《ERP原理與實施教程-基于金蝶K3 Cloud創(chuàng)新管理平臺》課件匯 4.計劃管理-17.ERP的實施

第4章計劃管理ERP原理與實施導(dǎo)入案例：計劃管理的重要性——為企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度提供依據(jù)，制定企業(yè)的長遠規(guī)劃，并通過近期計劃進行實施；——能根據(jù)市場需求和組織能力，編制企業(yè)的年度、月度計劃，使生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項工作在企業(yè)統(tǒng)一的計劃下協(xié)調(diào)進行；——充分挖掘及合理利用企業(yè)一切資源，合力配合，不斷改善企業(yè)各項技術(shù)經(jīng)濟指標，以取得最佳經(jīng)濟效益；——通過計劃工作的表格化、工具化、量化，推動企業(yè)各項管理工作的規(guī)范化、程序化、步驟化，使企業(yè)高效有序運行。目錄4.1ERP系統(tǒng)計劃層次4.2銷售與運作規(guī)劃4.3主生產(chǎn)計劃4.4物料需求計劃4.5能力需求計劃計劃是企業(yè)管理的首要職能，是企業(yè)指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營各項活動順利進行的前提。沒有計劃就沒有控制。目標：實現(xiàn)組織活動的預(yù)計，并控制各項生產(chǎn)活動。4.1ERP系統(tǒng)計劃層次ERP的計劃層次體系有5層（1）第1層次——企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃(BP)BusinessPlan，BP企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃是計劃的最高層次，經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)總目標的具體體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的目標，通常以貨幣或金額表達，具有較大的預(yù)測成分。4.1ERP系統(tǒng)計劃層次（2）第2層次——銷售與運作規(guī)劃(SOP)SalesandOperationPanning，SOP根據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的目標，把經(jīng)營規(guī)劃中用貨幣表達的目標轉(zhuǎn)換為用產(chǎn)品系列的銷售量和生產(chǎn)量來表達，制訂一個均衡的年度運作計劃大綱。是編制主生產(chǎn)計劃(MPS)的依據(jù)。4.1ERP系統(tǒng)計劃層次（3）第3層次——主生產(chǎn)計劃(MPS)MasterProductionSchedule，MPS以生產(chǎn)計劃大綱為依據(jù)，按時間段計劃出企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的數(shù)量，以及交貨時間，并在生產(chǎn)需求與可用資源之間做出平衡。是計劃系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。4.1ERP系統(tǒng)計劃層次（4）第4層次——物料需求計劃(MRP)MaterialRequirementPlanning，MRP根據(jù)主生產(chǎn)計劃對最終產(chǎn)品的需求數(shù)量和交貨期，推導(dǎo)出構(gòu)成產(chǎn)品的零部件及材料的需求數(shù)量和需求日期，直至導(dǎo)出自制零部件的制造訂單下達日期和采購件的采購訂單發(fā)放日期。4.1ERP系統(tǒng)計劃層次（4）第4層次——物料需求計劃(MRP)和能力需求計劃(CRP)CapacityRequirementPlanning，CRP對物料需求計劃的具體化,確定每種自制件所需求相關(guān)加工中心的工時數(shù)計劃。是形成具體的車間作業(yè)管理與采購作業(yè)計劃的依據(jù)。4.1ERP系統(tǒng)計劃層次（5）第5層次——車間作業(yè)管理（SFC）和采購作業(yè)計劃ShopFloorControl,SFC是MRP的運行產(chǎn)生的車間作業(yè)計劃。該計劃進一步生成以零件為對象的加工單和以工作重心為對象的派工單。采購作業(yè)計劃是企業(yè)年度綜合計劃的有機組成部分，是企業(yè)組織訂貨或采購的重要依據(jù)。企業(yè)物料采購計劃工作的內(nèi)容，主要包括計劃編制、執(zhí)行和控制工作。運行MRP的結(jié)果一方面生成計劃的生產(chǎn)訂單，另一方面生成計劃的采購訂單。4.1ERP系統(tǒng)計劃層次*附加-ERP生產(chǎn)計劃體系

ERP系統(tǒng)的計劃管理繼承是MRPⅡ的所有計劃管理內(nèi)容和方式，并且在此基礎(chǔ)上不斷完善計劃方式和擴充計劃對象，形成一個完整的計劃體系。這些計劃、控制和管理模塊又可以根據(jù)企業(yè)信息化基礎(chǔ)分階段集成和運行，提高了軟件系統(tǒng)的適應(yīng)性、經(jīng)濟性和實用性。生產(chǎn)計劃的內(nèi)容及主要類型戰(zhàn)略計劃，3-5年年度生產(chǎn)計劃，1年進度和控制計劃，半年計劃層次從宏觀到微觀，由戰(zhàn)略級到戰(zhàn)術(shù)級，有粗到細的深化過程。生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？何時需要？需要多少能力資源？有無矛盾？如何協(xié)調(diào)？計劃層次計劃流程以經(jīng)營規(guī)劃為總綱建立并維護產(chǎn)品供銷平衡；協(xié)調(diào)銷售部門，根據(jù)客戶銷售預(yù)測情況制定銷售規(guī)劃；協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門，制定主生產(chǎn)規(guī)劃，下達生產(chǎn)訂單；根據(jù)主生產(chǎn)計劃和庫存物料情況，維護原材料的供求平衡；協(xié)調(diào)庫存部門和采購部門，制定采購計劃?；A(chǔ)數(shù)據(jù)提前期：作業(yè)開始到作業(yè)結(jié)束所花費的時間。工作中心：是各種生產(chǎn)加工單元的總稱。工藝路線：說明零部件加工順序或裝配過程的文件。時段：時間段落或時間跨度。時區(qū)：描述產(chǎn)品在某個時刻處于其計劃期內(nèi)的時間位置。時界：兩個時區(qū)之間的分界時刻點，表示時間界限。工廠日歷：計劃所使用的，特殊編排的工作日期。庫存記錄：說明物料存放地點的靜態(tài)信息和說明物料可用量的動態(tài)信息。需求時界提醒計劃人員，早于這個時界的訂單已經(jīng)在進行最后的總裝，需要保持計劃的穩(wěn)定性，不能輕易變動。計劃時界提醒計劃人員，在這個時界和需求時界之間的計劃已經(jīng)確認，周期較長的物料訂單已經(jīng)下達，資金已經(jīng)投入，材料和能力資源已經(jīng)開始消耗，如無必要，系統(tǒng)不再自動更改。時區(qū)、時段和時界目錄4.1ERP系統(tǒng)計劃層次4.2銷售與運作規(guī)劃4.3主生產(chǎn)計劃4.4物料需求計劃4.5能力需求計劃4.2銷售與運作規(guī)劃4.2.1銷售與運作規(guī)劃的作用4.2.2銷售與運作規(guī)劃報告4.2.3制定銷售與運作規(guī)劃的流程4.2.1銷售與運作規(guī)劃的作用一是在企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃與詳細計劃和執(zhí)行過程之間起到關(guān)鍵的連接作用。二是管理所有的下層計劃。管理好銷售與運作規(guī)劃，就抓住了對整個企業(yè)管理和控制的關(guān)鍵。4.2.2銷售與運作規(guī)劃報告

銷售與運作規(guī)劃報告提供關(guān)于銷售規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃以及基本的績效度量信息，從而使得銷售與運作規(guī)劃可以得到有效的管理。

報告中要顯示銷售規(guī)劃和實際的銷售量，生產(chǎn)規(guī)劃和實際的生產(chǎn)量，當前和計劃的庫存量，或者當前和計劃的未交付客戶訂單，既有未來的計劃信息，又包括歷史信息。

銷售與運作規(guī)劃報告一般由3部分構(gòu)成，即銷售規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃以及庫存或未交付訂單計劃。銷售與運作規(guī)劃報告——面向庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品族：手推式剪草機4.2.2銷售與運作規(guī)劃報告銷售與運作規(guī)劃報告——面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品族：載重卡車4.2.2銷售與運作規(guī)劃報告4.2.3制定銷售與運作規(guī)劃的流程第一步，收集數(shù)據(jù)第二步，需求計劃階段，生成銷售與運作規(guī)劃報告第1版第三步，供應(yīng)計劃階段，生成銷售與運作規(guī)劃報告第2版第四步，銷售與運營規(guī)劃預(yù)備會議，生成銷售與運營規(guī)劃報告第3版第五步，銷售與運營規(guī)劃高層會議，生成銷與運作規(guī)劃報告第4版目錄4.1ERP系統(tǒng)計劃層次4.2銷售與運作規(guī)劃4.3主生產(chǎn)計劃4.4物料需求計劃4.5能力需求計劃4.3主生產(chǎn)計劃4.3.1主生產(chǎn)計劃的數(shù)據(jù)4.3.2主生產(chǎn)計劃的編制過程4.3.3主生產(chǎn)計劃的實施4.3.4粗能力計劃4.3主生產(chǎn)計劃Master

Production

Schedule,

MPS確定每一個具體產(chǎn)品在每一個具體時段的生產(chǎn)計劃。由生產(chǎn)規(guī)劃導(dǎo)出指明具體物料的生產(chǎn)率，具體生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和時間。解決了“生產(chǎn)什么”的問題主生產(chǎn)計劃的作用包含了來自人的經(jīng)驗決策迅速、準確滿足客戶訂單的需要是物料需求計劃的直接來源聯(lián)系并平衡了市場需求和生產(chǎn)制造有效避免了市場變化對生產(chǎn)過程控制的沖擊使生產(chǎn)處于最佳資源配置狀態(tài)運作4.3主生產(chǎn)計劃客戶需求4.3主生產(chǎn)計劃穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃4.3主生產(chǎn)計劃4.3.1主生產(chǎn)計劃的數(shù)據(jù)生產(chǎn)預(yù)測實際需求未消耗預(yù)測總需求可承諾量若可簽約量在第一個時區(qū)不為零，且預(yù)計可用量不為負，則形成主生產(chǎn)計劃報告！4.3.2主生產(chǎn)計劃的編制過程確定時界確定生產(chǎn)預(yù)測確定統(tǒng)計各時區(qū)的客戶訂單確定配件預(yù)測量計算未兌現(xiàn)預(yù)測量計算總需求量設(shè)置主生產(chǎn)計劃計算預(yù)計可用量計算可簽約量（ATP）計算累計可簽約量(累計可承諾量)主生產(chǎn)計劃的編制流程圖4.3.2主生產(chǎn)計劃的編制過程需求時界計劃時界計算并判斷能否生成主生產(chǎn)計劃！4.3.2主生產(chǎn)計劃的編制過程過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測200200200200200200200200200200配件預(yù)測增加的

客戶訂單13028預(yù)測的

客戶訂單198145234145167145150100340未兌現(xiàn)的預(yù)測總需求主生產(chǎn)計劃40004000400040004000預(yù)計可用量175377232375175245172171721717可簽約量累計可簽約量過去123456789101.生產(chǎn)預(yù)測2002002002002002002002002002002.配件預(yù)測00000000003.增加的客戶訂單130284.預(yù)測的客戶訂單1981452341451671451501003405.未兌現(xiàn)的預(yù)測600-198-145-234=23200-145=556.總需求198234+23=2577.主生產(chǎn)計劃400040004000400040008.預(yù)計可用量175175+400-198=3779.可簽約量17580(-49)0(-70)400-150-100=150400-34=36610.累計可簽約量183183183183183183333333699699需求時界計劃時界1

-

43+4+58t-1+7-67-4-3負值累計10t-1+99t-1+94.3.2主生產(chǎn)計劃的編制過程過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測200200200200200200200200200200配件預(yù)測增加的

客戶訂單13028預(yù)測的

客戶訂單198145234145167145150100340未兌現(xiàn)的預(yù)測002355335550100166200總需求198145257200330228200200200200主生產(chǎn)計劃40004000400040004000預(yù)計可用量175377232375175245172171721717可簽約量17580000015003660累計可簽約量175183183183183183183333333699699需求時界計劃時界可生成主生產(chǎn)計劃！1

-

42+3+4+58t-1+7-67-4-3負值累計10t-1+99t-1+94.3.2主生產(chǎn)計劃的編制過程過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測200200200200200200200200200200配件預(yù)測增加的

客戶訂單13028預(yù)測的

客戶訂單198145234145167145150100340未兌現(xiàn)的預(yù)測002355335550100166200總需求198145257200330228200200200200主生產(chǎn)計劃200200200200200200200200200200預(yù)計可用量175177232175175451717171717可簽約量175-1900002750100166200累計可簽約量175156156156156156183233333499699需求時界計劃時界計算并判斷能否生成主生產(chǎn)計劃！4.3.2主生產(chǎn)計劃的編制過程

4.3.3主生產(chǎn)計劃的實施

（1）主生產(chǎn)計劃維護的原則（2）控制對主生產(chǎn)計劃的修改

需求真的發(fā)生變化了嗎？

對生產(chǎn)規(guī)劃有什么影響？

能力可用嗎？

物料可用嗎？

成本和風險如何？目錄4.1ERP系統(tǒng)計劃層次4.2銷售與運作規(guī)劃4.3主生產(chǎn)計劃4.4物料需求計劃4.5能力需求計劃

4.3.4粗能力計劃

粗能力計劃的處理過程要將產(chǎn)品或最終項目的主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵工作中心的能力需求。

輸出的內(nèi)容要包括關(guān)鍵工作中心的代碼及描述、時區(qū)、在一個時區(qū)內(nèi)總的能力需求以及總的能力可用量。

4.3.4粗能力計劃

4.3.4粗能力計劃

構(gòu)造能力清單（BOL）

負荷是指為生產(chǎn)一個單位的主生產(chǎn)計劃物料所需的對某個關(guān)鍵工作中心的準備和加工時間。

一個工作中心的偏置時間則用來指明該工作中心的工作要在主生產(chǎn)計劃物料完成之前的幾個時區(qū)進行。

4.3.4粗能力計劃

能力清單（BOL）的構(gòu)造步驟

將主生產(chǎn)計劃物料的BOM展開到所有的制造層次（包括提前期）。

依據(jù)工藝路線確定所需的工作中心和個工作中心為加工所有子項物料所需的標準工時。

按工作中心和偏置時間把子項物料所需工時進行分組累加（即把工作中心和偏置時間相同的工時相加）。

對所選定的關(guān)鍵工作中心提取其工時負荷和偏置時間，形成主生產(chǎn)計劃物料的能力清單。

4.3.4粗能力計劃

粗能力計劃的計算（1）對各主生產(chǎn)計劃物料構(gòu)造能力清單。（2）根據(jù)各主生產(chǎn)計劃物料的能力清單計算各主生產(chǎn)計劃物料在各時區(qū)

對各關(guān)鍵工作中心的負荷。（3）對各關(guān)鍵工作中心按時區(qū)匯總所有主生產(chǎn)計劃物料產(chǎn)生的負荷，得到該工作中心的粗能力計劃。練習設(shè)：一輛自行車有兩個輪子，一個輪子有16付鋼絲，一個外胎和一個內(nèi)胎。過去8個時區(qū)的銷售情況如下表所示。其中第8個時區(qū)庫存78輛，預(yù)計在第9個時區(qū)入庫150輛。畫出物料清單示意圖。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，使用平均移動法（n=2）預(yù)測后10個時區(qū)的需求量，并做主生產(chǎn)計劃量。其中，生產(chǎn)預(yù)測為200/時區(qū)，每個時區(qū)下達主生產(chǎn)計劃200，（10,11）為需求時界，（15,16）為計劃時界。時區(qū)（周）12345678銷售（輛）120140150140100180120136過去91011121314151617181.生產(chǎn)預(yù)測2002002002002002002002002002002.配件預(yù)測00000000003.增加的客戶訂單4.預(yù)測的客戶訂單1281321301311311311311311311315.未兌現(xiàn)的預(yù)測00210696969696969696.總需求1281323402002002002002002002007.主生產(chǎn)計劃2002002002002002002002002002008.預(yù)計可用量7815021878787878787878789.可簽約量7268706969696969696910.累計可簽約量150218288357426495564633702771需求時界計劃時界1

-

43+4+58t-1+7-67-4-3負值累計10t-1+99t-1+9練習4.4物料需求計劃根據(jù)MPS，BOM和庫存記錄等生成物料的采購作業(yè)計劃和零部件生產(chǎn)加工、裝配的生產(chǎn)作業(yè)計劃，從而達到有效管理和控制企業(yè)物料流動的微觀計劃。Material

Requirement

Planning,

MPR是MPS需求的進一步展開。

4.4物料需求計劃

（1）MRP解決的問題生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？何時生產(chǎn)？何時完成？（來源于MPS）要用到什么？用到多少？何時用到？

（根據(jù)BOM，提前期展開）已經(jīng)有了什么？有多少？

（根據(jù)物料庫存信息、即將到貨或產(chǎn)出信息）還缺什么？缺少多少？何時安排？

4.4物料需求計劃

（2）物料需求計劃的計算毛需求量凈需求量=計劃訂貨量計劃下達量庫存量可供貨量已訂貨量沿著BOM圖從頂向下，逐層計算每個物料的毛需求、凈需求、計劃訂貨量和計劃下達量。概念：

4.4物料需求計劃

實例演算低層物料的毛需求和凈需求的計算原理（方法和實例）MRP的展開（需求分解）（過程和實例）00000010+0-120+0-01234安全庫存為01+安全庫存-3t-13t-1+2-1凈需求

4.4物料需求計劃

假設(shè)玻璃水杯及相關(guān)物料庫存量、安全庫量、訂貨批量和提前期已知，并已知玻璃水杯的需求量。請推算出各個相關(guān)物料的毛需求、預(yù)計入庫量、凈需求、庫存量和計劃訂貨下達量。

4.4物料需求計劃

4.4物料需求計劃

玻璃水杯的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)物料代碼物料名稱單位原庫存量安全庫存量訂貨批量提前期P100水杯只0111P210蓋子只20511P220杯子只20511P311塑料粒子g2000100012P321玻璃g4000200012水杯（P100）需求量和預(yù)計入庫量12345678910需求量10201520820101425預(yù)計入庫量30201615

4.4物料需求計劃

計算過程（庫存量）推算出玻璃水杯各時區(qū)的庫存量、凈需求量、計劃訂貨量和計劃訂貨下達。推算值名稱12345678910需求量10201520820101425預(yù)計入庫量3020161513101425庫存量（0/1）20202136168１１１１凈需求量13101425計劃訂貨量13101425計劃訂貨下達13101425第一層①第一個時區(qū)的庫存量＝原（前一個時區(qū)）庫存量＋第一個時區(qū)預(yù)計入庫量－第一個時區(qū)的需求量；即：20=0+30-10。

4.4物料需求計劃

計算過程（需求量）②凈需求量＝需求量＋安全庫存量－前一個時區(qū)庫存量③隨后填寫計劃訂貨與計劃訂貨下達④再填寫預(yù)計入庫存量⑤修改庫存量依②③④⑤次序循環(huán)推算到各時區(qū)。計算下層物料（蓋子與杯子）毛需求。結(jié)果如表3-4所示：

物料代碼推算值名稱12345678910P100計劃訂貨下達13101425P210毛需求13101425P220毛需求13101425

4.4物料需求計劃

計算過程下層物料的毛需求＝上層物料的下達訂單量＊上下層物料之間的倍數(shù)根據(jù)時段式MRP原理可以分別推出蓋子、塑料在各時區(qū)的毛需求、預(yù)計入庫量、庫存量和計劃訂貨下達量。

4.4物料需求計劃

物料推算值名稱12345678910玻璃水杯需求量10201520820101425預(yù)計入庫量3020161513101425庫存量（0/1）20202136168１１１１計劃訂貨下達13101425物料推算值名稱12345678910蓋子毛需求量13101425預(yù)計入庫量81425庫存量(20/5)20202020207555計劃訂貨下達81425物料推算值名稱12345678910塑料毛需求量4007001250預(yù)計入庫量5001000庫存量(2000/1000)2000200020002000200016001400００1150計劃訂貨下達5001000計算過程1

（層之間）＊1

＊50

4.4物料需求計劃

請自行推算瓶子和玻璃的需求、預(yù)計入庫量、庫存量和計劃訂貨下達量。

物料代碼物料名稱單位原庫存量安全庫存量訂貨批量提前期P100水杯只0111P210蓋子只20511P220杯子只20511P311塑料粒子g2000100012P321玻璃g4000200012水杯（P100）需求量和預(yù)計入庫量12345678910需求量10201520820101425預(yù)計入庫量30201615

4.4物料需求計劃

物料推算值名稱12345678910玻璃水杯需求量10201520820101425預(yù)計入庫量3020161513101425庫存量（0/1）20202136168１１１１計劃訂貨下達13101425物料推算值名稱12345678910杯子毛需求量13101425預(yù)計入庫量81425庫存量(20/5)202020202075555計劃訂貨下達81425物料推算值名稱12345678910玻璃毛需求量160028005000預(yù)計入庫量24005000庫存量(4000/2000)4000400040004000400024002000200020002000計劃訂貨下達24005000計算過程2（層之間）＊1＊200

4.4物料需求計劃

4.4物料需求計劃

（3）MRP的主要輸出信息未來一段時間的計劃訂單下達計劃訂單的建議信息要求提前或推遲已下達訂單的完工日期的建議信息撤銷訂單的建議信息關(guān)于未來的庫存量預(yù)報和庫存狀態(tài)信息數(shù)據(jù)錯誤報告需求反查報告各種例外信息報告4.4物料需求計劃

4.4物料需求計劃

（4）MRP的運行與維護兩種基本運行方式：全重排式和凈改變式全重排式：計劃更新是由主生產(chǎn)計劃的變化引起的。凈改變式：計劃更新由庫存處理引起。企業(yè)一般做法：每月第一次運行MRP系統(tǒng)采用全重排式，每天運行則采用凈改變式。習題

一輛自行車有兩個輪子，一個輪子有16付鋼絲，一個外胎和一個內(nèi)胎。表2為物料主文件。運用MRP原理和提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，求出各物料在各時區(qū)的毛需求、庫存量和計劃下單量。（第1,2時區(qū)的預(yù)計可用量均為150）過去8個時區(qū)的銷售情況如表1所示。序號物料名稱物料類型原庫存量安全庫存量訂貨批量提前期1自行車自制3501112輪子自制80016013鋼絲外購500120024外胎外購450110025內(nèi)胎外購45011002時區(qū)（周）12345678銷售（輛）120140150140100180120136表1表2目錄4.1ERP系統(tǒng)計劃層次4.2銷售與運作規(guī)劃4.3主生產(chǎn)計劃4.4物料需求計劃4.5能力需求計劃4.5能力需求計劃4.5.1能力需求計劃概述4.5.2CRP的計算4.5.3計算結(jié)果分析與調(diào)整4.5能力需求計劃Capacity

Requirement

Planning,CRP細能力需求計劃是將生產(chǎn)計劃和各種生產(chǎn)資源鏈接起來管理和計劃的功能。首先進行需求的優(yōu)先級計劃，其次是進行能力的計劃4.5.1能力需求計劃概述

計劃對象：CRP把MRP的物料數(shù)量轉(zhuǎn)化為標準負荷小時，把物料需求轉(zhuǎn)化為能力需求。

方法：與MRP相似

依據(jù)：MRP輸出的零部件作業(yè)計劃（各生產(chǎn)階段和工序所需的資源的計算，得出資源負荷情況和平衡工作）工藝路線工作中心的能力（工時）工作日歷4.5.1能力需求計劃概述

解決的問題：生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？何時生產(chǎn)？使用什么工藝路線？工藝路線中包括哪些工作中心？工作中心的可用能力是多少？分時段的能力需求狀況如何？4.5.1能力需求計劃概述CRP和RCCP的區(qū)別粗能力需求計劃（Rough

Cut

Capacity

Planning,

RCCP）4.5.2CRP的計算1.數(shù)據(jù)輸入已下達生產(chǎn)訂單MRP計劃訂單工藝路線工作中心工廠日歷2.編制工作中心負荷報告根據(jù)MRP的需求量和工藝路線，計算出各個工序的生產(chǎn)負荷編制工序計劃：倒序排產(chǎn)，確定各工序的開工日期按時區(qū)累計負荷，產(chǎn)生負荷報告或圖能力計劃邏輯流程圖物料需求計劃訂單能力需求數(shù)量報表常用報表工具4.5.2CRP的計算3.分析結(jié)果，反饋調(diào)整調(diào)整能力的措施、調(diào)整負荷的措施4.能力控制投入產(chǎn)出報告（計劃和控制的報告）勞力報告(出勤記錄，加班，勞動狀況)設(shè)備運行記錄(維修記錄，停機時間所占的比重，預(yù)防性維修)計劃人員進行能力平衡4.5.2CRP的計算（2）實例分析（步驟）計算訂單對各工序所需時間計算訂單對各工序總時間計算訂單對各工序需要工作日計算各道工序的開工日期和完工日期匯總各工作中心負荷分布情況對工作中心能力進行調(diào)整能力需求計劃（CRP）計算的依據(jù)是工廠日歷、工作中心、工藝路線和下達的生產(chǎn)訂單。過程如下：4.5.2CRP的計算在生產(chǎn)玻璃杯時要經(jīng)過五道工序，分別是選料、粉碎、熔化、吹制和冷卻，這五道工序的工藝路線的基本數(shù)據(jù)如表所示。請推算出生產(chǎn)訂單號為B080321的各道工序的開工日期和完工日期，訂單的下達日期和交貨日期。生產(chǎn)訂單B080321的主要內(nèi)容是物料名稱是玻璃杯子，生產(chǎn)數(shù)量是50只，交貨日期是第421日（工廠日歷）。4.5.2CRP的計算

制造玻璃杯子的工序文件（時間單位：標準工時）

序號工序號工序名工作中心準備時間運輸時間等待與排隊加工1B-10選料WC010120.50.12B-11粉碎WC01020.50.40.23B-20熔化WC020410.30.34B-21吹制WC02030.200.35B-51冷卻WC05021021、選料、粉碎和熔化均隨杯子以只為計算單位。2、時間單位是小時3、訂單下達批量是504、工序之間只能串行作業(yè)，冷卻工序并行作業(yè)5、準備與運輸是每批單位時間，等待、排隊與加工是單位時間6、數(shù)據(jù)純屬虛構(gòu)。4.5.2CRP的計算等待、排隊和加工時間=訂單批量×（等待與排隊時間+加工時間）工序號準備時間運輸時間等待、排隊和加工時間計算方法等待、排隊和加工時間B-1012=50*（0.5+0.1）30B-1120.5=50*(0.4+0.2)30B-2041=50*(0.3+0.3)30B-2130.2=50*0.315B-5121=22第一步：計算訂單對各工序所需時間（單位：標準工時）4.5.2CRP的計算第二步：計算訂單對各工序總時間總時間=準備時間+運輸時間+等待、排隊和加工時間B-10（總時間）=1+2+30=33其他工序依次推算。結(jié)果如下表所示。（單位：標準工時）工序號準備時間運輸時間等待、排隊和加工時間總時間B-10123033B-1120.53032.5B-20413035B-2130.21518.2B-5121254.5.2CRP的計算第三步：計算訂單對各工序需要工作日工序號B-10B-11B-20B-21B-51工作日5563133/6.532.5/6.535/6.518.2/6.55/6.5（單位：天）各工序需要工作日=總時間/標準工時在計算各工序需要的工作日前，先要計算出每天的標準工作時間。標準工作時間=工作時間*工作時間利用率*工作時間效率。工作時間利用率指單位工作時間內(nèi)能實際投入到工作中的時間，工作時間效率指在單位投入工作的時間內(nèi)能完成工作定額的時間數(shù)。

設(shè)該企業(yè)工作時間利用率是88%，工作效率是92%，

則：標準工時=8*0.88*0.92=6.4768，以6.5計算各工序所需工作日。4.5.2CRP的計算第四步：計算各道工序的開工日期和完工日期工序號工作日開工日期完工日期備注B-105401406開工日期是訂單下達日期B-115406411B-206411417B-213417420B-511420421完工日期是訂單交貨日期（單位：日）最后一道工序的完工日期=訂單的交貨日期上一道工序完工日期=下一道工序的開工日期第一道工序的開工日期=訂單的下達日期。計算過程是從最后一道工序倒推算出各道工序的開工日期與完工日期。

4.5.2CRP的計算第五步：工作中心負荷計算工作中心工序號開工日期完工日期負荷WC010B-1040140630|6WC010B-1140641130|12WC020B-2041141730|16WC020B-2141742015|18WC050（并行）B-514204212|4假設(shè)：系統(tǒng)當前工廠日歷為400號，每7天為一個時區(qū)，則相應(yīng)每道工序在工作中心負荷分布情況。每道工序每個工作中心的負荷=準備時間+加工物料數(shù)量×加工時間4.5.2CRP的計算工作中心負荷圖計劃下達訂單已下達訂單能力水平2002502001501005018765432時區(qū)小時計劃下達訂單的負荷超出了工作中心的能力，需平衡調(diào)整。根據(jù)上述方法，可以將所有的生產(chǎn)訂單全部計算出各個工作中心在各時區(qū)的負荷，然后進行匯總。匯總結(jié)果分成已下達訂單對各工作中心各時區(qū)的負荷（實心框）和計劃下達訂單對各工作中心各時區(qū)的負荷（空心框）

4.5.2CRP的計算4.5.3計算結(jié)果分析與調(diào)整超負荷，則必須采取措施解決能力問題。否則不能實現(xiàn)能力計劃；負荷不足，則作業(yè)費用增大。4.5.3計算結(jié)果分析與調(diào)整1.調(diào)整能力的措施（1）調(diào)整勞力。（2）安排加班。（3）重新安排工藝路線。（4）轉(zhuǎn)包。4.5.3計算結(jié)果分析與調(diào)整2.調(diào)整負荷的措施（1）重疊作業(yè)。（2）分批生產(chǎn)。（3）減少準備提前期。（4）調(diào)整訂單。習題序號工序名稱工序編號準備時間加工時間等待與排隊時間運輸時間工作中心1截料D001130.43C10012焊接H002240.51C10013噴漆P20340.60.33C2012序號編號名稱能力每天工作工作效率（%）利用率（%）1C1001鍛造車間2401285802C2012噴漆車間28089590表1表2設(shè)某批自行車車架的訂單批量是100，交貨日期是457號，自行車車架的工藝路線如表1所示，工作中心如表2所示。（單位：標準小時）請計算自行車車架各道工序的開工日期和完工日期。并計算各工作中心和各工序負荷。謝謝!——ERP原理與實施第5章采購管理ERP原理與實施導(dǎo)入案例-采購管理的重要性——企業(yè)為按期交貨、滿足客戶需求，第一個環(huán)節(jié)就是采購作業(yè)?！少徧崆捌谠诋a(chǎn)品的累計提前期中占很大比例，不可忽視。——運行MRP的結(jié)果一方面生成計劃的生產(chǎn)訂單，另一方面生成計劃的采購訂單。生產(chǎn)訂單的完成在很大程度上要受到采購作業(yè)的制約?！赓徫锪系膬r值和費用在很大程度上影響著產(chǎn)品成本和企業(yè)利潤?！少徸鳂I(yè)管理直接影響庫存價值。來自ERP采購管理系統(tǒng)的啟示——在控制庫存方面，傳統(tǒng)的采購行為要按量采購，在ERP系統(tǒng)的管理下，由于安全庫存量已經(jīng)在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)定，采購人員按照系統(tǒng)提供的參考數(shù)據(jù)進行采購便能萬無一失；——應(yīng)用ERP系統(tǒng)，企業(yè)的整個采購過程都在不斷規(guī)范化和標準化；——ERP系統(tǒng)下，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)只需要單詞錄入便可全過程的實現(xiàn)共享，對保證數(shù)據(jù)的一致性、及時性和真實性，起到了很大影響。目錄5.1采購管理概述5.2采購管理系統(tǒng)

制造業(yè)的一個共同特點就是必須購進原材料才能進行生產(chǎn)加工，必須購進配套件、標準件才能進行裝配。外購物料的價值與費用在很大程度上影響到企業(yè)成本，影響到產(chǎn)品的價格和市場競爭能力，采購管理直接影響到企業(yè)經(jīng)營能力。

為了按期交貨，滿足客戶需求，第一個保證環(huán)節(jié)就是采購業(yè)務(wù)。

因此采購管理也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要組成內(nèi)容。5.1采購管理概述5.1.1采購管理的工作內(nèi)容5.1.2采購管理作業(yè)流程5.1采購管理概述采購一般包括以下一些基本含義:（1）所有采購都是從資源市場獲取資源的過程;（2）采購既是一個商流過程，也是一個物流過程;（3）采購是一種經(jīng)濟活動。5.1.1采購管理的工作內(nèi)容（1）采購尋源與供應(yīng)商管理（2）選擇供應(yīng)商和詢價，接收供應(yīng)商報價以及比價（3）核準并下達采購訂單（4）采購訂單跟蹤（5）到貨驗收入庫（6）發(fā)票與采購結(jié)算5.1.2采購管理作業(yè)流程供應(yīng)商管理采購入庫管理采購訂單管理采購賬務(wù)管理目錄5.1采購管理概述5.2采購管理系統(tǒng)5.2采購管理系統(tǒng)5.2.1采購訂單管理5.2.2采購入庫管理5.2.3采購賬務(wù)管理5.2.4供應(yīng)商管理5.2采購管理系統(tǒng)采購訂單生成采購訂單跟蹤采購入庫管理采購賬務(wù)管理5.2.1采購訂單管理（1）采購訂單生成（2）采購訂單跟蹤5.2.2采購入庫管理（1）到貨接收（2）檢驗入庫5.2.3采購賬務(wù)管理（1）采購發(fā)票（2）采購結(jié)算（3）采購付款5.2.4供應(yīng)商管理（1）供應(yīng)商信息按現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營觀點，企業(yè)同供應(yīng)商的關(guān)系是合作伙伴關(guān)系－－供應(yīng)鏈。采購計劃法：和供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，按滾動計劃的方法，近期的采購計劃比較具體，遠期的采購計劃比較籠統(tǒng)。把長期協(xié)定和短期合同結(jié)合起來，一次簽約，分期供貨。降低成本，保證質(zhì)量，避免“提前期綜合癥”，互惠互利。（2）采購計劃法5.2.4供應(yīng)商管理采購計劃法的思想是將采購計劃在時間軸上分成兩類，近期的計劃具體，并且隨時間離當前日期越近越固定不變，遠期的計劃僅是一種約定，可以按需要發(fā)生變化。確認的采購計劃可微調(diào)的計劃3月4月5月6月7月8月分界點123456785.2.4供應(yīng)商管理采購管理系統(tǒng)與ERP其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系謝謝!——ERP原理與實施第6章生產(chǎn)管理ERP原理與實施導(dǎo)入案例-生產(chǎn)管理的重要性企業(yè)的盈利能力除了與市場需求有關(guān)，還與企業(yè)的生產(chǎn)能力有關(guān)，而一個企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品的多少與生產(chǎn)管理的能力又密切相關(guān)。生產(chǎn)管理的高效運行是企業(yè)能夠盈利的基本前提。行之有效的生產(chǎn)管理模式是企業(yè)管理能夠正常施行的基礎(chǔ)。一個企業(yè)能夠正常而高效的生產(chǎn)，前提是有計劃、有組織、有目的的進行作業(yè)。生產(chǎn)管理是企業(yè)管理的核心，可以擴大企業(yè)管理的作用。這是因為生產(chǎn)管理能夠充分調(diào)動員工的工作效率，從而提高企業(yè)總體的生產(chǎn)效率，使企業(yè)管理能夠更好的運行。目錄6.1生產(chǎn)管理概述6.2生產(chǎn)訂單管理6.3車間作業(yè)管理

生產(chǎn)管理是計劃、組織、控制生產(chǎn)活動的綜合管理活動。生產(chǎn)管理內(nèi)容包括生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)組織以及生產(chǎn)控制。

通過合理組織生產(chǎn)過程，有效利用生產(chǎn)資源，經(jīng)濟合理地進行生產(chǎn)活動，以達到預(yù)期的生產(chǎn)目標。6.1生產(chǎn)管理概述6.1.1概念6.1.2目標6.1.3管理方法6.1.4生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程6.1.1概念生產(chǎn)管理（ProductionManagement）對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運行的各項管理工作的總稱，又稱生產(chǎn)控制。6.1.2目標

生產(chǎn)管理的目標要達到高效、低耗、靈活、準時地生產(chǎn)合格產(chǎn)品，最終為客戶提供滿意服務(wù)。6.1.3管理方法（1）目視管理（2）看板管理6.1.4生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程

在ERP系統(tǒng)中，生產(chǎn)管理分為生產(chǎn)訂單管理和車間作業(yè)管理。

以生產(chǎn)訂單為核心，對生產(chǎn)任務(wù)的全過程進行管理，包括設(shè)置與生產(chǎn)相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、生成或錄入生產(chǎn)訂單審核生產(chǎn)訂單生產(chǎn)工序計劃（加工單或派工單）領(lǐng)料、組織生產(chǎn)、檢驗產(chǎn)品、半成品或產(chǎn)成品完工人庫、關(guān)閉生產(chǎn)訂單等業(yè)務(wù)流程。6.1.4生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程目錄6.1生產(chǎn)管理概述6.2生產(chǎn)訂單管理6.3車間作業(yè)管理6.2生產(chǎn)訂單管理6.2.1生產(chǎn)訂單生成6.2.2生產(chǎn)訂單審核及后續(xù)業(yè)務(wù)6.2生產(chǎn)訂單管理

生產(chǎn)訂單模塊的管理功能主要集中在與制造活動相關(guān)的訂單規(guī)劃、鎖定、訂單審核、備料、領(lǐng)料、制品人庫和訂單關(guān)閉等處理上。

6.2.1生產(chǎn)訂單生成

一般根據(jù)MPS/MRP計劃生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃訂單能夠自動轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)訂單，還可以根據(jù)實際情況對轉(zhuǎn)換后的生產(chǎn)訂單進行調(diào)整；如果沒有啟用MPS/MRP計劃或者不經(jīng)過計劃的生產(chǎn)訂單，也可以手工錄入。

生產(chǎn)訂單的狀態(tài)分為未審（NA，not-approved）、鎖定（FM，firmed）、以審（OP，opened）和關(guān)閉（CL，closed）四種。6.2.2生產(chǎn)訂單審核及后續(xù)業(yè)務(wù)審核生產(chǎn)領(lǐng)料下達生產(chǎn)任務(wù)進入成本會計系統(tǒng)報表查詢目錄6.1生產(chǎn)管理概述6.2生產(chǎn)訂單管理6.3車間作業(yè)管理6.3車間作業(yè)管理6.3.1SFC的工作內(nèi)容6.3.2車間管理子系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程6.3.3工序優(yōu)先級的確定6.3.4加工單與派工單6.3車間作業(yè)管理

MRP的運行產(chǎn)生車間作業(yè)計劃。車間作業(yè)管理（ShopFloorControl-SFC）進一步生成以零件為對象的加工單和以工作中心為對象的派工單。這是執(zhí)行計劃的兩項主要文件。6.3車間作業(yè)管理SFC特點SFC工作內(nèi)容工序優(yōu)先級確定加工單與派工單6.3車間作業(yè)管理SFC的特點只是執(zhí)行計劃，不生成新的計劃

只控制工序的優(yōu)先級不改變車間作業(yè)單的優(yōu)先順序只是妥善地利用已有的資源，不能再得到新的資源作為分析和改進計劃的依據(jù)，信息反饋非常重要6.3.1SFC的工作內(nèi)容核實MRP產(chǎn)生的計劃生產(chǎn)訂單下達生產(chǎn)訂單收集信息，監(jiān)控在制品生產(chǎn)采取調(diào)整措施生產(chǎn)訂單完成1.核實MRP產(chǎn)生的計劃生產(chǎn)訂單

通過計劃訂單報告、物料主文件、庫存報告、工藝路線、

工作中心文件以及工廠日歷完成以下任務(wù)：

確定加工工序確定所需的物料、能力、提前期和工具確定物料、能力、提前期和工具的可用性解決物料、能力、提前期和工具的短缺問題6.3.1SFC的工作內(nèi)容2.下達生產(chǎn)訂單下達物料生產(chǎn)訂單說明零件加工順序和時間下達工作中心派工單用來指明工件通過工作中心的優(yōu)先級和所用時間準備和提供車間文檔（圖紙、工藝卡、領(lǐng)料單、工票等）用來跟蹤生產(chǎn)訂單的生產(chǎn)過程6.3.1SFC的工作內(nèi)容3.收集信息，監(jiān)控在制品生產(chǎn)查詢工序狀態(tài)、完成工時、物料消耗狀況、廢品、投入產(chǎn)出報告分析投料批量控制排隊時間控制在制品庫存預(yù)計物料短缺或拖期6.3.1SFC的工作內(nèi)容4.采取調(diào)整措施

如預(yù)計要出現(xiàn)物料短缺或拖期，則應(yīng)采取措施：改變能力及負荷加班、轉(zhuǎn)包、分解生產(chǎn)訂單以求并行改變計劃給出反饋信息6.3.1SFC的工作內(nèi)容5.生產(chǎn)訂單完成統(tǒng)計實耗物料和工時計算生產(chǎn)成本分析差異完工入庫事務(wù)處理6.3.1SFC的工作內(nèi)容6.3.2車間管理子系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程ERP系統(tǒng)中車間管理子系統(tǒng)的作用是編制生產(chǎn)作業(yè)計劃，管理生產(chǎn)過程中的人、物、機械設(shè)備和時間等。車間管理子系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程幫助車間管理人員監(jiān)督和控制車間生產(chǎn)活動幫助企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率減少車間在制品提高產(chǎn)品質(zhì)量。6.3.2車間管理子系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程6.3.3工序優(yōu)先級的確定緊迫系數(shù)（CriticalRatio）最小單個工序平均時差

（LeastSlackPerOperation）最早訂單完工日期（Earliest

Due

Date）1.緊迫系數(shù)(CriticalRatio，CR)

CR值越小，優(yōu)先級越高CR≤0已拖期0<CR<1剩余時間不夠CR=1剩余時間恰好CR>1剩余時間有余CR=需用日期－今日日期剩余的計劃提前期一項物料的加工完成后，其余物料的CR值會有變化，要隨時調(diào)整。6.3.3工序優(yōu)先級的確定2.最小單個工序平均時差LSPO就是LeastSlackperOperation

LSPO越小，則剩余未完成工序可分攤的平均緩沖時間越短，優(yōu)先級越高LSPO＝計劃完工日期－今日日期－尚需加工時間剩余工序數(shù)也稱為緩沖時間或?qū)捲r間剩余工序的提前期之和6.3.3工序優(yōu)先級的確定3.最早訂單完工日期（Earliest

Due

Date）此類方法較前兩種更加明確。按訂單完工日期排序，要求完工日期早，則優(yōu)先級高。適用于判斷工藝路線近似的生產(chǎn)訂單和已處于接近完工工序的訂單。對處于起始工序的訂單要慎重。因為此類訂單雖然完工日期可能比較晚，但將有較多的工序要被執(zhí)行?？捎肔SPO規(guī)則復(fù)核。6.3.3工序優(yōu)先級的確定6.3.4加工單與派工單加工單（物料加工單）加工單是基于車間任務(wù)、工藝路線和工作重心文件數(shù)據(jù)生成的。派工單派工單向車間人員提供了對照計劃量度生產(chǎn)過程的手段。說明某時段工作重心的加工任務(wù)與各任務(wù)優(yōu)先級別的文件。6.3.4加工單與派工單謝謝!——ERP原理與實施第7章庫存管理ERP原理與實施導(dǎo)入案例-庫存管理的重要性庫存物料的科學保管，以減少損耗，方便存取。庫存控制要求控制合理的庫存水平，即用最少的投資和最少的庫存管理費用，維持合理的庫存，以滿足使用部門的需求和減少缺貨損失。在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下，使庫存量經(jīng)常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態(tài)，適時，適量提出訂貨，避免超儲或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費用；控制庫存資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。目錄7.1庫存管理概述7.2庫存管理作業(yè)內(nèi)容7.3庫存控制方法7.1庫存管理概述7.1.1庫存目的7.1.2庫存成本7.1.3安全庫存7.1.4安全提前期7.1庫存管理概述

庫存管理是對制造業(yè)或服務(wù)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種物品，產(chǎn)成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經(jīng)濟合理的水平上；是連接采購管理、生產(chǎn)管理和銷售管理的橋梁，是企業(yè)生產(chǎn)管理過程中的重要組成部分。7.1.1庫存目的安全庫存（滿足需求）預(yù)期庫存（或季節(jié)庫存）（季節(jié)性物料）批量庫存（價格便宜）在途庫存囤積庫存（投機）7.1.2庫存成本相互影響：庫存量大可能訂貨費用小，但保管費用高；訂貨次數(shù)多，每次批量小，則保管費用低，但訂貨費用高。因此，權(quán)衡費用，使總費最低，降低成本。物料本身的價值（進貨費用）訂貨費用保管費用物料短缺造成的損失7.1.3安全庫存

為了防止不確定性因素的發(fā)生，滿足日常維修備件需求，保證設(shè)備的正常運行，生產(chǎn)的順暢，而保持在采購周期內(nèi)所有備品備件以及其他一般性消耗材等的物料需求計劃外的適量庫存量，屬動態(tài)的庫存，也稱安全存儲量。7.1.3安全庫存安全庫存的原則：（1）不因缺少備品備件而導(dǎo)致關(guān)鍵設(shè)備不能正常使用，影響生產(chǎn)的正常進行。（2）在保證生產(chǎn)系統(tǒng)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上做最少量的庫存。（3）不呆料。7.1.4安全提前期

安全提前期(也稱為安全前置時間)是指在物品加工中，為應(yīng)付以外情況而設(shè)置的安全提前天數(shù)，安全提前期將計算入物品的累計提前期中。

作用和安全庫存類似，都是為了緩沖供需的不平衡性。目錄7.1庫存管理概述7.2庫存管理作業(yè)內(nèi)容7.3庫存控制方法7.2庫存管理作業(yè)內(nèi)容

庫存作業(yè)是指庫存管理過程中的主要活動。

庫存記錄的準確程度的高低是ERP系統(tǒng)實施成功和失敗的標志。7.2庫存管理作業(yè)內(nèi)容

入庫作業(yè)

出庫作業(yè)

庫存調(diào)撥作業(yè)

庫存盤點作業(yè)1.相關(guān)概念

周期盤點指每天對庫存中的部分物料項目進行盤點，從而使一年中對所有物料項目的盤點次數(shù)達到預(yù)定的值。盤點周期：對一項物料進行盤點的時間間隔。

盤點頻率：一年中對某項物料進行盤點的次數(shù)。周期盤點周期盤點2.主要目標

發(fā)現(xiàn)出錯原因監(jiān)測系統(tǒng)運行結(jié)果校正不準確的記錄取消年度庫存盤點提高周期盤點人員的素質(zhì)周期盤點3.具體方法1）ABC分類法（所有物料按照全年貨幣價值有大到小排序）2）分區(qū)分塊法（根據(jù)庫存的庫位、庫分組盤點）3）存放地點審查法（只核查物料代碼）ABC分類價值％數(shù)量％10095802035100ABCERP案例——家樂福的存貨管理需求計劃運用ABC法對物料分類管理根據(jù)品類管理制訂不同的庫存計劃模式采購在公司內(nèi)部形成一個控制中心明確各個部門的職責優(yōu)化進貨流程倉儲作業(yè)加強倉庫的控制作用推行周期盤點賬務(wù)管理利用計算機構(gòu)建財務(wù)的結(jié)算流程財務(wù)人員參加周期盤點目錄7.1庫存管理概述7.2庫存管理作業(yè)內(nèi)容7.3庫存控制方法7.3庫存控制方法確定訂貨數(shù)量的方法批量調(diào)整是庫存管理的核心技術(shù)。7.3庫存控制方法固定訂貨批量法(FOQ)經(jīng)濟訂貨批量法(EOQ)按固定時區(qū)需求量確定批量法(FPQ)按需訂貨法(LFL)最小單位費用法(LUC)最小總費用法(LTC)確定訂貨批量的方法（1）固定訂貨批量法FixedOrderQuantity，F(xiàn)OQ法是受生產(chǎn)條件、運輸或包裝的限制下，不論需求量多少都必須按照訂貨的最小批量或標準批量訂貨。這個訂貨量是完全憑經(jīng)驗確定的，受人為因素影響。在實際應(yīng)用中通常只限于訂貨費用比較大的部分物料。7.3庫存控制方法（2）經(jīng)濟訂貨批量法EconomicOrderQuantity，EOQ可使企業(yè)實現(xiàn)庫存總費用最少最經(jīng)濟。當訂貨費用和保管費用相等時，達到庫存費用最低，此時訂貨批量是經(jīng)濟訂貨批量。7.3庫存控制方法計算方法假設(shè)預(yù)計全年凈需求量是R，物料的單價是C，每次訂貨費用是S，年保管費占平均庫存物料價值的百分比I，訂貨量是Q。則該物料全年的總費用是物料訂貨費加物料保管費再加物料的價值，如式7-1所示。F=（R/Q）*S+（Q/2）*C+R*C（7-1）求F（Q）的最小值，得式（7-2）。（7-2）7.3庫存控制方法（3）固定時區(qū)需求量確定法FixedPeriodQuantity，F(xiàn)PQ法通過人為設(shè)定時段，每次按這斷時間的凈需求來確定訂貨。是完全憑經(jīng)驗確定，受人為因素影響。該方法適用于不斷改變時間會引發(fā)其他不確定成本變化的情況。時段是定值，批量是變化值。與FOQ相反。7.3庫存控制方法（4）按需確定訂貨批量LotforLot，LFL方法屬于同時確定需求時間與供應(yīng)量，也是一種最簡單的訂貨批量確定方法，即要多少，訂多少。這種方法完成貫徹JIT的庫存控制理念，在實際訂貨時，適用于物料單價高需求數(shù)據(jù)少，或需求不連續(xù)的物料。當物料供應(yīng)能力非常強大，隨時需要可以隨時提供時也可以采用這種方法。7.3庫存控制方法（5）最小單位費用法LeastUnitCost，LUC方法允許訂貨批量和訂貨時段有變動，它吸取了經(jīng)濟訂貨模型中關(guān)于使訂貨費與保管費之和最小的意思。從一個時區(qū)的需求量開始計算訂貨費和保管費，并計算出分攤到每個物料的單位物料的費用，取單位物料費用最少的訂貨量和訂貨時間間隔為計劃訂貨。7.3庫存控制方法表4-2最小訂貨批量計算方法時區(qū)數(shù)凈需求存時區(qū)一次訂貨保管費單位保管費單位訂貨費單位費用135035002.862.86210145100.222.222.44302100.222.222.444403851301.581.182.76注：訂貨費100元/次；保管費每單位物料每時段1元(1)

(2)

(3)=(2)/(1)

(4)=100/(1)

(3)+(4)如何得到的？7.3庫存控制方法（6）最小總費用法LeastTotalCost，LTC方法也是屬于同時確定需求時間與供應(yīng)量，依據(jù)計劃期內(nèi)的訂貨費用越接近保管費用時，這個計劃期內(nèi)所有批量的訂貨費用與保管費用之和也越小的原理。經(jīng)濟單位庫存時區(qū)量（EconomicPartPeriod，EPP）單位庫存時區(qū)是一個度量單位，指一單位物料在倉庫中存放一個時區(qū)。7.3庫存控制方法表4-3LTC計算過程時區(qū)凈需求存放時區(qū)數(shù)可能的批量庫存保管費用累計13503502101451032440385130546205105230EPP是指存貯一個時區(qū)時使訂貨費用與保管費用相等的量，因此EPP的計算方法為EPP=S/(I*C)/12，即訂貨費用除以單位時區(qū)內(nèi)存貯單位物料的保管費用。此時EPP=1007.3庫存控制方法時區(qū)凈需求存放時區(qū)數(shù)可能的批量庫存保管費用累計500620075181029303繼續(xù)往下計算呢？請確定訂貨批量此時EPP=1007.3庫存控制方法批量調(diào)整1.原因

報廢率的不確定性

實際與計劃的差異2.依據(jù)

庫存物料的上下限3.考慮因素

訂貨的上限和下限、報廢率和批量倍數(shù)7.3庫存控制方法庫存管理系統(tǒng)與ERP其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系謝謝!——ERP原理與實施第8章財務(wù)管理與成本控制ERP原理與實施導(dǎo)入案例-ERP財務(wù)管理的重要性數(shù)據(jù)集成化計算簡捷化處理信息方法多元化存儲方式電子化信息及時化財務(wù)前瞻性目錄8.1財務(wù)資源概述8.2ERP財務(wù)管理系統(tǒng)8.3財務(wù)分析及趨勢8.1財務(wù)資源概述8.1.1財務(wù)會計與管理會計8.1.2財務(wù)業(yè)務(wù)特征及運作流程8.1.1財務(wù)會計與管理會計

向企業(yè)外部提供財務(wù)信息的會計事務(wù)稱為財務(wù)會計

為企業(yè)內(nèi)部提供財務(wù)信息的會計事務(wù)稱為管理會計。8.1.2財務(wù)業(yè)務(wù)特征及運作流程財務(wù)業(yè)務(wù)的特征

（1）財務(wù)作業(yè)是所有企業(yè)的必需業(yè)務(wù)；（2）企業(yè)內(nèi)部唯一需要遵循外部用戶數(shù)據(jù)處理規(guī)范要求的流程；（3）數(shù)據(jù)處理量大；（4）以處理真實數(shù)據(jù)為主8.1.2財務(wù)業(yè)務(wù)特征及運作流程財務(wù)會計業(yè)務(wù)流程8.1.2財務(wù)業(yè)務(wù)特征及運作流程管理會計業(yè)務(wù)流程目錄8.1財務(wù)資源概述8.2ERP財務(wù)管理系統(tǒng)8.3財務(wù)分析及趨勢8.2ERP財務(wù)管理系統(tǒng)8.2.1總賬8.2.2應(yīng)收賬款8.2.3應(yīng)付賬款8.2.4固定資產(chǎn)8.2.5資金管理8.2.6工資管理8.2.7成本管理8.2ERP財務(wù)管理系統(tǒng)（1）財務(wù)管理。它是傳統(tǒng)的財務(wù)管理，包括財務(wù)管理、應(yīng)收、應(yīng)付、工資核算理、現(xiàn)金管理、材料、銷售核算等業(yè)務(wù)。（2）固定資產(chǎn)管理。固定資產(chǎn)管理描述ERP系統(tǒng)對企業(yè)固定資產(chǎn)的管理。（3）成本管理。成本管理描述成本核算、成本控制等業(yè)務(wù)的有關(guān)理論與實現(xiàn)。

總賬（GeneralLedger）是企業(yè)所有業(yè)務(wù)交易的完整記錄?？傎~及整個財務(wù)信息系統(tǒng)的范圍，包括庫存管理模塊的物料進出單據(jù)、應(yīng)收模塊和應(yīng)付模塊的收款單等交易明細資料。8.2.1總賬

8.2.2應(yīng)收賬款

應(yīng)收賬款是指企業(yè)因銷售商品、材料、物資或提供勞務(wù)等業(yè)務(wù)應(yīng)向客戶收取的賬款。應(yīng)收賬款可以按照不同貨幣和不同客戶設(shè)立賬戶。①發(fā)票管理②客戶管理③付款管理④賬齡分析⑤借貸通知單⑥生成會計分錄

8.2.3應(yīng)付賬款

應(yīng)付賬款是企業(yè)應(yīng)付的購貨賬款，是企業(yè)向外賒購商品助會計處理。①發(fā)票管理②供應(yīng)商管理③付款管理④賬齡分析8.2.4固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)是指一個企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中使用比較持久的且不打算出售的各項資產(chǎn)。固定資產(chǎn)是企業(yè)的重要資源，由于它占用企業(yè)大量的資金，因此，固定資產(chǎn)管理是企業(yè)的一項重要的基礎(chǔ)性工作。①基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護②固定資產(chǎn)折舊管理③固定資產(chǎn)增減管理④固定資產(chǎn)維修管理⑤固定資產(chǎn)租賃管理8.2.5資金管理資金管理是對現(xiàn)金、支票、匯票和銀行存款的管理的統(tǒng)稱。①現(xiàn)金管理②銀行存款管理③票據(jù)管理8.2.6工資管理工資是指用人單位依據(jù)勞動關(guān)系、法律規(guī)定或行業(yè)規(guī)定或根據(jù)與員工之間的約定，并對員工提供的勞動數(shù)量和質(zhì)量進行考核后，以貨幣形式對員工的勞動所支付的報酬。①基礎(chǔ)信息維護②工資計算③工資報表8.2.7成本管理成本管理系統(tǒng)主要計算生產(chǎn)成本，即對生產(chǎn)制造進行成本計算，計算成本中心的成本、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品標準成本，對其進行成本預(yù)測、成本分析。①成本轉(zhuǎn)換②成本變更③成本維護④成本物科清單和標準成本的查詢⑤成本差異⑥各項報告輸出（1）成本核算概念

在ERP中，成本核算是根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工作中心、工序、采購等信息進行成本計算工作的，包括人工費、材料費、生產(chǎn)費用的計算，核算所需要的標難成本及估計所需要的新成本，并對成本差異做出分析。8.2.7成本管理成本項目的分類一般可分為：直接材料費直接人工費制造費8.2.7成本管理ERP的成本計算——滾加法基本數(shù)據(jù)成本滾加的依據(jù)成本滾加的過程制造費率的計算8.2.7成本管理1.基本數(shù)據(jù)數(shù)量性數(shù)據(jù)——工時定額、材料定額價格性數(shù)據(jù)——材料價格、各種費率這些基本數(shù)據(jù)分別記錄在物料主文件物料清單工作中心工藝路線8.2.7成本管理2.成本滾加的依據(jù)

滾加的結(jié)構(gòu)和依據(jù)就是產(chǎn)品的物料清單。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的最低層次開始，從低層向高層逐層累計。成本的發(fā)生和累計與生產(chǎn)制造過程同步。8.2.7成本管理3.成本滾加的過程處于物料清單各個不同層次的物料項目的成本=本層發(fā)生的成本+低層累計的成本最底層的物料項目是外購件。成本=材料費（采購件費）+采購間接費（采購部門的管理費、運輸及保管費等）其中采購間接費=采購件費×采購間接費率本層發(fā)生的成本=直接人工費+制造費直接人工費=工作中心記錄的人工費率×工藝路線記錄的工時數(shù)制造費=工作中心記錄的制造費率×工藝路線記錄的工時數(shù)8.2.7成本管理8.2.7成本管理4.制造費率（間接費率）的計算間接費是不能明確地分清用于哪項具體物料的費用，要把它分攤到每個物料項目的成本上去。

制造費率=預(yù)計某時期制造費總額/

預(yù)計該時期完成的工時數(shù)8.2.7成本管理制造費分攤

固定制造費和可變制造費的費率是分別計算的。劃分這兩種制造費的方法很多，基本上是取歷史上兩個產(chǎn)量差別較大的時期的制造費總額之差除以產(chǎn)量之差，從而求出單位產(chǎn)量的可變制造費，再計算計劃期內(nèi)的可變制造費和固定制造費。8.2.7成本管理（2）成本差異分析

成本差異：實際成本與標準成本之間的差額。實際成本<標準成本

成本節(jié)約

（負數(shù)

記入貸方）實際成本>標準成本

成本超支

（正數(shù)

記入借方）8.2.7成本管理直接材料成本差異直接人工成本差異制造費差異8.2.7成本管理目錄8.1財務(wù)資源概述8.2ERP財務(wù)管理系統(tǒng)8.3財務(wù)分析及趨勢8.3財務(wù)分析及趨勢8.3.1財務(wù)分析概念8.3.2財務(wù)分析的發(fā)展趨勢8.3.1財務(wù)分析概念

財務(wù)分析的目的可以總結(jié)為：評價過去的經(jīng)營業(yè)績，衡量現(xiàn)在的財務(wù)狀況，預(yù)測未來的發(fā)展趨勢。

財務(wù)分析的主要內(nèi)容是會計報表分析、財務(wù)比率分析和預(yù)算分析。8.3.2財務(wù)分析的發(fā)展趨勢（1）財務(wù)分析的依據(jù)更廣泛（2）財務(wù)分析的目的以預(yù)測為主（3）充分應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)謝謝!——ERP原理與實施第17章ERP的實施ERP原理與實施目錄17.1ERP實施概述17.2ERP實施人員要求17.3ERP實施方法17.1ERP實施概述17.1.1ERP實施的軟件選型17.1.2ERP實施的路徑17.1.3ERP實施的瓶頸問題從ERP的發(fā)展過程來看，軟件系統(tǒng)的實現(xiàn)有兩種方法，即自行開發(fā)軟件和購買現(xiàn)成的商品軟件。自行開發(fā)軟件有明顯的缺點：耗時過長、未必成功且起點較低。購買現(xiàn)成的商品軟件可能出現(xiàn)以下問題：（1）由于商品軟件的通用性，系統(tǒng)可能過于復(fù)雜。一般來說，要比企業(yè)具體的需求復(fù)雜得多，這既造成使用上的困難，而且價格也高。（2）可能需要進行二次開發(fā)來修改或擴充系統(tǒng)的功能。（3）可能難以連接企業(yè)已有的程序。（4）可能存在故障隱患。17.1.1ERP實施的軟件選型1.選擇一個實用的和適用的軟件產(chǎn)品

軟件選擇的目標應(yīng)當是針對本企業(yè)的實際情況選擇一個最為實用和適用的軟件產(chǎn)品來滿足企業(yè)的需求，而不是經(jīng)過3年或5年的選擇，選擇個一般意義上“最好的”軟件產(chǎn)品，也不是盲目地去追尋“最好的”軟件產(chǎn)品，花費太時間和精力，而得要領(lǐng)。2.兼顧軟件產(chǎn)品的功能和技術(shù)，既要滿足當前的需求，又要考慮未來的發(fā)展在選擇軟件產(chǎn)品時，既要考慮軟件的功能又要考慮軟件的技術(shù)，既要考慮當前需求又要考慮未來需求。然而，它們兩兩之間往往是相互矛盾的。17.1.1ERP實施的軟件選型ERP軟件選型的原則區(qū)域I稱為保持優(yōu)勢（remain）區(qū)域，該區(qū)域內(nèi)的軟件在功能和技術(shù)兩方面都是很好的，是ERP軟件產(chǎn)品的市場領(lǐng)導(dǎo)者。區(qū)域Ⅱ稱為有待加強（reinforce）區(qū)域，該區(qū)域內(nèi)的軟件產(chǎn)品技術(shù)先進，但功能尚有待完善和加強，區(qū)域Ⅲ稱為重新構(gòu)造（rebuild）區(qū)域，該區(qū)域的軟件產(chǎn)品功能比較強，但技術(shù)已顯得落后，從長遠來看這些軟件是沒有生命力的。所以，必須用新技術(shù)來重新構(gòu)造。區(qū)域IV稱為重新考慮（review區(qū)域，該區(qū)域的軟件品在技術(shù)和功能兩方面都比較差，當今的主流軟件幾乎沒有在此區(qū)域的。已經(jīng)購買了這類軟件的用戶要重新認真考慮，繼續(xù)投資是否明智。17.1.1ERP實施的軟件選型GartnerGroup四區(qū)域技術(shù)功能矩陣3.要選擇有成功用戶先例的軟件產(chǎn)品，不要做“第一個吃螃蟹的人”

即使對于落在區(qū)域I或Ⅱ中的軟件產(chǎn)品，也要考察其是否有成功的用戶。成功的用戶可以驗證軟件產(chǎn)品及其相關(guān)服務(wù)的有效性。在選擇軟件產(chǎn)品的過程中，軟件供應(yīng)商并不是自己的同盟者，而是生意對手，企業(yè)應(yīng)當對此始終保持清醒。4.不要操之過急

在開始選擇商品軟件之前，首先應(yīng)當參加關(guān)于ERP的初始教育，了解什么是ERP、成本如何、效益如何、如何實施、如何管理等一系列問題。在完成初始教育之前，不能開始軟件選擇的過程。17.1.1ERP實施的軟件選型5.不要拖延太久

世上沒有十全十的軟件產(chǎn)品，不要因為過分的挑剔而延誤了ERP的實施，從而導(dǎo)致?lián)p失。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況（需求和資金），確定對商品軟件的選擇范圍，在3～4個月內(nèi)，認真考察5～6個商品軟件，應(yīng)當能夠作出決定。6.要搞清為了補償不足的功能要對軟件做哪些修改或擴充，以及如何與現(xiàn)有系統(tǒng)相連接ERP不是一個簡單的計算機項目，它涉及企業(yè)運營的各個方面，不要希望原封不動地使用現(xiàn)成的商品軟件來實現(xiàn)希望的所有功能。應(yīng)當確定哪些修改或擴充是必須的做，以及由誰來承擔這樣的工作，是由自己來做，還是由供應(yīng)商來做，或是請第三方來做17.1.1ERP實施的軟件選型7.要保留原有系統(tǒng)中好的部分有些企業(yè)在某一方面有很好的應(yīng)用程序。例如，有的企業(yè)有很好的車間生