(chǎn)品的營(yíng)銷工作，包括對(duì)老客戶的正常維護(hù)和對(duì)潛在客戶的挖掘，同時(shí)為公司決策提供營(yíng)銷數(shù)據(jù)工作。財(cái)務(wù)部：該部門(mén)的主要職能在于保障公司的賬目、資金、財(cái)稅管理的合理合法，同時(shí)對(duì)公司財(cái)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，管理各部門(mén)的進(jìn)度預(yù)算、合理使用公司資金，并履行其余公司財(cái)務(wù)相關(guān)職能。嚴(yán)格遵守國(guó)家法規(guī)完成公司財(cái)務(wù)核算、報(bào)表制定以及利潤(rùn)分配，并按時(shí)向國(guó)家及地方財(cái)稅部門(mén)進(jìn)行納稅，財(cái)務(wù)部按公司制度以月份為基礎(chǔ)向公司總經(jīng)辦上報(bào)公司財(cái)務(wù)狀況。行政人事部：該部門(mén)作為具體的公司的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的管理的執(zhí)行和日常監(jiān)督核心保障管理方案與管理執(zhí)行的規(guī)范化，制定后勤管理的制度、檢查、監(jiān)督、控制和實(shí)施，同時(shí)負(fù)責(zé)人才選用，依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展形式進(jìn)行規(guī)劃和調(diào)整，具體實(shí)施內(nèi)部員工的人事管理，努力節(jié)省公司人力成本和管理成本，使員工薪酬政策得以切實(shí)貫徹執(zhí)行。設(shè)計(jì)部：該部門(mén)負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)出新穎、復(fù)合當(dāng)前潮流和形式的相關(guān)童裝產(chǎn)品。電商部：是產(chǎn)品銷售的一個(gè)的重要平臺(tái)，負(fù)責(zé)將公司產(chǎn)品在各大電商平臺(tái)銷售，擴(kuò)展公司產(chǎn)品銷售渠道，提升公司產(chǎn)品銷量。3.1.2公司人力資源現(xiàn)狀3.1.2.1學(xué)歷構(gòu)成截至到2020年12月，公司員工總數(shù)為320人，平均年齡34.9歲，整體比較年輕化。在學(xué)歷構(gòu)成方面，如圖3.2所示，絕大部分員工都擁有較高的學(xué)歷，其中，擁有大專學(xué)歷員工人數(shù)最多，在總?cè)藬?shù)中占比為59.7%，其次為擁有本科及以上學(xué)歷的員工，在總?cè)藬?shù)中占比為23.6%，員工中中專及初中學(xué)歷人數(shù)最少，占比僅為16.7%。在專業(yè)構(gòu)成方面，大多數(shù)員工擁有電商管理、成本管理、營(yíng)銷管理等相關(guān)專業(yè)學(xué)歷背景。圖3.2公司員工學(xué)歷構(gòu)成3.1.2.2工作崗位構(gòu)成根據(jù)崗位職能，各崗位的具體工作內(nèi)容，以及工作形式，可以將公司員工可分成銷售、職能以及生產(chǎn)三種崗位。具體分布見(jiàn)圖3.3所示。圖3.3公司員工崗位分布總體來(lái)看，貝貝公司作為一家母嬰服裝生產(chǎn)公司，雖已具有一定的人員但公司整體發(fā)展戰(zhàn)略是“立足于江蘇、面向全國(guó)、展望海外”，為了實(shí)現(xiàn)這一偉大戰(zhàn)略目標(biāo)，人才是關(guān)鍵因素，因此加強(qiáng)了對(duì)人才的招聘與培養(yǎng)工作，通過(guò)采用現(xiàn)場(chǎng)校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘以及內(nèi)部員工推薦等方式引入外來(lái)人才，此外公司定期舉辦專門(mén)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)會(huì)，加強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)部員工的培養(yǎng)。3.1.3公司財(cái)務(wù)狀況3.1.3.1營(yíng)業(yè)收入情況貝貝公司自從布局電商銷售平臺(tái)后，營(yíng)業(yè)收入每年都在增長(zhǎng)。從表3.2可以看出，營(yíng)業(yè)收入從2016年的31,253.41萬(wàn)元到2020年的48,599.91萬(wàn)元，增長(zhǎng)率為44.1%。2020年銷售額近5億，主要是線上銷售額大增，并沒(méi)有因?yàn)橐咔槭艿接绊?，遠(yuǎn)超去年同期。表3.22016-2020公司營(yíng)業(yè)收入情況表單位：萬(wàn)元營(yíng)業(yè)收入情況20162017201820192020線上23,452.3628,822.9226,474.0927,873.9739,856.73線下7,801.054,884.189,944.9212,294.188,743.18營(yíng)業(yè)收入綜合31,253.4133,707.1036,419.0140,168.1548,599.91數(shù)據(jù)來(lái)源：來(lái)自于貝貝公司年度報(bào)表3.1.3.2利潤(rùn)情況從表3.3可以看出，2016年-2020年的生產(chǎn)成本相對(duì)穩(wěn)定，每年費(fèi)用約在18000~23000萬(wàn)元，而運(yùn)用費(fèi)用則呈現(xiàn)逐年增長(zhǎng)的趨勢(shì)，主要是因?yàn)槿肆Τ杀旧蠞q、電商平臺(tái)維護(hù)和升級(jí)以及實(shí)體店運(yùn)營(yíng)等費(fèi)用逐年增加。貝貝公司的利潤(rùn)在2016-2017年呈上升趨勢(shì)，2018年出現(xiàn)了回落，但之后利潤(rùn)逐漸增加，2020年利潤(rùn)達(dá)到最大，高達(dá)12795.63萬(wàn)元，首次利潤(rùn)突破1億元，這主要是由于2018-2019加大力度擴(kuò)展銷售渠道，在國(guó)內(nèi)加大實(shí)體店和網(wǎng)電的資金投入，增加了數(shù)十家店鋪，同時(shí)擴(kuò)大了海外銷售渠道，出口量大曾，因此使得2020年整體公司效益顯著。隨著公司繼續(xù)加強(qiáng)銷售門(mén)店的投入以及東南亞市場(chǎng)的擴(kuò)大，未來(lái)幾年公司利潤(rùn)將會(huì)呈現(xiàn)總體上漲趨勢(shì)。表3.32016-2020公司利潤(rùn)總額情況表（單位：萬(wàn)元）類別20162017201820192020營(yíng)業(yè)額31,253.4133,707.1036,419.0140,168.1548,599.91生產(chǎn)成本19,852.3621,184.8022,418.5223,198.9227,969.42運(yùn)營(yíng)費(fèi)用9,612.3610,635.5612,930.4315,843.6317,834.86利潤(rùn)1,788.691,886.741,070.061,125.602,795.63注：運(yùn)行費(fèi)用主要包括設(shè)備購(gòu)置、員工工資、門(mén)店網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)等產(chǎn)生的費(fèi)用數(shù)據(jù)來(lái)源：來(lái)自于貝貝公司年度報(bào)表3.1.3.3負(fù)債情況從表3.4中可看出，從2016-2020年貝貝公司負(fù)債額呈逐漸降低的趨勢(shì)，在2016年公司負(fù)債額高達(dá)6780.12萬(wàn)元，而在2020年公司負(fù)債額不到900萬(wàn)元，負(fù)債額減少了5901.8萬(wàn)元，負(fù)債額的大幅度減少得益于公司于2016年推行的良好的績(jī)效考核制度，提高了員工的生產(chǎn)積極性，公司產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，并且隨著線上銷售渠道的拓展以及海外市場(chǎng)的開(kāi)辟，使得公司產(chǎn)品銷售量暴增，生產(chǎn)效益日益提升，公司整體經(jīng)營(yíng)良好，利潤(rùn)逐年升高，且預(yù)計(jì)在2023年公司整體負(fù)債實(shí)現(xiàn)清零。圖3.4公司負(fù)債情況3.2貝貝公司全面預(yù)算管理及績(jī)效考核現(xiàn)狀3.2.1貝貝公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀3.2.1.1貝貝公司全面預(yù)算管理的內(nèi)容貝貝公司以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為前提，立足于戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，以及未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行量化，綜合平衡人、財(cái)、物的資源配置，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各方面的關(guān)系，來(lái)確定預(yù)算管理的內(nèi)容。公司全面預(yù)算編制內(nèi)容根據(jù)管理制度的規(guī)定，具體分為三大類：第一類為經(jīng)營(yíng)預(yù)算，由購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、生產(chǎn)成本、以及期間費(fèi)用等幾種預(yù)算所構(gòu)成，是公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算的主要組成部分；第二類財(cái)務(wù)預(yù)算，包括損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表及財(cái)務(wù)指標(biāo)；第三類資本預(yù)算，包括長(zhǎng)短期投資、固定資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)投資、技術(shù)改造、基建改造預(yù)算?？傮w來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)與資本預(yù)算屬于基礎(chǔ)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算就是建立在這兩種預(yù)算基礎(chǔ)上。3.2.1.2貝貝公司全面預(yù)算管理體系貝貝公司創(chuàng)立了一套基于企業(yè)價(jià)值的預(yù)算管理體系，主要涉及如下幾個(gè)方面：戰(zhàn)略決策、預(yù)算規(guī)劃、資本分配、成本控制、財(cái)務(wù)信息化、財(cái)務(wù)管理等。這是閉環(huán)式管理體系，是一種建立在運(yùn)營(yíng)管理、預(yù)算評(píng)估以及內(nèi)部管控基礎(chǔ)上的預(yù)算管理體系，可以在具體的工作環(huán)節(jié)中，有效落實(shí)考核、管理、調(diào)整等管理工作。體系也明確提出了目標(biāo)一致原則，就是各級(jí)預(yù)算要與公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持高度一致；全員參與,預(yù)算執(zhí)行和實(shí)施，不只是某個(gè)部門(mén)的工作，而是全公司所有人員的工作，需要全員參與；全面管理，預(yù)算管理應(yīng)該覆蓋公司所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能對(duì)各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)全程監(jiān)管；堅(jiān)持適度合理、實(shí)事求是這一原則，避免預(yù)算目標(biāo)遭到高估或低估，使預(yù)算目標(biāo)得到全方位的落實(shí)。對(duì)短期、中期、長(zhǎng)期的計(jì)劃進(jìn)行制定，誰(shuí)支出，誰(shuí)預(yù)算，誰(shuí)控制；先有預(yù)算，再申請(qǐng)，后執(zhí)行；誰(shuí)受益，誰(shuí)承擔(dān)。

戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策預(yù)算規(guī)劃資本分配成本控制財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)信息化全員參與全面管理全程監(jiān)控圖3.5全面預(yù)算管理體系數(shù)據(jù)來(lái)源：數(shù)據(jù)由貝貝公司財(cái)務(wù)部提供3.2.1.3全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制貝貝公司會(huì)在每年固定時(shí)間點(diǎn)，相關(guān)部門(mén)的責(zé)任人，即啟動(dòng)年度預(yù)算項(xiàng)目。如表3.4所示，根據(jù)當(dāng)年度的時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行。在各節(jié)點(diǎn)，管理層均會(huì)召開(kāi)預(yù)備會(huì)議、動(dòng)員大會(huì)、培訓(xùn)會(huì)議、評(píng)審會(huì)議、總結(jié)大會(huì)等，通過(guò)廣泛溝通，實(shí)時(shí)交流信息，互相聽(tīng)取意見(jiàn)，討論相關(guān)問(wèn)題，共商解決之道。表3.4年度預(yù)算規(guī)劃表序號(hào)規(guī)劃日程年度預(yù)算流程110月20日經(jīng)營(yíng)規(guī)劃啟動(dòng)211月30日各職能部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編寫(xiě)312月5日下發(fā)預(yù)算編制財(cái)務(wù)指標(biāo)412月20日預(yù)算匯總512月31日預(yù)算發(fā)布當(dāng)前，公司在統(tǒng)計(jì)預(yù)算時(shí)，都是運(yùn)用EXCEL來(lái)進(jìn)行操作，勞動(dòng)量較大，難以對(duì)信息進(jìn)行即時(shí)的更新，各部門(mén)間的作業(yè)也難以有效協(xié)同，主要都是匯總到財(cái)務(wù)部門(mén)，由財(cái)務(wù)部以年度預(yù)算數(shù)為基準(zhǔn)，對(duì)比賬面單月的實(shí)際發(fā)生數(shù)與累計(jì)發(fā)生數(shù)，再匯總數(shù)據(jù)，發(fā)送給各個(gè)預(yù)算責(zé)任部門(mén)，由他們對(duì)于其中的差異部分給出合理解釋。3.2.2貝貝公司績(jī)效考核現(xiàn)狀3.2.2.1績(jī)效考核制度現(xiàn)狀公司現(xiàn)行主要績(jī)效管理文件及其主要績(jī)效考核側(cè)重點(diǎn)如表3.5所示。表3.5公司主要績(jī)效管理文件序號(hào)文件名稱側(cè)重點(diǎn)1貝貝公司人力資源暫行管理辦法該文件對(duì)公司員工的招錄、勞務(wù)合同的簽訂、勞務(wù)合同的終止與解除、員工考勤機(jī)休假、行政崗和生長(zhǎng)崗員工薪酬和補(bǔ)助以及員工的培訓(xùn)等進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定。側(cè)重于對(duì)公司員工的招錄、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)、定崗等。2貝貝公司銷售考核管理辦法該管理辦法對(duì)市場(chǎng)部及銷售部員工的考核進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，主要內(nèi)容包括考核內(nèi)容、考核方式、考核結(jié)果獎(jiǎng)罰、月度及年度績(jī)效考核獎(jiǎng)金分配等。主要側(cè)重于對(duì)銷售員的級(jí)別與任務(wù)匹配，對(duì)未完成銷售任務(wù)，完成銷售任務(wù)以及超額完成任務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。3貝貝公司電商考核管理辦法該管理辦法主要對(duì)績(jī)效考核內(nèi)容（工作業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度）、具體實(shí)施辦法（考核周期、考核實(shí)施）、考核應(yīng)用（績(jī)效分配細(xì)則、考核獎(jiǎng)懲、月度及年度績(jī)效獎(jiǎng)金分配）等內(nèi)容做了細(xì)致規(guī)定。從銷售業(yè)績(jī)、服務(wù)態(tài)度、顧客投訴率等對(duì)員工實(shí)行績(jī)效獎(jiǎng)懲。3.2.2.2貝貝公司績(jī)效考核管理現(xiàn)狀（1）績(jī)效考核主體目前貝貝公司財(cái)務(wù)部承擔(dān)業(yè)績(jī)績(jī)效考核工作，并沒(méi)有針對(duì)績(jī)效管理工作的專門(mén)設(shè)置。財(cái)務(wù)部的相關(guān)工作人員，在進(jìn)行日常的財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，順便對(duì)設(shè)計(jì)績(jī)效考核的多項(xiàng)結(jié)果予以備案。依照目前公司組織結(jié)構(gòu)的情況，考核主要是針對(duì)部門(mén)管理者和基層員工兩類人員的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行。而針對(duì)部門(mén)管理者的考核則由總經(jīng)理和副總經(jīng)理主導(dǎo)，財(cái)務(wù)部部協(xié)同；普通員工的考核則由直接領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立評(píng)價(jià)完成。貝貝公司當(dāng)前沒(méi)有針對(duì)預(yù)算管理工作，成立專門(mén)的部門(mén)，皆由財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)履行這一職責(zé)，公司在制定全面預(yù)算時(shí)，由總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)以及各部門(mén)的負(fù)責(zé)人參加討論，最終達(dá)到統(tǒng)一意見(jiàn)后由財(cái)務(wù)部制定出一套具體的全面預(yù)算管理辦法，總經(jīng)理審批后發(fā)送各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。（2）績(jī)效考核方法和周期貝貝公司最主要的績(jī)效考核方法是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），公司根據(jù)核心工作完成情況來(lái)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)該項(xiàng)考核，對(duì)內(nèi)部各部門(mén)的績(jī)效質(zhì)量、數(shù)量的基本準(zhǔn)則進(jìn)行監(jiān)控，考核各指標(biāo)是否達(dá)到設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此求出各個(gè)被考核者的工作完成度、以及工作質(zhì)量?；谀壳案鞑块T(mén)管理者隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定，日常承擔(dān)任務(wù)重且業(yè)務(wù)繁忙的現(xiàn)狀，執(zhí)行每六個(gè)月考核一次，普通員工每月考核一次。每次的考核結(jié)果均由財(cái)務(wù)科進(jìn)行復(fù)核存檔，年底則開(kāi)展一次總結(jié)，作為財(cái)務(wù)部發(fā)放績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的重要文件依據(jù)來(lái)源。3.2.2.3績(jī)效考核方法及考核指標(biāo)貝貝公司每年初，由總經(jīng)辦發(fā)布管理層最終決議的績(jī)效考核方案。方案中對(duì)各層級(jí)、不同崗位的績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重、評(píng)定，以及績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算、發(fā)放，做出詳盡的頒布。每個(gè)職位的績(jī)效指標(biāo)均由公司經(jīng)營(yíng)、個(gè)人工作成果、個(gè)人行為指標(biāo)構(gòu)成，但其具體構(gòu)成比例，因人而異；指標(biāo)設(shè)定，各部門(mén)于1月底設(shè)定完成崗位的指標(biāo)，并提交人力資源，后續(xù)每月若有調(diào)整需在上月底完成調(diào)整與溝通，并提交人力資源?？己藢?shí)行百分制，根據(jù)目前公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和工作權(quán)限劃分、管理需要，對(duì)管理崗和非管理崗各自設(shè)置了考核內(nèi)容，共設(shè)置了三類考核指標(biāo)。具體而言，考核指標(biāo)設(shè)置是統(tǒng)一的，考察公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作成果和行為指標(biāo)三項(xiàng)內(nèi)容。公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)又分為銷售收入、毛利率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)。工作成果通過(guò)工作完成量來(lái)衡量，行為指標(biāo)是非量化的指標(biāo)包括前瞻性規(guī)劃、公司利益第一和第一次就把事情做對(duì)。表3.6和表3.7為管理崗和銷售崗和生產(chǎn)崗績(jī)效考核表情況，公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和工作成果的指標(biāo)細(xì)分內(nèi)容和權(quán)重都是相同，唯一的區(qū)別是行為指標(biāo)，管理崗的行為指標(biāo)包括三項(xiàng)細(xì)分內(nèi)容，銷售崗和生產(chǎn)崗行為指標(biāo)包括兩項(xiàng)細(xì)分內(nèi)容。這是由于崗位的不同，所做的行為出發(fā)點(diǎn)會(huì)不同。表3.6管理崗績(jī)效考核表績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)細(xì)分權(quán)重公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)銷售收入（含稅）2%毛利率3%庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)5%工作成果工作成果170%工作成果2工作成果3行為指標(biāo)前瞻性規(guī)劃10%公司利益第一5%第一次就把事情做對(duì)5%表3.7銷售崗生產(chǎn)崗績(jī)效考核表績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)細(xì)分權(quán)重公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)銷售收入（含稅）2%毛利率3%庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)5%工作成果工作成果170%工作成果2工作成果3行為指標(biāo)說(shuō)到做到10%建設(shè)性反饋10%3.2.2.4績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用貝貝公司績(jī)效考核結(jié)果是根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)計(jì)算得出（個(gè)人績(jī)效得分=公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)得分+工作成果得分+行為指標(biāo)）。財(cái)務(wù)部將個(gè)人績(jī)效考評(píng)結(jié)果分為5類等級(jí)，如表3.8所示。如果個(gè)人績(jī)效考評(píng)結(jié)果為A,B,C的個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金足額發(fā)放，為D的個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金減半發(fā)放，為E的個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金為0。原則上考核的分?jǐn)?shù)越高，績(jī)效工資也越多。對(duì)于E等人員，考核不合格，不發(fā)績(jī)效部分的工資。在與職位變動(dòng)、獲取員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)、獲得表彰的關(guān)聯(lián)方面，考核結(jié)果并不具有直接聯(lián)系，僅作為眾多參考指標(biāo)之一。在整個(gè)績(jī)效機(jī)制的運(yùn)行中，溝通路徑不通暢。只能實(shí)現(xiàn)偶有交流，也只是領(lǐng)導(dǎo)詢問(wèn)日常工作進(jìn)度。在績(jī)效輔導(dǎo)及反饋領(lǐng)域幾乎空白，員工大多也是通過(guò)到手績(jī)效的工資數(shù)額來(lái)內(nèi)觀其自身考核成績(jī)。所以，在考核中無(wú)論表現(xiàn)何種程度優(yōu)秀的員工，其獎(jiǎng)勵(lì)最終就僅僅體現(xiàn)在工資金額上，考評(píng)結(jié)果在精神層面的提升手段應(yīng)該說(shuō)十分貧瘠。對(duì)于績(jī)效等級(jí)得E的員工只要沒(méi)有原則性的重大事故，懲罰的手段僅限于扣除績(jī)效工資。表3.8評(píng)定結(jié)果排序表績(jī)效等級(jí)占比A10%B10%C60%D20%E3.2.3貝貝公司績(jī)效考核體系評(píng)價(jià)對(duì)貝貝公司全面預(yù)算管理績(jī)效體系評(píng)價(jià)采用了兩種分析評(píng)價(jià)方法，分別是調(diào)查法和層次分析法。為了獲得更為精準(zhǔn)的績(jī)效考核方面的問(wèn)題，首先采用問(wèn)卷調(diào)查法，了解員工對(duì)公司績(jī)效考核制度的態(tài)度和看法，同時(shí)運(yùn)用科學(xué)的層次分析法，進(jìn)一步了解貝貝公司的實(shí)際情況，以便分析結(jié)果更加精準(zhǔn)。本文的問(wèn)卷調(diào)查方法是對(duì)公司普通員工實(shí)施問(wèn)卷調(diào)查，了解員工對(duì)績(jī)效考核的態(tài)度和看法。3.2.3.1基于問(wèn)卷調(diào)查法的評(píng)價(jià)利用職務(wù)的便利性，向公司不同崗位的員工發(fā)放問(wèn)卷，并對(duì)問(wèn)卷內(nèi)問(wèn)題的各題項(xiàng)的含義進(jìn)行解釋以及指導(dǎo)如何填寫(xiě)，當(dāng)場(chǎng)回收全部問(wèn)卷，并保證所有回收問(wèn)卷皆為有效問(wèn)卷。（1）問(wèn)卷設(shè)計(jì)及實(shí)施問(wèn)卷共分為2個(gè)部分、18個(gè)問(wèn)題第一部分是為員工的基本信息，包括他們的性別、年齡、所在部門(mén)等；第二部分是員工對(duì)公司目前的全面預(yù)算管理績(jī)效考核制度方面的看法和態(tài)度，對(duì)績(jī)效考核的制定、執(zhí)行以及對(duì)公司的發(fā)展影響等方面。具體調(diào)查問(wèn)卷見(jiàn)附錄。（2）調(diào)查結(jié)果分析本次問(wèn)卷調(diào)查主要在公司內(nèi)部采用隨機(jī)調(diào)查問(wèn)卷形式，共發(fā)放了50份問(wèn)卷，按照管理層和基層員工不同的比例進(jìn)行分發(fā)，并對(duì)不同人員按照部門(mén)人數(shù)進(jìn)行分層抽樣，回收了50份，問(wèn)卷有效率為100.00%。此次問(wèn)卷調(diào)查涉及所有部門(mén)職員，以及各年齡段，具有一定的代表性。=1\*GB3①根據(jù)表3.9所示，員工中大部分女性員工較多，所占比例為64.0%，這與服裝行業(yè)的性質(zhì)特點(diǎn)相符；年齡結(jié)構(gòu)較為合理，30~50歲員工較多，是績(jī)效產(chǎn)出的較高的年齡段；員工中銷售部和生產(chǎn)部員工較多，這也與公司的整體員工結(jié)構(gòu)相同。表3.9樣本員工信息特征統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目類別頻次百分比（%）性別男1836.0女3264.0年齡30歲及以下1122.031歲至40歲1938.041歲至50歲1530.051歲以上510.0所在部門(mén)銷售部1224.0電商部612.0商品部48.0設(shè)計(jì)部12.0采購(gòu)部36.0生產(chǎn)部714.0品控部48.0物流部36.0總經(jīng)辦24.0IT部門(mén)12.0財(cái)務(wù)部36.0行政人事部36.0=2\*GB3②從上文可以了解到，目前公司只針對(duì)銷售做出了績(jī)效管理文件的，對(duì)于其他部門(mén)并沒(méi)有給出明確的績(jī)效考核制度，在本次調(diào)查中也同樣反映出了這個(gè)問(wèn)題。如圖3.6調(diào)查結(jié)果顯示，有32的人認(rèn)為公司績(jī)效考核制度不完善，占被調(diào)查者總數(shù)的64%；認(rèn)為績(jī)效管理制度能夠促進(jìn)工作積極性的一共有10人，在總?cè)藬?shù)中占比為20%；認(rèn)為難以充分了解考核制度的一共有8人，在總?cè)藬?shù)中占比為16%。圖3.6績(jī)效考核制度是否完善=3\*GB3③在績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)查中，在績(jī)效指標(biāo)是否能夠反映其崗位性質(zhì)與特點(diǎn)的選項(xiàng)上，有高達(dá)52%占比的員工持否定意見(jiàn)。而在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些輔助管理類和專業(yè)技術(shù)員工都提出考核指標(biāo)的設(shè)定沒(méi)有崗位區(qū)分度、權(quán)重不合理且缺乏具體的評(píng)價(jià)描述。圖3.7績(jī)效指標(biāo)能否反映其崗位性質(zhì)與特點(diǎn)整體看來(lái)貝貝公司其設(shè)立的考核指標(biāo)及權(quán)重看似全面、明確，既包含業(yè)績(jī)體現(xiàn)，又涵蓋工作成果及能力層面的表現(xiàn)，每項(xiàng)都有分?jǐn)?shù)的限定。但實(shí)際上，在實(shí)際考核工作的應(yīng)用中，面對(duì)每個(gè)部門(mén)每個(gè)崗位所具備的不同績(jī)效內(nèi)容，總是使用無(wú)差別的同一標(biāo)準(zhǔn)，這無(wú)疑讓考核工作困難重重，無(wú)從下手。原因有二：一是指標(biāo)大而廣，界定模糊；二是權(quán)重分值的判定太籠統(tǒng)。以貝貝公司的非管理崗考核指標(biāo)為例，全公司一線員工，不分崗位類型，全都圍繞三大指標(biāo)進(jìn)行考核。面對(duì)并不“標(biāo)準(zhǔn)”的考核體系，員工將其戲稱為填表打分游戲。=4\*GB3④在問(wèn)卷調(diào)查中設(shè)置了“您認(rèn)為當(dāng)前公司的績(jī)效考核制度是否公平”一題，并對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，如圖3.8所示，結(jié)果表明，公司員工中有64.50%的員工認(rèn)為當(dāng)前公司的績(jī)效考核制度是比較公平合理的，但仍有27.80%的員工認(rèn)為當(dāng)前公司的績(jī)效考核制度不公平，而7.70%的員工選擇的無(wú)所謂。在對(duì)認(rèn)為公司績(jī)效考核制度不合理的員工類型進(jìn)行統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，該部分員工大多數(shù)是后勤、人事、物流等輔助生產(chǎn)和銷售崗位，他們認(rèn)為自己的有些工作不能完全用績(jī)效體現(xiàn)出來(lái)。認(rèn)為當(dāng)前的考核制度對(duì)服務(wù)性質(zhì)的崗位來(lái)說(shuō)不能充分體現(xiàn)出他們工作量及完成效果。圖3.8員工對(duì)公司績(jī)效考核的公平性統(tǒng)計(jì)結(jié)果=5\*GB3⑤考核結(jié)果應(yīng)用的出發(fā)點(diǎn)本應(yīng)該是表彰先進(jìn)，帶動(dòng)后進(jìn)，激發(fā)斗志，促進(jìn)良性競(jìng)爭(zhēng)，使員工以更加飽滿的精神參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中?？墒?，在該項(xiàng)調(diào)查中，持滿意態(tài)度的員工只占27%。有52%的員工并不滿意考核結(jié)果。公司的考核結(jié)果僅僅局限于眼下的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制——績(jī)效工資及年終獎(jiǎng)金的損益?？墒轻槍?duì)員工長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展的考慮卻付之闕如，尤其是在崗位晉升、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。企業(yè)通常覺(jué)得投入這些領(lǐng)域費(fèi)時(shí)費(fèi)力，短期內(nèi)很難看到收益，缺少立竿見(jiàn)影的效果。因此大多不愿在這一領(lǐng)域拓展、探索。在公司目前的群體組成中，來(lái)自周邊的非城鎮(zhèn)只能，其改善生活水平的意愿較高、壓力較大，故而，他們的主觀愿望也是工資收入，希望通過(guò)努力獲得業(yè)績(jī)而得到尊重與認(rèn)可。對(duì)于年紀(jì)較輕的員工以及在工作中技術(shù)含量相對(duì)較高的員工，相較于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，他們則更期待個(gè)人能力素質(zhì)的提升與長(zhǎng)期職業(yè)前景與空間。基于此，就要求企業(yè)要在統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，充分考慮員工的差異化，建立更為科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制。圖3.9考核結(jié)果滿意度3.2.3.2基于層次分析法的評(píng)價(jià)通過(guò)對(duì)專家進(jìn)行訪談的形式，在訪談中得到一手?jǐn)?shù)據(jù)，然后采用層次分析法對(duì)貝貝公司現(xiàn)有績(jī)效考核體系進(jìn)行評(píng)價(jià)。（1）貝貝公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)等級(jí)劃分層次分析法屬于較為常見(jiàn)的評(píng)價(jià)方法，被很多國(guó)際知名企業(yè)采用，部分研究者以該評(píng)價(jià)方法，為績(jī)效考核指標(biāo)確定了權(quán)重排序，并從更多的人為角度，關(guān)注了占比達(dá)的因素。本文根據(jù)貝貝公司績(jī)效考核的實(shí)際情況，采用層次分析法（AHP）對(duì)其現(xiàn)有績(jī)效考核體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，表3.10為對(duì)貝貝公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)進(jìn)行等級(jí)劃分。表3.10績(jī)效考核評(píng)價(jià)等級(jí)集評(píng)價(jià)等級(jí)優(yōu)秀良好合格不合格極差分值區(qū)間[100,90](90,70](70,50](50,30](30,0]模糊評(píng)判向量Vw=（95，80，60，40，15）優(yōu)秀：指公司預(yù)算績(jī)效管理制度健全，并得到嚴(yán)格執(zhí)行，分值90~100分；良好：指公司預(yù)算績(jī)效管理制度比較健全，并得到較好執(zhí)行，分值70~90分；合格：指公司預(yù)算績(jī)效管理制度基本健全，并得到執(zhí)行，但有待提升，分值50~70分；不合格：指公司預(yù)算績(jī)效管理的制度還沒(méi)有建立健全，并沒(méi)有得到全面的有效執(zhí)行，尚有提升空間，分值30~50分；極差：指公司預(yù)算績(jī)效管理制度尚未建立，并未得到執(zhí)行，存在急待長(zhǎng)足提升的方面，分值0~30分。（2）貝貝公司預(yù)算績(jī)效管理評(píng)價(jià)模型構(gòu)建本文根據(jù)層次分析法構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型，詳情見(jiàn)下圖3.10所示，以預(yù)算績(jī)效管理評(píng)價(jià)為目標(biāo)層，然后將預(yù)算績(jī)效管理評(píng)價(jià)按照屬性和層次的不同劃分為管理認(rèn)知、管理過(guò)程和管理成果，作為準(zhǔn)則層，然后再進(jìn)行分解，將每個(gè)準(zhǔn)則層均分解為管理能力、理解能力、操作性、實(shí)施方法、合作能力、借鑒性、全面控制、支持能力、目標(biāo)性等9個(gè)方案層。圖3.10層次結(jié)構(gòu)模型圖資料來(lái)源：根據(jù)公司內(nèi)部專家訪談獲得應(yīng)用AHP法為圖3.10中的指標(biāo)體系實(shí)施權(quán)重賦值，從公司各個(gè)層級(jí)、各崗位抽調(diào)一部分員工，組成評(píng)價(jià)小組，然后基于表3.9中的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，多次判斷指標(biāo)體系的相對(duì)權(quán)重，產(chǎn)生有效的判斷矩陣。具體步驟如下：確定一級(jí)指標(biāo)對(duì)于評(píng)價(jià)目標(biāo)的判斷矩陣，構(gòu)建一級(jí)指標(biāo)層相對(duì)于目標(biāo)層的判斷矩陣，如下表所示。表3.11管理認(rèn)知指標(biāo)判斷矩陣C1C11C12C13C11121C121/211/2C13121

表3.12管理過(guò)程指標(biāo)判斷矩陣C2C21C22C23C21123C221/212C231/31/21表3.13管理成果指標(biāo)判斷矩陣C3C31C32C33C3111/22C32213C331/21/31（2）確定二級(jí)指標(biāo)相對(duì)于一級(jí)指標(biāo)的判斷矩陣計(jì)算權(quán)重，具體見(jiàn)下表3-13所示。表3.14準(zhǔn)則層判斷矩陣CC1C2C3C1134C21/312C31/41/21求判斷矩陣的特征向量表3.15管理認(rèn)知指標(biāo)影響程度計(jì)算表C1C11C12C13C11121C121/211/2C13121合計(jì)5/255/2表3.16歸一化處理后得到：C1C11C12C13合計(jì)C112/52/52/51.2000C121/51/51/50.6000C132/52/52/51.2000合計(jì)1.00001.00001.00003.0000表3.17計(jì)算權(quán)重：C1C11C12C13合計(jì)權(quán)重C112/52/52/51.20000.4000C121/51/51/50.60000.2000C132/52/52/51.20000.4000合計(jì)1.00001.00001.00003.00001.0000表3.18管理過(guò)程指標(biāo)影響程度計(jì)算表C2C21C22C23C21123C221/212C231/31/21合計(jì)11/67/26表3.19歸一化處理后得到：C2C21C22C23合計(jì)C216/114/73/61.6169C223/112/72/60.8917C232/111/71/60.4914合計(jì)1.00001.00001.00003.0000表3.20計(jì)算權(quán)重：C2C21C22C23合計(jì)權(quán)重C216/114/73/61.61690.5389C223/112/72/60.89170.2973C232/111/71/60.49140.1638合計(jì)1.00001.00001.00003.00001.0000表3.21管理成果指標(biāo)影響程度計(jì)算表C3C31C32C33C3111/22C32213C331/21/31合計(jì)7/211/66表3.22歸一化處理后得到：C3C31C32C33合計(jì)C312/73/112/60.8917C324/76/113/61.6169C331/72/111/60.4914合計(jì)1.00001.00001.00003.0000表3.23計(jì)算權(quán)重：C3C31C32C33合計(jì)權(quán)重C312/73/112/60.89170.2973C324/76/113/61.61690.5389C331/72/111/60.49140.1638合計(jì)1.00001.00001.00003.00001.0000表3.24一級(jí)指標(biāo)影響程度計(jì)算表CC1C2C3C1134C21/312C31/41/21合計(jì)19/129/27表3.25歸一化處理后得到：CC1C2C3合計(jì)C112/196/94/71.8697C24/192/92/70.7184C33/191/91/70.4119合計(jì)1.00001.00001.00003.0000表3.26計(jì)算權(quán)重：CC1C2C3合計(jì)權(quán)重C112/196/94/71.86970.6232C24/192/92/70.71840.2395C33/191/91/70.41190.1373合計(jì)1.00001.00001.00003.00001.0000表3.27用層次分析法（AHP）計(jì)算各級(jí)指標(biāo)權(quán)重一級(jí)指標(biāo)(準(zhǔn)則)權(quán)重二級(jí)指標(biāo)(因素)權(quán)重最終權(quán)重管理認(rèn)知C10.6232管理工具C110.40000.2493實(shí)施方法C120.20000.1246全面控制C130.40000.2493管理過(guò)程C20.2395理解能力C210.53890.1291合作能力C220.29730.0712支持能力C230.16380.0392管理成果C30.1373操作性C310.29730.0408借鑒性C320.53890.0740目標(biāo)性C330.16380.0225評(píng)價(jià)結(jié)果如下表：表3.28預(yù)算績(jī)效管理指標(biāo)問(wèn)卷評(píng)價(jià)表評(píng)價(jià)指標(biāo)非常同意同意不確定不同意非常不同意合計(jì)管理工具C11153320050實(shí)施方法C12142826050全面控制解能力C21322167250合作能力C22628412050支持能力C2382669150操作性C3172599050借鑒性C3243347250目標(biāo)性C33227712250對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)得分實(shí)施了歸一化后，形成評(píng)價(jià)矩陣R表3.29各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)得分矩陣指標(biāo)非常同意同意不確定不同意非常不同意合計(jì)備注管理工具C110.30000.66000.04000.00000.00001.0000R1實(shí)施方法C120.28000.56000.04000.12000.00001.0000全面控制C130.28000.68000.02000.02000.00001.0000理解能力C210.06000.44000.32000.14000.04001.0000R2合作能力C220.12000.56000.08000.24000.00001.0000支持能力C230.16000.52000.12000.18000.02001.0000操作性C310.14000.50000.18000.18000.00001.0000R3借鑒性C320.08000.66000.08000.14000.04001.0000目標(biāo)性C330.04000.54000.14000.24000.04001.0000各一級(jí)指標(biāo)隸屬度（評(píng)價(jià)）向量B管理認(rèn)知B1=W1*R10.30000.66000.04000.00000.00000.56000.04000.30000.66000.04000.00000.00000.56000.04000.12000.00000.68000.02000.02000.000000.2800=（0.40000.20000.4000）*00.2800=（0.28800.64800.03200.03200.0000）管理過(guò)程B2=W2*R20.06000.44000.32000.06000.44000.32000.14000.04000.12000.560000.12000.56000.08000.24000.0000=（0.53890.29730.1638）*0.16000.520000.16000.52000.12000.18000.0200=（0.09420.48880.21590.17630.0248）管理成果B3=W3*R30.50000.18000.18000.50000.18000.18000.00000.140000.08000.66000.080000.66000.08000.14000.04000.04000.540000.04000.54000.14000.24000.0400=（0.09130.59280.11960.16830.0281）各一級(jí)指標(biāo)績(jī)效模糊評(píng)價(jià)與等級(jí)劃分管理認(rèn)知G1=B1*V(wT)959580606040151500管理過(guò)程G2=B2*V(wT)9595808060404015管理成果G3=B3*V(wT)95958060404015綜上所述，用加權(quán)模型對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)：準(zhǔn)則層B=W*R0.59280.11960.28800.28800.48880.21590.17630.02480.64800.03200.03200.00000.28800.09420.59280.11960.28800.28800.48880.21590.17630.02480.64800.03200.03200.00000.28800.09420.0913=（0.62320.23950.1373）*0.0913=（0.21460.60230.08810.08530.0098）由此計(jì)算總分值為：1540601540608095=（0.21460.60230.08810.08530.0098）*=77.41良好各級(jí)指標(biāo)績(jī)效模糊評(píng)價(jià)結(jié)果分析結(jié)論：通過(guò)多級(jí)模型的評(píng)價(jià)指標(biāo)測(cè)評(píng)，貝貝公司績(jī)效管理體系綜合評(píng)價(jià)得分為77.41，綜合評(píng)價(jià)等級(jí)為良好，綜合分析，貝貝公司績(jī)效考核制度比較良好，尤其是員工對(duì)績(jī)效管理體系的認(rèn)知層面得分較高82.40，說(shuō)明絕大部分員工還是能夠接受此項(xiàng)管理工具，并能夠積極主動(dòng)配合。但在績(jī)效考核制度實(shí)施階段測(cè)評(píng)得分僅為68.43，表明在實(shí)際具體實(shí)施過(guò)程中，存在一些問(wèn)題，這與對(duì)貝貝公司進(jìn)行實(shí)地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的考核方案具體的考核指標(biāo)不清晰，考核結(jié)果缺乏公平性等結(jié)果相吻合，因此該模型可基本應(yīng)用于貝貝公司績(jī)效考核制度的評(píng)價(jià)。3.3貝貝公司績(jī)效考核體系存在問(wèn)題及原因分析3.3.1公司績(jī)效考核體系不健全公司是否擁有完善的績(jī)效考核體系，關(guān)系到績(jī)效考核的成敗，可謂是意義重大。貝貝這一公司沒(méi)有充分重視基于未來(lái)規(guī)劃愿景而對(duì)企業(yè)發(fā)展加以正確引導(dǎo)，同時(shí)內(nèi)部的管理流程與崗位職責(zé)也缺乏清晰度，因而導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)了問(wèn)題，使得各部門(mén)的負(fù)責(zé)人當(dāng)遇到不能完成的任務(wù)時(shí)會(huì)相互推諉，甚至讓下屬員工前往其他部門(mén)去解決其該部門(mén)難以完成的任務(wù)，并將這部分任務(wù)作為績(jī)效考核一部分，這就增加了員工的工作量，易導(dǎo)致員工之間發(fā)生沖突，更加大了績(jī)效考核有序運(yùn)行的難度。3.3.2績(jī)效考核與全面預(yù)算結(jié)合不深入當(dāng)前貝貝公司績(jī)效考核與全面預(yù)算結(jié)合不深入也是導(dǎo)致該公司績(jī)效考核體系的設(shè)定存在一定問(wèn)題的主要原因。貝貝公司全面預(yù)算仍是以傳統(tǒng)預(yù)算管理壹年周期作為公司的預(yù)算管理體制，由于全面預(yù)算周期較長(zhǎng)，對(duì)公司當(dāng)下的實(shí)際情況、人員數(shù)量變化等因素未能充分綜合考慮，使得制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，造成績(jī)效考核出現(xiàn)短視現(xiàn)象。甚至?xí)?dǎo)致各部門(mén)人員將本部門(mén)認(rèn)為不必要的支出降到最低，如店面的裝修、廣告、設(shè)計(jì)等資金投入均會(huì)大幅度降低。這不利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。此外，貝貝公司的激勵(lì)制度和績(jī)效考核制度未能充分應(yīng)用到全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，導(dǎo)致在實(shí)際的績(jī)效考核過(guò)程中，出現(xiàn)因人為因素、情感因素等的出現(xiàn)，從而使得績(jī)效考核執(zhí)行偏頗，未能體現(xiàn)出其積極地作用。3.3.3全面預(yù)算管理不夠健全隨著貝貝公司的發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)擴(kuò)張不斷增強(qiáng)，公司原有的全面預(yù)算管理制度以無(wú)法更好的滿足領(lǐng)導(dǎo)層的需要，應(yīng)構(gòu)建有戰(zhàn)略導(dǎo)向的、符合公司管理要求的全面預(yù)算管理體系。貝貝公司全面預(yù)算體系不健全，這也是導(dǎo)致該公司績(jī)效考核踐行基礎(chǔ)不牢固，從而影響績(jī)效考核目標(biāo)的制定的真實(shí)性和實(shí)施的可行性。在當(dāng)前貝貝公司實(shí)施全面預(yù)算過(guò)程中，存在預(yù)算認(rèn)識(shí)不全面、編制責(zé)任不明確、預(yù)算內(nèi)容不完整、數(shù)據(jù)來(lái)源不科學(xué)、預(yù)算考核落實(shí)不到位等問(wèn)題，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)帶來(lái)非常大的困擾。同時(shí)，由于全面預(yù)算的不健全，也導(dǎo)致了對(duì)考核目標(biāo)的完成帶來(lái)不利影響，使得績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)、不合理，績(jī)效考核流于形式，未能體現(xiàn)自身價(jià)值，從而失去了績(jī)效考核應(yīng)該發(fā)揮的積極作用。第4章基于全面預(yù)算管理的貝貝公司績(jī)效考核體系優(yōu)化4.1基于全面預(yù)算管理下績(jī)效考核的目標(biāo)和原則4.1.1基于全面預(yù)算管理下績(jī)效考核的目標(biāo)貝貝公司當(dāng)前的問(wèn)題在于績(jī)效考核體系指標(biāo)的科學(xué)性與針對(duì)性不足，這無(wú)疑會(huì)讓績(jī)效考核成為形式主義的犧牲品，阻礙了公司提升整體管理水平。按照當(dāng)前貝貝公司績(jī)效管理運(yùn)行的整體情況，亟待對(duì)公司的績(jī)效考核體系開(kāi)展優(yōu)化，從而提高員工的工作效率和積極性，要保障員工按照其所承擔(dān)、分配的任務(wù)計(jì)劃，完成既定工作目標(biāo)。公司的整體管理水平的提高有賴于科學(xué)合理的績(jī)效考核體系的良好設(shè)計(jì)，唯其如此，才能更為充分的激發(fā)員工創(chuàng)新意識(shí)，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。加強(qiáng)績(jī)效考核和管理，將實(shí)現(xiàn)公司以下預(yù)期：第一，深化基層員工與管理者之間的有效溝通，將團(tuán)隊(duì)的協(xié)作意識(shí)進(jìn)一步提升。只有溝通是高效解決問(wèn)題的有效途徑，因此，各員工之間可以更加便捷的與其部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展全方位和深層次的交流，這樣才能使企業(yè)的團(tuán)隊(duì)寫(xiě)作意識(shí)得到加強(qiáng)。與此同時(shí)，溝通還可以實(shí)現(xiàn)將績(jī)效考核和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、管理制度以及企業(yè)文化等聯(lián)系起來(lái)的目的。此處則展現(xiàn)了“以人為本”的這一指導(dǎo)思想和績(jī)效考核的充分結(jié)合，能夠避免不顧員工發(fā)展與成長(zhǎng)的不良取向。尤為重要的是，可以確保員工間的協(xié)同工作，讓員工的發(fā)展方向契合公司的戰(zhàn)略發(fā)展，并能夠覺(jué)察自身工作中的不足與短板。第二，制造壓力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和公司的雙贏。公司管理層需要考慮公司的發(fā)展目標(biāo)與要求，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分層次的解析分解，并切實(shí)有效的將其“可視化”為每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)。只有基于設(shè)計(jì)過(guò)的績(jī)效考核運(yùn)作機(jī)制，公司的內(nèi)在目標(biāo)與外在壓力則可以憑借績(jī)效考核的設(shè)定，將公司員工以此為導(dǎo)向凝聚在一處，為公司的發(fā)展出心出力、實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值與自我價(jià)值的雙贏。另外，管理人員還可通過(guò)這一評(píng)價(jià)體系進(jìn)行員工的考評(píng)工作，促進(jìn)員工更好履職，完成任務(wù)目標(biāo)，進(jìn)而提高公司的整體績(jī)效，實(shí)現(xiàn)雙贏。4.1.2基于全面預(yù)算管理下績(jī)效考核體系優(yōu)化的原則貝貝公司全面預(yù)算管理績(jī)效考核工作的開(kāi)展能夠?qū)ζ漕A(yù)算管理的效果和作用進(jìn)行有效的衡量，并提出具有針對(duì)性的改進(jìn)建議和意見(jiàn)?？尚械目?jī)效考核體系會(huì)讓公司管理體系的完善、優(yōu)化有非常大的價(jià)值與意義。公司全面預(yù)算管理績(jī)效考核體系優(yōu)化需要遵循如下幾點(diǎn)原則：（1）科學(xué)客觀性原則：全面預(yù)算管理下的績(jī)效考核體系要堅(jiān)持客觀性原則，保持公平公正、遵循科學(xué)合理，績(jī)效考核的方法選擇、實(shí)施過(guò)程和指標(biāo)體系應(yīng)根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)際情況，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和不同崗位職責(zé)特點(diǎn)，才能得出客觀全面的績(jī)效評(píng)判結(jié)果。即所提取指標(biāo)應(yīng)把具體崗位特征作為依據(jù)，不能與所有崗位的指標(biāo)一致。（2）可比性原則：在評(píng)價(jià)該公司的全面預(yù)算管理績(jī)效的進(jìn)程中，需要遵循崗位指責(zé)和評(píng)價(jià)指標(biāo)的對(duì)等、評(píng)價(jià)指標(biāo)特點(diǎn)、方法對(duì)等，等諸多原則，這樣才可以確?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的相對(duì)科學(xué)有效性。橫向上對(duì)于同一層次、職務(wù)、工作性質(zhì)崗位的指標(biāo)需要保持一致。（3）穩(wěn)定性原則：各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)要針對(duì)其評(píng)價(jià)值和權(quán)重開(kāi)展極為審慎的計(jì)算，只有這樣，才能真實(shí)反映并呈現(xiàn)全面預(yù)算管理的經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)于一些需要對(duì)全面預(yù)算管理工作的順利開(kāi)展可能產(chǎn)生阻礙的指標(biāo)則更需要細(xì)致入微的考量。指標(biāo)做出選擇后，穩(wěn)定性要有所保持，不能隨意變更，至少一年之內(nèi)要保證穩(wěn)定。（4）一致性原則：全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容應(yīng)該保持一致性的原則，才能起到促進(jìn)提高全面預(yù)算管理水平的目的。（5）全面性原則：針對(duì)公司全面預(yù)算管理進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程中，全方位的考核原則要堅(jiān)守，同時(shí)還要終于摘取可以涵蓋全面預(yù)算管理的總體經(jīng)營(yíng)狀況的指標(biāo)，做到以上幾點(diǎn)，都可以極大的提高評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性與公平性。4.2貝貝公司績(jī)效考核體系的優(yōu)化方案4.2.1完善公司績(jī)效管理體系貝貝公司應(yīng)該根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況，以公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，建立并完善科學(xué)合理的績(jī)效管理體系。第一，需構(gòu)建科學(xué)合理的指標(biāo)體系，讓財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，從而有效的促進(jìn)績(jī)效管理工作的順利完成。根據(jù)實(shí)際中的經(jīng)營(yíng)決策的輕重緩急在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置上有不同的權(quán)重之分，以充分反映企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。第二，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置要符合公司經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，不但要考慮企業(yè)的發(fā)展的歷史數(shù)據(jù)，還要參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，要將績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核的過(guò)程不斷規(guī)范化、增強(qiáng)績(jī)效考核的公平性、公正性和透明性，要向全體員工及時(shí)公布績(jī)效考核的基本信息、考核流程、考核結(jié)果、以保證績(jī)效考核目標(biāo)在公司內(nèi)部各部門(mén)的有效流動(dòng)。第三，要加強(qiáng)績(jī)效考核的落實(shí)和完善獎(jiǎng)懲制度。企業(yè)要建立健全績(jī)效考核與薪酬體系相結(jié)合的獎(jiǎng)懲制度，在利益趨同條件下，當(dāng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解、然后落實(shí)到每一位員工時(shí)，員工個(gè)人為實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值觀，會(huì)迸發(fā)出強(qiáng)烈的工作積極性和工作責(zé)任感。這種方式將有助于促進(jìn)公司績(jī)效考核指標(biāo)和全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.2.2全面預(yù)算管理與績(jī)效考核充分融合貝貝公司需要把績(jī)效考核與全面預(yù)算管理更好的有機(jī)結(jié)合起來(lái)，一個(gè)有效的全面預(yù)算管理，通常伴隨著企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)之路的每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而績(jī)效考核作為企業(yè)貫徹實(shí)行的重要一環(huán)，二者缺一不可，共同構(gòu)成了企業(yè)的預(yù)算編制、考核獎(jiǎng)懲機(jī)制等。倘若一個(gè)公司僅僅注重實(shí)現(xiàn)全面管理，則各部門(mén)人員的主動(dòng)性能夠發(fā)揮很難進(jìn)行可預(yù)期的把控；若過(guò)于注重績(jī)效考核，缺乏全面預(yù)算管理，企業(yè)也將不能進(jìn)行資源的合理分配，無(wú)法規(guī)避發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)，從而減少損失，各部門(mén)工作人員也沒(méi)有明確的努力目標(biāo)和方向，企業(yè)將缺乏凝聚力，變成一盤(pán)散沙。因此，貝貝公司目前亟需把全面預(yù)算管理與績(jī)效考核更好的結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)向長(zhǎng)期戰(zhàn)略性目標(biāo)不斷邁進(jìn)。4.2.3建立健全全面預(yù)算管理組織體系建立健全全面預(yù)算管理組織體系已成為公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要因素。第一，貝貝公司應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際勝場(chǎng)運(yùn)營(yíng)情況，構(gòu)建適合自身發(fā)展的全面預(yù)算管理體系，以確保預(yù)算體系的合理性和可行性。第二，全面預(yù)算管理制度要根據(jù)以往公司在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，從而有針對(duì)性地制定防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的各項(xiàng)應(yīng)對(duì)措施，并提出具體解決對(duì)策，使企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)能具備抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。第三，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并結(jié)合公司各部門(mén)、各職級(jí)員工的具體工作內(nèi)容和崗位說(shuō)明書(shū)，制定各自相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)不同的考核標(biāo)準(zhǔn)制定相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度，然后用獎(jiǎng)懲制度來(lái)激勵(lì)不同對(duì)象完成考核目標(biāo)，不斷促進(jìn)全面預(yù)算管理體系的不斷完善。從而為績(jī)效考核目標(biāo)的順利完成奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，以保證績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置的真實(shí)性和可行性，并系統(tǒng)更全面的反映公司整體的經(jīng)營(yíng)狀況，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.3基于KPI優(yōu)化公司員工績(jī)效考核指標(biāo)體系不同類型的崗位、有差異的職級(jí)員工的工作任務(wù)和目標(biāo)肯定有差異，那么考核指標(biāo)也要產(chǎn)生變化，但針對(duì)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)所進(jìn)行的步驟大體一致。為保障考核結(jié)果具備較高的準(zhǔn)確性，在擇取考核指標(biāo)時(shí)，要將定性和定量指標(biāo)進(jìn)行組合，對(duì)于管理人員，要將定量和定性指標(biāo)按照一定的合理比例進(jìn)行組合，對(duì)于基層人員的考核，其考核指標(biāo)主要以定量指標(biāo)為主。運(yùn)用KPI對(duì)員工的進(jìn)行績(jī)效考核，比較簡(jiǎn)單易行，本文選擇KPI作為對(duì)貝貝公司員工的績(jī)效考核方案，針對(duì)公司的管理人員和生產(chǎn)人員的工作性質(zhì)，使用AHP對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化。4.3.1構(gòu)建KPI指標(biāo)體系的準(zhǔn)備如果想實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核實(shí)施的有效性，則繞不開(kāi)對(duì)公司中的銷售、職能生產(chǎn)崗位開(kāi)展分析。通過(guò)厘清崗位職能，員工對(duì)于考核內(nèi)容與自身權(quán)責(zé)將有更明晰的理解，這無(wú)疑有利于提升工作效率，進(jìn)而保證績(jī)效考核工作的公平客觀。在開(kāi)展針對(duì)績(jī)效考核的設(shè)計(jì)工作之前，要對(duì)每一個(gè)職位的指責(zé)與目標(biāo)有一個(gè)正確全面的理解，貝貝公司行政人事部門(mén)在基于業(yè)務(wù)與人員的分析前提下，結(jié)合目前工作目標(biāo)，編定崗位說(shuō)明書(shū)，崗位的責(zé)任、工作的內(nèi)容，這些要素均以文字的形式加以翔實(shí)的記錄。同時(shí)，還要了解到，想要更好的反映工作信息，應(yīng)該召集不同崗位人員和基層員工，相互配合，共同實(shí)現(xiàn)崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)。4.3.2員工績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重優(yōu)化公司員工通常包括崗位的管理者和不同崗位的基層員工。本文根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解來(lái)設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)。鑒于為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的中堅(jiān)力量是銷售人員，因此本文就以公司中的銷售人員為例來(lái)說(shuō)明構(gòu)建KPI體系的有效、可操的步驟，最終為全體員工實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化。（1）部門(mén)KPI指標(biāo)分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)應(yīng)找到公司層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，將指標(biāo)分解到各部門(mén)，最后，根據(jù)崗位工作說(shuō)明書(shū)及工作流程，對(duì)部門(mén)KPI進(jìn)行