制造企業(yè)的成本管理問題與優(yōu)化對策

【摘"要】對于制造企業(yè)而言，精準把控生產、采購、銷售等核心環(huán)節(jié)的成本，并將其控制在合理范圍內，是實現預期盈利目標、維持穩(wěn)定健康發(fā)展的關鍵。然而，部分制造企業(yè)在實踐中對成本管理的理解仍顯不足，存在成本預算管理缺位、成本管理觀念滯后、成本績效評價指標不科學等問題，導致成本管理效果不佳，甚至時常出現成本失控現象。鑒于此，論文深入探討制造企業(yè)成本管理問題，并結合問題的成因，提出具有針對性的優(yōu)化對策，以期強化制造企業(yè)的成本管理能力。【關鍵詞】成本管理；制造企業(yè)；成本節(jié)約：企業(yè)成本1引言制造業(yè)是典型的高競爭行業(yè)，尤其是在同質化產品領域，市場競爭尤為激烈，行業(yè)利潤率普遍偏低。為了在競爭激烈的市場環(huán)境中立足并實現可持續(xù)發(fā)展，制造企業(yè)不僅需要持續(xù)提升產品質量和技術水平，還必須通過科學有效的成本管控構建成本優(yōu)勢，以增強價格競爭力，拓寬利潤空間。為此，制造企業(yè)應緊密圍繞成本管理的實際需求，積極完善相關管理機制與流程，全面提升成本管控能力，最大限度地削減低效和無效成本，力求實現“提質、降本、增效”的管理目標。2制造企業(yè)成本的構成2.1直接材料成本直接材料是制造企業(yè)生產加工的核心要素，缺乏直接材料，生產活動則無法進行，產品也無法成型。因此，直接材料成本在總成本中占有較大比重，對企業(yè)的盈利能力和競爭力具有決定性影響。以汽車制造行業(yè)為例，鋼材、鋁材等直接材料構成了車身、發(fā)動機等核心部件，其成本占整車成本的60%～70%。由于直接材料成本占比較高，其價格波動會對制造企業(yè)的利潤率產生顯著影響。研究表明，原材料價格上漲10%，可能導致企業(yè)利潤率下降3%～5%。鑒于此，制造企業(yè)需要通過優(yōu)化采購策略、提高材料利用率、引入替代材料等措施，有效控制直接材料成本。2.2直接人工成本制造業(yè)屬于勞動密集型產業(yè)，尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)（如紡織、服裝、家具、電子產品組裝等），從原材料加工、零部件組裝到產品包裝和質檢，幾乎每個環(huán)節(jié)均需人工參與。因此，直接人工成本是制造企業(yè)成本結構中的重要組成部分，包括直接工人的工資及相關福利，如基本工資、加班費、津貼、補貼和“五險一金”等，通常占總成本的20%左右。為了在保證生產質量的同時有效控制直接人工成本，制造企業(yè)可采取優(yōu)化生產流程、加強員工培訓、提高生產自動化水平等措施。2.3制造成本制造成本是指為組織和管理生產活動而產生的各項間接費用，依據其特性，可劃分為固定成本與變動成本兩大類。固定成本，如生產設備折舊費、租賃費用及保險費用等，在短期內相對穩(wěn)定，不易受到生產量或市場波動的直接影響；相對而言，變動成本，如動力消耗、維修費用、質量控制費用及倉儲費用等，則與生產活動緊密相關，通常會隨著生產量的增減而相應波動。值得注意的是，盡管制造成本并不直接關聯(lián)于某一特定產品，但關乎整體生產環(huán)境，并對產品成本的構成具有較大影響，因此，需要按照一定的方法合理計入產品成本。故而，在成本管理中，制造企業(yè)應著重考慮制造成本的控制與優(yōu)化。2.4期間成本期間成本，是指無法直接歸屬于某一特定產品成本的費用，如銷售費用、管理費用和財務費用等[1]。這類成本與產品的產量或制造過程無直接聯(lián)系，而是與企業(yè)整體運營管理以及產品銷售活動緊密相關。例如，銷售費用涵蓋市場推廣、廣告宣傳和渠道維護等開支，直接影響產品的市場競爭力；管理費用則涉及行政管理、人力資源管理以及日常運營支持等多個方面，是企業(yè)高效運轉不可或缺的基石；財務費用主要包括利息支出、匯兌損失等，反映了企業(yè)的融資成本和資金運作效率。顯然，期間成本不僅影響著企業(yè)的運營效率和盈利狀況，更是企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展以及塑造競爭優(yōu)勢的關鍵因素。鑒于此，企業(yè)需高度重視期間成本的控制與優(yōu)化，以期在激烈的市場競爭中保持領先地位并提升整體經濟效益。3制造企業(yè)成本管理存在的問題3.1成本預算管理缺位，缺乏明確的成本管理方向預算不僅是企業(yè)對資源進行合理分配和規(guī)劃的依據，也是輔助成本管理的關鍵工具。通過編制成本預算，企業(yè)可以對未來的成本支出進行預測，為成本管理提供有力的數據支持，從而有效減少非必要的成本支出。然而，一些制造企業(yè)在預算管理過程中常常忽視成本預算的作用，未能制定與之配套的成本預算計劃。在缺少成本預算作為衡量標準的情況下，各部門難以精準識別成本控制的關鍵環(huán)節(jié)和優(yōu)先級，更無法及時發(fā)現、糾正成本管理過程中的偏差。這使得企業(yè)成本管理效能大打折扣，整體成本在不知不覺中悄然攀升，侵蝕著企業(yè)的利潤空間。3.2成本管理觀念滯后，缺乏全員參與意識企業(yè)的生產經營活動是復雜而連續(xù)的鏈條，從產品設計、原材料采購、生產制造、倉儲物流，直至市場推廣與銷售服務，每個環(huán)節(jié)都伴隨著成本的產生與累積[2]。這意味著，成本管理并非某一部門或特定崗位的孤立職責，而是貫穿于企業(yè)運營全過程的系統(tǒng)性工程。因此，成本管理離不開全體員工的積極參與和共同努力。然而，許多制造企業(yè)并未將成本管理提升至全員參與的層面，往往錯誤地認為成本管理是財務部門或管理層的專屬任務，忽視其他部門的參與和貢獻。這種錯誤觀念導致普通員工大多缺乏成本管理意識，認為成本與自身工作無直接關聯(lián)，很少主動考慮成本要求，使得企業(yè)內部難以形成全員參與的成本管理氛圍。3.3訂單合同管理松懈，導致生產成本不合理上漲制造企業(yè)的訂單合同不僅是對客戶需求的簡單記錄與確認，更是深刻影響生產規(guī)模調整、庫存水平控制以及供應鏈優(yōu)化的關鍵因素，還是制造企業(yè)成本效益的核心決定因素之一。遺憾的是，部分制造企業(yè)對訂單合同管理不夠重視，管理松懈，在簽訂訂單合同時僅聚焦于訂單數量的增長，未對訂單效益進行全面的評估與優(yōu)化。過度追求訂單數量的做法，雖然能在短期內推動銷售額的快速上揚，但隨之而來的是生產線的不合理占用，導致生產成本不合理上漲，利潤率隨之下降，使得企業(yè)難以獲得預期經濟收益。因此，這不僅未能有效推動企業(yè)盈利能力的提升，反而因生產線的低效運作，增加了生產和運營成本，加重了企業(yè)成本負擔。3.4供應鏈管理水平不足，致使采購成本偏高穩(wěn)定且高效的供應鏈體系對于制造企業(yè)來說至關重要，因為其能夠確保企業(yè)以合理的成本獲取所需的原材料，從而形成成本優(yōu)勢。然而，一些制造企業(yè)在供應鏈管理方面存在不足，與供應商的合作關系不夠穩(wěn)定。當合作關系不夠穩(wěn)固時，供應商可能利用制造企業(yè)的依賴心理，在關鍵時刻抬高原材料價格，或是在合同執(zhí)行中附加不利條款，進而使制造企業(yè)在成本管理上陷入被動，難以維持原有的成本優(yōu)勢。此外，供應鏈不穩(wěn)定可能引發(fā)原材料供應短缺，導致生產線停工待料，影響產品交付時間，產生違約成本。若企業(yè)不得不進行臨時采購，以滿足生產需求，將進一步增加材料成本，壓縮利潤空間，甚至使企業(yè)面臨虧損局面。3.5成本績效評價指標不科學，評價結果利用不充分通過成本績效評價，制造企業(yè)可以清晰地了解哪些環(huán)節(jié)的成本過高，哪些環(huán)節(jié)存在成本節(jié)約的潛力[3]。在此基礎上，企業(yè)可以采取具有針對性的成本管理策略，如優(yōu)化采購渠道、改進生產工藝、降低庫存水平等，以實現成本的有效控制和優(yōu)化。但在實際操作中，一些制造企業(yè)的成本績效評價指標設置不科學，過于關注直接成本，忽視間接成本、隱性成本的影響。這種片面的指標設置導致評價結果無法客觀反映企業(yè)的成本狀況，難以為成本管理提供可靠的依據。另外，在完成成本績效評價后，未能將評價結果轉化為成本控制的實際行為，使得成本績效評價無法發(fā)揮應有的功能和作用，成為成本管理過程中的“形式主義”。例如，某企業(yè)通過成本績效評價發(fā)現原材料采購成本顯著高于行業(yè)平均水平，卻未及時采取優(yōu)化供應商選擇、引入競爭性招標或與供應商協(xié)商長期合作協(xié)議等改善措施，導致采購成本居高不下，嚴重侵蝕了企業(yè)的利潤率，削弱了企業(yè)的市場競爭力。4制造企業(yè)成本管理的優(yōu)化對策4.1強化成本預算管理，確立清晰的成本管理導向常言道“凡事預則立，不預則廢”，實施成本預算管理，確保成本被嚴格控制在預先批準的預算范圍內，是減少成本超支現象的關鍵策略。因此，制造企業(yè)應遵循“以收定支、收支平衡”的基本原則，結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和實際經營情況，制定詳細、可行的成本預算計劃，為成本管理提供依據和導向。在成本預算的實際編制過程中，應針對不同成本項目采用不同的預算編制方法，提高預算的靈活性、適應性，以應對市場變化和企業(yè)發(fā)展的不確定性。例如，對于固定成本，可采用固定預算法，根據歷史數據設定相對穩(wěn)定的預算額度；對于變動成本，則采用變動預算法或彈性預算法，根據產量、銷量等變量的變化動態(tài)調整預算，以便更準確地反映實際成本需求；對于難以準確預測的成本項目，可嘗試引入零基預算法，即不考慮過去的預算水平和實際支出，以零為基底，根據當前的市場環(huán)境和業(yè)務需求重新評估每一項費用的必要性和合理性，進而減少非必要成本。4.2更新成本管理觀念，推動全員參與成本管理市場經濟時代下，成本的高低成為決定企業(yè)盈利能力與市場競爭優(yōu)勢的關鍵因素。有效降低成本，制造企業(yè)就能夠制定出更具競爭力的價格策略，吸引更多的消費者，進一步擴大市場份額。因此，制造企業(yè)必須正視成本節(jié)約的戰(zhàn)略意義，將成本管理提升至企業(yè)戰(zhàn)略的高度，樹立全員參與成本管理的意識[4]。首先，將成本節(jié)約理念融入企業(yè)文化，并通過培訓、宣傳等多種方式進行必要的宣導，以強化全體員工對成本管理的認識和理解，使成本節(jié)約成為員工的行為標準；其次，制定詳細的成本管理責任分配表，明確每個部門、每個崗位在成本管理中的具體職責和目標，避免責任不清、推諉扯皮等現象發(fā)生，確保成本管理工作有序開展，真正落到實處；最后，開展全員參與的成本管理活動，如“成本節(jié)約月”“持續(xù)改進周”等，激發(fā)員工的參與熱情，使其主動配合，自覺遵守成本要求。4.3加強訂單合同管理，有效控制產品生產成本訂單合同管理直接決定了生產安排的合理性，生產過?；虍a能不足均會對生產成本產生顯著影響。因此，制造企業(yè)需不斷提升訂單合同管理水平，力求實現生產安排的最優(yōu)化，并有效控制生產成本。首先，在接受新訂單時，需綜合考慮訂單利潤率、處理周期及生產轉換效率等因素，以確保所承接的訂單能夠為企業(yè)帶來經濟效益，從而實現訂單效益與成本效益的雙重最大化。其次，制造企業(yè)需緊密結合自身的生產能力和資源現狀，合理設定訂單數量目標，確保訂單量與生產規(guī)模相匹配。同時，需根據訂單的數量、規(guī)格和交貨期限，靈活調整生產線配置，以維持最佳產能，降低單位生產成本。最后，制造企業(yè)應定期對歷史訂單數據進行深入分析，通過對數據的挖掘，準確預測未來市場需求的變化趨勢，提前調整生產計劃與接單策略，以便靈活應對市場波動，保持成本結構合理。4.4優(yōu)化供應鏈管理，降低原材料采購成本供應鏈是制造企業(yè)維持正常運營的重要支柱，直接影響原材料的供應情況和采購價格。當供應鏈遭遇挑戰(zhàn)或出現問題時，原材料供應會變得緊張，推高采購價格。因此，制造企業(yè)應優(yōu)化供應鏈管理，提高供應鏈的穩(wěn)定性，以降低原材料采購成本。一方面，制造企業(yè)應通過簽訂長期合同、共享市場信息和分擔風險的方式，與供應商建立更緊密的合作關系，降低供應商利用依賴心理抬高價格的風險，確保采購價格的穩(wěn)定性。另一方面，制造企業(yè)應實施多元化供應商策略，引入多個供應商作為備選，降低對單一供應商的依賴。多元化供應商策略不僅能促進供應商之間的競爭，有助于企業(yè)獲得更優(yōu)惠的采購價格，還能在供應鏈出現問題時，迅速切換供應商，保持原材料的穩(wěn)定供應，避免臨時采購帶來的額外成本。4.5優(yōu)化成本績效評價指標，加強評價結果應用部分制造企業(yè)的成本績效評價流于形式，未給企業(yè)帶來實際的成本節(jié)約效果。這主要是由于成本績效評價指標設置不科學，側重易于量化的直接成本。同時，績效評價結果的利用不充分，未能有效轉化為具體的成本管理措施。為改變這一現狀，制造企業(yè)應正確認識成本績效評價在成本管理中的重要作用，并結合自身成本構成與控制目標，對成本績效評價指標進行合理優(yōu)化。具體來講，制造企業(yè)在設置成本績效評價指標體系時，除了傳統(tǒng)的直接成本、間接成本外，還應將隱性成本納入評價體系，如考慮管理效率對成本的影響、員工士氣對生產效率的提升作用以及技術創(chuàng)新能力對長期成本節(jié)約的貢獻等，從而確?？冃гu價結果能夠真實、全面地反映企業(yè)成本狀況。此外，在完成成本績效評價后，制造企業(yè)應及時將評價結果反饋給相關部門和人員，并明確要求其針對成本管理問題，采取積極措施進行成本控制。例如，對于生產計劃不合理導致的成本浪費問題，可通過調整生產計劃、優(yōu)化生產節(jié)奏、提高生產效率來降低生產成本；對于生產流程煩瑣導致的成本上漲，可嘗試引入先進的管理技術與手段，對生產流程進行優(yōu)化，減少不必要的環(huán)節(jié)和成本；對于采購