并重五環(huán)精準(zhǔn)培訓(xùn)需求

1、并重五環(huán)精準(zhǔn)培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求分析就是在培訓(xùn)實施前， 采用科學(xué)的方法和技術(shù)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、 各崗位工作內(nèi)容和所需知識、技能以及員工素質(zhì)、業(yè)績狀況進行科學(xué)分析，以確定培訓(xùn)需要達(dá)到的目標(biāo)，員工是否需要培訓(xùn)，培訓(xùn)哪些內(nèi)容，什么時間、地點和怎樣培訓(xùn)。一套有效的培訓(xùn)需求分析體系應(yīng)該包括五個環(huán)節(jié)，依次為：發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)“壓力點 ”、培訓(xùn)需求必要性分析、培訓(xùn)需求三因素分析、培訓(xùn)需求整合、培訓(xùn)需求排序。發(fā)現(xiàn)培訓(xùn) “壓力點 ”。企業(yè)之所以會存在培訓(xùn)的需求，是因為企業(yè)員工在工作中，被要求表現(xiàn)和實際表現(xiàn)之間存在差距，這些差距便是產(chǎn)生培訓(xùn)需求的“壓力點 ”。發(fā)現(xiàn)培訓(xùn) “壓力點 ”的指標(biāo)包括：骨干員工流失率、人均產(chǎn)值增長率、單

2、位成本、客戶滿意度、員工滿意度等（見圖1）。這些指標(biāo)都是企業(yè)根據(jù)實際情況制定的要求員工表現(xiàn)的期望值，會因不同的崗位而有所差異，因此企業(yè)管理者首先要確定好究竟何種指標(biāo)是影響企業(yè)實施培訓(xùn)的關(guān)鍵。骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應(yīng)著一定的公司收益。這種收益的增加也部分來自培訓(xùn)的效果。單位成本。單位成本的節(jié)約，這部分的公司收益也得益于培訓(xùn)?？蛻魸M意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟效益，比如客戶投訴率的降低、 客戶訂貨量的增加

3、等。 客戶滿意度與公司效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益。那么，也可以計算出培訓(xùn)所帶來的價值。員工滿意度。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工績效提高可以在組織考核指標(biāo)上反映出來。這部分價值用經(jīng)濟效益來衡量，但是可以定性的說明培訓(xùn)的價值。1 / 5工作績效評估是企業(yè)培訓(xùn)中一個非常重要的壓力點，針對這個壓力點，可以采取工作績效分析法來解決。工作績效分析法包括八個步驟：一、績效評估。以確認(rèn)績效偏差存在，這一步簡稱為 “找出問題 ”。二、成本價值分析。就是權(quán)衡解決上述問題是否值得，這一步簡稱為“要不要解決問題 ”。三、績效偏差的原因分析。 這一步是要認(rèn)定是 “能不能 ”還是

4、 “不肯做 ”。四、激勵員工解決 “不肯做 ”的問題。 五、明確標(biāo)準(zhǔn)解決 “不能做 ”的問題。 六、消除障礙。 七、培訓(xùn)。如果影響員工績效的因素是員工自身的能力問題， 這顯然需要通過培訓(xùn)來解決。 至此，可以確定培訓(xùn)需求之所在。八、通過培訓(xùn)仍不能達(dá)到滿意績效者，則可考慮變換工作內(nèi)容，調(diào)職直至按合同規(guī)定解除勞動關(guān)系。對于在職員工，采用上述工作績效分析法進行培訓(xùn)需求分析是非常實用的，但對于新員工而言， 就工作任務(wù)進行分析，即根據(jù)新員工即將承擔(dān)的工作任務(wù)對員工的要求來判斷員工的培訓(xùn)需求會更加行之有效。企業(yè)管理者只有針對不同員工特點采用合適的方法進行分析，才可起到事半功倍的效果。培訓(xùn)需求必要性分析。企業(yè)

5、員工在實際工作中的表現(xiàn)與被要求的表現(xiàn)之間存在差距只是培訓(xùn)的“壓力點 ”，表明的只是培訓(xùn)需求的可能性，并不能保證培訓(xùn)就一定是解決問題的正確途徑。只有當(dāng)出現(xiàn)的問題通過培訓(xùn)能夠得到最有效地解決時，企業(yè)才應(yīng)當(dāng)進行培訓(xùn)，這是培訓(xùn)需求的必要性分析。企業(yè)可以采用差距分析法對真實的培訓(xùn)需求進行判斷（見圖2）。首先，集中所有組織、任務(wù)和個人三方面信息進行歸類整理。主要區(qū)分兩類信息，一類是關(guān)于工作行為、態(tài)度、結(jié)果等方面的標(biāo)準(zhǔn)，另一類是關(guān)于工作行為、態(tài)度、結(jié)果等方面的現(xiàn)狀。其次，確認(rèn)員工現(xiàn)實的工作行為、 態(tài)度、結(jié)果與理想的工作行為、 態(tài)度、結(jié)果之間是否有差距， 差距程度的大小。再次，確認(rèn)差距來源。工作行為、態(tài)度、結(jié)

6、果等方面差距產(chǎn)生的原因多種多樣。例如，某生產(chǎn)部門同樣是次品率高出標(biāo)準(zhǔn)的1%，原因可能是員工技能不足所致，可能是員工連續(xù)勞作得不到休息的結(jié)果， 還可能是設(shè)備老化的結(jié)果， 或者機器設(shè)備設(shè)置不合理所產(chǎn)生， 甚至是員工對某項新出臺制度不滿的結(jié)果。 這需要整合所有相關(guān)信息進行分析， 識別是培訓(xùn)還是非培訓(xùn)因素產(chǎn)生的差距。最后，應(yīng)針對不同原因所導(dǎo)致的差距選擇恰當(dāng)?shù)母深A(yù)措施以消除差距。一句話，差距來源于培訓(xùn)則采用培訓(xùn)干預(yù)措施，否則應(yīng)采用非培訓(xùn)干預(yù)措施。培訓(xùn)需求三因素分析。2 / 5通過開展組織、工作、人員三個層面的培訓(xùn)需求分析，基于培訓(xùn)“壓力點 ”，針對客觀存在的人力資源培訓(xùn)需求，區(qū)分真正的與假象的培訓(xùn)需求、

7、普遍與個別需求、 短期與長期需求、當(dāng)前與未來需求。組織分析。組織分析是在企業(yè)層面上展開的，它一方面是對企業(yè)未來的發(fā)展方向進行分析，以確定企業(yè)今后的培訓(xùn)重點和培訓(xùn)方向； 另一方面是對企業(yè)的整體績效做出評價， 找出存在的問題并分析產(chǎn)生問題的原因， 以確定企業(yè)目前的培訓(xùn)重點。 通過組織分析， 可以確定在企業(yè)層面上需要進行什么樣的培訓(xùn)。工作分析。分析工作本身各項任務(wù)的重要程度，各種重要任務(wù)對任職人的技能、知識方面的要求， 可以通過崗位說明書和工作規(guī)范來完成，任務(wù)分析的最終結(jié)果是有關(guān)工作活動的詳細(xì)描述， 包括勞動者執(zhí)行任務(wù)和完成任務(wù)所需要的知識、技巧和能力。 工作分析的結(jié)果也是將來設(shè)計和編制相關(guān)培訓(xùn)課程

8、的重要資料來源，它需要富有工作經(jīng)驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。人員分析。這一層面的分析通常包括兩個方面：一是對現(xiàn)有人員的勝任力進行分析，該分析既包括對眼前勝任力也包括對未來應(yīng)該具備的勝任力展開分析； 二是對現(xiàn)任人員的工作績效進行評估， 要根據(jù)績效評估標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)， 評估現(xiàn)任員工的工作業(yè)績。 其中重點是工作質(zhì)量、工作數(shù)量和工作行為。在實踐中，組織分析、工作分析和人員分析并不一定要按照某種特定的順序來進行。但是組織分析解決的主要是企業(yè)層面的問題，因此進行培訓(xùn)需求分析時往往首先進行組織分析，其次才是工作分析和人員分析。培訓(xùn)需求整合。組織、工作、人員三個層面的培訓(xùn)需求是一個有機的系統(tǒng)，缺

9、少任何一個面都不能進行有效的分析。 在現(xiàn)實中， 組織、工作、人員三方面的需求往往不完全一致，而是呈交叉現(xiàn)象。對一個組織而言，確定培訓(xùn)需求應(yīng)取組織整體、工作及個人三方的共同需求區(qū)域。那么，企業(yè)管理者如何能實現(xiàn)培訓(xùn)需求的有機整合呢？3 / 5在進行培訓(xùn)需求分析時，可以采取分組討論形式。各組充分實現(xiàn)團隊合作、信息共享，并與其它各組進行比賽競爭，由此培養(yǎng)團隊合作和自我管理能力，增強成員對團體的參與感、認(rèn)同感與歸屬感。 這在達(dá)到工作層面培訓(xùn)需求分析的同時，還能夠向員工滲透企業(yè)文化及企業(yè)價值觀， 以及組織整體發(fā)展的需要等，從而為組織層面上的培訓(xùn)需求分析奠定了基礎(chǔ)。另外，還可以采用多種溝通方式，進行網(wǎng)絡(luò)溝通

10、，培養(yǎng)溝通技能，鼓勵員工創(chuàng)新、進取，培養(yǎng)員工參與管理的意識和終生學(xué)習(xí)能力，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。 這不僅滿足了個人層面的培訓(xùn)需求，同時提高了員工的工作技能，實現(xiàn)了組織、工作、個人三個層面培訓(xùn)需求的相互滲透?？傊?，各項培訓(xùn)需求分析交叉進行，形成一個系統(tǒng)工程進行有機的整合，不僅可以用較低的成本獲得更高的管理效益，帶來更多的軟性效果，同時還能傳授員工知識，提高技能，是提升員工綜合素質(zhì)和拓展職業(yè)生涯規(guī)劃的一種可行有效的方法。這既是企業(yè)管理的宗旨，也是企業(yè)追求的目標(biāo)。培訓(xùn)需求排序。對培訓(xùn)需求的排序應(yīng)當(dāng)以培訓(xùn)資源的最優(yōu)配置為基礎(chǔ)，結(jié)合重要程度和緊迫程度兩個維度進行衡量。當(dāng)重要程度和緊迫程度均高時，該培訓(xùn)需求必須

11、優(yōu)先滿足；如果重要程度低，而緊迫程度高，該培訓(xùn)需求屬于應(yīng)急型培訓(xùn)需求，應(yīng)排在第二位；如果重要程度高，而緊迫程度低，則該培訓(xùn)需求可排在應(yīng)急型培訓(xùn)需求之后滿足， 但必須保證其實施的質(zhì)量； 如果重要程度和緊迫程度均低，則該培訓(xùn)項目可最后實施。例如，某公司需求評估的結(jié)果反映出它既需要對部門主管進行溝通技能的培訓(xùn)，也需要對生產(chǎn)部門一線員工進行操作技能的培訓(xùn)，還有剛招募來的一批新員工也需要定向培訓(xùn)，同時公司的核心員工對職業(yè)生涯設(shè)計的課程也頗感興趣等等。這時，培訓(xùn)管理者就應(yīng)該對這些需求進行排序。 排序的原因主要有兩個，一是因為組織資源總是相對稀缺的，必須確保將有限的資源包括培訓(xùn)師、設(shè)施、教室、設(shè)備、材料、時間、咨詢費用等優(yōu)先用于急需的高價值的培訓(xùn)項目。 二是因為受訓(xùn)者個體的精力、體力和時間資源也是