某公司項(xiàng)目管理內(nèi)訓(xùn)培訓(xùn)教材(PPT 67頁).ppt

1、,項(xiàng)目管理內(nèi)訓(xùn)（PM）,員工平臺(tái)中心,宛宗偉,培訓(xùn)主題系列 項(xiàng)目管理基礎(chǔ) 復(fù)雜項(xiàng)目管理 人人都是項(xiàng)目經(jīng)理 人人都是產(chǎn)品經(jīng)理 PMO與PM 探討敏捷 項(xiàng)目集管理,培訓(xùn)內(nèi)容包括，但不僅限于： 一、項(xiàng)目管理基礎(chǔ) 二、項(xiàng)目管理核心流程解析 三、項(xiàng)目管理微創(chuàng)新 四、IT行業(yè)基準(zhǔn)介紹 五、數(shù)據(jù)分析在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用 六、項(xiàng)目績效評分新規(guī)則解析 注：本次培訓(xùn)針對主要面向員工平臺(tái)研發(fā)中心所有員工，不僅限于產(chǎn)品經(jīng)理,項(xiàng)目和產(chǎn)品的區(qū)別,什么是項(xiàng)目經(jīng)理,2020/8/9,軟件開發(fā)工程師,實(shí)施顧問,產(chǎn)品顧問,技術(shù)總監(jiān),產(chǎn)品總監(jiān),售前顧問,軟件開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目總監(jiān),產(chǎn)品經(jīng)理,架構(gòu)師,項(xiàng)目經(jīng)理,銷售,BOSS,測試 工

2、程師,測試經(jīng)理,7,專職的項(xiàng)目經(jīng)理 兼職的項(xiàng)目經(jīng)理，來源于某一個(gè)技術(shù)部門，如開發(fā)部或事業(yè)部，同時(shí)可以兼任其他崗位。 對于第二種方式，往往項(xiàng)目經(jīng)理只會(huì)對他熟悉的作業(yè)內(nèi)容、熟悉的人員進(jìn)行管理，名義上是項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)際是個(gè)局部經(jīng)理。 爭議 項(xiàng)目經(jīng)理要懂技術(shù)。 配備專職的項(xiàng)目經(jīng)理。,2020/8/9,8,項(xiàng)目經(jīng)理的三種內(nèi)在類型,以自我為中心,以公司為中心,以客戶為中心,以自我為中心者寡； 以公司為中心者生； 以客戶為中心者王；,三者達(dá)兼則天下無不可去也,9,開發(fā)式項(xiàng)目經(jīng)理,產(chǎn)品式項(xiàng)目經(jīng)理,外包式項(xiàng)目經(jīng)理,按照不同公司主營業(yè)務(wù)不同區(qū)分,無成熟軟件產(chǎn)品，新開發(fā)項(xiàng)目； 主要工作在產(chǎn)品規(guī)劃與研發(fā)； 項(xiàng)目管理偏重

3、于進(jìn)度，質(zhì)量；,軟件產(chǎn)品成熟，定價(jià)銷售； 主要工作是實(shí)施，BPR； 項(xiàng)目管理偏重于干系人，成本，范圍；,新開發(fā)和產(chǎn)品化實(shí)施都存在； 項(xiàng)目管理偏重于成本，進(jìn)度；,項(xiàng)目經(jīng)理的三種外在類型,你心目中的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是個(gè)怎樣的人？,項(xiàng)目管理問心,項(xiàng)目經(jīng)理具備的基礎(chǔ)能力,PMP的九大知識(shí)領(lǐng)域是什么？ CMMI、ISO對項(xiàng)目流程控制的各項(xiàng)要求了解嗎？,理論基礎(chǔ)20%,協(xié)調(diào)能力40%,文檔能力20%,溝通能力10%,對項(xiàng)目成員協(xié)調(diào) 對領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào) 對客戶協(xié)調(diào),什么情況出什么文檔 什么人看什么文檔 文檔積累 為什么出文檔,察言觀色 反應(yīng)迅速 清晰表達(dá) 知識(shí)面廣,項(xiàng)目管理問心,項(xiàng)目經(jīng)理具備的能力,抗壓能力10%,喜怒

4、不行于色 能忍所不能忍 清楚壓力臨界點(diǎn) 有解壓方法,12,產(chǎn)品經(jīng)理必備技能 1、一個(gè)成功的產(chǎn)品經(jīng)理的能力中應(yīng)該有35%的項(xiàng)目管理能力。2、個(gè)人的能力占15%。3、產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力占全部的20%。4、產(chǎn)品經(jīng)理的技術(shù)能力占全部的15%。5、產(chǎn)品經(jīng)理的溝通和處理沖突的能力占全部的15%。 產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組，指導(dǎo)產(chǎn)品從概念設(shè)計(jì)到市場接受，保證實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、收益、市場份額和利潤目標(biāo)，解決項(xiàng)目組的沖突； 同時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理還應(yīng)該管理項(xiàng)目，制定項(xiàng)目的計(jì)劃和預(yù)算，確定和管理參與項(xiàng)目的人員和資源，同職能部門之間相協(xié)調(diào)，跟蹤相對于項(xiàng)目基線的進(jìn)展； 產(chǎn)品經(jīng)理還要負(fù)責(zé)和管理層進(jìn)行溝通，提供項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r的報(bào)告，準(zhǔn)備并且確

5、定狀態(tài)評審點(diǎn)，作為產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)同管理層溝通，提供對項(xiàng)目組 成員的工作績效評審的輸入材料。 一個(gè)成功的產(chǎn)品經(jīng)理通常在一個(gè)或多個(gè)職能部門從事過管理和操作方面的工作經(jīng)驗(yàn)，并有管理項(xiàng)目開發(fā)的經(jīng)歷。產(chǎn)品經(jīng)理可以來自財(cái)務(wù)、R&D、市場等任何部門。 產(chǎn)品經(jīng)理富有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)很重要，產(chǎn)品經(jīng)理最好具備項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格證書。,項(xiàng)目管理問心,13,我的總結(jié)： 1. 業(yè)務(wù)知識(shí)，產(chǎn)品，項(xiàng)目管理，開發(fā)測試不求都精通，但都要學(xué)習(xí)； 2.會(huì)哭會(huì)鬧會(huì)上吊 3. 對內(nèi)定海神針，對外李鴻章 4.既得利益前，不計(jì)較個(gè)人得失，會(huì)做人 5.堅(jiān)持原則 以身作則 謙虛且勇于擔(dān)當(dāng) 讓人信服 6.熟悉心理學(xué)，厚黑學(xué)的謀略家 7.永遠(yuǎn)不會(huì)說”我不

6、知道，不可能，不關(guān)我的事” 8.永遠(yuǎn)首先站在客戶立場思考，解決問題 9.深諳職場之道 職業(yè)素養(yǎng)優(yōu)秀 10. 三教九流能喝酒，四海之內(nèi)皆朋友,項(xiàng)目管理問心,14,項(xiàng)目管理的分類： 項(xiàng)目管理 中國式項(xiàng)目管理,中國式項(xiàng)目管理的特點(diǎn)：多 快 好 省,15,項(xiàng)目管理矩陣,影響力的來源梳理 1.職位影響力 短期可執(zhí)行性：效果： 2.專業(yè)影響力 短期可執(zhí)行性：效果： 3.資歷影響力 短期可執(zhí)行性：效果： 4.情感影響力 短期可執(zhí)行性：效果： 5.品格影響力 短期可執(zhí)行性：效果：,評估項(xiàng)目成功的指標(biāo)是什么?,項(xiàng)目成功評價(jià)指標(biāo),時(shí)間,成本,企業(yè)的榮譽(yù),項(xiàng)目目標(biāo),項(xiàng)目影響者的滿意度,高層領(lǐng)導(dǎo)的滿意,社會(huì)責(zé)任,項(xiàng)目

7、實(shí)施者成就感,項(xiàng)目管理3要素（3重制約）,質(zhì)量Quality,時(shí)間Time,成本Cost,范圍Scope,人 People,項(xiàng)目管理魔鬼三角,時(shí)間,成本,范圍,項(xiàng)目管理魔鬼三角,成本,時(shí)間,范圍,質(zhì)量,Time 時(shí)間限制,Quality&Quantity 質(zhì)量&數(shù)量限制,Resource 資源限制,核心利益 干系人,事實(shí)是這樣嗎,到底什么才是成功的項(xiàng)目,2020/8/9,利益均沾 團(tuán)隊(duì)成型 王者誕生,保證能生存下去 （進(jìn)度，成本）,解決痛點(diǎn) 滿足需求 獲得認(rèn)可 （范圍，進(jìn)度，質(zhì)量）,直接受益 品牌建立,到底什么才是成功的項(xiàng)目,項(xiàng)目管理的5大過程,項(xiàng)目管理過程可被分成5個(gè)過程組，每個(gè)過程組有一個(gè)

8、或多個(gè)管理過程： 初始過程：識(shí)別一個(gè)項(xiàng)目或階段應(yīng)當(dāng)開始并提交去完成； 計(jì)劃過程：設(shè)計(jì)和維護(hù)一個(gè)可以工作的規(guī)劃方案去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目所要達(dá)到的商務(wù)需要； 執(zhí)行過程：協(xié)調(diào)人員和其他資源完成計(jì)劃； 控制過程：通過監(jiān)督和測量進(jìn)展，并在必要時(shí)采取正確的動(dòng)作保障項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 收尾過程：定型為認(rèn)可形式，并清晰地結(jié)束該階段。,項(xiàng)目管理過程組間的交互,項(xiàng)目管理的5大過程,項(xiàng)目管理PMP 47過程組與10大知識(shí)領(lǐng)域,項(xiàng)目管理軟件生命周期模型,噴泉模型,噴泉模型是一種以用戶需求為動(dòng)力，以對象為驅(qū)動(dòng)的模型，主要用于采用對象技術(shù)的軟件開發(fā)項(xiàng)目。 優(yōu)點(diǎn)：該模型各個(gè)階段沒有明顯的界限，開發(fā)人員可以同步進(jìn)行開發(fā)。 缺點(diǎn)：由于可重

9、疊的，因此在開發(fā)過程中需要大量的開發(fā)人員，因此不利于項(xiàng)目的管理。此外這種模型要求嚴(yán)格管理文檔，審核的難度加大,項(xiàng)目管理CMMI,ISO9001與CMMI有哪些區(qū)別和聯(lián)系？,CMMI與PMBOK有沒有直接的關(guān)系？,項(xiàng)目管理PDCA,ISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實(shí)行的,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,循環(huán)主要包括四個(gè)階段：計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理，及八個(gè)步驟,問 題,有時(shí)候你是不是覺得憑借自己的直覺和積累的管理知識(shí)，就可以把事情辦好？ 有時(shí)候你是不是覺得自己解決問題的辦法已經(jīng)很科學(xué)、很有效率了？,你的解決方案有多好？,1、你是皇帝的俘虜。他要給自己的城堡增加三個(gè)新地牢，讓你做一個(gè)規(guī)劃。干得好

10、就釋放，干不好就終生監(jiān)禁。 2、小地牢很難設(shè)計(jì)，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢設(shè)計(jì)要5周，施工要6周；大地牢設(shè)計(jì)只要1周，但建造要用9周。 3、你有一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)建筑師，設(shè)計(jì)師不會(huì)建造而建筑師不會(huì)設(shè)計(jì)。 4、要建好這三個(gè)地牢，你規(guī)劃的工期是幾周？,Q、R、T分析,Q：三個(gè)地牢 （最不靈活因素）,T：時(shí)間最短 （依你的設(shè)計(jì)而定，靈活因素）,R：一個(gè)設(shè)計(jì)師、 一個(gè)建筑師 （人員固定，但在開展具體工作的順序上有變動(dòng)余地，較不靈活因素）,質(zhì)量或數(shù)量,資源,時(shí)間,規(guī)劃時(shí)不同的思路,思路一,思路二,理性的選擇,思路一的缺點(diǎn)： 從一開始就關(guān)注單個(gè)產(chǎn)品這樣的細(xì)節(jié)。容易造成只見樹木，不見森林. 思路二

11、的關(guān)鍵： 建造可以根據(jù)設(shè)計(jì)的整體安排進(jìn)行調(diào)整。要取得最佳效果必須安排好工作的起點(diǎn)與排序.,思路二指導(dǎo)下的工作安排,1、先設(shè)計(jì)小地牢 2、先設(shè)計(jì)中地牢 3、先設(shè)計(jì)大地牢,最后工期太長,真的很遺憾,設(shè)計(jì)建造地牢的任務(wù)中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒有活干，成天睡覺或出去游玩。不巧的是國王就在這兩周里的某一天來視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺，認(rèn)為你的方案工期雖短，但讓他多浪費(fèi)了糧食和工錢，不是最佳方案。所以他下令：,判你終生監(jiān)禁！,意外的結(jié)果,項(xiàng)目管理誰的責(zé)任,項(xiàng)目管理-案例1,1）階段：立項(xiàng) 非訂單軟件 訂單軟件,領(lǐng)導(dǎo)緊急安排,原始需求（市場需要，業(yè)務(wù)需要，功能優(yōu)化，BUG修復(fù)）,

12、自提自解決（創(chuàng)新，整合，性能提升，彌補(bǔ)從前的錯(cuò)誤）,員工平臺(tái)中心項(xiàng)目來源,立項(xiàng)申請書,項(xiàng)目背景，項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目等級(jí)，變革點(diǎn)， 團(tuán)隊(duì)介紹，資源計(jì)劃，里程碑計(jì)劃， 技術(shù)路線，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，風(fēng)險(xiǎn)分析,項(xiàng)目可行性分析,產(chǎn)品定義說明書,項(xiàng)目可能性,客戶群&潛在客戶群,投入產(chǎn)出分析（ROI）,業(yè)務(wù)需求分析,產(chǎn)品設(shè)計(jì)，藍(lán)圖,運(yùn)營分析,立項(xiàng),現(xiàn)階段主要問題： 1。目標(biāo)不明確，可量化程度低； 2。變革點(diǎn)中對現(xiàn)有流程，系統(tǒng)的影響范圍缺乏描述； 3。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及資源計(jì)劃在立項(xiàng)評審時(shí)仍不能完全確定； 4。里程碑計(jì)劃形同虛設(shè)； 5。驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)含混不清； 6。溝通不暢； 7。項(xiàng)目等級(jí)確定有疑問； 8。整體概念感差，缺乏營運(yùn)視角；

13、 9?；谛枨蟊旧恚苌倏紤]用戶感受； 10。項(xiàng)目例會(huì)制度沒有建立； 11。對于評審未通過的原因沒有記錄和總結(jié)； 12。通過不通過，無法量化，目前領(lǐng)導(dǎo)說的算；,立項(xiàng),反面教材：,正面教材：,立項(xiàng),立項(xiàng)評審指標(biāo),產(chǎn)品項(xiàng)目從需求到上線流程,Diagram,針對現(xiàn)在的企業(yè)現(xiàn)狀和行業(yè)趨勢， 戰(zhàn)略需求文檔， 可以是商業(yè)可行性分析,重點(diǎn)放在為一個(gè)被提議的新產(chǎn)品或者 現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)定義市場需求 側(cè)重于從產(chǎn)品本身角度看待需求,區(qū)別-BRD關(guān)鍵說明產(chǎn)品的方向， MRD關(guān)鍵說明產(chǎn)品的定位,開始銜接開發(fā) 定義產(chǎn)品功能需求的全部細(xì)節(jié),現(xiàn)在我們生產(chǎn)車最有賺頭,現(xiàn)在我們生產(chǎn)小汽車才真有賺頭,產(chǎn)品定義說明書 業(yè)務(wù)需求說明

14、書 系統(tǒng)需求說明書 系統(tǒng)概要設(shè)計(jì) 系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì),文檔困惑,What Why Who When How,系統(tǒng)評審,需求評審,立項(xiàng)評審,立項(xiàng)準(zhǔn)備,需求調(diào)研,開發(fā),測試,上線 驗(yàn)收,產(chǎn)品定義說明書 業(yè)務(wù)需求說明書 系統(tǒng)需求說明書 系統(tǒng)概要設(shè)計(jì) 系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì),文檔困惑,What Why Who When How,系統(tǒng)評審,需求評審,立項(xiàng)評審,立項(xiàng)準(zhǔn)備,需求調(diào)研,開發(fā),測試,上線 驗(yàn)收,產(chǎn)品定義說明書 業(yè)務(wù)需求說明書 系統(tǒng)需求說明書 系統(tǒng)概要設(shè)計(jì) 系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì),文檔困惑,What Why Who When How,系統(tǒng)評審,需求評審,立項(xiàng)評審,立項(xiàng)準(zhǔn)備,需求調(diào)研,開發(fā),測試,上線 驗(yàn)收,產(chǎn)品定義說明書

15、業(yè)務(wù)需求說明書 系統(tǒng)需求說明書 系統(tǒng)概要設(shè)計(jì) 系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì),文檔困惑,What Why Who When How,系統(tǒng)評審,需求評審,立項(xiàng)評審,立項(xiàng)準(zhǔn)備,需求調(diào)研,開發(fā),測試,上線 驗(yàn)收,產(chǎn)品定義說明書 業(yè)務(wù)需求說明書 系統(tǒng)需求說明書 系統(tǒng)概要設(shè)計(jì) 系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì),文檔困惑,What Why Who When How,系統(tǒng)評審,需求評審,立項(xiàng)評審,立項(xiàng)準(zhǔn)備,需求調(diào)研,開發(fā),測試,上線 驗(yàn)收,階段2：需求評審,項(xiàng)目管理-案例2,3.2.1業(yè)務(wù)簡單描述,字段解釋 3.2.4 業(yè)務(wù)規(guī)則；,3.2.6 設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)； 3.2.7備注；,3.2.2 業(yè)務(wù)流程圖及說明,階段3：系統(tǒng)評審,項(xiàng)目管理-案例3,簡要說

16、明 前置條件 后置條件,業(yè)務(wù)規(guī)則 補(bǔ)充說明,表單數(shù)據(jù)說明,主流程,PRD,該文檔是產(chǎn)品項(xiàng)目由“概念化”階段進(jìn)入到“圖紙化”階段的最主要的一個(gè)文檔，其作用就是“對MRD中的內(nèi)容進(jìn)行指標(biāo)化和技術(shù)化”，這個(gè)文檔的質(zhì)量好壞直接影響到研發(fā)部門是否能夠明確產(chǎn)品的功能和性能。,產(chǎn)品需求文檔：,階段4：項(xiàng)目計(jì)劃,項(xiàng)目管理-案例4,項(xiàng)目計(jì)劃：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。 項(xiàng)目計(jì)劃一定要包括這幾方面的內(nèi)容：各階段里程碑時(shí)間點(diǎn)，各個(gè)里程碑的輸出結(jié)果，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測，意外應(yīng)對。計(jì)劃一定要提前于交貨時(shí)間計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)意外是否留下時(shí)間和應(yīng)對處理方案？,介紹重點(diǎn)：項(xiàng)目計(jì)劃(plan)，進(jìn)度監(jiān)控(progress control)，質(zhì)量監(jiān)控

17、(quality control)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(exposure rating),不要說項(xiàng)目的失敗是因?yàn)樾滦枨笠鸬?一個(gè)沒有新增需求和風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目是不存在的。,項(xiàng)目的誤區(qū)：,三邊行動(dòng) 邊計(jì)劃 邊實(shí)施 邊修改,壞了壞了，期限到了，忙不完了！,不行啊，情況變化，我們的項(xiàng)目進(jìn)程恐怕也要變動(dòng)了！,下一步該干什么?還沒想好，正在作新計(jì)劃呢。,造成“三邊行動(dòng)”的根本原因是在目標(biāo)未清、職責(zé)未明的情況下就倉促開始往下做細(xì)節(jié)，結(jié)果常會(huì)因?yàn)樵谝恍┬∈律铣镀?dǎo)致項(xiàng)目被不斷地延期。即時(shí)最后勉強(qiáng)完成了，也與最初的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。,計(jì)劃之痛,已結(jié)項(xiàng)項(xiàng)目數(shù)據(jù),已上線項(xiàng)目數(shù)據(jù),計(jì)劃之鑰,WBS的重要性：,一般情況：4-6級(jí) 工作

18、包1天，不超過2周 須分解到個(gè)人 獨(dú)立可交付,進(jìn)度監(jiān)控,進(jìn)度監(jiān)控：對每個(gè)階段把握好，每個(gè)階段要完成的任務(wù)一定要完成，如果完不成，是什么原因?qū)е碌?？我們的?yīng)對策略是什么？我們要信任別人，但是不要忘記鎖門。,進(jìn)度監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)分析,垂直偏差：實(shí)際與計(jì)劃之差；橫向偏差：實(shí)際自然天與計(jì)劃自然天數(shù)之差；橫向偏差率： （實(shí)際消耗自然天數(shù)-計(jì)劃實(shí)際消耗自然天數(shù)）/計(jì)劃實(shí)際消耗自然天數(shù) 整體橫向偏差率：橫向偏差天數(shù)/（計(jì)劃總自然天-橫向偏差天數(shù)）,2020/8/9,55,進(jìn)度監(jiān)控案例：,2020/8/9,質(zhì)量監(jiān)控,國際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO9000對質(zhì)量的定義就是:質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)用于滿足人們潛在或明示的需求的所有特征和性

19、能的總和,2020/8/9,57,質(zhì)量監(jiān)控,質(zhì)量監(jiān)控：也應(yīng)該是分階段進(jìn)行的，每一個(gè)階段的質(zhì)量監(jiān)控內(nèi)容有所不同。 需求分析階段：完整而又正確的理解用戶需求，需求是否清楚可懂，寫用例的測試人員是否明白需求？ 分析設(shè)計(jì)階段：設(shè)計(jì)是否完全滿足需求？這個(gè)設(shè)計(jì)方案是否滿足以后新功能的擴(kuò)展？以及是否有考慮到新功能的意外和設(shè)備環(huán)境，運(yùn)行平臺(tái)的變化？ 編碼階段：變量命名是否規(guī)范？代碼是否可讀？是否有詳細(xì)的注釋？是否有重復(fù)代碼？要知道重復(fù)代碼是必然會(huì)造成系統(tǒng)不穩(wěn)定，bug成群的。做code review代碼公開評審。 項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)立檢查點(diǎn)的基本原則是:,2020/8/9,58,質(zhì)量監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)分析,不正確的系統(tǒng)需求、過

20、度的進(jìn)度壓力、團(tuán)隊(duì)缺乏溝通、產(chǎn)品功能復(fù)雜度高、產(chǎn)品設(shè)計(jì)不好、關(guān)鍵崗位人員離職、人員經(jīng)驗(yàn)不足、系統(tǒng)需求識(shí)別不充分、需求頻繁變動(dòng)、測試覆蓋度不足10個(gè)因素對項(xiàng)目的質(zhì)量影響最嚴(yán)重。 系統(tǒng)需求頻繁變動(dòng)、對系統(tǒng)需求識(shí)別不完整、關(guān)鍵崗位人員離職、缺乏有效的開發(fā)方法、團(tuán)隊(duì)成員缺乏溝通、不正確的系統(tǒng)需求、過程監(jiān)控的不足、過度的進(jìn)度壓力、人員缺乏責(zé)任心、人員缺乏類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、不清晰的系統(tǒng)需求、采用不成熟的技術(shù)、團(tuán)隊(duì)人員短缺、人員結(jié)構(gòu)缺陷等因素與項(xiàng)目的質(zhì)量問題存在著正相關(guān)性。,2020/8/9,59,質(zhì)量監(jiān)控,增加加班時(shí)間只會(huì)降低生產(chǎn)力？ 短期的壓力乃至于加班可能是有用的策略，因?yàn)樗麄兡苁箚T工集中精力，并且讓他們

21、感到工作的重要性，但是長期的壓力肯定是錯(cuò)誤的； 經(jīng)理之所以會(huì)施加那么多的壓力，也許是因?yàn)樗麄儾恢涝撟鍪裁矗蛘咭驗(yàn)槠渌k法的困難而感到氣餒； 最壞的猜測：使用壓力和加班的真正原因是為了在項(xiàng)目失敗的時(shí)候讓所有人看上去能好過一點(diǎn)。 在早期，人員超編會(huì)迫使項(xiàng)目跨過關(guān)鍵的設(shè)計(jì)階段（這是為了讓所有的人都有事可做）； 如果在設(shè)計(jì)完成之前，工作先被分給了許多人，那么人與人之間，工作組之間的接口就會(huì)很復(fù)雜； 這會(huì)使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部耦合度提高，會(huì)議期間，重復(fù)勞動(dòng)和無效工作都會(huì)增加； 理想的人員安排是這樣：在項(xiàng)目的大部分時(shí)間是由小型核心團(tuán)隊(duì)來做設(shè)計(jì)工作，在開發(fā)的最后階段（時(shí)間安排的最后1/6）加入大量的人手；,2020/8/9,問題不應(yīng)該依賴由測試人員來發(fā)現(xiàn)，而應(yīng)該由開發(fā)人員來發(fā)現(xiàn)。 軟件的質(zhì)量應(yīng)該由程序員來保證的，而不是測試人員。 問題不應(yīng)該由測試人員來發(fā)現(xiàn)，而應(yīng)該由開發(fā)人員來發(fā)現(xiàn)。也就是說，我們盡量不要讓測試人員來發(fā)現(xiàn)問題。如果第一次測試有至少25%以上的用例通不過，那說明質(zhì)量監(jiān)控出了問題。這