庫存管理與控制教學(xué)教材.ppt

1、模塊一 庫存管理與控制,項目一 庫存的基礎(chǔ)知識,一、庫存的概念,原材料,供應(yīng)商,原材料,工序1,工序n,制造企業(yè),在制品,成品,成品,配送中心,零售商,庫存在供應(yīng)鏈中的分布,二、為何要庫存,1）改善顧客服務(wù)； 2）節(jié)省訂貨費用； 3）減少生產(chǎn)成本； 4）應(yīng)付需求變化； 5）應(yīng)付配送變化。,庫存的無奈： 1）流動資金占用 / 儲存成本； 2）掩蓋庫存管理諸多問題 庫存掩蓋所有問題,維修問題,效率問題,質(zhì)量問題,交貨問題,庫存水平,降低庫存暴露問題,維修問題,效率問題,質(zhì)量問題,交貨問題,庫存水平,庫存控制與采購、 生產(chǎn)、銷售、財務(wù)的關(guān)系,庫存與生產(chǎn)結(jié)合有如下好處：,1）避免了訂貨成本與儲存成本之

2、間的矛盾，需要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，就采購多少原材料； 2）能有效地減少不必要的庫存，加快了企業(yè)的資金流動，減少了企業(yè)經(jīng)營的機會成本； 3）避免了因庫存積壓而掩蓋企業(yè)管理過程中存在的種種問題（庫存猶如河流的水位，水下隱藏有諸多問題）； 4）采購、生產(chǎn)和銷售部門之間的庫存控制不一致也能得到了協(xié)調(diào)； 5）使零庫存這一歷史來為企業(yè)所望洋興嘆的理想也得到實現(xiàn)。,工廠庫存控制案例簡介（一）,中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整, 實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在82年用看板去送貨的零部件，就已達到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度, 與周邊15個協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位

3、協(xié)議, 改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法, 從而取消了15個中間倉庫。 如剎車碲片, 過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫, 再由總倉庫分發(fā)到分倉庫, 再從分倉庫到生產(chǎn)現(xiàn)場。現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場, 減少了重復(fù)勞動, 當(dāng)年就節(jié)約流動資金15萬元。,工廠庫存控制案例簡介（二）,橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨, 最多時一次發(fā)貨20車皮, 使輪胎庫存高達2萬套?，F(xiàn)實行多批分發(fā), 使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的2天, 節(jié)約流動資金190萬元。軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序，現(xiàn)只由 1 個人操作, 把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板, 每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個零件時, 信號燈顯示為綠色, 工人即按節(jié)拍

4、進行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一個待加工工件, 工序件的在制品基本為零。,零庫存,1）定義： 零庫存/JIT庫存。水龍頭。貨物恰好在需要的時候到達，不多也不少，不早也不遲。最理想。極限。 2）特征 1）無庫存；2）備貨周期短；3）小批量多品種及時補貨； 4）產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。 3）優(yōu)勢： 度身定做（Tailor-made)。最低庫存極限。最小資金占用。 4）方式： 看板生產(chǎn)；委托保管/VMI；準(zhǔn)時化采購；寄售/consignment,零庫存成功實例,日本豐田汽車公司在其生產(chǎn)計劃系統(tǒng)中，采用零庫存技術(shù)系統(tǒng)，取得了舉世矚目的成就。該公司對每個產(chǎn)品、每個零部件的每天需求量

5、都作出了精確的計劃，并通過較短的生產(chǎn)周期以較小的批量生產(chǎn)這些產(chǎn)品，節(jié)省了大量的經(jīng)營資金，又提高了產(chǎn)品的制造質(zhì)量，還加快了對市場的反映速度。 利用零庫存概念而成功的企業(yè)還有很多，如蘋果電腦公司，采用零庫存技術(shù)系統(tǒng)后，庫存的周轉(zhuǎn)時間由原來的10周減少到2周；全球頂尖跨國公司，如美國通用汽車公司在20世紀(jì)80年代用零庫存方法后，生產(chǎn)水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的庫存僅僅增加6%。,什么是看板,確定生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的信息板，叫做“生產(chǎn)卡”, 英文是Kan ； 確定從供應(yīng)處領(lǐng)取原材料數(shù)量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban. “看板”/Kanban就是著兩種卡的統(tǒng)稱,零部件加工工序 零部件

6、組裝工序,看板生產(chǎn)流程圖,原材料供應(yīng)商,第 一 道 工 序,第 二 道 工 序,第 三 道 工 序,加工看板,加工看板,取 貨 看 板,顧客需求拉動生產(chǎn),總裝配工序,看板生產(chǎn)的局限性,1）必須具備：均衡生產(chǎn)/零廢品/柔性設(shè)備等可靠的生產(chǎn)制造技術(shù)和高效的同步生產(chǎn)計劃； 2）顧客訂單的可靠性/產(chǎn)品需求預(yù)測的準(zhǔn)確性； 3）供需雙方的利益分配與高效合作問題,三、庫存的分類,1、按存放地點分類 (1)制造商庫存 (2)在途庫存 (3)分銷中心庫存 (4)零售商庫存 2、按持有庫存的目的分類 (1)經(jīng)常庫存 (2)安全庫存 (3)促銷庫存 （4）投機庫存,四、庫存的成本與費用,1、采購成本(Procure

7、ment Costs) 2、庫存持有成本(Carrying Costs) （1)空間成本 （2)資金成本 （3)庫存服務(wù)成本 （4)庫存風(fēng)險成本 3、 缺貨成本(Out of Stock Costs),項目二 庫存管理方法,一、ABC分類法 原理：根據(jù)20/80控制關(guān)鍵項，重要的少數(shù)，不重要的多數(shù) 內(nèi)容：1、根據(jù)影響庫存效率大小，從價值上確定重點和一 般物料。 2、根據(jù)所定的標(biāo)準(zhǔn)，對物料分類排隊。 3、提供物料系列重要程度的信息，進行相應(yīng)的控制。,ABC分類的標(biāo)準(zhǔn)（按貨幣量的占有） A類物料價值占總庫存物料價值的75%-80%，其種類占全部庫存物料的15%-20%。 B類物料其價值占總庫存物料

8、價值的10%-15%，其種類占全部庫存物料的20%-25%。 C類物料其價值占總庫存價值5%-10%，其種類占全部庫存物料的60%-65%。,例：,品種項數(shù)占 總項數(shù)的比例,類 別,物品耗用金額占 總耗用金額的百分比,10%,20%,70%,B,A,C,70%,20%,10%,10,100,90,70,100,30,金額百分比,物料種類百分比,ABC分類法的應(yīng)用步驟 （1）收集數(shù)據(jù) 根據(jù)分析要求、分析內(nèi)容，收集分析對象的有關(guān)數(shù)據(jù) （2）處理數(shù)據(jù) 將收集來的數(shù)據(jù)資料進行匯總、整理，計算出所需的數(shù)據(jù)。即求出各類商品的平均資金占用額,（3）繪制ABC分類管理表,a.將以上二個步驟計算出的平均資金占用

9、額的數(shù)據(jù)，從大到小進行排列。 b.將平均資金占用額按由高到低的順序填入表中的第6欄。 c.依第6欄為準(zhǔn)，依次在第1欄填入商品的名稱，第4欄填入商品單價，第5欄填入平均庫存，第2欄填入1、2、3.編號，為品目累計數(shù)。 d.計算品目累計百分?jǐn)?shù)，并填入第3欄。 e.計算平均資金占用額累計，填入第7欄。 f.計算平均資金占用額累計百分比，填入第8欄。,（4）分類 根據(jù)ABC分類表中的2欄品目累計百分?jǐn)?shù)（%）和第7欄平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)，進行ABC三類商品的分類。 （5）繪制ABC分類管理圖,ABC分類法的實施,物動量ABC 分類原理 分類指標(biāo)：商品累計品目數(shù)、商品的周轉(zhuǎn)量 基本標(biāo)準(zhǔn)： A類 累計品

10、目數(shù)百分比 20% 周轉(zhuǎn)量百分比 70% B類 累計品目數(shù)百分比 30% 周轉(zhuǎn)量百分比 20% C類 累計品目數(shù)百分比 50% 周轉(zhuǎn)量百分比 10%,例題,練習(xí),XYZ物料分類,對于銷售的成品，按照全年預(yù)測的準(zhǔn)確率從大到小排序，然后劃分為X類、Y類、Z類。X類成品預(yù)測準(zhǔn)確率最高，可以適當(dāng)調(diào)低庫存，處于中間的Y類可以存放一定數(shù)量的庫存，而Z類最不準(zhǔn)確，有必要考慮比較高的庫存。 管理XYZ分類法的原則是通過降低比較容易預(yù)測的成品庫存從而減少總庫存，但又不至于斷貨。 其實可以延伸到XYZ-,ABC-XYZ物料分類,綜合了ABC和XYZ分類法的優(yōu)點 價值低但是預(yù)測不準(zhǔn)的物料適當(dāng)存放多一些 價值高并且預(yù)

11、測比較準(zhǔn)確的物料應(yīng)當(dāng)降低庫存.,價值,高庫存,預(yù) 測 準(zhǔn) 確 性,擴展應(yīng)用：ABC分類法在客戶管理中的應(yīng)用,客戶分類是市場營銷管理的內(nèi)在要求。意大利經(jīng)濟學(xué)家及社會學(xué)家維爾弗雷多.帕拉多創(chuàng)立的“80/20原則”，闡述的中心思想是80%的結(jié)果來自于20%的原因.,客戶分類的工作步驟,1、細分客戶群的標(biāo)準(zhǔn)。主要有客戶個性化資料、客戶的消費量與頻率、客戶的消費方式與習(xí)慣、客戶的地理位置、客戶的行業(yè)(或職業(yè))、客戶的社會特性等。對企 業(yè)最重要的是按照客戶給企業(yè)帶來盈利能力的標(biāo)準(zhǔn)分類。 2、對不同客戶群信息的進一步比較分析。主要內(nèi)容有： (1)分析各類客戶群的消費額在總消費額中的比重； (2)找出各類客戶

12、群中消費額靠前的客戶，并計算其 在該類消費額中的比重； (3)按照不同產(chǎn)品消費額的大小進行排序，分析產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率和客戶的需求量；,(4)按照產(chǎn)品銷售毛利率大小對分類客戶進行排序； (5)對各類客戶消費趨勢、發(fā)展前景進行分析； (6)分析各類客戶對產(chǎn)品服務(wù)的期望值； (7)分析各類客戶對產(chǎn)品價格的敏感性； (8)對客戶的信用度進行評價分析。 3、繪制客戶分類管理圖,客戶分類管理圖,4.對不同客戶群的管理 （1）黃金級客戶 這類客戶是公司的優(yōu)質(zhì)核心客戶群，能給公司帶來長期穩(wěn)定的收入，值得公司花費大量時間和精力來提高該類客戶的滿意度。對這類客戶的管理應(yīng)做到以下幾點： a.指派專門的營銷人員(或客戶代

13、表)經(jīng)常聯(lián)絡(luò)，定期走訪，為他們提供最快捷、周到的服務(wù)，享受最大的實惠；公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)定期去拜訪他們。 b.密切注意該類客戶的所處行業(yè)趨勢、企業(yè)人事變動等其它異常動向。 c.應(yīng)優(yōu)先處理該類客戶的抱怨和投訴。,（2）白銀級客戶 一般來說是公司的大客戶，但不屬于優(yōu)質(zhì)客戶。由于他們消費量大且穩(wěn)定性較差，對公司經(jīng)濟指標(biāo)完成的好壞構(gòu)成直接影響，不容忽視，企業(yè)應(yīng)花上相當(dāng)?shù)臅r間和精力關(guān)注這類客戶的生產(chǎn)經(jīng)營狀況并有針對性地提供服務(wù)。對這類客戶的管理應(yīng)注意以下幾點： a.指派專門的營銷人員(或客戶代表)經(jīng)常聯(lián)絡(luò)，定期走訪，為他們提供服務(wù)的同時更多的是關(guān)注；營銷主管也應(yīng)定期去拜訪他們。 b.密切注意該類客戶的產(chǎn)品銷售

14、、資金支付能力、人事變動、重組等異常動向，以避免倒賬的風(fēng)險。,(3）青銅級 此類客戶數(shù)量眾多，具有“點滴匯集成大?！钡脑鲩L潛力，對公司經(jīng)濟指標(biāo)的完成具有一定影響，公司應(yīng)按照“方便、及時”的原則，為他們提供大眾化的基礎(chǔ)性服務(wù)。,ABC重點控制法,定量訂貨法,定量訂貨方式是指當(dāng)庫存量下降到預(yù)定的最低庫存數(shù)量即訂貨點時，按規(guī)定數(shù)量 (一般以EOQ為標(biāo)準(zhǔn))進行訂貨補充的一種庫存控制方式，又稱（Q，R）訂貨策略。,定量訂購的特征,即使不知道需求的變動也能管理； 不適合于需求量變動劇烈的項目； 運作費用可減少； 可進步為自動訂貨制度； 訂貨事務(wù)作業(yè)平均化； 庫存量容易增加。,定量訂購的適合對象,消費、使用

15、量基本固定的物料； 容易獲得和保管的物料； 價格較便宜的物料；,即以B、C類物料為對象的庫存管理方法,采用定量訂購，是為了簡化對B、C類物料的管理，為此應(yīng)盡量避免依賴帳冊的管理，多采用現(xiàn)貨本位的目視管理方式。下面我們來介紹幾種方法。,定量訂購的實施方法,雙箱法,將物料存放于兩個貨架或容器（箱子）內(nèi)。先使用其中一個貨架，用完轉(zhuǎn)而使用另一個貨架的貨。此時即刻補貨，補的貨放置前一貨架。兩個貨架不斷循環(huán)使用，即為雙箱法。 所以不必借助倉庫帳，此外，由于這個方法是輪流使用兩個貨架，所以有促進庫存新陳代謝的優(yōu)點。,三架法,將同一物品，放置于三層貨架。先使用上層的貨，用完后訂貨，然后使用中層的貨，當(dāng)中層的貨

16、用完，正常情況下，所訂的貨應(yīng)到位并放入上層貨架。若此時上層的貨未到，就要催貨。,三架法實施說明,最下層的貨放安全庫存量，很少變動，要注意保存期限及變損程度，盡量予以滾動使用； 中層放訂貨點庫存量減安全存量的余數(shù)； 上層放最高存量扣除安全存量與中層存量后的余數(shù)。,定期訂貨法,定期訂貨方式是指按預(yù)先確定的訂貨間隔期t，定期檢查庫存并進行訂貨補充的一種庫存控制方式，又稱（t，S）策略。,定期訂購的特征,訂貨時期一定 訂貨量不固定 較好應(yīng)對需求的變動 減少訂貨量,定期訂購的適用對象,單價高的A類物品； 需求變動大，且不穩(wěn)定的物品； 共用性差，專用性強，且不易保管的物品； 訂貨前置時間長的物品； 可以預(yù)

17、測需求量的物品。,定量訂貨與定期訂貨方法比較,定期定量訂貨庫存控制方法,最大-最小庫存控制方法 最小-最大庫存控制是利用定量訂貨庫存控制和定期訂貨庫存控制的組合而得到的，采用（R，Q）庫存計劃策略與（t，S）庫存計劃策略的結(jié)合。 該庫存控制方法要求企業(yè)確定庫存量的最高水平、再訂貨點和固定的盤存周期。企業(yè)的庫存水平按照固定的時間間隔進行檢查，若在檢查日庫存余額高于預(yù)定的再訂貨點，便不訂貨；若在檢查日庫存余額等于或低于再訂貨點時，便進行訂貨。訂貨量等于最高庫存水平減去盤存時的庫存水平。,CVA管理法,CVA的基本思想是把存貨按照關(guān)鍵性分為三至五類: 1、最高優(yōu)先級 經(jīng)營的關(guān)鍵性物品，不允許缺貨 2

18、、較高優(yōu)先級 經(jīng)營活動中的基礎(chǔ)性貨品，允許偶爾缺貨 3、中等優(yōu)先級 屬于比較貴重的貨品，允許合理范圍內(nèi)的 缺貨 4、較低優(yōu)先級 經(jīng)營中需要這些貨品，但可替代性高，允許缺貨,VMI庫存系統(tǒng),1）定義： 供應(yīng)商管理用戶庫存。 2）優(yōu)勢： 雙贏(Win-win)。,VMI實施方略,1，基礎(chǔ) （1）決策層資金支持；（2）員工認(rèn)同與參與； （3）庫存文件同步化；（4）EDI； （5）庫存計劃的共識；（6）銷售歷史數(shù)據(jù)。 2，原則 1）高效合作； 2）互利互惠； 3）目標(biāo)一致； 4）連續(xù)改進。 3，措施 （1）建立客戶信息庫； （2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)； （3）連續(xù)補貨政策。,雀巢、家樂福在臺灣的VMI運作模式

19、,1、每日9:30前家樂福用EDI方式傳送結(jié)余庫存與出貨資料等信息至雀巢公司。 2、9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷售數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫入后端的BPCS ERP系統(tǒng)中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。 3、10:30前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。 4、10:30-11:00家樂福公司在確認(rèn)訂單并進行必要的修改(量與品項)后回傳至雀巢公司。 5、11:00-11:30 雀巢公司依照確認(rèn)后的訂單進行揀貨與出貨。,聯(lián)合庫存,1）定義： JMI強調(diào)供需雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈中的每個庫存管理

20、者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰各節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果。 2）優(yōu)勢： 便于準(zhǔn)時采購； 暴露庫存缺陷。,襄漢公司簡介,襄漢公司成立于1993年，是一家大型設(shè)備制造企業(yè)，主要生產(chǎn)舉重機械設(shè)備和混泥土設(shè)備，如汽車舉重機、混泥土運輸車等，總資產(chǎn)超過25.8億，員工人數(shù)超過4000人，是武漢市重點扶植企業(yè)，實力雄厚。公司產(chǎn)品品種多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所需要的零部件和所用的材料種類多，庫存物料品種多，庫存管理難度大。,襄漢公司庫存管理存在的問題,（1）庫存管理多級化 襄漢公司沒有成立統(tǒng)一的物流中心，沒有建立大型立體化倉庫，沒法對物料的采購、運輸、倉儲、配送進行統(tǒng)一管理。銷售、制造、計劃、

21、采購、運輸和倉儲等的控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程各自獨立，相互之間缺乏業(yè)務(wù)合作，從而導(dǎo)致多級庫存。物流部門控制原材料、外協(xié)件和外購配件的庫存，制造和生產(chǎn)部門控制原材料到成品的轉(zhuǎn)化過程的半成品庫存和自制件庫存，銷售公司和售后服務(wù)中心分別控制成品庫存和備件庫存。物料由物流部門的倉庫或制造部門的倉庫流向售后服務(wù)中心的倉庫，再流到各地服務(wù)中心辦事處的倉庫，形成多級庫存管理，增加了庫存占用資金和物流環(huán)節(jié)，延長了物流的周期。,（2）庫存質(zhì)量控制成本高 襄漢公司作為一家大型機械設(shè)備制造公司，是供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，生產(chǎn)所需要原材料和零部件絕大多數(shù)來自對外采購和對外協(xié)作，所需物料種類和規(guī)格型號多，企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量多，分布范

22、圍廣，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不一，因此就增加了襄漢公司產(chǎn)品質(zhì)量控制的工作量，增加了檢測人員及檢測設(shè)備，從而導(dǎo)致庫存質(zhì)量控制成本高。與此同時，襄漢公司的部分供應(yīng)商是單一的加工企業(yè)，自身沒有產(chǎn)品研發(fā)能力和質(zhì)量保障能力，產(chǎn)品的質(zhì)量較差，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，襄漢公司同樣需要增加質(zhì)量檢測人員、檢測設(shè)施和檢測時間，從而也導(dǎo)致了公司庫存質(zhì)量控制成本居高不下。,（3）庫存持有成本高 襄漢公司的各個事業(yè)部或分公司都有自己的倉儲系統(tǒng)，單獨進行庫存管理。倉庫、貨場、設(shè)施和設(shè)備沒有進行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理，沒有得到充分利用，增加了庫存的空間成本。由于倉庫沒有統(tǒng)一管理，公司不同的倉庫持有同一種物料庫存，同時物料信息不共享，難以調(diào)節(jié)不同部

23、門庫存物料的余缺，導(dǎo)致庫存占用資金增多，從而就增加了庫存的資金成本；由于缺少集中的倉儲中心倉庫，不能集中倉儲和配送，為了保證對生產(chǎn)過程的連續(xù)供應(yīng)，部分工廠或車間都建立了材料和半成本庫，就會增加公司庫存數(shù)量、延長庫存周轉(zhuǎn)時間，從而也會導(dǎo)致庫存占用資金增多，增加庫存的資金成本；由于倉庫多，管理人員也就多，整體工作效率低，人員工資和辦公費用多，提高了庫存的管理成本。此外，由于部分外購產(chǎn)品質(zhì)量差，需要相應(yīng)增加保險儲備，從而增加了庫存占用資金和增加了庫存持有成本。,襄漢公司庫存管理存在問題的原因分析 （1）面向企業(yè)外部的供應(yīng)鏈庫存問題分析 首先，面向供應(yīng)商方面，嚴(yán)重的制約了公司庫存管理。襄漢公司庫存控制

24、的決策與供應(yīng)商聯(lián)系不緊密，沒有充分共享供需雙方庫存信息、采購信息、供貨信息以及庫存中各種物資的歷史分布情況等。供應(yīng)商只是通過派外人員獲得粗略的月需求預(yù)測、臨時加急訂貨和月消耗與庫存盤點的信息，雙方?jīng)]有就聯(lián)合補貨策略進行研究，也沒有必要的信息共享。結(jié)果導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)顯著，大大增加了整個供應(yīng)鏈的庫存水平。,其次是面向公司的分銷商，需求的不穩(wěn)定，從而促使公司的庫存不穩(wěn)定。由于分銷商的用戶的需求不是一成不變的，而是時常變化無常，這就使分銷商不得不加大庫存量，從而造成了供應(yīng)鏈的“牛鞭效益”，造成了公司供應(yīng)不及時。其實，這些產(chǎn)品并沒有真正銷售到用戶手中，可能積壓在分銷商手中，從而使分銷商不敢進新產(chǎn)品銷售，造

25、成公司和渠道的損失。,（2）面向企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈庫存問題分析 造成生產(chǎn)系統(tǒng)的在制品庫存的主要原因是它對需求的處理方式。在以計劃驅(qū)動的生產(chǎn)系統(tǒng)中，對需求的處理方式是根據(jù)當(dāng)前生產(chǎn)系統(tǒng)的狀態(tài)和將要發(fā)生的變化對整個生產(chǎn)過程進行模擬，然后用計劃來表達模擬的結(jié)果，并用計劃來驅(qū)動生產(chǎn)。如果產(chǎn)生計劃的模擬過程能夠與實際生產(chǎn)過程足夠接近，那么生產(chǎn)系統(tǒng)能夠及時地為各個工作地按計劃提供生產(chǎn)所需的物料，下游工地幾乎沒有等待的時間。但生產(chǎn)過程的復(fù)雜多變使得模擬十分困難，如車間的加工排序、提前期、物料到位狀況等方面的不確定性都會造成計劃與實際情況的偏差。而下游工作地為了緩沖這種偏差對其生產(chǎn)的沖擊，不得不設(shè)置一定數(shù)量的安全

26、庫存，這就是企業(yè)的在制品庫存。,襄漢公司聯(lián)合庫存管理實施策略,（1）商務(wù)部作為聯(lián)系分銷商、經(jīng)銷商的橋梁，成立聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商、下級供應(yīng)部門交換物流過程中的各種信息、負(fù)責(zé)收集匯總物資采購的各種信息。公司總部設(shè)立一個總庫作為產(chǎn)品和原材料儲備中心，并按照地理位置在全國范圍內(nèi)分片設(shè)立 5 個地區(qū)中心倉庫，分別為東北區(qū)分庫、華北區(qū)分庫、華東區(qū)分庫、西南區(qū)分庫、華南區(qū)分庫，其庫存全部為總庫庫存，由總部商務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配,（2）總庫和分庫要建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式，首先要總庫和分庫一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程中所需的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立一種訂單處理的標(biāo)準(zhǔn)模式，把訂貨、交貨和票

27、據(jù)處理各個業(yè)務(wù)功能交給總部處理。其次，需要建立網(wǎng)絡(luò)，使分銷商能夠定期跟蹤和查詢到計算機的庫存狀態(tài)，從而快速地響應(yīng)市場的需求變化，對企業(yè)的生產(chǎn)（供應(yīng)）狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。為此，需要建立一種能夠使總庫和分銷商的庫存信息系統(tǒng)透明連接、可以實現(xiàn)查詢目的的方法。再次，為實現(xiàn)與供應(yīng)商的聯(lián)合庫存，總部應(yīng)提供條形碼、條形碼應(yīng)用標(biāo)識符、EDI 或Internet 等支持技術(shù)。,（3）為了使聯(lián)合庫存管理順利實施，同時使企業(yè)更加集中于自己的核心業(yè)務(wù)，公司決策層選擇了物流外包方式。在全國范圍內(nèi)篩選了三家資質(zhì)優(yōu)良、實力雄厚的第三方物流企業(yè)，負(fù)責(zé)公司所有的物流業(yè)務(wù)。,就近設(shè)倉成本分析,比方說，預(yù)計每年在華北銷售5000個

28、單位的商品，所有單個訂單的零擔(dān)數(shù)量均少于整車運送的數(shù)量，若整車的運費設(shè)定為每單位8元，零擔(dān)的運費則每單位12元，則5000單位從零擔(dān)方式直接運送給顧客的費用為12500060000元，而整車運送至銷售地北方倉庫的費用為8500040000元，因此整車運送可節(jié)省成本20000元。從這20000元中還須扣除從倉庫送達顧客的運費和倉儲本身的費用。假設(shè)一般的地方性運費率是每單位1元，在節(jié)省的總金額中再減去150005000元，則節(jié)約額為20000500015000元。再假設(shè)在倉庫運出之前平均每單位商品在倉庫停留的時間為7天/星期，倉儲費為每周2元，每年的倉儲費為2500010000元，減去這筆費用，凈

29、總節(jié)約額為15000100005000元。,多級庫存,1）定義： 供應(yīng)商、制造商、分銷商供應(yīng)鏈/SCM庫存 2）優(yōu)勢： 風(fēng)險共擔(dān)； 高效合作。,多級庫存流程圖,供應(yīng)商庫存 制造商庫存 分銷商庫存,多級庫存目標(biāo),庫存 成本 優(yōu)化 + 庫存周轉(zhuǎn) 時間 優(yōu)化。 = 有效縮短 供 貨 時 間 = 更高顧客滿意度 + 更少的庫存成本。,多級庫存控制的方法有兩種：一種是非中心化策略，另一種是中心化策略。非中心化策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略。這種策略在管理上比較簡單，但是并不能保證產(chǎn)生整體的供應(yīng)鏈優(yōu)化，如果信息的共享度低，多數(shù)情況產(chǎn)生的是次優(yōu)的結(jié)果，因此非中心化策略需要更多信息共享。用中心化策略

30、，所有庫存點的控制參數(shù)是同時決定的，考慮了各個庫存點的相關(guān)關(guān)系，通過協(xié)調(diào)的辦法獲得庫存的優(yōu)化。但是中心化策略在管理上的難度大，特別是供應(yīng)鏈的層次比較多，即供應(yīng)鏈的長度增加時，增加了協(xié)調(diào)控制的難度。,級庫存,倉庫的級庫存,項目三 庫存控制模型,一、需求的相關(guān)的概念 1、確定性需求：指未來需求是確定的，或需求速度為一常數(shù)。 2、隨機性需求：未來的需求是隨機的，可變的。 3、連續(xù)性需求：永遠持續(xù)下去的需求。 4、一次性需求：某些產(chǎn)品的需求特點有很強的季節(jié)性或呈現(xiàn)出一次性或尖峰性特征。,二、確定性需求的庫存控制模型,（1）經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）模型 前提：C2=;L=0；R、C1、C3均為常數(shù),求：最

31、佳訂貨批量Q*和最佳周期t*,所以，在t時間內(nèi)的平均總費用為：,對上式求導(dǎo)，得,即每隔t*時間訂貨一次，可使平均總費用最為節(jié)省。 t*稱為最佳訂貨周期。而最佳訂貨批量為：,例、印刷廠每周需用紙32卷，每次訂貨費為250元， 存儲費為每周每卷10元，問每次訂貨多少卷可使總費用最??？,解：,R=32卷/周，,C3=250元，,C1=10元，,注: (1)注意時間單位的統(tǒng)一；,（2）若提前期L0，則當(dāng)庫存量降至RL時開始訂貨。,稱為訂貨點,主要指R和C1的時間單位,例、投資某項目需向銀行貸款。設(shè)該項目每月需資金為R，銀行貸款月利率為r，每辦理一次貸款需手續(xù)費等各種費用為C，試確定應(yīng)多長時間貸款一次及

32、每次的貸款金額？,分析：貸款需向銀行支付利息，相當(dāng)于存貯費,解：,（2）有數(shù)量折扣的經(jīng)濟訂貨批量,數(shù)量 單價 0-499 5.00元/件 499-999 4.50元/件 1000以上 3.90元/件,商家為了促銷，往往提出數(shù)量折扣優(yōu)惠，即采購批量達到一定數(shù)量，可以給予價格折扣。經(jīng)濟訂貨批量的確定就要考慮這個問題。,有數(shù)量折扣的經(jīng)濟訂貨批量問題，要從總費用最低出發(fā)進行綜合平衡,價格折扣模型的假設(shè)條件僅有一條，與EOQ模型假設(shè)條件 不一樣，即允許有價格折扣，其余相同。 計算步驟 取最低價格代入基本EOQ公式求出最佳訂貨批量Qo,若Qo可行(即所求的點在曲線CT), Qo即為最優(yōu)訂貨批量,停止。否則

33、轉(zhuǎn)步驟2。 取次低價格代入基本EOQ公式求出Qo。如果Qo可行,計算訂貨量為Qo時的總費用和所有大于Qo的數(shù)量折扣點(曲線中斷點)所對應(yīng)的總費用,取其中最小總費用所對應(yīng)的數(shù)量即為最優(yōu)訂貨批量，停止。 如果Qo不可行,重復(fù)步驟2，直到找到一個可行的EOQ為止。,例：某電器公司每年需要4000只開關(guān)。開關(guān)的價格為：購買數(shù)量在1-499之間時，每個開關(guān)0.90元；購買數(shù)量在500-999之間時，每個開關(guān)0.85元；購買數(shù)量在1000以上時，每個開關(guān)0.82元。每次訂貨費用為18元，庫存保管費用率為單價的18%，求經(jīng)濟訂貨批量和年總費用。 解：已知 D=4000只， S=18元/次， I = 18%

34、，單位產(chǎn)品庫存保管費隨其單價而變，具體結(jié)果如下：,第一步: 對每一個價格, 從低到高分別用EOQ公式計算可行解，先取單價等于0.82元計算: 因為Q*=988落在500-999區(qū)間內(nèi), 不是0.82元/只的優(yōu)惠范圍內(nèi), 所以不是可行解, 再取單價等于0.85元計算： Q*=970落在500-999區(qū)間內(nèi)，是可行解。進入第二步。,第二步: 計算Q*=970的總費用, 并且與取得最低價格折扣的最小數(shù)量的總費用比較, TC970 = CD =(1/2)9700.153+(4000/970)18+0.854000= 3548 元 TC1000 = CD =(1/2)10000.1476+(4000/1000)18+0.824000 = 3426 元 因為 TC1000 TC970, 所以得結(jié)論為: 能使總費用最低的最佳訂 貨批量應(yīng)是1000只開關(guān)。,某公司每年需采購某種產(chǎn)品732件。該產(chǎn)品的訂貨成本為45元，儲存成本為每年15元，該產(chǎn)品的折扣策略如下表。,（3）經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型,前提：C2=;L=0； R、C1、C3均為常數(shù)。 補充（生產(chǎn)）需一定時間，生產(chǎn)速率PR,本模型不再考慮貨物成本費，而t時間內(nèi)的平均訂貨費C1(t)=C3/t， 平均庫存費為：,所以，在t時間內(nèi)的平均總費用為,對上式子求導(dǎo)得：,t*為最佳訂