《G科技公司全面預(yù)算考核體系設(shè)計(jì)》13000字（論文）

G科技公司全面預(yù)算考核體系設(shè)計(jì)目錄TOC\o"1-2"\h\u3631G科技公司全面預(yù)算考核體系設(shè)計(jì) 170971.1G公司全面預(yù)算考核體系設(shè)計(jì)原則和思路 1250011.1.1全面預(yù)算考核體系設(shè)計(jì)原則 130391.1.2全面預(yù)算考核體系設(shè)計(jì)思路 25411.2G公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解 3179071.2.1財(cái)務(wù)維度分解 3141251.2.2客戶維度分解 4235491.2.3內(nèi)部流程維度分解 5143421.2.4學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度分解 5267951.3G公司全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重的確定 6235381.3.1公司層次全面預(yù)算考核指標(biāo)的確定 6143781.3.2公司層次全面預(yù)算考核指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算 8287431.3.3公司層次全面預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 11217191.4G公司各責(zé)任中心全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重確定 13263381.4.1責(zé)任中心的確定 13323181.4.2各責(zé)任中心全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重的確定 14270421.1.3各責(zé)任中心全面預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 1613441.5G公司部門層次全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重確定 176261.5.1部門層次全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重確定 1777811.5.2部門層次全面預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 191.1G公司全面預(yù)算考核體系設(shè)計(jì)原則和思路1.1.1全面預(yù)算考核體系設(shè)計(jì)原則通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)了G公司現(xiàn)行預(yù)算考核體系中存在的諸多問(wèn)題，針對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題分析成因，提出完善G公司全面預(yù)算考核體系具體方法，充分考慮了G公司現(xiàn)行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，并結(jié)合企業(yè)自身真實(shí)情況，對(duì)G公司預(yù)算考核實(shí)施過(guò)程中所應(yīng)履行的原則詳細(xì)說(shuō)明。（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是全面員工奮斗的方向，共同的目標(biāo)，企業(yè)想要持續(xù)經(jīng)營(yíng)，應(yīng)重視戰(zhàn)略發(fā)展，在對(duì)公司層次的預(yù)算考核指標(biāo)中加入難題解決的次數(shù)、客戶保有率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，跟好的監(jiān)督完成公司層次的戰(zhàn)略任務(wù)。（2）可控原則，預(yù)算考核指標(biāo)一定是考核對(duì)象可以控制的指標(biāo)，需要根據(jù)公司層次、責(zé)任中心層次、部門層次的特點(diǎn)選取預(yù)算考核指標(biāo)。（3）公平公開原則，依照各責(zé)任崗位選取不同的考核指標(biāo)，根據(jù)各職能機(jī)構(gòu)權(quán)力的大小確定匹配的激勵(lì)方案，明確全面預(yù)算考核制度，細(xì)化設(shè)定考核指標(biāo)，保證參考資料真實(shí)完整性，公正公開考核的過(guò)程和結(jié)果，將考核詳細(xì)辦法下發(fā)給各職能部門，并將考核結(jié)果在大會(huì)公布并在公司內(nèi)部網(wǎng)站公布。（4）分級(jí)考核原則，公司層級(jí)、各責(zé)任中心層次、部門層級(jí)考核，設(shè)置預(yù)算考核辦公室，由公司董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)，各部門部長(zhǎng)作為成員加入。（5）全面原則，通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)分解不斷完善預(yù)算考核對(duì)象和指標(biāo)，公司的考核對(duì)象包括公司全部管理人員，同時(shí)借鑒平衡記分卡構(gòu)建考核指標(biāo)體系，加入非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，如客戶滿意度等，避免企業(yè)的短期行為。（6）激勵(lì)原則，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化與企業(yè)預(yù)算考核結(jié)合的激勵(lì)方案，激勵(lì)形式多元化，將預(yù)算考核結(jié)果與員工的年終一次性獎(jiǎng)金掛鉤并對(duì)突出貢獻(xiàn)的部門和員工進(jìn)行表彰。（7）及時(shí)原則，預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)應(yīng)及時(shí)，每個(gè)季度進(jìn)行一次考核并實(shí)施獎(jiǎng)懲。1.1.2全面預(yù)算考核體系設(shè)計(jì)思路明確了G公司預(yù)算考核體系的原則，開始著手改善設(shè)計(jì)企業(yè)全面預(yù)算考核體系，設(shè)計(jì)的思路是以完善企業(yè)預(yù)算考核體系為主線，幫助企業(yè)更好的實(shí)施全面預(yù)算管理。對(duì)企業(yè)預(yù)算考核的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行重新規(guī)劃設(shè)計(jì)，達(dá)到優(yōu)化企業(yè)預(yù)算考核體系的目的。首先要完善企業(yè)的預(yù)算考核體系，應(yīng)完善企業(yè)預(yù)算考核機(jī)構(gòu)，應(yīng)設(shè)立專門預(yù)算考核機(jī)構(gòu)，并盡可能保證全員參與到預(yù)算考核體系中。其次對(duì)企業(yè)預(yù)算考核的對(duì)象重新分類，從公司層次、責(zé)任中心層次、部門層次分解，優(yōu)化G公司全面預(yù)算考核體系。再次，通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解確定企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡重新細(xì)化考核指標(biāo)體系，完善考核指標(biāo)權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。基本的設(shè)計(jì)思路：通過(guò)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部客戶流程維度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度分解企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分后，通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略方向找到關(guān)鍵成功因素確定KPI，從公司層次、各責(zé)任中心層次、部門層次為KPI設(shè)立合理的目標(biāo)值，并重新設(shè)計(jì)預(yù)算考核指標(biāo)權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，提出G公司全面預(yù)算考核實(shí)施的激勵(lì)機(jī)制，考慮到企業(yè)的運(yùn)行成本和考核效果等因素，運(yùn)用平衡記分卡對(duì)各責(zé)任層次的預(yù)算考核指標(biāo)層層分解的設(shè)計(jì)較為常見。從G公司目前經(jīng)營(yíng)情況看，企業(yè)到達(dá)成熟穩(wěn)步發(fā)展階段，企業(yè)的客戶群體固定，新客戶穩(wěn)中有升，在疫情期間企業(yè)的銷售收入基本穩(wěn)定，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)，并有一直專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，管理水平也相對(duì)較高，將平衡記分卡引入企業(yè)的預(yù)算管理體系中，為企業(yè)設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)的工具，可實(shí)現(xiàn)實(shí)施并推廣。1.2G公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解G公司依靠科技研發(fā)能力、以真空燒結(jié)技術(shù)為核心，致力于以真空技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展為主導(dǎo)方向，主要面向各地區(qū)的航空零部件、焊接加工、電子元器件等領(lǐng)域全產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的客戶，根據(jù)G公司的發(fā)展規(guī)劃，G公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為成為專業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)先的、持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)戰(zhàn)略方向，致力于將公司打造成為國(guó)際一流的專業(yè)性真空高新技術(shù)企業(yè)。公司將依托現(xiàn)有的技術(shù)、憑借國(guó)際和國(guó)內(nèi)認(rèn)證優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷渠道優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持質(zhì)量、顧客、承諾的質(zhì)量方針，加大市場(chǎng)占有度，充分結(jié)合G公司目前的戰(zhàn)略思路和企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)情況，并結(jié)合真空行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，引入平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為企業(yè)全面預(yù)算考核指標(biāo)。1.2.1財(cái)務(wù)維度分解G公司確定戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)盈利能力，進(jìn)一步明確支持戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)目標(biāo)，以財(cái)務(wù)目標(biāo)描述戰(zhàn)略的有形成果。持續(xù)盈利能力實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化為G公司核心的財(cái)務(wù)維度預(yù)算考核目標(biāo)，企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的主要財(cái)務(wù)目標(biāo)是提高企業(yè)盈利水平、改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用率，雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)作為傳統(tǒng)績(jī)效考核核心指標(biāo)存在局限和滯后性，但企業(yè)的短期盈利水平能夠直觀通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)反饋出來(lái)，是戰(zhàn)略目標(biāo)的有形計(jì)量工具，隨著公司發(fā)展壯大，逐漸成熟穩(wěn)定，從提高企業(yè)盈利水平、提高資產(chǎn)利用率，控制財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)三個(gè)方面展開提升市場(chǎng)占有率。G公司戰(zhàn)略目標(biāo)是持續(xù)盈利能力，把它分解為預(yù)算考核衡量指標(biāo)選擇凈資產(chǎn)回報(bào)率，確定關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為可衡量指標(biāo)，如圖1.1所示。確定不同層級(jí)的關(guān)鍵成功因素，第一層級(jí)的關(guān)鍵成功因素為提高凈資產(chǎn)回報(bào)，選擇預(yù)算考核指標(biāo)為凈資產(chǎn)回報(bào)率。第二層次的關(guān)鍵成功因素為盈利能力、資產(chǎn)利用率、控制財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，選擇的預(yù)算考核指標(biāo)為銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率。第三層次提高盈利能力分解關(guān)鍵成功因素為增加銷售收入、降低成本費(fèi)用，選擇的預(yù)算考核指標(biāo)為銷售收入增長(zhǎng)率、成本費(fèi)用控制率；提高資產(chǎn)利用率分解關(guān)鍵成功因素為提高投資收益率、加速運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)、長(zhǎng)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，選擇的預(yù)算考核指標(biāo)為投資收益率、運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率、長(zhǎng)期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；控制財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)分解關(guān)鍵成功因素為償債能力，選擇的考核指標(biāo)為流動(dòng)比率。圖1.1提高凈資產(chǎn)回報(bào)水平分解Fig.1.1Decompositionofthelevelofreturnonnetassets1.2.2客戶維度分解以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)維度目標(biāo)為根本，依托產(chǎn)品特征、客戶關(guān)系的定位、產(chǎn)品展現(xiàn)形式方面確定分解客戶維度，G公司全面預(yù)算考核的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是價(jià)值主張的差異化，不同的戰(zhàn)略實(shí)施不同的價(jià)值定位，面向不同的客戶群體。G公司作為國(guó)家一流的真空制造高新技術(shù)企業(yè)，收入的穩(wěn)定性與老客戶保有率成正相關(guān)，企業(yè)收入穩(wěn)定性與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性負(fù)相關(guān)，如果想要企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低，就要提高老客戶的保有率。為了G公司能更好的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)不能保持現(xiàn)狀，要爭(zhēng)取到新的客戶，才可以穩(wěn)中有升，進(jìn)一步提升市場(chǎng)占有率。在G公司戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，公司關(guān)鍵成功因素為提高市場(chǎng)份額、提高新客戶滿意度、良好的企業(yè)形象、提高市場(chǎng)活動(dòng)的有效性，將關(guān)鍵成功因素分解為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如圖1.2所示。提高市場(chǎng)份額的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為市場(chǎng)份額提高率、老客戶銷售貢獻(xiàn)比例、新客戶開發(fā)數(shù)量、核心客戶的平均利潤(rùn)貢獻(xiàn)率；提高客戶滿意度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為客戶的滿意度，對(duì)應(yīng)關(guān)鍵指標(biāo)有產(chǎn)品供貨及時(shí)率、反饋?lái)憫?yīng)率，產(chǎn)品投訴次數(shù)、售后服務(wù)滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量滿意度；良好企業(yè)形象的關(guān)鍵成功因素主要有產(chǎn)品的認(rèn)可度、品牌的市場(chǎng)價(jià)值、品牌的認(rèn)知度三個(gè)方面；提高市場(chǎng)活動(dòng)有效性的關(guān)鍵成功因素有市場(chǎng)活動(dòng)評(píng)估效果。圖1.2客戶價(jià)值分解Fig.1.2CustomerValueDecomposition1.2.3內(nèi)部流程維度分解企業(yè)內(nèi)部流程維度的作用是保障企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理有序進(jìn)行，優(yōu)化企業(yè)配置資源，使得企業(yè)產(chǎn)品不僅僅局限與滿足客戶需求，也為企業(yè)發(fā)展為行內(nèi)頂尖真空企業(yè)打基礎(chǔ)，對(duì)內(nèi)部流程為企業(yè)創(chuàng)造了隱形價(jià)值，企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，明確了財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶維度目標(biāo)，再通過(guò)企業(yè)內(nèi)部流程維度，確定企業(yè)的短期、中期、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確價(jià)值提升時(shí)間表。內(nèi)部流程維度的關(guān)鍵成功因素主要有快速識(shí)別客戶需求、技術(shù)創(chuàng)新水平、提高客戶關(guān)系管理水平、優(yōu)化流程制度、提高職能管理水平、建立持續(xù)改進(jìn)公司流程制度、提高項(xiàng)目管理、提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力、提高員工工作水平、提高生產(chǎn)控制水平、提高渠道拓展水平、提升運(yùn)營(yíng)管理能力、社會(huì)關(guān)系管理。內(nèi)部流程維度主要保障內(nèi)部營(yíng)運(yùn)效率，其考察的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)主要有：提高技術(shù)開發(fā)效率、訂單計(jì)劃達(dá)成率、部門費(fèi)用控制率、設(shè)備改造降低成本貢獻(xiàn)率、研發(fā)項(xiàng)目達(dá)成率、安全事故、交期達(dá)成率、質(zhì)量審核通過(guò)率。1.2.4學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度分解學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度是關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)運(yùn)行的生命力指標(biāo)。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度指標(biāo)的設(shè)定，是企業(yè)順利運(yùn)行實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提和基礎(chǔ)，與企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)密不可分便是企業(yè)的員工，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，決定企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵是人力資源，把人力資源放在企業(yè)的戰(zhàn)略高度上，重視人力成本為企業(yè)帶來(lái)的變化，員工作為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的核心，企業(yè)應(yīng)選擇正確的方法引導(dǎo)提升員工素質(zhì)，激勵(lì)員工自發(fā)性地參與到企業(yè)的預(yù)算考核中來(lái)，更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度關(guān)鍵成功因素分解有滿足客戶的需求，持續(xù)提高員工技能水平、創(chuàng)建企業(yè)文化、提高員工滿意度、提高應(yīng)用系統(tǒng)水平。確定預(yù)算考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解有員工培訓(xùn)完成次數(shù)、任職資格達(dá)成率、員工滿意度、重要員工離職率等。1.3G公司全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重的確定從公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向出發(fā)，G公司從公司層次、責(zé)任中心層次、部門層次著手構(gòu)建全面預(yù)算考核體系?？紤]到G公司經(jīng)營(yíng)信息的保密性，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)對(duì)一些涉及敏感信息的目標(biāo)值和考核指標(biāo)權(quán)重文中不顯示。1.3.1公司層次全面預(yù)算考核指標(biāo)的確定獲得預(yù)算考核的根本目的是幫助企業(yè)更好的進(jìn)行預(yù)算管理工作，所以預(yù)算考核的的結(jié)果并不是預(yù)算考核的根本目的，預(yù)算管理工作能否按時(shí)按量的進(jìn)行，在企業(yè)中發(fā)揮作用，并通過(guò)考核及時(shí)調(diào)整預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，以免影響到企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。所以，對(duì)于預(yù)算管理過(guò)程中各個(gè)階段的把控非常重要，實(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)督把控，可以消除預(yù)算不能完成的風(fēng)險(xiǎn)，使得預(yù)算的編制更科學(xué)合理，綜上，G公司在預(yù)算考核從預(yù)算考核的過(guò)程和預(yù)算考核結(jié)果兩方面設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，選擇十四位專家，他們是G公司的總經(jīng)理和各個(gè)部門部長(zhǎng)、預(yù)算管理的專家、負(fù)責(zé)企業(yè)外審的會(huì)計(jì)師事務(wù)所領(lǐng)導(dǎo)，十四位專家對(duì)公司整體的經(jīng)營(yíng)發(fā)展比較了解，其中財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)、人事行政部部長(zhǎng)一直負(fù)責(zé)企業(yè)的預(yù)算管理工作，具有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，選取的專家具備一定的代表性和權(quán)威性。選取各責(zé)任部門部長(zhǎng)對(duì)各自部門情況比較了解，對(duì)于公司的預(yù)算管理工作選擇更貼合部門的實(shí)際，選取預(yù)算管理的專家、負(fù)責(zé)企業(yè)外審的會(huì)計(jì)師事務(wù)所領(lǐng)導(dǎo)的因?yàn)樵陬A(yù)算管理工作中，專業(yè)人員的意見起著關(guān)鍵作用，經(jīng)過(guò)分析從這十四位專家中得到的數(shù)據(jù)是比較科學(xué)有效的。公司通過(guò)組織預(yù)算專項(xiàng)會(huì)議確定預(yù)算考核指標(biāo)，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解的關(guān)鍵成功因素中篩選為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展取決定性作用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，分析企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，擬采取的重大措施選定核心的考核指標(biāo)，確定公司層次預(yù)算考核指標(biāo)、進(jìn)步分解為責(zé)任中心層次預(yù)算考核指標(biāo)、各部門層次預(yù)算考核指標(biāo)。分別對(duì)預(yù)算考核過(guò)程和結(jié)果兩面設(shè)計(jì)預(yù)算考核指標(biāo)，見表1.1所示。表1.1預(yù)算管理過(guò)程考核指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)Table1.1Hierarchystructureofbudgetmanagementassessmentindicators類別考核指標(biāo)預(yù)算編制階段的考核預(yù)算目標(biāo)的精準(zhǔn)度預(yù)算報(bào)表延遲交付時(shí)間預(yù)算報(bào)表的合規(guī)性預(yù)算實(shí)施階段的考核上下級(jí)溝通程度預(yù)算制度執(zhí)行情況預(yù)算完成效率預(yù)算完成結(jié)果預(yù)算調(diào)整階段的考核預(yù)算調(diào)整合規(guī)性預(yù)算調(diào)整時(shí)間跨度預(yù)算調(diào)整產(chǎn)生的影響預(yù)算報(bào)告質(zhì)量的考核預(yù)算報(bào)告延期上報(bào)次數(shù)預(yù)算報(bào)告的真實(shí)性可靠性預(yù)算報(bào)告分析的有效性預(yù)算報(bào)告問(wèn)題改善后狀況G公司核心的戰(zhàn)略目標(biāo)成為持續(xù)盈利的企業(yè)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四大維度分解，由G公司選出的十四位專家研究討論從戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉關(guān)鍵成功因素。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的四大維度逐一進(jìn)行關(guān)鍵成功因素與KPI匹配，分解提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)維度重點(diǎn)突出銷售收入達(dá)成率、凈利潤(rùn)、工廠費(fèi)用控制率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售毛利率?？蛻艟S度主要是提高市場(chǎng)份額、提高客戶滿意度，具體指標(biāo)為重點(diǎn)客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、新客戶增加率。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度包括采購(gòu)量達(dá)成率、訂單計(jì)劃達(dá)成率、合格供應(yīng)商采購(gòu)量占比、交期達(dá)成率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、質(zhì)量審核通過(guò)率、工藝改善計(jì)劃達(dá)成率、安全事故。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度包括員工滿意度、員工離職率、任職資格達(dá)標(biāo)率、員工培訓(xùn)完成次數(shù)。最后加入預(yù)算管理過(guò)程工作質(zhì)量考核指標(biāo)，使得考核更加有利于企業(yè)全面預(yù)算管理。見表1.2所示。表1.2G公司全面預(yù)算考核指標(biāo)Table1.2OverallBudgetAssessmentIndicatorsofGCompany維度考核指標(biāo)財(cái)務(wù)維度銷售收入達(dá)成率財(cái)務(wù)維度凈利潤(rùn)財(cái)務(wù)維度工廠費(fèi)用控制率財(cái)務(wù)維度總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)維度銷售毛利率內(nèi)部流程維度采購(gòu)量達(dá)成率內(nèi)部流程維度訂單計(jì)劃達(dá)成率內(nèi)部流程維度合格供應(yīng)商采購(gòu)量占比內(nèi)部流程維度交期達(dá)成率內(nèi)部流程維度應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)內(nèi)部流程維度質(zhì)量審核通過(guò)率內(nèi)部流程維度工藝改善計(jì)劃達(dá)成率內(nèi)部流程維度安全事故客戶維度重點(diǎn)客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率客戶維度新客戶增加率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度員工培訓(xùn)完成次數(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度任職資格達(dá)標(biāo)率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度員工滿意度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度員工離職率預(yù)算階段工作質(zhì)量公司預(yù)算遲交天數(shù)1.3.2公司層次全面預(yù)算考核指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算通過(guò)選擇十四位專家，他們是G公司的總經(jīng)理和各個(gè)部門部長(zhǎng)、預(yù)算管理的專家、負(fù)責(zé)企業(yè)外審的會(huì)計(jì)師事務(wù)所領(lǐng)導(dǎo)，運(yùn)用層次分析法讓這些專家對(duì)公司的全面預(yù)算考核指標(biāo)的重要性排序，得到數(shù)據(jù)是較為有效的，構(gòu)建預(yù)算考核的指標(biāo)矩陣，本文通過(guò)對(duì)預(yù)算管理過(guò)程考核指標(biāo)舉例說(shuō)明權(quán)重的計(jì)算方法，見表1.3-1.9所示。表1.3—級(jí)指標(biāo)層相互比較矩陣Table1.3ComparisonMatrixofLevel1IndexLayer預(yù)算編制質(zhì)量預(yù)算實(shí)施質(zhì)量預(yù)算調(diào)整質(zhì)量預(yù)算報(bào)告質(zhì)量一級(jí)權(quán)重預(yù)算編制質(zhì)量14650.5955預(yù)算實(shí)施質(zhì)量1/41340.2322預(yù)算調(diào)整質(zhì)量1/61/3120.1007預(yù)算報(bào)告質(zhì)量1/51/41/210.0716表1.4二級(jí)指標(biāo)層預(yù)算編制質(zhì)量相互比較矩陣Table1.4Comparisonmatrixofbudgetingqualityofthesecond-levelindicatorlayer預(yù)算目標(biāo)的精準(zhǔn)度預(yù)算報(bào)表延遲交付時(shí)間預(yù)算報(bào)表合規(guī)性二級(jí)權(quán)重最終權(quán)重預(yù)算目標(biāo)的精準(zhǔn)度1650.72860.4338預(yù)算報(bào)表延遲交付時(shí)間1/6120.16260.0968預(yù)算報(bào)表的合規(guī)性1/51/210.10880.0647表1.5二級(jí)指標(biāo)層預(yù)算調(diào)整質(zhì)量相互比較矩陣Table1.5Thecomparisonmatrixofthebudgetadjustmentqualityofthetwolevelindexlayer預(yù)算調(diào)整合規(guī)性預(yù)算調(diào)整時(shí)間跨度預(yù)算調(diào)整產(chǎn)生的影響二級(jí)權(quán)重最終權(quán)重預(yù)算調(diào)整合規(guī)性131/20.31960.0321預(yù)算調(diào)整時(shí)間跨度1/311/40.12200.0122預(yù)算調(diào)整產(chǎn)生的影響2410.55840.0562表1.6二級(jí)指標(biāo)層預(yù)算報(bào)告質(zhì)量相互比較矩陣Table1.6Comparisonmatrixofthequalityofbudgetreportinthesecondlevelindexlayer預(yù)算報(bào)告延期上報(bào)天數(shù)預(yù)算報(bào)告的真實(shí)性可靠性預(yù)算報(bào)告分析的有效性預(yù)算報(bào)告問(wèn)題改善后狀況二級(jí)權(quán)重最終權(quán)重預(yù)算報(bào)告延期上報(bào)天數(shù)14360.55490.0397預(yù)算報(bào)告的真實(shí)性可靠性1/411/230.15510.0111預(yù)算報(bào)告分析的有效性1/32120.21010.0150預(yù)算報(bào)告問(wèn)題改善后狀況1/61/31/210.07990.0057表1.7二級(jí)指標(biāo)層預(yù)算實(shí)施質(zhì)量相互比較矩陣Table1.7Comparisonmatrixofbudgetimplementationqualityinthesecond-levelindicatorlayer上下級(jí)溝通程度預(yù)算制度執(zhí)行情況預(yù)算完成效率預(yù)算完成結(jié)果分權(quán)重最終權(quán)重上下級(jí)溝通程度15340.55380.1285預(yù)算制度執(zhí)行情況1/51220.19050.0442預(yù)算完成效率1/31/2130.16710.0388預(yù)算完成結(jié)果1/41/21/310.08860.0205計(jì)算方法為：初始權(quán)重系數(shù)WI的值為比較矩陣各行比較值的乘積的n次冪，我們選取一級(jí)指標(biāo)進(jìn)行舉例說(shuō)明。依據(jù)指標(biāo)進(jìn)行運(yùn)算得到初始權(quán)重系數(shù)W1'，W1'==3.3098，W2'==1.3161，W3'==0.5774，W4'==0.3976，依據(jù)指標(biāo)進(jìn)行運(yùn)算得到一級(jí)權(quán)重Wi，W1=3.3098/(3.3098+1.3161+0.5774+0.3976)=0.596同理得：W2=0.232，W3=0.101，W4=0.072。同樣僅選取一級(jí)指標(biāo)進(jìn)行舉例，依據(jù)指標(biāo)進(jìn)行運(yùn)算得到各二級(jí)指標(biāo)最終權(quán)重，在計(jì)算二級(jí)指標(biāo)最終權(quán)重之前，需根據(jù)以上步驟求出全部一、二級(jí)指標(biāo)的分權(quán)重。例如，預(yù)算目標(biāo)的精準(zhǔn)度這一指標(biāo)它的最終權(quán)重=0.72250.561=40.53%，同理其他二級(jí)指標(biāo)的最終權(quán)重計(jì)算方法相同，權(quán)重設(shè)置結(jié)果將在下文表中直接列出。表1.8預(yù)算過(guò)程質(zhì)量考核權(quán)重Table1.8Qualityassessmentweightofbudgetworkprocess考核內(nèi)容考核指標(biāo)權(quán)重預(yù)算編制質(zhì)量預(yù)算目標(biāo)的精準(zhǔn)度43.38%預(yù)算編制報(bào)表延遲交付9.68%預(yù)算編制報(bào)表的合規(guī)性6.47%預(yù)算實(shí)施質(zhì)量上下級(jí)溝通程度12.85%預(yù)算制度執(zhí)行情況1.42%預(yù)算完成效率3.88%預(yù)算完成結(jié)果2.05%預(yù)算調(diào)整質(zhì)量預(yù)算調(diào)整合規(guī)性3.21%預(yù)算調(diào)整時(shí)間跨度1.22%預(yù)算調(diào)整產(chǎn)生的影響5.62%預(yù)算報(bào)告質(zhì)量預(yù)算報(bào)告延期上報(bào)天數(shù)3.97%預(yù)算報(bào)告的真實(shí)性可靠性1.11%預(yù)算報(bào)告分析的有效性1.50%預(yù)算報(bào)告問(wèn)題改善后狀況0.57%表1.9G公司層次預(yù)算考核指標(biāo)權(quán)重Table1.9WeightofbudgetassessmentindexofGcompanylevel維度考核指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)維度銷售收入達(dá)成率8.81%財(cái)務(wù)維度凈利潤(rùn)8.81%財(cái)務(wù)維度工廠費(fèi)用控制率8.81%財(cái)務(wù)維度總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率8.81%財(cái)務(wù)維度銷售毛利率8.81%內(nèi)部流程維度采購(gòu)量達(dá)成率3.75%內(nèi)部流程維度訂單計(jì)劃達(dá)成率3.75%內(nèi)部流程維度合格供應(yīng)商采購(gòu)量占比3.75%內(nèi)部流程維度交期達(dá)成率3.75%內(nèi)部流程維度質(zhì)量審核通過(guò)率3.75%內(nèi)部流程維度工藝改善計(jì)劃達(dá)成率3.75%內(nèi)部流程維度安全事故3.75%客戶維度重點(diǎn)客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率3.51%客戶維度新客戶增加率3.51%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度員工培訓(xùn)完成次數(shù)3.33%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度任職資格達(dá)標(biāo)率3.33%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度員工滿意度3.33%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度員工離職率3.33%預(yù)算階段工作質(zhì)量維度預(yù)算階段工作質(zhì)量9.39%1.3.3公司層次全面預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)G公司預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)在執(zhí)行單一標(biāo)準(zhǔn)的原則的基礎(chǔ)上兼顧企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的期望，總的來(lái)說(shuō)，預(yù)算考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為多數(shù)員工在努力的情況下能達(dá)成的目標(biāo)。通過(guò)達(dá)成目標(biāo)增強(qiáng)企業(yè)管理者執(zhí)行力、預(yù)算的責(zé)任心和順利完成預(yù)算的信心，這樣設(shè)定的預(yù)算考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)減少了過(guò)多的管控成本，提高了預(yù)算考核的準(zhǔn)確性，提高了組織預(yù)算管理的協(xié)調(diào)能力。對(duì)于預(yù)算目標(biāo)值的選擇需要注意以下問(wèn)題：預(yù)算考核不能僅僅通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，因此不能僅僅體現(xiàn)某一時(shí)期的財(cái)務(wù)成果。目標(biāo)值利潤(rùn)不等于預(yù)算目標(biāo)，這樣通過(guò)預(yù)算帶給企業(yè)的價(jià)值意義容易忽視。雖然企業(yè)預(yù)算目標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，作為戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分，而這并不能混為一談。（4）公司的預(yù)算目標(biāo)不僅僅是對(duì)公司層次設(shè)定，還要細(xì)分到各個(gè)責(zé)任中心，預(yù)算計(jì)劃就是將預(yù)算目標(biāo)細(xì)化的過(guò)程。綜上所述，G公司在設(shè)定全面預(yù)算考核評(píng)分預(yù)算目標(biāo)時(shí)，既要考慮可行性又要考慮相關(guān)性。通過(guò)預(yù)算考核指標(biāo)及權(quán)重確定幫助公司科學(xué)的設(shè)計(jì)預(yù)算考核體系，本文關(guān)于全面預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)十四位專家人員的討論所得，通過(guò)專家的專業(yè)素質(zhì)、職業(yè)判斷與經(jīng)驗(yàn)分析匯總，并橫向?qū)Ρ韧袠I(yè)、同地域的平均水平、歷史數(shù)據(jù)。將G公司預(yù)算考核指標(biāo)目標(biāo)數(shù)值與實(shí)際值相比，根據(jù)兩個(gè)數(shù)據(jù)的差別情況，設(shè)置對(duì)應(yīng)相應(yīng)等級(jí)，并通過(guò)計(jì)算得出最后評(píng)分。最后設(shè)計(jì)出一個(gè)預(yù)算考核評(píng)分的規(guī)則，通過(guò)評(píng)分規(guī)則給企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，使得企業(yè)更直觀了解預(yù)算考核的結(jié)果。預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)算考核體系的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，能直觀體現(xiàn)出企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況?？紤]到G公司經(jīng)營(yíng)信息的保密性，在設(shè)計(jì)考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)對(duì)一些涉及敏感信息的目標(biāo)值文中不顯示。本文通過(guò)預(yù)算過(guò)程的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例說(shuō)明。（1）預(yù)算目標(biāo)完成情況的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)為滿分100分，預(yù)算目標(biāo)完成情況在標(biāo)準(zhǔn)范圍外時(shí)，進(jìn)行適當(dāng)加分減分。（2）預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定這類考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為0到10%之間，在目標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)得100分，在標(biāo)準(zhǔn)范圍外，降低5%以內(nèi)，不減分，每超過(guò)5%，減5分。（3）預(yù)算過(guò)程評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)預(yù)算編制正確性和及時(shí)性評(píng)分，滿分為100分，通過(guò)預(yù)算編制延期上報(bào)天數(shù)統(tǒng)計(jì)，每延遲一天減5分，延誤十天以上不得分；預(yù)算編制數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤減5分；預(yù)算制度執(zhí)行情況，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤減5分，其他情況，酌情減分。本節(jié)主要對(duì)公司層次全面預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行說(shuō)明，見表1.10-1.11所示。后文分別對(duì)各責(zé)任中心層次和部門層次的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)做出詳細(xì)解釋。表1.10預(yù)算管理工作考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)Table1.10Evaluationandscoringstandardsforbudgetmanagement類別考核指標(biāo)權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算編制質(zhì)量預(yù)算目標(biāo)的精準(zhǔn)度43.38%以10%為編制精準(zhǔn)度范圍，每增加5%，加5分5%，加5分預(yù)算編制報(bào)表延遲交付9.68%每延遲1天，減5分預(yù)算編制報(bào)表的合規(guī)性6.47%每出現(xiàn)1次不符規(guī)定，減5分預(yù)算實(shí)施質(zhì)量上下級(jí)溝通程度12.85%由預(yù)算考核評(píng)價(jià)辦公室評(píng)定預(yù)算制度執(zhí)行情況1.42%每發(fā)現(xiàn)1次不執(zhí)行規(guī)定，減5分預(yù)算完成效率3.88%每提前1天，加5分預(yù)算完成結(jié)果2.05%由預(yù)算考核評(píng)價(jià)辦公室評(píng)定預(yù)算調(diào)整質(zhì)量預(yù)算調(diào)整合規(guī)性3.21%每出現(xiàn)1次不符規(guī)定，減5分預(yù)算調(diào)整時(shí)間跨度1.22%每短于1次規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，減5分減5分預(yù)算調(diào)整產(chǎn)生的影響5.62%根據(jù)調(diào)整額/原預(yù)算額得結(jié)果扣5、10、15分10、15分預(yù)算報(bào)告質(zhì)量預(yù)算報(bào)告延期上報(bào)天數(shù)3.97%每延遲1天，減5分預(yù)算報(bào)告的真實(shí)性可靠性1.11%每出現(xiàn)1次錯(cuò)誤，減5分預(yù)算報(bào)告分析的有效性1.50%每增加1%，加5分預(yù)算報(bào)告問(wèn)題改善后狀況0.57%沒(méi)有進(jìn)行整改的業(yè)務(wù)，扣10分表1.11公司層次預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)Table1.11Comprehensivebudgetassessmentandscoringstandardsatthecompanylevel考核指標(biāo)權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)銷售收入達(dá)成率8.81%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分凈利潤(rùn)8.81%每比目標(biāo)值低500萬(wàn)元，扣5分工廠費(fèi)用控制率8.81%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率8.81%每比目標(biāo)值高2.5%，扣5分銷售毛利率8.81%每比目標(biāo)值低0.5%，扣5分采購(gòu)量達(dá)成率3.75%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分訂單計(jì)劃達(dá)成率3.75%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分合格供應(yīng)商采購(gòu)量占比3.75%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分交期達(dá)成率3.75%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分質(zhì)量審核通過(guò)率3.75%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分工藝改善計(jì)劃達(dá)成率3.75%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分安全事故3.75%根據(jù)安全事故的嚴(yán)重程度扣15、30、45分重點(diǎn)客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率3.51%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分新客戶增加率3.51%每比目標(biāo)值高2.5%，加5分員工培訓(xùn)完成次數(shù)3.33%每季度解決目標(biāo)業(yè)務(wù)，得25分任職資格達(dá)標(biāo)率3.33%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分員工滿意度3.33%每比目標(biāo)值低1%，扣5分員工離職率3.33%每比目標(biāo)值低1%，加5分預(yù)算階段工作質(zhì)量9.39%公共考核項(xiàng)目1.4G公司各責(zé)任中心全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重確定1.1.1責(zé)任中心的確定G公司原本的預(yù)算考核由財(cái)務(wù)部和人事部組織實(shí)施，預(yù)算考核缺乏其他業(yè)務(wù)部門的支持，并且公司預(yù)算考核未經(jīng)最高權(quán)利機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，使得預(yù)算管理缺少?gòu)?qiáng)制力，考核重于形式。為了使G公司全面預(yù)算管理體系不斷完善，預(yù)算考核得到有效落實(shí)，公司擬重新規(guī)劃設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，首先在設(shè)計(jì)預(yù)算考核體系上保證所有部門和主要負(fù)責(zé)人參與進(jìn)來(lái)，通過(guò)董事會(huì)下設(shè)的董事、總經(jīng)理、各部門部長(zhǎng)組成預(yù)算管理委員會(huì)，在經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)中，以總經(jīng)理為組長(zhǎng)，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)各部門部長(zhǎng)組成預(yù)算工作組，公司確定作為責(zé)任中心的執(zhí)行主體必須具備原則：①主體：責(zé)任中心設(shè)定責(zé)任人，責(zé)任人對(duì)責(zé)任中心發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)負(fù)主要責(zé)責(zé)；②客體：責(zé)任中心以發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為前提條件，引起企業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)，使得企業(yè)產(chǎn)出結(jié)果發(fā)生費(fèi)用；③職權(quán)：責(zé)任中心必須具有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的基本條件，主體中的責(zé)任人對(duì)客體所發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)必須具有相應(yīng)的審核、批準(zhǔn)的控制職能；④經(jīng)濟(jì)績(jī)效：責(zé)任中心必須能夠通過(guò)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)置清晰的考核指標(biāo)，對(duì)客體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的結(jié)果進(jìn)行考核和評(píng)分。依據(jù)以上原則，公司確定了以下預(yù)算執(zhí)行主體：①利潤(rùn)中心：作為公司的運(yùn)營(yíng)中心，通過(guò)經(jīng)營(yíng)為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，傾向于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核。對(duì)收入和成本費(fèi)用進(jìn)行控制，確定為公司的利潤(rùn)中心；②成本中心：是指企業(yè)的制造生產(chǎn)部門，他們雖然不是利潤(rùn)中心，但對(duì)利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)起著至關(guān)重要的作用，對(duì)成本中心的考核既要考慮經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，又要考慮管理指標(biāo)。③費(fèi)用中心：一般為企業(yè)職能部門，不直接創(chuàng)造價(jià)值，不需要對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)負(fù)責(zé)，更傾向于管理指標(biāo)考核。1.1.2各責(zé)任中心全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重的確定通過(guò)G公司預(yù)算考核體系的現(xiàn)狀剖析，分析了公司預(yù)算考核體系存在的問(wèn)題，分析成因，發(fā)現(xiàn)目前G公司的預(yù)算考核體系不夠合理的原因之一便是對(duì)于責(zé)任中心沒(méi)有明確分類，現(xiàn)在設(shè)計(jì)公司各這人中心的預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重，重新對(duì)G公司責(zé)任中心進(jìn)行分類，達(dá)到優(yōu)化企業(yè)預(yù)算考核體系的目的。本文將責(zé)任中心一般劃分為對(duì)投資負(fù)責(zé)的投資中心、對(duì)成本負(fù)責(zé)的成本中心、對(duì)費(fèi)用負(fù)責(zé)的費(fèi)用中心，下面根據(jù)公司實(shí)際情況確定各責(zé)任中心。1.1.2.1利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心作為公司的運(yùn)營(yíng)中心，通過(guò)經(jīng)營(yíng)為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，傾向于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核。對(duì)收入和成本費(fèi)用進(jìn)行控制，確定為公司的利潤(rùn)中心；在原本的預(yù)算考核體系技術(shù)研發(fā)部歸為成本中心，關(guān)注的重點(diǎn)為研究新的技術(shù)成本，通過(guò)考核一個(gè)周期的成本控制率，來(lái)評(píng)價(jià)周期內(nèi)部門的工作質(zhì)量，這種考核方式過(guò)于單一和片面，影響員工的積極性，另一方面成本的降低并不意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的好轉(zhuǎn)。過(guò)度的關(guān)注成本的控制也會(huì)影響到技術(shù)的研發(fā)，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，所有現(xiàn)將技術(shù)研發(fā)部門劃分為利潤(rùn)中心，對(duì)技術(shù)研發(fā)部的考核偏向利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心主要考核利潤(rùn)和現(xiàn)金流的情況，有利于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，各責(zé)任中心的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力。在選擇利潤(rùn)中心考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，運(yùn)用平衡記分卡四個(gè)維度設(shè)置考核指標(biāo)包括銷售達(dá)成率、利潤(rùn)達(dá)成率、費(fèi)用達(dá)成率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和新品銷售占比、客戶滿意度和新客戶開發(fā)數(shù)量。詳細(xì)的G利潤(rùn)中心考核指標(biāo)，見表1.12所示。表1.12利潤(rùn)中心預(yù)算考核指標(biāo)Table1.12Budgetassessmentindexofprofitcenter責(zé)任中心指標(biāo)考核利潤(rùn)中心銷售達(dá)成率利潤(rùn)達(dá)成率費(fèi)用達(dá)成率壞賬比率產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率設(shè)備管理指標(biāo)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)新產(chǎn)品銷售占比客戶滿意度新客戶開發(fā)數(shù)量重要員工離職率學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況預(yù)算階段工作質(zhì)量1.1.2.2成本中心成本中心是指企業(yè)的制造生產(chǎn)部門，他們雖然不是利潤(rùn)中心，但對(duì)利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)起著至關(guān)重要的作用，對(duì)成本中心的考核運(yùn)用平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度分解成本中心的預(yù)算考核指標(biāo)，成本中心不負(fù)責(zé)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售，與銷售收入或利潤(rùn)無(wú)關(guān)。成本中心的目標(biāo)是通過(guò)最低的耗費(fèi)完成既定的產(chǎn)量，或者在一定的預(yù)算下增加產(chǎn)量。成本中心應(yīng)該以成本指標(biāo)為主，主要的預(yù)算考核指標(biāo)包括生產(chǎn)成本、研發(fā)成本、部門費(fèi)用控制率、工作計(jì)劃完成率、客戶滿意率、人員流失率、員工勝任力和學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況，詳細(xì)說(shuō)明成本中心預(yù)算考核指標(biāo)，見表1.13所示。表1.13成本中心預(yù)算考核指標(biāo)Table1.13Budgetassessmentindexofcostcenter責(zé)任中心指標(biāo)考核成本中心生產(chǎn)成本研發(fā)成本部門費(fèi)用控制率工作計(jì)劃完成率人員流失率員工勝任力客戶的滿意度（交貨時(shí)間）重要員工離職率學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況預(yù)算階段工作質(zhì)量1.1.2.3費(fèi)用中心費(fèi)用中心一般為企業(yè)職能部門，不直接創(chuàng)造價(jià)值，僅對(duì)費(fèi)用發(fā)生額負(fù)責(zé)的用貨幣量衡量的責(zé)任中心，費(fèi)用中心主要責(zé)任部門有財(cái)務(wù)部、人事行政部、采購(gòu)部等費(fèi)用預(yù)算支出部門，費(fèi)用中心通過(guò)運(yùn)用平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度、內(nèi)部流程維度分解預(yù)算考核指標(biāo)為企業(yè)總體費(fèi)用控制率、部門費(fèi)用控制率、人工成本、各部門滿意程度、建立規(guī)章制度、重要員工離職率、學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況、存貨周轉(zhuǎn)的天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。見表1.14所示。表1.14費(fèi)用中心預(yù)算考核指標(biāo)Table1.14Budgetassessmentindexofexpensecenter責(zé)任中心利潤(rùn)費(fèi)用中心總體費(fèi)用控制率部門費(fèi)用控制率人工成本其他各部門滿意程度建立規(guī)章制度存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)重要員工離職率學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況預(yù)算階段工作質(zhì)量1.1.3各責(zé)任中心全面預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)預(yù)算考核各責(zé)任中心指標(biāo)及權(quán)重確定之后，為了能更好的幫助公司進(jìn)行預(yù)算管理對(duì)各責(zé)任中心的預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。本文關(guān)于全面預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)十四位專家人員的討論所得，通過(guò)專家的專業(yè)素質(zhì)、職業(yè)判斷與經(jīng)驗(yàn)分析匯總，并橫向?qū)Ρ韧袠I(yè)、同地域的平均水平、歷史數(shù)據(jù)。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將G公司預(yù)算考核指標(biāo)目標(biāo)數(shù)值與實(shí)際值相比，根據(jù)兩個(gè)數(shù)據(jù)的差別情況，設(shè)置對(duì)應(yīng)相應(yīng)等級(jí)，并通過(guò)計(jì)算得出最后評(píng)分。最后設(shè)計(jì)出一個(gè)預(yù)算考核評(píng)分的規(guī)則，通過(guò)評(píng)分規(guī)則給企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，使得企業(yè)更直觀了解預(yù)算考核的結(jié)果。見表1.15所示。表1.15G公司責(zé)任中心預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)Table1.15BudgetassessmentandscoringcriteriaofGresponsibilitycenter責(zé)任中心指標(biāo)考核本級(jí)權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)中心銷售達(dá)成率9.77%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分利潤(rùn)達(dá)成率9.77%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分費(fèi)用達(dá)成率9.77%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分壞賬比率9.77%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率9.77%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分設(shè)備管理指標(biāo)8.33%每比目標(biāo)值低500萬(wàn)元，扣5分存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)8.33%實(shí)際天數(shù)<90，得10分，實(shí)際天數(shù)>180天，扣5分新產(chǎn)品銷售占比8.33%每比目標(biāo)值高1%，加5分客戶滿意度6.53%每收到1次投訴，扣15分新客戶開發(fā)數(shù)量6.53%由預(yù)算考核評(píng)價(jià)辦公室評(píng)定重要員工離職率6.53%每比目標(biāo)值低1%，扣5分學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況6.53%每比目標(biāo)值低1%，加5分預(yù)算階段工作質(zhì)量公共考核項(xiàng)目成本中心生產(chǎn)成本19.5%完成每個(gè)季度的人工成本預(yù)算目標(biāo)，得25分研發(fā)成本19.5%完成每個(gè)季度的人工成本預(yù)算目標(biāo)，得25分部門費(fèi)用控制率12.5%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分工作計(jì)劃完成率12.5%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分員工離職率7.2%每比目標(biāo)值低2.5%，加5分任職資格達(dá)標(biāo)率7.2%每比目標(biāo)值高2.5%，加5分顧客的滿意度（交貨時(shí)間）7.2%每收到1次投訴，扣15分重要員工離職率7.2%每比目標(biāo)值高2.5%，扣5分學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況7.2%由預(yù)算考核評(píng)價(jià)辦公室評(píng)定預(yù)算階段工作質(zhì)量公共考評(píng)項(xiàng)目費(fèi)用中心總體費(fèi)用控制率12.11%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分部門費(fèi)用控制率12.11%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分人工成本12.11%完成每個(gè)季度的生產(chǎn)成本預(yù)算目標(biāo)，得25分其他各部門滿意程度10.23%由預(yù)算考核評(píng)價(jià)辦公室評(píng)定建立規(guī)章制度10.23%由預(yù)算考核評(píng)價(jià)辦公室評(píng)定存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)12.11%實(shí)際天數(shù)<90，得10分，實(shí)際天數(shù)>180天，扣5分應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)12.11%實(shí)際天數(shù)<60，得10分，60<實(shí)際天數(shù)<90，得5分實(shí)際天數(shù)>180天，扣5分?jǐn)?shù)>180天，扣5分重要員工離職率9.49%每比目標(biāo)值高2.5%，扣5分學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況9.49%由預(yù)算考核評(píng)價(jià)辦公室評(píng)定預(yù)算階段工作質(zhì)量公共考評(píng)項(xiàng)目1.5G公司部門層次全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重確定1.5.1部門層次全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重確定明確各崗位職責(zé)，人力行政部組織動(dòng)員會(huì)議，召集各級(jí)管理者，明確各部門指標(biāo)設(shè)置原則、要求、過(guò)程，對(duì)應(yīng)員工職責(zé)，分布選定承接上一級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、組織內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)。設(shè)置指標(biāo)過(guò)程中應(yīng)與崗位職責(zé)直接相關(guān)，同時(shí)也要與組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，突出該崗位的工作重點(diǎn)。不同層級(jí)崗位的績(jī)效指標(biāo)是不同的，根據(jù)被評(píng)估人的工作職責(zé)、可控程度以及工作時(shí)間分配的特點(diǎn)，按照重要性對(duì)指標(biāo)進(jìn)行排。所選的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%，各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重差異性應(yīng)該明細(xì)，避免權(quán)重比例平均分配的狀況，對(duì)員工的工作沒(méi)有重點(diǎn)，沒(méi)有驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向作用。見表1.16所示。表1.16G公司部門預(yù)算考核指標(biāo)權(quán)重Table1.16IndexweightsofdepartmentbudgetassessmentofG部門責(zé)任人指標(biāo)考核權(quán)重財(cái)務(wù)部利潤(rùn)7.81%資產(chǎn)負(fù)債率7.81%財(cái)務(wù)費(fèi)用7.81%稅費(fèi)7.81%退稅入庫(kù)完成率7.81%存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)7.81%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)7.81%建立財(cái)務(wù)監(jiān)督體系5.65%實(shí)施財(cái)務(wù)分析制度5.65%重要員工離職率3.35%學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況3.35%預(yù)算階段工作質(zhì)量27.33%人事行政部人工成本26.25%招聘質(zhì)量13.95%績(jī)效考核工作質(zhì)量13.95%薪資福利發(fā)放工作質(zhì)量13.95%其他各部門滿意程度3.09%職工滿意程度3.09%重要員工離職率1.87%學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況1.87%預(yù)算階段工作質(zhì)量15.99%技術(shù)研發(fā)部銷售收入10.59%研發(fā)成本10.59%重大成果完成率10.59%續(xù)表1.16難題解決比率5.31%研究成功立項(xiàng)數(shù)量5.31%產(chǎn)品性能達(dá)標(biāo)率5.31%產(chǎn)品滿意度29.65%重要員工離職率1.35%學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況1.35%預(yù)算階段工作質(zhì)量13.98%銷售部銷售收入10.59%國(guó)際收入10.59%期間費(fèi)用10.59%壞賬比率5.31%產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率5.31%設(shè)備管理指標(biāo)5.31%市場(chǎng)占有率29.65%重要員工離職率1.35%學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況1.35%預(yù)算階段工作質(zhì)量13.98%綜合辦公室管理費(fèi)用8.75%差旅費(fèi)8.75%業(yè)務(wù)招待費(fèi)8.75%組織公司會(huì)議10.46%建立規(guī)章制度10.46%安排后勤工作10.46%起草文件質(zhì)量10.46%其他部門滿意程度6.18%重要員工離職率1.87%學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況1.87%預(yù)算階段工作質(zhì)量15.99%生產(chǎn)部生產(chǎn)成本11.51%設(shè)備改造降低成本貢獻(xiàn)11.51%部門費(fèi)用控制率11.51%工作計(jì)劃完成率15.93%完全事故次數(shù)15.93%產(chǎn)品投訴次數(shù)1.33%顧客的滿意度（交貨時(shí)間）1.33%重要員工離職率3.11%學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況3.11%預(yù)算階段工作質(zhì)量9.73%1.5.2部門層次全面預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)預(yù)算考核部門層次考核指標(biāo)及權(quán)重確定之后，為了能更好的幫助公司進(jìn)行預(yù)算管理對(duì)部門層次的預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將G公司預(yù)算考核指標(biāo)目標(biāo)數(shù)值與實(shí)際值相比，根據(jù)兩個(gè)數(shù)據(jù)的差別情況，設(shè)置對(duì)應(yīng)相應(yīng)等級(jí)，并通過(guò)計(jì)算得出最后評(píng)分。對(duì)各個(gè)部門的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)做出解釋，見表1.17所示