集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式.ppt

1、集團(tuán)管控模式,控股對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按集、分權(quán)程度不同而劃分成“運(yùn)營(yíng)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。,業(yè)績(jī)實(shí)踐：集團(tuán)管控三種模型,財(cái)務(wù)管控型：投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主?？偛繉⒆⒁饬Ω嗟丶性谪?cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上，關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報(bào)、資金的收益。,戰(zhàn)略管控型：總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)。對(duì)下屬企業(yè)干涉較強(qiáng)，但企業(yè)有一定的自主權(quán)，集團(tuán)總部在集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展上具有決策批準(zhǔn)權(quán)，以及主要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控者，檢驗(yàn)集團(tuán)戰(zhàn)略在技術(shù)上和操作上的合理性。,運(yùn)營(yíng)管控型

2、：總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，高度中央集權(quán)的管理模式，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。,財(cái)務(wù)管控型,戰(zhàn)略管控型,分權(quán)管理,集權(quán)管理,特點(diǎn),管理方式,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),全球化大財(cái)團(tuán)、不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，不追求集團(tuán)的協(xié)同效益，不追求集團(tuán)整體的文化、品牌的統(tǒng)一管理。,集團(tuán)公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實(shí)施，不需要征求集團(tuán)公司意見及其審批，只要確保年度目標(biāo)達(dá)成即可。（但是知情權(quán)）,

3、總部功能簡(jiǎn)單，定位明確單一，管理工作相對(duì)比較簡(jiǎn)單，管理成本也較低；有利于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，業(yè)務(wù)運(yùn)作決策速度快。,財(cái)務(wù)管控模型,公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較分散，往往很難形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；不利于追求協(xié)同效應(yīng)，很難發(fā)揮集團(tuán)的整體效益等。,財(cái)務(wù)管控模型-和記黃埔,財(cái)務(wù)管控模型（總部管什么）： 總部主要職能投資決策、籌資決策、收益分配決策；以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線，以資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集和資產(chǎn)配置為核心的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系 建立財(cái)務(wù)人員委派制、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)報(bào)告體系）、財(cái)務(wù)管理監(jiān)控體系、財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)、資金管控系統(tǒng)、收益分配控制體系。,代表企業(yè)和記黃埔：和記黃浦

4、集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過24萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。和記黃埔的總部只是作為一個(gè)投資決策中心，李嘉誠(chéng)將注意力更多地集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上。他關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過問它們只要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。,戰(zhàn)略管控模型,特點(diǎn),管理方式,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),相對(duì)集權(quán)的管控模式， 相關(guān)的多元化經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)管控為“抓大放小”，在集團(tuán)的調(diào)配下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，采取措施促進(jìn)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元產(chǎn)生協(xié)同效益、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)力組合效應(yīng)（112）,集團(tuán)公司制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略

5、，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，但子公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃應(yīng)根據(jù)并符合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策來制定，其重大決策要征求集團(tuán)公司意見，并報(bào)集團(tuán)公司審批。,專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策、資源配置控制保證了整體發(fā)展方向，避免了下屬公司間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)； 集團(tuán)僅對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)專注于公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)提高日常運(yùn)作決策效率，管理責(zé)任清晰,戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能執(zhí)行得不好會(huì)造成母子公司矛盾,戰(zhàn)略管控的控制方式主要針對(duì)圍繞同一產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)多元業(yè)務(wù)； 目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式,戰(zhàn)略管控模型-代表企業(yè)華潤(rùn),戰(zhàn)略管控模型（總部管什

6、么）： 1、總部主要從事資產(chǎn)管理、資本運(yùn)作、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)（規(guī)劃）、成員企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)、績(jī)效考評(píng)等；追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)控制、人事控制、投資管理、績(jī)效考評(píng)、內(nèi)控等手段支配子公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（在考評(píng)工作中，不僅限于財(cái)務(wù)目標(biāo)，包括對(duì)戰(zhàn)略舉措考核，集團(tuán)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但一般不考核子公司的職能部門） 2、總部一般不從事具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)。因此集團(tuán)公司職能管理人員較小但比較全面（研發(fā)、營(yíng)銷、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、HR等），集團(tuán)這些職能部門主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源

7、需求、高級(jí)主管的培育、協(xié)同、經(jīng)驗(yàn)分享等等。,代表案例：華潤(rùn)6s管理體系（銷售收入3000億）,商業(yè)計(jì)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃,管理報(bào)告,戰(zhàn)略審計(jì),戰(zhàn)略評(píng)價(jià),經(jīng)理人評(píng)價(jià),戰(zhàn)略規(guī)劃體系是起點(diǎn)，確定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展方向、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和重大戰(zhàn)略舉措；商業(yè)計(jì)劃體系是對(duì)戰(zhàn)略舉措進(jìn)行分解，制定行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算，落實(shí)戰(zhàn)略舉措，并每年進(jìn)行戰(zhàn)略檢討和戰(zhàn)略落實(shí)； 管理報(bào)告體系是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和分析。 戰(zhàn)略審計(jì)體系是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的方向、行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略的一致性、戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性等進(jìn)行審計(jì)，為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、經(jīng)理人考核與任免提供依據(jù)。 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程和結(jié)果的評(píng)價(jià)。 經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系是依據(jù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行

8、考核獎(jiǎng)懲，二者均是為了驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行各體系均以戰(zhàn)略為主線，具有很強(qiáng)的整體一致性,上有頭腦，下也有頭腦,運(yùn)營(yíng)管控模型,特點(diǎn),管理方式,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),所屬行業(yè)較為單一，以追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化，子公司可以高度復(fù)制，是一種典型的高度集權(quán)管控模式，其基本特點(diǎn)是“一竿子捅到底”,集團(tuán)母公司管理機(jī)構(gòu)和人員的龐大性，總部管理成本非常大， 需要有高水平業(yè)務(wù)的管理人員和管理能力等,總部管理能力較強(qiáng)，母子公司聯(lián)系紐帶除了資本、戰(zhàn)略外，直管各種業(yè)務(wù)活動(dòng)，研發(fā)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷售、營(yíng)銷等 為了保證戰(zhàn)略實(shí)施和目標(biāo)的完成，集團(tuán)母公司對(duì)各子公司的各種職能管理非常深入，甚至介入子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作活動(dòng)。,戰(zhàn)略管理的全過程性

9、，職能管理的全面性，資源高度集中共享， 保證全球“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略實(shí)施，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成,子公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)性并且整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍較窄,運(yùn)營(yíng)管控模型- 代表企業(yè)華為、IBM,運(yùn)營(yíng)管控模型（總部管什么）：,華為總部負(fù)責(zé)集中產(chǎn)品開發(fā)，總部作為全球研發(fā)中心； 財(cái)務(wù)集中管理，各片區(qū)的CFO及財(cái)務(wù)人員由總部財(cái)務(wù)體系統(tǒng)一委派，并可實(shí)現(xiàn)全球各企業(yè)帳務(wù)可做到總部集中處理，海外財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)員工報(bào)銷、當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)、稅務(wù)事宜、和重大項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理。 資金由總部統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理 總部統(tǒng)一管理采購(gòu)，海外采購(gòu)主要涉及工程外包、辦公用品采購(gòu)等，但采購(gòu)管理辦法、采購(gòu)管理流程總部統(tǒng)一制定，并且部分采購(gòu)要上報(bào)總部審批。 戰(zhàn)略規(guī)劃

10、、預(yù)算管理主要方式自上而下的分解。費(fèi)用發(fā)生超過一定金額要報(bào)總部審批。 銷售：框架合同銷售，大客戶銷售可由總部來主導(dǎo)，地區(qū)部負(fù)責(zé)本地區(qū)銷售合同簽訂，但銷售合同要報(bào)總部銷售體系審核。 各地區(qū)部組織結(jié)構(gòu)、片區(qū)、地區(qū)部、代表處總裁均需要通過總部簽發(fā)及任命。,集團(tuán)資源采取高度的集中控制和管理，資源集中共享,統(tǒng)一調(diào)配，以追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化，業(yè)務(wù)單元/子公司之間的管理模式可進(jìn)行簡(jiǎn)單復(fù)制?？偛恐苯庸芾砀鞣N生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管，包括規(guī)劃、采購(gòu)、銷售、HR、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研發(fā)等。 IBM、華為是運(yùn)營(yíng)管控的典型代表企業(yè)。,資源高度集中共享,上是頭腦，下是手腳,在發(fā)展初期萬(wàn)科實(shí)行的是集權(quán)型管控，投資的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，