管理學(xué)原理-5組織職能 (1).ppt

1、第五章 組織職能,管理學(xué)原理,2020-07-31,2,第五章 組織職能,為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。 哈羅德孔茨 若拿走我的財產(chǎn)但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來。 小阿爾弗雷德.P.斯隆,2020-07-31,3,第五章 組織職能,第一節(jié) 組織的基本概念 第二節(jié) 組織設(shè)計的任務(wù) 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型 第四節(jié) 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則 第五節(jié) 組織設(shè)計的動態(tài)原則 第六節(jié) 組織設(shè)計的權(quán)變理論 第七節(jié) 團隊組織與合作 第八節(jié) 組織變革,2020-07-31,4,第五章 組織職能,學(xué)習目的,2020-07-31,5,5.1 組織的

2、基本概念,組織的定義,組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度，而構(gòu)成的人的集合。 組織必須具有目標。正式組織如此，非正式組織也如此，回答“為什么存在” 沒有分工合作，也不能稱作組織。分工合作受目標的限制。 組織要有不同層次的權(quán)力與責任、制度，不同部門、不同的人有不同的責任和權(quán)力。權(quán)力和責任是達成組織目標的必要保證。 這是古典管理學(xué)派的定義（“結(jié)構(gòu)論”），適用于描述初創(chuàng)期的組織。,2020-07-31,6,“行為論”的含義 是社會系統(tǒng)學(xué)派的巴納德提出的：“組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調(diào)的活動或效力系統(tǒng)?！?“行為論” 適用于組織的運行分析。 “系統(tǒng)論”的含義 組織

3、是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。 “系統(tǒng)論”更是用于組織變革使用。,5.1 組織的基本概念,組織的定義,2020-07-31,7,定義： 是一切不屬于某組織而又影響該組織運行的客觀現(xiàn)實（包括社會現(xiàn)實和自然現(xiàn)實）所構(gòu)成的整體。 組織環(huán)境對組織具有兩個方面的影響：一是提供資源和機會，二是給予限制。不適應(yīng)環(huán)境變化是組織失敗的主要原因之一。,5.1 組織的基本概念,組織環(huán)境,要素： 最主要的是人力、物質(zhì)、資金、氣候、市場、文化、政府政策和法律。人力是組織最基本的資源和環(huán)境條件。人力資源是組織最主要的資源。,2020-07-

4、31,8,5.2 組織設(shè)計的任務(wù),2020-07-31,9,矛盾：管理對象的復(fù)雜性與個人能力的有限性 一個人難以管理一個組織： 外部環(huán)境復(fù)雜多變 內(nèi)部事物決策紛雜 需要一群人來管理，明確分工、責任、權(quán)力、協(xié)作等關(guān)系 組織設(shè)計的基本任務(wù)：就是如何發(fā)揮管理者群體作用，有效地管理復(fù)雜多變的對象。,5.2 組織設(shè)計的任務(wù),組織設(shè)計所面對的基本矛盾,2020-07-31,10,組織設(shè)計的目的,發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。 組織設(shè)計與排兵布陣 組織設(shè)計：“理事安人”的學(xué)問,孫子兵法 The art of war,5.2 組織設(shè)計的任務(wù),2020-07-31,11,組織設(shè)

5、計的步驟,工作劃分：落實組織目標規(guī)定的任務(wù) 建立部門（部門化） 把做相近（性質(zhì)或內(nèi)容）工作的人放在一起，安排一個“經(jīng)理”（manager） 部門化的方式：職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等 決定管理跨度 管理跨度（span of control）：領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目 跨度影響因素：管理能力、員工素質(zhì)、任務(wù)類型等,5.2 組織設(shè)計的任務(wù),2020-07-31,12,確定職權(quán)關(guān)系 授予各級管理者完成任務(wù)所需的職務(wù)、權(quán)力和責任 名不正，則言不順；言不順，則事難成 上下級間的職權(quán)關(guān)系：縱向職權(quán)關(guān)系（授權(quán)程度） 直線部門和參謀部門之間的職權(quán)關(guān)系：橫向職權(quán)關(guān)系 通過組織的運行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu) 磨合,組織

6、設(shè)計的步驟,5.2 組織設(shè)計的任務(wù),2020-07-31,13,5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,委員會組織,模擬分權(quán)結(jié)構(gòu),矩陣結(jié)構(gòu),事業(yè)部結(jié)構(gòu),直線型結(jié)構(gòu),直線職能結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu),2020-07-31,14,廠長,直線式結(jié)構(gòu),5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,15,結(jié)構(gòu)特征：組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個單元系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導(dǎo) 人是組織的決策者，最低一級的是執(zhí)行者，從上到下執(zhí) 行者單一的命令。 優(yōu)勢：-管理人員少 -職權(quán)明確 -上下關(guān)系清楚 缺點：-缺乏彈性 -職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通 -主管人員大權(quán)獨攬，任務(wù)繁重，缺少監(jiān)督 適用范圍：組織初創(chuàng)期、企業(yè)規(guī)模不大,直線式結(jié)

7、構(gòu),5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,16,直線職能結(jié)構(gòu),5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,是在直線型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。,2020-07-31,17,學(xué)校的組織機構(gòu)圖,直線職能結(jié)構(gòu),5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,18,結(jié)構(gòu)特征 在直線式組織結(jié)構(gòu)的每一領(lǐng)導(dǎo)層中設(shè)置必要的職能管理部門，以協(xié)調(diào)該層次主管人員管理工作。 直線職權(quán)：管理者指導(dǎo)下屬工作的職權(quán) （直線指揮人員） 參謀職權(quán)：為直線管理者提供支持、建議和服務(wù)，并受到一定限制的職權(quán)（職能人員）。參謀職權(quán)對直線職權(quán)是指導(dǎo)關(guān)系，而不是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 直線職能結(jié)構(gòu)是單純直線型和職能型結(jié)構(gòu)的綜合 直線型：統(tǒng)一的指揮鏈 職能型：工作專

8、門化,直線職能結(jié)構(gòu),5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,19,優(yōu)點 可以減少主管人員的決策失誤 明確，界限清楚，效率較高 缺點 各部門缺乏全局觀點 職能人員與直線人員目標不易統(tǒng)一 不適應(yīng)較大的環(huán)境變化 使用范圍 組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織,直線職能結(jié)構(gòu),5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,20,事業(yè)部結(jié)構(gòu),5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,21,事業(yè)部結(jié)構(gòu),5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,22,1924 年由美國通用汽車公司總裁斯隆提出的?，F(xiàn)已成為特大型企業(yè)、跨過企業(yè)普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。 結(jié)構(gòu)特征： 按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個不同

9、的生產(chǎn)地建立經(jīng)營事業(yè)部，這些經(jīng)營事業(yè)部均是獨立的利潤中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下實行獨立的經(jīng)濟核算，自負盈虧。 事業(yè)部的三個要素：獨立的產(chǎn)品和市場、實行獨立核算、自主經(jīng)營。,事業(yè)部結(jié)構(gòu),5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,23,優(yōu)點： 企業(yè)最高管理層可擺脫日常事務(wù)，集中精力搞好戰(zhàn)略決策 有利于培養(yǎng)經(jīng)營管理人才（事業(yè)部經(jīng)理）。 改善了組織的決策決策，劃小了核算單位，有利于大企 業(yè)進行目標分解和決策管理； 各事業(yè)部經(jīng)濟責任明確，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性； 缺點： 如果控制不利，事業(yè)部的利益可以“高過”企業(yè)整體利益 機構(gòu)重疊使管理活動重復(fù)、增加管理成本 適應(yīng)范圍：大型的多角化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)

10、。,事業(yè)部結(jié)構(gòu),5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,24,模擬分權(quán)結(jié)構(gòu),5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,25,介于直線職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。適用于企業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)品品種或生產(chǎn)過程無法分解成獨立事業(yè)部的企業(yè)組織（鋼鐵、化工、玻璃、造紙） 與事業(yè)部的不同之處： 組成單元是生產(chǎn)階段而非事業(yè)部 生產(chǎn)階段依賴性強 按企業(yè)內(nèi)部價格核算 優(yōu)點：-從一定程度上把高管從日常事務(wù)中“解放”出來 -調(diào)動生產(chǎn)單位的積極性 缺點：任務(wù)不明確，考核困難,模擬分權(quán)結(jié)構(gòu),5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,26,結(jié)構(gòu)特征：根據(jù)任務(wù)的需要把各種人才集合起來，任務(wù)完成后就解散

11、，適用于重大項目開發(fā)。（研發(fā)組織、建筑公司、裝修公司、咨詢公司）,矩陣結(jié)構(gòu),5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,二維矩陣結(jié)構(gòu)：職能部門*項目組,三維矩陣結(jié)構(gòu)：職能部門*產(chǎn)品事業(yè)部*區(qū)域,2020-07-31,27,優(yōu)點： 機構(gòu)設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強的應(yīng)變性 克服了部門之間相互脫節(jié)的現(xiàn)象，協(xié)調(diào)條塊關(guān)系 容易協(xié)調(diào)，發(fā)揮職能專家的優(yōu)勢 缺點： 發(fā)生矛盾時，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會面臨兩難困境； 穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時觀念； 決策效率較低。,矩陣結(jié)構(gòu),5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,28,執(zhí)行某方面管理職能并實施集體行動的一組人，適合處理裁判、司法、審批性問題以及部門間的爭論 （

12、審判委員會、仲裁委員會） 按時間劃分： 臨時委員會：為了某一特定目的而組成的委員會，完成特定的目后解散 常設(shè)委員會：促進協(xié)調(diào)溝通與合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能 按職權(quán)劃分： 直線式：決策要求下級必須執(zhí)行，如董事會。 參謀式：為直線人員提供咨詢建議和方案等，如顧問委員會。,委員會組織,5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,29,優(yōu)點： 集思廣益：不是簡單相加，而是一種重新創(chuàng)造、組合 集體決策：包括行政人員和專家，委員平等，采用少數(shù)服從多數(shù)的原則 便于協(xié)調(diào)：討論的過程就是溝通、協(xié)調(diào)的過程，有助于相互了解、決策執(zhí)行 鼓勵參與：使下級干部和職工有可能參與決策的制定 缺點： 議而不決；委曲

13、求全，折衷調(diào)和（“談判”） 責任不清，缺乏個人行動（個人決策、集體負責？）,委員會組織,5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,30,使委員會發(fā)揮作用應(yīng)注意： 必須明確委員會的目的、任務(wù)和職責范圍，不議小事，不應(yīng)做由個人作決策的事； 精心挑選委員會的組成人選（權(quán)威性、代表性）； 委員會的規(guī)模不宜過大，便于充分討論問題，反映各方面意見便于做出正確的決策即可； 討論有關(guān)議題的情報應(yīng)預(yù)先通知，做好調(diào)查研究和數(shù)據(jù)準備，不要“坐而論道”（要帶著“口”、“眼”、“心”、“腦”） 委員會主席不應(yīng)當在委員中占有支配地位,委員會組織,5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,31,組織結(jié)構(gòu)的新形式,團

14、隊型結(jié)構(gòu) 虛擬組織 學(xué)習型組織,5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,32,團隊型結(jié)構(gòu),由執(zhí)行各項任務(wù)的小組或團隊組成 需要跨職能工作的技巧 需要基于團隊的薪酬方案 可能是基于顧客部門化組建的 “專家會診”,5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,33,虛擬組織是一種無邊界組織 完全突破了以內(nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為虛擬組織的發(fā)展提供了條件和平臺 成員之間可能并不需要見面而共同完成工作 舉例：網(wǎng)絡(luò)游戲中組建的“戰(zhàn)隊”,虛擬組織,5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,34,組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識別和解決中，使組織形成持續(xù)的適應(yīng)和變革能力。

15、 自我超越（追求卓越） 改善心智模式（思考和行為方式） 建立共同愿景（個人愿景組織愿景） 團隊學(xué)習（個人團隊；創(chuàng)造團隊學(xué)習的氛圍） 系統(tǒng)思考（治標治“本”） 引自彼得圣吉：第五項修煉,學(xué)習型組織,5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,缺乏學(xué)習能力，對個人是悲慘的，對組織是致命的。 韋爾奇,2020-07-31,35,組織設(shè)計 無邊界 團隊 授權(quán),領(lǐng)導(dǎo) 共同愿景 協(xié)作,組織文化 集體意識 關(guān)心 信賴,信息共享 公開 及時 準確,學(xué)習型組織 的特點,學(xué)習型組織,5.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,2020-07-31,36,小組作業(yè),背景資料： 西方大學(xué)如何起源？ 最初的大學(xué)組織呈現(xiàn)出什么特征？ 在現(xiàn)代高校中，教授擁有學(xué)術(shù)

16、權(quán)力，而學(xué)校當局擁有行政權(quán)力。針對高校過度行政化的問題，有人主張“教授治?！?，你們怎么看？你們認為教授應(yīng)該在高校中扮演什么樣的角色、發(fā)揮什么作用？,2020-07-31,37,5.4 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則主要適用于從事重復(fù)的穩(wěn)定的例行工作的組織。,層級原則,管理跨度原則,統(tǒng)一指揮原則,責權(quán)一致原則,精簡與效率原則,執(zhí)行監(jiān)督分離原則,分工與協(xié)作原則,經(jīng)濟原則,適當授權(quán)原則,2020-07-31,38,組織中的每個人都必須明確 崗位、任務(wù)、職責、權(quán)限 在組織中的位置（上下級關(guān)系） 工作的程序和渠道（信息、指示、資源） 層級原則是組織能夠運行的基礎(chǔ),崗位說明書,5.4 組織設(shè)計的傳

17、統(tǒng)原則,層級原則,2020-07-31,39,內(nèi)容 位置、崗位性質(zhì)、職責要求、任職資格等 作用 為選聘員工提供依據(jù) 為員工培訓(xùn)提供基礎(chǔ) 為員工考核提供基準 為制定薪酬提供根據(jù),5.4 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,層級原則,崗位說明書,2020-07-31,40,總經(jīng)理的困惑,某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來一直都親自主管營銷工作。隨著公司規(guī)模的擴大，他所主管的營銷隊伍從5人增加到80人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營銷人員有些散漫，對公司的一些做法有異議時也不像從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，常常采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒有過的。對此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的原因 從管理角度來看，你認為出現(xiàn)這種

18、狀況的根本原因是什么？,2020-07-31,41,管理跨度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。 管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。 組織規(guī)模一定，管理層次與管理跨度成反比。,5.4 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,管理跨度原則,并不是說管理跨度越大越好,原因：當直接指揮的下級數(shù)目成算術(shù)級增長時，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系成幾何級數(shù)增長。,2020-07-31,42,扁平型結(jié)構(gòu)與高聳型結(jié)構(gòu),扁平型結(jié)構(gòu)： 管理幅度大，管理層次少的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 高聳型結(jié)構(gòu)： 管理幅度小，管理層次多的組織結(jié)構(gòu)形態(tài),5.4 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,管理跨度原則,傳統(tǒng)觀點：主張窄小的管理跨度，以便對下屬的

19、緊密控制。 現(xiàn)代觀點：根據(jù)環(huán)境的不同，管理跨度發(fā)生變化。,2020-07-31,43,管理跨度的選擇,5.4 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,管理跨度原則,監(jiān)督不嚴,下級等上級，浪費時間,下級感到不被重視,上級勞累過度,管理跨度過寬,管理層次增加，費用增加,信息流通慢，效率低,管理太嚴，下屬不滿,可做的事太少，無聊,管理跨度過窄,2020-07-31,44,格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論 變量依據(jù)法,確定管理跨度的方法,5.4 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,管理跨度原則,2020-07-31,45,法國管理顧問格拉丘納斯（V. A. Graicunas）在1933年首次發(fā)表的一篇論文中，分析了上下級之間可能存在的關(guān)系，

20、并提出了一個用來計算在任何管理寬度下，可能存在的人際關(guān)系數(shù)的數(shù)學(xué)模型。 他把上下級關(guān)系分為三種類型 直接單一關(guān)系:指上級直接地、個別地與其直屬下級發(fā)生聯(lián)系。 直接群體關(guān)系:存在于上級與其下屬人員的各種可能組合之間的聯(lián)系。 交叉關(guān)系:即下屬彼此打交道的聯(lián)系。,5.4 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論,2020-07-31,46,5.4 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論,A,B,M,2020-07-31,47,通過這三種上下級關(guān)系的分析，格拉丘納斯認為，在管理跨度的算術(shù)級數(shù)增加時，主管人員和下屬間可能存在的互相交往的人際關(guān)系數(shù)幾乎將以幾何級數(shù)增加。,5.4 組織設(shè)計的傳

21、統(tǒng)原則,格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論,公式中：需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)，包括三種上下級關(guān)系 n管理跨度（下屬人數(shù)）,2020-07-31,48,5.4 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,變量依據(jù)法（洛克希德公司）,2020-07-31,49,影響管理跨度的因素： 管理者的能力 員工的能力 溝通（信息傳達）容易程度 管理層次高低（復(fù)雜性、不確定性、例外）,管理跨度不是越大越好，也不是越小越好 一般來講，上層管理跨度4-8人為宜； 下層管理跨度8-15人為宜,確定管理跨度的方法,5.4 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,2020-07-31,50,法約爾：一個下級只能接受一個上級指揮 一個下級只能接受同一命令（領(lǐng)導(dǎo)溝通） 事前來不及溝

22、通，事后必須通報、形成統(tǒng)一意見,5.4 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,統(tǒng)一指揮原則,責權(quán)一致原則,權(quán)力是完成工作任務(wù)的保障 權(quán)力必須與責任相適應(yīng) 有責無權(quán)：責任形同虛設(shè)，束縛管理人員的積極性 有權(quán)無責：濫用權(quán)力,2020-07-31,51,教授不耐煩了,劉教授應(yīng)邀到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)的張總在辦公室熱情接待了教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出來一下，于是張總就說：“對不起，我先出去一下”。10分鐘后張總回來繼續(xù)介紹情況；不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出來一下，這回張總又出去10分鐘。整個下午3小時張總共出去了10多

23、次，企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。,2020-07-31,52,授權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)將部分事情的決定權(quán)由高層轉(zhuǎn)移到較低的層級 組織層面授權(quán)的表現(xiàn)：集權(quán)分權(quán) 授權(quán)?授“責” 授權(quán)可以提高員工的自主性、積極性和能動性 領(lǐng)導(dǎo)決策授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)要善于決策，善于授權(quán)。 如何選好授權(quán)者？,5.4 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,適當授權(quán)原則,2020-07-31,53,以較少的人員、較少的層次、較少的時間達到管理的效果。,5.4 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,經(jīng)濟原則,分工與協(xié)作原則,分工的目的是提高專業(yè)化程度和工作效率 協(xié)作的目的是解決沖突、實現(xiàn)組織目標 常見的分工方法：操作專業(yè)化、過程專業(yè)化、職能專業(yè)化、產(chǎn)品專業(yè)化、地區(qū)專業(yè)

24、化、顧客專業(yè)化,2020-07-31,54,執(zhí)行必須與監(jiān)督分開，否則二者的利益一體化，使監(jiān)督名存實亡 （“監(jiān)守自盜”） 會計與出納,5.4 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,執(zhí)行與監(jiān)督分離原則,精簡與效率原則,精簡、統(tǒng)一、效率是組織設(shè)計的最重要原則。機構(gòu)精簡、 人員精干，才能實現(xiàn)高效率。同時實現(xiàn)管理成本的下降。 人員精簡（需要幾個“和尚”？） 層級、跨度適當：層級多，效率低 層級少，管理跨度大，管理效果受影響,2020-07-31,55,動態(tài)原則是讓組織結(jié)構(gòu)具有彈性，能比較快的適應(yīng)環(huán)境的變化，并迅速地作出決策。 動態(tài)原則： 職權(quán)與知識相結(jié)合的原則 集權(quán)與分權(quán)相平衡的原則 彈性結(jié)構(gòu)原則,5.5 組織設(shè)計的動態(tài)

25、原則,2020-07-31,56,職權(quán)與知識相結(jié)合原則,職能人員和專家要擁有必要的職權(quán) 兩類管理人員： 直線指揮人員，決策、負責； 職能管理人員，參謀、建議、專家。 職能人員擁有參謀職權(quán)（但無決策權(quán)、指揮權(quán)、命令權(quán)） 好處：保證指揮命令一致 缺點：有礙職能人員和專家專業(yè)技能的發(fā)揮,5.5 組織設(shè)計的動態(tài)原則,2020-07-31,57,擴大職能部門功能的三種方式,強制性措施：“必經(jīng)之路” 下級行動前需要與職能部門磋商，征求意見 贊同性職權(quán)：“生殺大權(quán)” 要征求職能部門的意見，并要獲得職能部門的同意 功能性職權(quán)：“尚方寶劍” 上級直接將某一方面權(quán)力授給職能部門，可行使直線權(quán)力、下達命令，效力相同

26、 處理好直線指揮人員（權(quán)力）與職能人員（專業(yè)知識）的關(guān)系,職權(quán)與知識相結(jié)合原則,5.5 組織設(shè)計的動態(tài)原則,2020-07-31,58,集權(quán)與分權(quán)是相對的，主要參考因素： 工作重要性（重要，集權(quán)；反之，分權(quán)） 方針統(tǒng)一性（統(tǒng)一，集權(quán)；反之，分權(quán)） 組織規(guī)模（大，分權(quán)；反之，集權(quán)） 工作性質(zhì)（變化大，分權(quán)；反之，集權(quán)） 組織歷史（分并，分權(quán)；逐漸成長集權(quán)） 管理者的數(shù)量（多，分權(quán)；反之，集權(quán)） 管理者的控制力（強，集權(quán)；反之，分權(quán)） 外部環(huán)境（變化大，分權(quán)；反之，集權(quán)）,集權(quán)與分權(quán)相平衡原則,5.5 組織設(shè)計的動態(tài)原則,2020-07-31,59,課堂小討論,集權(quán)好還是分權(quán)好？ 衡量的標準是什么

27、？ 危機管理中適合集權(quán)還是分權(quán)？,決策的及時性、正確性，以及對決策執(zhí)行的有利程度,2020-07-31,60,彈性：一個組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責和職位都是可以變動的，以保證知識和職權(quán)相結(jié)合，保證集權(quán)和分權(quán)的均衡。 應(yīng)注意兩點：,彈性結(jié)構(gòu)原則,5.5 組織設(shè)計的動態(tài)原則,使部門結(jié)構(gòu)具有彈性 -國務(wù)院組織機構(gòu)的調(diào)整（工信部、人社部、環(huán)保部、 住建部的合并、升格和重組；從組織結(jié)構(gòu)變革看社 會變遷） -矩陣式組織的應(yīng)用、團隊組織的出現(xiàn) 使職位具有彈性： -因事設(shè)崗、定期輪換、一專多能 -多種用工制度（正式工、臨時工/季節(jié)工、小時工）,2020-07-31,61,課堂練習,希望是一家成立于1985年的計

28、算機設(shè)備公司，由于其新穎的產(chǎn)品，富有想象力的銷售方法和為公司客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)該經(jīng)營領(lǐng)域的前列企業(yè)。銷售額逐年上升，利潤率也比較高。1996年，該公司股票上市。上市之后股票價格就節(jié)節(jié)上升。由此該公司獲得了許多投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司的需要。 多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究開發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已將其產(chǎn)品系列擴大化，從商用計算機擴張到電動打字機、復(fù)印機、電影攝影機和放映機、機床計算機控制設(shè)備等。,2020-07-31,62,隨著時間的推移，人們注意到企業(yè)

29、中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和結(jié)構(gòu)無法對公司的利潤負責，無法適應(yīng)目前在國外許多公司進行的廣泛的業(yè)務(wù)，而且還加重了銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘，使它們難以進行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室外，其他任何低于這一級的都不能做出。 因此，1997年，總裁將公司分為15個在本國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個分公司對利潤負有全部的責任。然而在實行公司重組和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。,課堂練習,2020-07-31,63,在此情況下，總裁意識到

30、自己在分權(quán)的道路上走得太遠了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述一些重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準。包括：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣；銷售和價格策略；人事政策的改變等。 當分公司的一般經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時，他們非常生氣，并且開始抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)。 總裁對于自己處于這種情況感到憂慮。,課堂練習,2020-07-31,64,1.希望公司1997年進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從： A、直線制調(diào)整為事業(yè)部制 B、職能制調(diào)整為事業(yè)部制 C、職能制調(diào)整為矩陣制 D、事業(yè)部制調(diào)整為矩陣制 2.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認為

31、如何評價最合理？ A、他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控。 B、他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求對于組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，否則就會阻礙發(fā)展。 C、他的分權(quán)和改組的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 D、他后來的再次控制是對的，在預(yù)計到要發(fā)生重大危機的前夕，及時地制止了。,課堂練習,2020-07-31,65,3.事業(yè)部制的特點為： A、統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營 B、各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心 C、事業(yè)部制適合于超大型企業(yè) D、以上三者都是 4.如果你是該公司總裁，在這種情況下你認為下列哪個做法更可??？ A、由于引起了分公司經(jīng)理的不滿，看來重新控制公司的做法有失

32、妥當，應(yīng)該把收上來的權(quán)力放下去。 B、不管怎樣，為了維護作為總裁的威嚴，必須堅持已做出的決定，在這時千萬不能向他們妥協(xié)。 C、決定已做出不應(yīng)該馬上更改，否則只會在公司內(nèi)造成更大的混亂。在這種情況下，最關(guān)鍵的是馬上與各分公司的經(jīng)理進行溝通。 D、現(xiàn)在最關(guān)鍵的是樹立總經(jīng)理的權(quán)威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的情況，應(yīng)該預(yù)先制訂好嚴格的規(guī)章制度，防止他們不服從。,課堂練習,2020-07-31,66,5.總裁在設(shè)立15個獨立分公司時，你認為他犯的最大錯誤是： A、他根本就不應(yīng)該設(shè)立獨立的分公司，而是應(yīng)該考慮矩陣結(jié)構(gòu)等其它的組織結(jié)構(gòu) B、他在設(shè)立分公司之前沒有周密地考慮總公司和分公司的職

33、權(quán)職責劃分問題 C、他在設(shè)立分公司之前沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通 D、他在作這么大的決策時居然沒有找顧問咨詢 6.你認為本案例最能說明的管理原則是： A、例外管理原則 B、統(tǒng)一指揮原則 C、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D、權(quán)責對等原則,課堂練習,2020-07-31,67,哪種組織結(jié)構(gòu)最好？ 權(quán)變理論學(xué)派認為：組織結(jié)構(gòu)類型很多，但不存在在任何情況下都是最好的組織結(jié)構(gòu)。 何為權(quán)變？隨情況變化而變化 “情況”可能包括：工作任務(wù)、所處行業(yè)、發(fā)展階段等,5.6 組織設(shè)計的權(quán)變理論,2020-07-31,68,對于重復(fù)、簡單、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以預(yù)測的，故宜采用集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)； 對復(fù)雜

34、的創(chuàng)造性的工作，工作程序和效果都難于預(yù)測的，宜采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。,5.6 組織設(shè)計的權(quán)變理論,組織必須適應(yīng)工作任務(wù),2020-07-31,69,三種類型：單件生產(chǎn)、多品種小批量、大批量生產(chǎn) 單件生產(chǎn)（定制）：對員工素質(zhì)要求高，依賴性比較強，易采用分權(quán)形式 大批量生產(chǎn)：采用流水線生產(chǎn)方式，對員工素質(zhì)要求相對低，依賴性低，易采用集權(quán)方式 多品種小批量介于二者之間：需要權(quán)衡,5.6 組織設(shè)計的權(quán)變理論,組織必須適應(yīng)技術(shù)工藝特性,2020-07-31,70,組織 環(huán)境,4,5.6 組織設(shè)計的權(quán)變理論,組織要適合于周圍的環(huán)境,劇烈變化的環(huán)境,穩(wěn)定的環(huán)境,變遷的環(huán)境,2020-07-31,71,組織環(huán)

35、境,5.6 組織設(shè)計的權(quán)變理論,組織要適合于周圍的環(huán)境,正式的、集權(quán)化 的結(jié)構(gòu),穩(wěn)定的環(huán)境,-人員的穩(wěn)定 -產(chǎn)品或服務(wù)不變（生命周期長） -顧客需求穩(wěn)定 -市場結(jié)構(gòu)穩(wěn)定 -政府政策穩(wěn)定 -技術(shù)的穩(wěn)定 -社會政局的穩(wěn)定,2020-07-31,72,組織環(huán)境,5.6 組織設(shè)計的權(quán)變理論,組織要適合于周圍的環(huán)境,變遷的環(huán)境,-人員及人際關(guān)系有一定的變化 -產(chǎn)品和服務(wù)有溫和的變化（產(chǎn)品生命周期） -市場具有一定的流動性（不斷有進出） -政府的政策出現(xiàn)可預(yù)測的變化趨勢 -技術(shù)在逐漸更新?lián)Q代,正式的、集權(quán)化 的結(jié)構(gòu)，但需 關(guān)注變化,2020-07-31,73,組織環(huán)境,劇烈變化的環(huán)境,5.6 組織設(shè)計的權(quán)

36、變理論,組織要適合于周圍的環(huán)境,-產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)常改變（產(chǎn)品生命周期在縮短） -競爭結(jié)構(gòu)變化大 -政府政策難料（房地產(chǎn)行業(yè)） -技術(shù)發(fā)展迅速（電子信息行業(yè)） -消費者的觀念和價值觀的變化（服裝行業(yè)）,扁平化的組織， 靈敏的“觸角” “有機”的組織,2020-07-31,74,環(huán) 境,穩(wěn)定 （非常確定）,變遷 （不很確定）,劇變 （極不確定）,結(jié) 構(gòu),非常正式化和集權(quán)化遵循傳統(tǒng)原則的機械性系統(tǒng),適度的正式化和分權(quán)化，遵循傳統(tǒng)原則和動態(tài)原則的混合體,非常不正式且相當模糊，遵循動態(tài)原則且采用機,動式解決問題系統(tǒng),5.6 組織設(shè)計的權(quán)變理論,組織環(huán)境與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系圖,2020-07-31,75,團隊從

37、結(jié)構(gòu)、對成員行為的要求、力量所在、弱點、所受限制、成立的條件，到團隊應(yīng)有的作為及可能的作為，可分為三種團隊： 棒球隊 美式足球隊，交響樂團 網(wǎng)球雙打隊伍,5.7 團隊組織與合作,團隊種類,2020-07-31,76,此類組織中成員都有其一定的位置，成員所執(zhí)行的特定功能不能改變。各個成員按照一定的次序完成其功能。 “在棒球中，每個人都是孤立的”， 外科手術(shù)隊伍 福特汽車公司的裝配線 底特津傳統(tǒng)的汽車設(shè)計隊伍,5.7 團隊組織與合作,棒球隊,2020-07-31,77,此類組織中成員也有其固定的位置，執(zhí)行的特定的功能。但每個成員都平行執(zhí)行其功能。 網(wǎng)球雙打隊伍：成員都有其一定的責任范圍，相互之間可

38、以互相支援、幫助。成員一同接受訓(xùn)練，一同工作一段時間。團隊有其明確的工作目標。,5.7 團隊組織與合作,美式足球隊、交響樂團,網(wǎng)球雙打隊伍,2020-07-31,78,貢獻者：屬任務(wù)導(dǎo)向的人，是一群有組織、可信賴，是團隊處于不敗之地的成員。他們提供別人可利用的信息，幫助其他團隊訓(xùn)練成員，督促團隊達成較高的績效標準。 合作者：屬于目標導(dǎo)向，他們是有彈性的、開放的、合作的。幫助團隊發(fā)展長短期目標，并定期檢查與討論任務(wù)與進展情況。 溝通者：屬于程序?qū)?，認為團隊必須有效率，樂于參與創(chuàng)造這種氣氛。幫助組織建立組織向心力。 挑戰(zhàn)者：屬于成績導(dǎo)向，關(guān)心團隊的方向與成敗。致力于解決問題，鼓勵團隊承擔必要的風

39、險以實現(xiàn)創(chuàng)新。,5.7 團隊組織與合作,團隊成員的不同風格,2020-07-31,79,目標明確； 非正式的氣氛； 參與； 傾聽； 君子之爭； 共識；,公開的溝通； 明確的角色與任務(wù)分派 分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)； 對外的關(guān)系； 多元化風格； 自我評估。,5.7 團隊組織與合作,有效團隊的特征,2020-07-31,80,視新傳播公司的團隊合作,伙伴式的員工關(guān)系 第一做朋友，第二做事情。沒有人會給“臉色” 無障礙溝通 “每一個創(chuàng)意人員都是一條魚，只有在合適的水溫下才能游得最好。” “冰淇淋”獎懲制度 視新每周一早上8：30開例會，而遲到的員工就要給公司所有的員工買一個6塊錢的冰淇淋。 靈活的打卡制度 創(chuàng)意人

40、員經(jīng)常加班，公司規(guī)定晚上加班在9:001:00之間的員工，第二天可以相應(yīng)補上。,視新在2003年被財富中文版評選為“年度卓越雇主中國最適合工作的公司”之一。,2020-07-31,81,初創(chuàng)期：嘗試了解自己的角色，團隊的目標與任務(wù)，團隊的其他成員，及會完成哪些有用的事。 風暴期：沖突發(fā)生及對團隊任務(wù)與結(jié)構(gòu)的抗拒 標準期：形成向心力，團隊發(fā)展出解決沖突、制定決策及完成任務(wù)的常規(guī) 成熟期：收獲階段，成員自動自發(fā)，完成重要任務(wù)，并獲得其他部門的認可,5.7 團隊組織與合作,團隊發(fā)展的四個階段,2020-07-31,82,5.7 團隊組織與合作,領(lǐng)導(dǎo)人的團隊建立策略,認識成員； 確定團隊的目標； 明確

41、角色； 建立標準； 描繪計劃；,鼓勵提出問題； 維持均衡； 分享光榮； 對外的關(guān)系； 強調(diào)產(chǎn)于；,評估團隊的有效程度。,2020-07-31,83,格林納（Greiner）認為一個組織的成長大致可以分為五個階段。,5.8 組織變革,組織的生命周期理論,2020-07-31,84,成長經(jīng)由創(chuàng)造力,成長經(jīng)由命令,成長經(jīng)由授權(quán),成長經(jīng)由協(xié)調(diào),成長經(jīng)由合作,領(lǐng)導(dǎo)危機,自主性危機,控制性危機,硬化危機,大 組織規(guī)模 小,創(chuàng)業(yè),聚合,規(guī)范化,成熟,成熟后,5.8 組織變革,組織的生命周期理論,危機？,2020-07-31,85,5.8 組織變革,組織的生命周期理論,2020-07-31,86,組織老化的標

42、志和對策,世界500強企業(yè)的平均壽命在45歲左右，可中國民營企業(yè)的平均壽命僅為2.9歲 “太陽下山了，巨人倒下了，飛龍折翅了，三株入土了，威特卷刃了，長江阻塞了，幸福痛苦了” 標志機構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍、官僚主義、模式僵化。 對策定期審議、破格行為、走動管理（調(diào)查研究）、從諫如流、平行流動、靈活用工、組建團隊。,5.8 組織變革,2020-07-31,87,外因：管理者控制不了的因素，如市場、資源、技術(shù)和環(huán)境。 內(nèi)因：人的變化、組織運行和成長中的矛盾。,組織變革的動因,5.8 組織變革,2020-07-31,88,按領(lǐng)導(dǎo)者控制的程度：主動的變革（是有計劃的變革，分步進行）和被動的變革（是缺乏長遠戰(zhàn)

43、略觀念的變革）； 按工作重點：以人為中心，以組織為中心，以技術(shù)為中心。全部為了提高組織的效率，改變組織中人的行為。,組織變革的種類,5.8 組織變革,2020-07-31,89,1發(fā)現(xiàn)問題征兆、認識改革的必要； 2診斷問題； 3選擇變革的方法； 4分析變革的限制條件（領(lǐng)導(dǎo)、系統(tǒng)、觀念）； 5正確地選擇推行改革的方式和策略； 下級的參與深度（命令、參與、分權(quán)） 改革進行的步調(diào)（突破式、漸近式） 6實施變革計劃。,組織變革的實施,5.8 組織變革,任何一個涉及到人的變革過程都包括解凍、改變 和固結(jié)三個過程 變革的步驟：,2020-07-31,90,旭日升：變革的痛與思,2020-07-31,91,1993年，河北省冀州供銷社成立了旭日集團，出于公司總裁段恒中對國內(nèi)外飲料市場的敏銳考察，創(chuàng)造了一個全新的“冰茶”概念。 創(chuàng)業(yè)初期，旭日集團派出上百名冀州員工，奔赴全國各大城市，通過地毯市布點，密集型銷售，形成遍地開花的“旭日升”營銷網(wǎng)絡(luò)。一夜之間獨占了中國茶飲料市場鰲頭。,旭日升誕生,2020-07