卓越集團(tuán)管控模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化.ppt

1、卓越置業(yè)集團(tuán)有限公司集團(tuán)管控模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,2006年2月27日,（原新華信管理咨詢）,2020/9/28,2 報告內(nèi)容:卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路,卓越管控體系優(yōu)化,卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,2020/9/28,設(shè)計卓越集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu)，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場、內(nèi)部人員的要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法,組織結(jié)構(gòu),卓越的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系，有什么地方可以值得卓越借鑒？ 這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運(yùn)用在卓越集團(tuán)？,新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題？ 內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？,卓越

2、集團(tuán)的外部市場環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了什么樣的要求？ 新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點(diǎn)才能有效滿足市場競爭的需要？,卓越集團(tuán)需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,內(nèi)部人員的要求,外部市場要求,其它企業(yè)的成功做法,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思考維度,2020/9/28,卓越集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要系統(tǒng)考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出的要求,業(yè)務(wù)組合,戰(zhàn)略對卓越組織設(shè)計的要求,運(yùn)作模式,管理手段,控制手段,卓越集團(tuán)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略將以房地產(chǎn)開發(fā)為核心、培育持有物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，同時輔以置業(yè)服務(wù)和物業(yè)管理業(yè)務(wù)，其中，以服務(wù)為核心的置業(yè)和物業(yè)管理兩塊業(yè)務(wù)與開發(fā)業(yè)務(wù)

3、的相關(guān)性較小，持有物業(yè)經(jīng)營與開發(fā)要求的核心能力也有一定差別，要求在適當(dāng)時候建立各自獨(dú)立的組織運(yùn)作體系，但集團(tuán)仍以核心業(yè)務(wù)為主導(dǎo)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。,為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅速擴(kuò)張和實(shí)現(xiàn)高利潤率的戰(zhàn)略目標(biāo)，要求控股公司保持精干、高效的組織設(shè)置 房地產(chǎn)體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要適應(yīng)多項目同時運(yùn)作的模式，以實(shí)現(xiàn)區(qū)域擴(kuò)張、資產(chǎn)和市場份額的迅速擴(kuò)張,對房地產(chǎn)體系的管理需要根據(jù)具體情況設(shè)計管控模式，以提高運(yùn)作效率和適應(yīng)更大的管理幅度 對其他業(yè)務(wù)體系的管理模式將轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)控股和戰(zhàn)略管理模式相結(jié)合，賦予業(yè)務(wù)體系本身更多的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)自身的獨(dú)立發(fā)展。,實(shí)現(xiàn)卓越集團(tuán)的戰(zhàn)略，應(yīng)加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)計劃管理、預(yù)算管理和預(yù)算控制，對其他相關(guān)

4、業(yè)務(wù)應(yīng)從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，采取戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)雙管控的手段進(jìn)行管理，更多強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和利潤管理；對于培育的持有物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，應(yīng)首先以操作管理為主培育市場競爭力。以實(shí)現(xiàn)卓越最高層精力的有效轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)作、發(fā)展新的利潤增長點(diǎn)等戰(zhàn)略設(shè)想,2020/9/28,卓越集團(tuán)的內(nèi)部人員對未來的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計也提出了相應(yīng)的要求,內(nèi)部人員對卓越集團(tuán)組織的要求,2020/9/28,萬科介紹,萬 科,萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，也是中國最早的上市公司之一 公司以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心 ，除此之外還涉及物業(yè)管理等業(yè)務(wù),2004、2005年，萬科蟬聯(lián)藍(lán)籌地產(chǎn)稱號 在中國房地產(chǎn)TOP10研究組進(jìn)行的“2005中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)

5、綜合實(shí)力TOP10評選”第一,至2004年底，萬科已進(jìn)入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、佛山、鞍山、大連、中山、東莞、廣州、無錫、昆山、北海 2005年項目儲備中未開發(fā)面積高達(dá)11,601,123平方米（已按所占股比折算成萬科擁有權(quán)益面積）,萬科在成長的過程中，不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并堅持走專業(yè)化的發(fā)展道路，享有“減法萬科”美稱 以大眾住宅開發(fā)為主,2020/9/28,萬科組織結(jié)構(gòu),城市高爾夫花園,2020/9/28,萬科集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu),2020/9/28,地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)（以天津為例）,2020/9/28,集團(tuán)公司定位,2020

6、/9/28,地區(qū)公司和項目公司定位,2020/9/28,萬科在投資決策、財務(wù)管理、資金管理、規(guī)劃設(shè)計、重大人事以及薪酬方面實(shí)行集權(quán)管理，而其他方面集團(tuán)總部主要提供服務(wù),招投標(biāo)/成本/采購,行業(yè)市場研究,投資決策,項目策劃,提出設(shè)計需求,施工組織,進(jìn)度/質(zhì)安,市場營銷,銷售,設(shè)計過程管理,資金支持,物業(yè)管理,萬科總部,地區(qū)公司,決策階段,策劃階段,施工階段,銷售階段,進(jìn)行前期投資信息收集 負(fù)責(zé)與合作伙伴初步溝通和談判 使用資金需總部嚴(yán)格審批,組織施工 進(jìn)行進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制 實(shí)施材料和小建筑服務(wù)的招標(biāo),制定銷售價格及政策 營銷方案制定和組織實(shí)施 組織銷售，完成銷售任務(wù),制定土地投資規(guī)劃

7、 組成決策小組進(jìn)行項目投資決策 融資，集團(tuán)集中的資金管理,進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計基礎(chǔ)研究 完善流程,人力資源規(guī)劃、招聘,培訓(xùn),績效考核,運(yùn)營支持,配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ?執(zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)計劃 績效考核的執(zhí)行,核心員工的任免，考核 薪酬制度的制定和推行 培訓(xùn)體系的制定 績效體系制定,成立項目籌備組推動的策劃 開展規(guī)劃設(shè)計工作,進(jìn)行地區(qū)公司經(jīng)營計劃管理 完善項目成本控制、質(zhì)量控制流程 建立戰(zhàn)略合作伙伴（建筑商、監(jiān)理、材料供應(yīng)等） 提供材料采購平臺（a-housing）,組織營銷小組在項目前期介入對營銷方案進(jìn)行評價 完善物業(yè)管理流程和制度,2020/9/28,萬科管理模式總結(jié),萬 科 管理模式,財務(wù)、資金、

8、規(guī)劃部門集權(quán)程度高 研發(fā)和物業(yè)管理集中到總部 對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制 定政策和管理制度來指導(dǎo)、服務(wù)子公司,建立了規(guī)范、可行性強(qiáng)的制度和流程， 用法制代替人制,四級管理主體,集權(quán)管理,規(guī)范的制度流程,統(tǒng)一的開發(fā)模式，保持了萬科在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量,統(tǒng)一開發(fā)模式,集團(tuán)是戰(zhàn)略、資本運(yùn)營、經(jīng)營監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)中心,地區(qū)公司是項目開發(fā)中心,項目部是施工管理中心,區(qū)域管理中心目的是在銷售額最高的三大區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險規(guī)避,為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用,統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確定、產(chǎn)品路線、營銷

9、策劃、成本管理等,2020/9/28,順馳地產(chǎn)介紹,順馳中國,順馳中國控股有限公司成立于1994年，現(xiàn)已成為集房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)中介服務(wù)與物業(yè)管理于一體的大型企業(yè)集團(tuán) 具有國家建設(shè)部一級資質(zhì)，是中國規(guī)模最大的全國性房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)之一， 主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理,2004年銷售規(guī)模達(dá)到百億 2002、2003年集團(tuán)連奪中國地產(chǎn)“名企”“名人”“名盤”三項大獎，順馳置業(yè)榮獲“中介名企”稱號,順馳中國在已經(jīng)進(jìn)入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無錫、武漢、鄭州、石家莊等15個城市， 擁有34個在建在售項目與可支撐企業(yè)長期發(fā)展的900萬平方米的土地儲備。,順馳中國十年中累計操作房地產(chǎn)項目57個，銷售

10、面積近500萬平方米，累計實(shí)現(xiàn)銷售收入近200億元 迅速發(fā)展成為中國房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)。,2020/9/28,順馳地產(chǎn)業(yè)務(wù)的四級管理平臺,北京公司,天津公司,石家莊公司,榆次公司,山東公司,上海公司,南京公司,蘇州公司,無錫公司,武漢公司,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,北京集團(tuán),華北集團(tuán),華東集團(tuán),中南集團(tuán),荊州公司,項目公司（部）,河南公司,項目公司（部）,洛陽公司,項目公司（部）,重慶公司,項目公司（部）,長春公司,項目公司（部）,順馳中國,2020/9

11、/28,順馳集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé),2020/9/28,順馳天津公司架構(gòu)圖,2020/9/28,集團(tuán)公司定位,戰(zhàn)略管理中心,投資決策中心,經(jīng)營管理中心,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整,重大投資管理 土地購買決策 債權(quán)、股權(quán)融資管理 融資擔(dān)保管理,經(jīng)營計劃管理 資金計劃管理 預(yù)算控制 財務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核 審計 品牌管理 核心人才管理,核心職能,集團(tuán)公司,2020/9/28,區(qū)域集團(tuán)定位,區(qū)域投資管理中心,區(qū)域經(jīng)營管理中心,區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心,區(qū)域市場研究 區(qū)域項目考察 可行性研究 集團(tuán)授權(quán)限額下土地購買,區(qū)域公司經(jīng)營計劃管理和預(yù)算 區(qū)域公司資金計劃 區(qū)域

12、公司經(jīng)營目標(biāo)考核 區(qū)域公司人力資源管理,區(qū)域公司策劃方案審核 區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計方案審核 區(qū)域公司采購和分包管理,核心職能,區(qū)域集團(tuán)公司,2020/9/28,區(qū)域公司和項目公司定位,項目開發(fā)中心,項目管理中心,項目策劃 方案設(shè)計 分包商選擇與管理 采購 工程管理 銷售,人力資源管理 財務(wù)管理 項目考核 行政管理 物業(yè)管理 客戶關(guān)系管理,核心職能,施工管理中心,項目進(jìn)度 工程質(zhì)量 現(xiàn)場管理 安全管理 簽證 驗收,區(qū)域公司,項目公司,2020/9/28,順馳管理模式總結(jié),項目公司是施工管理中心,順馳地產(chǎn) 管理模式,必須在當(dāng)?shù)赜泄荆仨氃诋?dāng)?shù)刭I地，必須有當(dāng)?shù)厝?區(qū)域集團(tuán)承擔(dān)部分集團(tuán)的管理和決策職能

13、建立多區(qū)域的管理模式和考核體系,戰(zhàn)略和投資決策集中在總部 經(jīng)營監(jiān)控在區(qū)域集團(tuán) 將權(quán)利和責(zé)任下放，區(qū)域公司要有活力 “人人皆是領(lǐng)導(dǎo)”,以“高速度和低利潤”的業(yè)務(wù)擴(kuò)張模式，稱為房地產(chǎn)的戴爾模式,區(qū)域化管理,四級管理主體,授權(quán)程度較高,快速開發(fā),集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、經(jīng)營管理中心,區(qū)域公司是開發(fā)中心和項目管理中心,用現(xiàn)金流整合所有的行動，開創(chuàng)了“縮短從現(xiàn)金到現(xiàn)金”商業(yè)模式,縮短開發(fā)周期、提高資金周轉(zhuǎn),區(qū)域集團(tuán)是區(qū)域投資管理中心、區(qū)域經(jīng)營管理中心、區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心,2020/9/28,合生創(chuàng)展介紹,合生創(chuàng)展,1992年創(chuàng)建。 1998年，合生創(chuàng)展在香港聯(lián)交所主板成功上市，在企業(yè)的經(jīng)營管理上

14、引入了更加規(guī)范的外部機(jī)制，該集團(tuán)也迅速發(fā)展成為廣州房地產(chǎn)開發(fā)龍頭企業(yè)。,2004年銷售規(guī)模達(dá)到44.5億元(結(jié)算面積)。資產(chǎn)規(guī)模達(dá)128億元。 2005年銷售額同比增長預(yù)計高達(dá)50%,2001年，合生創(chuàng)展開始了在北京、上海、天津等全國各大城市排兵步陣的歷程，合生已經(jīng)從一個地區(qū)性房地產(chǎn)企業(yè)，成功地轉(zhuǎn)型為全國性的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。,截止至2005年6月，合生在全國的總開發(fā)面積累計已超過18,000,000平方米。 截止2004年12月31日，合生土地儲備高達(dá)1,267萬平米。,2020/9/28,合生創(chuàng)展三層次的管理平臺,2020/9/28,開發(fā)與營銷管理中心,工程設(shè)計管理中心,經(jīng)營與財務(wù)管理中心,

15、人力資源管理中心,企業(yè)發(fā)展中心,開發(fā)中心,營銷中心,工程設(shè)計中心,經(jīng)營與財務(wù)中心,人力資源中心,營銷管理部,工程設(shè)計部,成本控制部,行政綜合部,地區(qū)經(jīng)營班子,項目經(jīng)營班子,集團(tuán)經(jīng)營班子,合生創(chuàng)展三層次的管理平臺（續(xù)）,項目公司是生產(chǎn)中心，地區(qū)公司是經(jīng)營中心，集團(tuán)則是戰(zhàn)略管理中心。,2020/9/28,合生創(chuàng)展集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé),集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心。集團(tuán)和地區(qū)公司都服務(wù)于項目公司的生產(chǎn)，集團(tuán)主要從戰(zhàn)略的層次去研究商業(yè)模式、相關(guān)政策等，進(jìn)行集團(tuán)的整盤發(fā)展規(guī)劃，同時對過程重大節(jié)點(diǎn)和重要事項進(jìn)行監(jiān)控,2020/9/28,合生創(chuàng)展廣州公司架構(gòu)圖,地區(qū)公司是經(jīng)營中心，具體負(fù)責(zé)所在地區(qū)的運(yùn)營管理，整合資

16、源支援項目的生產(chǎn),2020/9/28,集團(tuán)公司定位,戰(zhàn)略管理中心,投資決策中心,經(jīng)營管理中心,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整,重大投資管理 土地購買決策 債權(quán)、股權(quán)融資管理,經(jīng)營計劃管理 資金計劃管理 預(yù)算控制 財務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核 審計 品牌管理 核心人才管理,核心職能,集團(tuán)公司,2020/9/28,區(qū)域公司定位,區(qū)域投資管理中心,區(qū)域經(jīng)營管理中心,區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心,區(qū)域市場研究 區(qū)域項目考察 可行性研究 集團(tuán)授權(quán)限額下土地購買,區(qū)域公司經(jīng)營計劃管理和預(yù)算 區(qū)域公司資金計劃 區(qū)域公司經(jīng)營目標(biāo)考核 區(qū)域公司人力資源管理,區(qū)域公司策劃方案審核 區(qū)域公司規(guī)

17、劃設(shè)計方案審核,核心職能,區(qū)域公司,項目開發(fā)中心,項目管理中心,項目策劃 方案設(shè)計 工程管理 銷售管理,人力資源管理 財務(wù)管理 項目考核 行政管理 物業(yè)管理 客戶關(guān)系管理,2020/9/28,項目公司定位,核心職能,施工/銷售中心,項目進(jìn)度 工程質(zhì)量 現(xiàn)場管理 安全管理 簽證 驗收 銷售執(zhí)行,項目公司,2020/9/28,合生管理模式總結(jié),項目公司是生產(chǎn)中心,合生創(chuàng)展 管理模式,項目公司僅為生產(chǎn)中心，總部偏向戰(zhàn)略管理、政策研究、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，資源較多集中于各地區(qū)公司。,根據(jù)各地區(qū)公司成熟程度不同，采用 不同集權(quán)分權(quán)方式,早期利用總承包的關(guān)聯(lián)關(guān)系，搶速度、趕工期，快速成長,紡梭模式,三層次管理主體,

18、權(quán)變管理,規(guī)模制勝、速度為王,集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、經(jīng)營管理中心,充分借鑒香港成功經(jīng)驗，實(shí)行拿來主義，縮短學(xué)習(xí)時間,縮短開發(fā)周期、提高資金周轉(zhuǎn),地區(qū)公司是利潤中心、經(jīng)營中心,廣州為模式輸出中心，天津為總部重點(diǎn)管理 和支援區(qū)域，上海、北京介于兩者之間，日漸成熟,2020/9/28,榮盛房地產(chǎn),榮盛控股股份有限公司的前身為河北榮盛建筑安裝工程集團(tuán)有限公司，最初成立于1996年。截止到2002年底，公司已經(jīng)發(fā)展到擁有注冊資金1.5億,資產(chǎn)總額6.4億，年納稅額達(dá)2500多萬元以上的生產(chǎn)規(guī)模和盈利水平。成立幾年來，公司累計納稅額達(dá)到8700萬元。公司年平均從業(yè)人員4500多人，主要管理人員

19、達(dá)1700人。下屬榮盛建設(shè)工程有限公司和榮盛房地產(chǎn)發(fā)展股份有限公司兩個子公司。,榮盛房地產(chǎn)發(fā)展股份有限公司注冊資本11000萬元，以開發(fā)住宅區(qū)為主項，集設(shè)計、銷售、物業(yè)管理于一體，下設(shè)市場開發(fā)部、工程管理部，營銷策劃部、財務(wù)部等部門，擁有設(shè)計公司、物業(yè)管理公司、園林綠化公司等子公司，在南京、北京、安徽、河北等地設(shè)有五個分公司，分公司直接負(fù)責(zé)管轄區(qū)域內(nèi)的項目開發(fā)及市場開拓。擁有榮盛物業(yè)、榮盛園林綠化等控股子公司。擁有房地產(chǎn)開發(fā)貳級、園林綠化叁級資質(zhì)，2002年通過ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，是廊坊市首家通過質(zhì)量體系認(rèn)證的房地產(chǎn)企業(yè)。,公司近年來成功開發(fā)了群星小區(qū)、錦繡家園、方州花園等中高檔住宅小

20、區(qū)，且銷售態(tài)勢良好；正在建設(shè)中的阿爾卡迪亞、麗水花庭等住宅區(qū)也必將為城市建設(shè)和市民生活帶來巨大變化。目前各地的土地儲備量已經(jīng)達(dá)到1200畝。,2020/9/28,榮盛房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)圖,榮盛集團(tuán),榮盛房地產(chǎn)發(fā)展股份有限公司,榮盛建設(shè)工程有限公司,2020/9/28,榮盛房地產(chǎn)總部與各項目公司之間的權(quán)力劃分,招投標(biāo)/成本/采購,行業(yè)市場研究,投資決策,項目策劃,提出設(shè)計需求,施工組織,進(jìn)度/質(zhì)安,市場營銷,銷售,設(shè)計過程管理,資金管理,物業(yè)管理,榮盛房地產(chǎn)總部,區(qū)域分公司,決策階段,策劃階段,施工階段,銷售階段,組織施工 組織采購 成本控制,配合總部營銷方案，完成銷售任務(wù) 組織銷售，完成銷售任務(wù)

21、配合物業(yè)公司進(jìn)行物業(yè)管理,主導(dǎo)項目的整體策劃設(shè)計 確定設(shè)計院，并對整個過程進(jìn)行管理,人力資源規(guī)劃、招聘,培訓(xùn),績效考核,運(yùn)營支持,配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ?執(zhí)行培訓(xùn)計劃 績效考核的執(zhí)行,部分人力資源招聘 人力資源規(guī)劃 培訓(xùn)計劃的制定，信息的收集 高層績效考核,配合總公司作好項目策劃工作,材料、采購信息收集 負(fù)責(zé)大項目原材料招標(biāo)、采購 工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督,進(jìn)行前期項目部組建 負(fù)責(zé)協(xié)助總公司進(jìn)行當(dāng)?shù)匦马椖客顿Y決策 使用資金需總部嚴(yán)格審批,負(fù)責(zé)行業(yè)市場研究 全面負(fù)責(zé)各分公司投資決策 融資信息，資金支持 總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理,營銷方案制定和組織實(shí)施,2020/9/28,榮盛企業(yè)文化,企業(yè)文化

22、,2020/9/28,榮盛以中高檔住宅小區(qū)為主要產(chǎn)品，采取跨地區(qū)經(jīng)營，已進(jìn)入北京、南京、廊坊、滄州和蚌埠5個地區(qū),2020/9/28,設(shè)計卓越集團(tuán)未來的組織體系，需要借鑒其它企業(yè)的成功經(jīng)驗,標(biāo)桿企業(yè)給卓越的啟示,2020/9/28,卓越集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應(yīng)市場競爭,集團(tuán)管控體系,房地產(chǎn)開發(fā)體系,強(qiáng)大的區(qū)域管控能力隨著集團(tuán)區(qū)域擴(kuò)張的開始，根據(jù)各區(qū)域戰(zhàn)略地位和發(fā)展階段不同合理設(shè)計集分權(quán)管控模式 戰(zhàn)略規(guī)劃能力增強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃能力，保持集團(tuán)快速有效持續(xù)發(fā)展，提高市場應(yīng)變能力，增強(qiáng)各業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展能力 計劃預(yù)算管理能力結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)制定的年度計劃，進(jìn)行動態(tài)管理并與考

23、核掛鉤，對下屬公司采用預(yù)算管理，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 人力資源管理能力 搭建合理的人力資源管理體系，加強(qiáng)人力資源規(guī)劃能力，提高薪酬和考核的激勵作用,外部市場對卓越組織設(shè)計的要求,項目投資決策和策劃能力市場競爭要求卓越集團(tuán)準(zhǔn)確地尋找并把握住市場機(jī)會， 并能夠把握市場的變化進(jìn)行靈活的調(diào)整 設(shè)計管理能力卓越的產(chǎn)品設(shè)計能力有效吸引目標(biāo)客戶，提升品牌 成本控制能力隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一 營銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢下，獨(dú)特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要,2020/9/28,2 報告內(nèi)容:卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,第三階段項

24、目進(jìn)展回顧,卓越集團(tuán)總部核心管控流程優(yōu)化,卓越集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略,卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,卓越集團(tuán)融資戰(zhàn)略,卓越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略,管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路,卓越管控體系優(yōu)化,卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,物業(yè)管理公司/顧問公司管控設(shè)計,擔(dān)保公司管控設(shè)計,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元管控設(shè)計,集團(tuán)總體定位,2020/9/28,通過初步診斷，卓越對下屬公司的管控需根據(jù)具體情況在財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種基本管控模式基礎(chǔ)之上分別設(shè)計,財務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權(quán),集權(quán),以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 多

25、種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性,公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,2020/9/28,根據(jù)正略鈞策管控模式選擇模型，從下述四個維度考慮集團(tuán)公司對下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式,下屬

26、公司 管理模式 選擇,- 指下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。,指現(xiàn)階段集團(tuán)總部掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度。資源相關(guān)度越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。,指下屬公司管理是否成熟，管理越不成熟，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。相反，下屬公司管理發(fā)展得比較成熟的時候，集團(tuán)總部則應(yīng)適當(dāng)放權(quán),戰(zhàn)略重要度,業(yè)務(wù)風(fēng)險度,資源匹配度,管理成熟度,指下屬企業(yè)所處行業(yè)的風(fēng)險水平。風(fēng)險越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。,2020/9/28,根據(jù)上述管控模式的選擇，集團(tuán)對業(yè)務(wù)單元在戰(zhàn)略管理、投資管理、人力資源、財務(wù)監(jiān)控以及業(yè)務(wù)運(yùn)營方面實(shí)施不同的管控,財務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操

27、作管理型,分權(quán),集權(quán),房地產(chǎn)公司,物業(yè)管理公司,顧問公司,集團(tuán)對物業(yè)管理公司、顧問公司實(shí)施財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、投資管理、關(guān)鍵人力資源管理,集團(tuán)對擔(dān)保公司實(shí)施財務(wù)監(jiān)控，對其發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理提供指導(dǎo),集團(tuán)對房地產(chǎn)公司除實(shí)施財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、投資決策、關(guān)鍵人力資源管理外，還對業(yè)務(wù)運(yùn)營的重點(diǎn)環(huán)節(jié)如定位、設(shè)計、關(guān)鍵業(yè)務(wù)外包實(shí)施管理和監(jiān)控,擔(dān)保公司,2020/9/28,根據(jù)管控的需要，卓越的集團(tuán)總部的職能定位為五大中心,戰(zhàn)略和投資管理中心,職能支持中心,經(jīng)營協(xié)調(diào)中心,財務(wù)監(jiān)控中心,核心職能： 集團(tuán)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控 戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整 房地產(chǎn)項目投資決策和監(jiān)控 多

28、元化投資決策和監(jiān)管,核心職能： 資金計劃管理 預(yù)算控制 財務(wù)分析 財務(wù)核算,核心職能： 關(guān)鍵崗位人力資源開發(fā)與管理 人力資源規(guī)劃 人力資源管理政策制定和實(shí)施監(jiān)控 信息系統(tǒng) 行政,核心職能： 關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元經(jīng)營協(xié)調(diào) 重要業(yè)務(wù)職能監(jiān)控指導(dǎo) 監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的計劃完成情況 品牌協(xié)調(diào) 市場協(xié)調(diào) 關(guān)系協(xié)調(diào),集 團(tuán) 定 位,審計中心,核心職能： 確保下屬關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元經(jīng)營信息資料的可靠性和完整性 評價主要業(yè)務(wù)單元資源使用的經(jīng)濟(jì)性和有效性,解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力，提高決策能力,解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量,解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率,解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價值的最大化,解決風(fēng)險控制問題

29、，提高經(jīng)營效率,2020/9/28,2 報告內(nèi)容:卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路,卓越管控體系優(yōu)化,卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,物業(yè)管理公司/顧問公司管控設(shè)計,擔(dān)保公司管控設(shè)計,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元管控設(shè)計,集團(tuán)總體定位,2020/9/28,整體利益最大化； 可持續(xù)發(fā)展； 群體優(yōu)勢（112）； 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益； 提高產(chǎn)品質(zhì)量； 財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）； 占有市場，減少競爭（壟斷）。,集團(tuán)管控的核心目標(biāo)：整體持續(xù)價值最大化,集團(tuán)管控的系統(tǒng)目標(biāo),卓越將以戰(zhàn)略操作型的管控模式對卓越集團(tuán)內(nèi)部房地產(chǎn)板塊進(jìn)行管理,集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求 既可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)

30、一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運(yùn)作，又可以實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)獨(dú)立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團(tuán)企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力,2020/9/28,新華信集團(tuán)管控設(shè)計模型,集團(tuán)管理模式設(shè)計模型,戰(zhàn)略目標(biāo)與公司戰(zhàn)略,房地產(chǎn)開發(fā),物業(yè)持有,整合營銷,金融投資,人力資源,信息資源,政府資源,資金資源,資源需求,業(yè)務(wù)模式,戰(zhàn)略規(guī)劃能力,融資能力,土地獲取能力,項目策劃能力,銷售管理能力,能力需求,業(yè)務(wù)模式,核心能力,核心資源,品牌資源,管理層級,集團(tuán)管理,組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略梳理,組織管控,辦公樓,商業(yè)營業(yè)用房,住宅,產(chǎn)品結(jié)構(gòu),產(chǎn)品結(jié)構(gòu),區(qū)域發(fā)展,2020/9

31、/28,新華信認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)商在每一個房地產(chǎn)項目中均經(jīng)歷投資、開發(fā)和建設(shè)三個過程,項目建設(shè)過程,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產(chǎn)品,策劃,規(guī)劃,設(shè)計,招標(biāo),投標(biāo),施工,組織,進(jìn)度,質(zhì)量,品牌,傳播,銷售,組織,物業(yè),管理,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產(chǎn)品,策劃,規(guī)劃,設(shè)計,招標(biāo),投標(biāo),施工,組織,進(jìn)度,質(zhì)量,品牌,傳播,銷售,組織,物業(yè),管理,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產(chǎn)品,策劃,規(guī)劃,設(shè)計,招標(biāo),投標(biāo),施工,組織,進(jìn)度,質(zhì)量,品牌,傳播,銷售,組織,物業(yè),管理,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產(chǎn)品,策劃,規(guī)劃,設(shè)計,

32、招標(biāo),投標(biāo),施工,組織,進(jìn)度,質(zhì)量,品牌,傳播,銷售,組織,物業(yè),管理,成本,項目開發(fā)過程,項目投資過程,投資過程,開發(fā)過程,建設(shè)過程,經(jīng)營目標(biāo)：通過投資活動來獲取投資收益，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金回收 風(fēng)險控制：投資決策、項目監(jiān)控 運(yùn)作方式：通過土地投資產(chǎn)生投資收益而行使重大決策以及監(jiān)控權(quán)力,經(jīng)營目標(biāo)：通過對項目開發(fā)全過程的經(jīng)營管理活動獲取開發(fā)利潤 風(fēng)險控制：項目定位、項目管理 運(yùn)作方式：通過對項目開發(fā)日常的管理行使相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任,經(jīng)營目標(biāo)：按工期保證工程質(zhì)量、安全前提下以最小成本完成工程建設(shè) 風(fēng)險控制：成本管理、工程進(jìn)度、合同簽訂 運(yùn)作方式：充分使用外協(xié)單位，通過總包管理方式行使施工組織職能,戰(zhàn)略投資技

33、能,房地產(chǎn)開發(fā)技能,施工建設(shè)技能,6,3,1,所需技能,時間平衡,2020/9/28,這三個過程在風(fēng)險點(diǎn)和控制點(diǎn)的不同造成了對整個項目的影響程度的不同,2020/9/28,結(jié)合這三個過程的自然嵌套關(guān)系，可形成項目的三級管理體系。對應(yīng)到房地產(chǎn)組織框架即可形成房地產(chǎn)企業(yè)的典型三級管理體系,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產(chǎn)品,策劃,規(guī)劃,設(shè)計,品牌,傳播,銷售,組織,物業(yè),管理,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產(chǎn)品,策劃,規(guī)劃,設(shè)計,品牌,傳播,銷售,組織,物業(yè),管理,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產(chǎn)品,策劃,規(guī)劃,設(shè)計,品牌,傳播,銷售,組織,物

34、業(yè),管理,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產(chǎn)品,策劃,規(guī)劃,設(shè)計,品牌,傳播,銷售,組織,物業(yè),管理,項目施工階段,招標(biāo),投標(biāo),施工,組織,進(jìn)度,質(zhì)量,招標(biāo),投標(biāo),施工,組織,進(jìn)度,質(zhì)量,招標(biāo),投標(biāo),施工,組織,進(jìn)度,質(zhì)量,招標(biāo),投標(biāo),施工,組織,進(jìn)度,質(zhì)量,成本,投資 過程,開發(fā) 過程,建設(shè) 過程,物業(yè),管理,物業(yè),管理,物業(yè),管理,項目,考核,過程監(jiān)控,過程監(jiān)控,投資方案,設(shè)計圖紙,集團(tuán),區(qū)域 公司,項目 公司,招標(biāo),投標(biāo),招標(biāo),投標(biāo),招標(biāo),投標(biāo),招標(biāo),投標(biāo),物業(yè),管理,物業(yè),管理,物業(yè),管理,投資,收回,2020/9/28,集團(tuán)決策拿地職能、區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計職能的相對集中

35、的同時要求各自必須有對應(yīng)的服務(wù)、協(xié)調(diào)機(jī)制的建立,集團(tuán),區(qū)域 公司,項目 公司,區(qū)域公司參與決策過程 提供國內(nèi)外先進(jìn)的設(shè)計和策劃理念指導(dǎo)與培訓(xùn) 對方案優(yōu)化提供專家支持 建立集團(tuán)項目方案庫 標(biāo)準(zhǔn)化投資方案格式和內(nèi)容要求 提供核心人員輪崗機(jī)會,提供投資方案,提供施工圖紙,提供施工過程的技術(shù)支持（圖紙） 對施工過程中的設(shè)計方案調(diào)整做出決策 提供項目預(yù)算,集團(tuán)提供的服務(wù)和協(xié)調(diào),區(qū)域公司提供的服務(wù)和協(xié)調(diào),管理閉環(huán),管理閉環(huán),2020/9/28,區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計職能、項目公司的建設(shè)職能的相對分散的同時要求各自必須有對應(yīng)的監(jiān)督、控制機(jī)制的建立,集團(tuán),區(qū)域 公司,項目 公司,對設(shè)計深度進(jìn)行規(guī)范 對設(shè)計單位的資質(zhì)

36、和能力等招標(biāo)進(jìn)行規(guī)范，也可指定 對方案設(shè)計進(jìn)行審批 對施工圖進(jìn)行備案 對策劃方案進(jìn)行審批 對銷售方案進(jìn)行備案,控制大宗材料、設(shè)備采購（程序控制） 控制資金撥付（預(yù)算核量） 對總包方選擇進(jìn)行規(guī)范,規(guī)范采購制度流程 規(guī)范項目組織 規(guī)范合同文本 建立并提供采購信息平臺,集團(tuán)實(shí)施的監(jiān)督和控制,集團(tuán)實(shí)施的監(jiān)督和控制,區(qū)域公司實(shí)施的監(jiān)督和控制,管理閉環(huán),管理閉環(huán),控制策劃、設(shè)計方案,控制建安成本、進(jìn)度,收入、成本進(jìn)度、安全質(zhì)量,收入、成本,2020/9/28,集團(tuán)內(nèi)各項職能管理在不同的層面追求規(guī)模效益，實(shí)施的關(guān)鍵是組織的執(zhí)行力問題,形成管理平臺,形成資源共享平臺,形成經(jīng)驗交流平臺,集團(tuán)職能管理原則,202

37、0/9/28,集團(tuán)與地區(qū)公司的權(quán)限劃分（一）,土地/項目信息獲取以及初步分析* 項目調(diào)研、前期市場定位 項目可行性報告編制 提出資金預(yù)算（土地出讓金）,地區(qū)公司,戰(zhàn)略管理,投資決策,集團(tuán),集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部制定土地儲備和土地開發(fā)計劃 土地購買投資由集團(tuán)基于可行性研究報告進(jìn)行投資分析，由投資委員會進(jìn)行決策 融資信息，資金支持 總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理,備注：地區(qū)公司與集團(tuán)權(quán)限劃分，建議視各地區(qū)發(fā)展成熟度的不同，實(shí)行權(quán)變管理，具體細(xì)分各自權(quán)責(zé),2020/9/28,集團(tuán)與地區(qū)公司的權(quán)限劃分（二）,執(zhí)行集團(tuán)的計劃管理制度并接受集團(tuán)的監(jiān)督 依據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)提出地區(qū)公司年度經(jīng)營計劃，報

38、集團(tuán)審批，并分解出季度、月度、周工作計劃 執(zhí)行經(jīng)營計劃,集團(tuán)制定計劃管理制度并監(jiān)督實(shí)施 指導(dǎo)和審核地區(qū)公司編制年度、季度工作計劃 監(jiān)督地區(qū)公司年度、季度工作計劃完成情況,執(zhí)行集團(tuán)制定的各類人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理制度 在集團(tuán)指導(dǎo)下制訂年度人力資源規(guī)劃并報集團(tuán)審核 提名本單元部門經(jīng)理、副經(jīng)理人選 實(shí)施本單元普通員工、主管級別的招聘和任免工作,集團(tuán)制定統(tǒng)一的人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理體系 集團(tuán)指導(dǎo)地區(qū)公司編制年度人力資源規(guī)劃并進(jìn)行審核 實(shí)施地區(qū)公司考核，公司外派人員考核,地區(qū)公司,經(jīng)營計劃,人力資源,集團(tuán),2020/9/28,集團(tuán)與地區(qū)公司的權(quán)限劃分（三）,在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)

39、下制訂和調(diào)整地區(qū)公司財務(wù)預(yù)算及房地產(chǎn)開發(fā)項目預(yù)算，制定年度、季度、月度資金計劃并報集團(tuán)審批 執(zhí)行集團(tuán)制定的財務(wù)制度和資金調(diào)配計劃 批準(zhǔn)管理費(fèi)用的報銷和授權(quán)額度內(nèi)的資金支付 有權(quán)簽署預(yù)算內(nèi)的金額在_(以下)或預(yù)算外的_(以下)的經(jīng)濟(jì)合同 配合集團(tuán)融資行為,集團(tuán)制定財務(wù)管理制度 集團(tuán)指導(dǎo)和審核地區(qū)公司年度和季度財務(wù)預(yù)算計劃的制訂和調(diào)整工作 集團(tuán)指導(dǎo)和審核地區(qū)公司年終財務(wù)決算 集團(tuán)對地區(qū)公司資金收入實(shí)行統(tǒng)一管理 審批地區(qū)公司簽訂的金額_以上的經(jīng)濟(jì)合同以及預(yù)算外的_以上的經(jīng)濟(jì)合同 提供融資服務(wù),地區(qū)公司,財務(wù)控制,品牌與企業(yè)文化,集團(tuán),2020/9/28,集團(tuán)與地區(qū)公司的權(quán)限劃分（四）,接受集團(tuán)定期或

40、不定期的審計監(jiān)督,處理有關(guān)訴訟問題，為地區(qū)公司提供各種法律咨詢服務(wù) 定期或不定期地審計地區(qū)公司的經(jīng)營活動，確保其經(jīng)濟(jì)性、可靠性 組織地區(qū)公司進(jìn)行互審 對重點(diǎn)項目公司進(jìn)行審計,根據(jù)投資方案所確定的市場定位明晰項目的產(chǎn)品定位 進(jìn)行項目策劃和規(guī)劃方案設(shè)計 施工圖設(shè)計,審核市場定位、價格定位、產(chǎn)品定位等方案 參與戶型設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計的市場調(diào)研項目策劃專題討論會并審核最終方案 概念設(shè)計甑選設(shè)計單位、合同談判、組織評審和確定方案 方案設(shè)計組織評審和確定方案 景觀設(shè)計的組織評審和確定方案 樣板房設(shè)計評審 二次設(shè)計的監(jiān)督檢查 重大功能變化及重大設(shè)計變更處理,地區(qū)公司,法律審計,設(shè)計管理,集團(tuán),2020/9/28,

41、集團(tuán)與地區(qū)公司的權(quán)限劃分（五）,不涉及,組建銷售團(tuán)隊或管理銷售代理公司、廣告公司，實(shí)現(xiàn)銷售收入 審核銷售實(shí)施方案，實(shí)現(xiàn)整合營銷,管理現(xiàn)金收入，實(shí)現(xiàn)投資現(xiàn)金回流,地區(qū)公司,施工管理,銷售管理,集團(tuán),將設(shè)計圖紙交給項目部，由項目部負(fù)責(zé)具體的施工組織管理工作 對施工過程進(jìn)行監(jiān)控、評估和驗收,負(fù)責(zé)具體招投標(biāo)工作 總額在_以內(nèi)采購合同的審定,提供招標(biāo)平臺 建立招標(biāo)機(jī)制 儲存招標(biāo)信息，實(shí)現(xiàn)資源共享 成熟時進(jìn)行集團(tuán)供應(yīng)商管理 總額在_以上采購合同的審定,招標(biāo)管理,2020/9/28,地區(qū)公司與項目公司（項目部）的權(quán)限劃分,負(fù)責(zé)總包、監(jiān)理等招標(biāo)； 負(fù)責(zé)總包合同的簽訂 負(fù)責(zé)暫定金額事項的采購,負(fù)責(zé)現(xiàn)場的技術(shù)管理

42、,提供設(shè)計圖紙的技術(shù)指導(dǎo) 負(fù)責(zé)圖紙的變更 負(fù)責(zé)與設(shè)計院的協(xié)調(diào),項目公司（項目部）,招標(biāo)管理,技術(shù)管理,地區(qū)公司,配合責(zé)暫定金額事項的采購,通過監(jiān)理公司，采用總包方式，實(shí)現(xiàn)對質(zhì)量、進(jìn)度、安全的監(jiān)控,不涉及,質(zhì)量進(jìn)度安全管理,2020/9/28,2 報告內(nèi)容:卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路,卓越管控體系優(yōu)化,卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,物業(yè)管理公司/顧問公司管控設(shè)計,擔(dān)保公司管控設(shè)計,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元管控設(shè)計,集團(tuán)總體定位,2020/9/28,集團(tuán)與物業(yè)管理公司/顧問公司權(quán)限劃分（一）,物業(yè)管理公司/顧問公司,戰(zhàn)略管理,投資決策,集團(tuán),2020/9/28

43、,集團(tuán)與物業(yè)管理公司/顧問公司權(quán)限劃分（二）,物業(yè)管理公司/顧問公司,經(jīng)營計劃,人力資源,集團(tuán),2020/9/28,集團(tuán)與物業(yè)管理公司/顧問公司權(quán)限劃分（三）,執(zhí)行集團(tuán)制定的財務(wù)制度 制定和調(diào)整本單元財務(wù)預(yù)算，報集團(tuán)審批 在集團(tuán)指導(dǎo)下進(jìn)行財務(wù)決算并報集團(tuán)審批 在國家有關(guān)法律法規(guī)內(nèi)，服從集團(tuán)財務(wù)中心統(tǒng)一的資金調(diào)配 簽署預(yù)算之外的重大采購和業(yè)務(wù)外包合同必須報集團(tuán)公司審批，預(yù)算內(nèi)的采購和業(yè)務(wù)外包合同報集團(tuán)備案,集團(tuán)制定財務(wù)管理制度 集團(tuán)審核批準(zhǔn)房地產(chǎn)公司年度和半年財務(wù)預(yù)算計劃及其調(diào)整工作 集團(tuán)指導(dǎo)和審核物業(yè)公司年終財務(wù)決算 在國家有關(guān)法律法規(guī)內(nèi)，集團(tuán)實(shí)行資金統(tǒng)一劃撥 集團(tuán)對物業(yè)管理公司發(fā)生的預(yù)算之外

44、的重大采購和業(yè)務(wù)外包合同進(jìn)行審批，對預(yù)算內(nèi)的采購和業(yè)務(wù)外包合同進(jìn)行備案,執(zhí)行集團(tuán)公司的企業(yè)精神和行為準(zhǔn)則 在集團(tuán)指導(dǎo)下開展企業(yè)文化建設(shè)和傳播活動 首次公開使用與企業(yè)形象傳播相關(guān)的文案和平面設(shè)計前報集團(tuán)公司核準(zhǔn) 建設(shè)和管理物業(yè)管理項目品牌,集團(tuán)制定統(tǒng)一的企業(yè)精神和行為準(zhǔn)則 規(guī)范和指導(dǎo)物業(yè)公司/顧問公司的企業(yè)文化建設(shè)和品牌建設(shè)活動 對公司品牌進(jìn)行建設(shè)和管理,物業(yè)管理公司/顧問公司,財務(wù)控制,品牌與企業(yè)文化,集團(tuán),2020/9/28,集團(tuán)與物業(yè)管理公司/顧問公司權(quán)限劃分（四）,提出物業(yè)管理定價方案報集團(tuán)審批 向集團(tuán)營銷部提供業(yè)主/客戶調(diào)研資料，共享客戶資源 實(shí)施具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營,指導(dǎo)和審批項目定位、定

45、價方案的確定 集團(tuán)營銷部向顧問公司提供必要的一級市場相關(guān)客戶資料、信息，以便于顧問公司開展相關(guān)業(yè)務(wù) 集團(tuán)不干涉物業(yè)管理/顧問公司的具體業(yè)務(wù)管理,物業(yè)管理公司/顧問公司,法律審計,業(yè)務(wù)管理,集團(tuán),2020/9/28,2 報告內(nèi)容:卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路,卓越管控體系優(yōu)化,卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,物業(yè)管理公司/顧問公司管控設(shè)計,擔(dān)保公司管控設(shè)計,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元管控設(shè)計,集團(tuán)總體定位,2020/9/28,集團(tuán)與擔(dān)保公司權(quán)限劃分（一）,擔(dān)保公司,戰(zhàn)略管理,投資決策,集團(tuán),2020/9/28,集團(tuán)與擔(dān)保公司權(quán)限劃分（二）,擔(dān)保公司,經(jīng)營計劃,人力

46、資源,集團(tuán),2020/9/28,集團(tuán)與擔(dān)保公司權(quán)限劃分（三）,擔(dān)保公司,財務(wù)控制,品牌與企業(yè)文化,集團(tuán),2020/9/28,集團(tuán)與擔(dān)保公司權(quán)限劃分（四）,配合集團(tuán)戰(zhàn)略由相關(guān)部門定期向集團(tuán)提供房地產(chǎn)項目信息 需集團(tuán)審批備案事項與集團(tuán)總裁辦進(jìn)行溝通協(xié)調(diào) 自主實(shí)施個人擔(dān)保業(yè)務(wù)運(yùn)營 對公業(yè)務(wù)報董事會決策審批,將擔(dān)保公司提供有效項目信息作為考核指標(biāo)，為房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)提供支持 對公業(yè)務(wù)通過董事會指導(dǎo)、決策、審批,擔(dān)保公司,法律審計,業(yè)務(wù)管理,集團(tuán),2020/9/28,2 報告內(nèi)容:卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,第三階段項目進(jìn)展回顧,卓越集團(tuán)總部核心管控流程優(yōu)化,卓越集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略,卓越集團(tuán)管控模式和組

47、織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,卓越集團(tuán)融資戰(zhàn)略,卓越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略,管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路,卓越管控體系優(yōu)化,卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,2020/9/28,擁有數(shù)個區(qū)域營運(yùn)中心，形成統(tǒng)分有序的全國戰(zhàn)略布局,卓越最終的組織結(jié)構(gòu)是集團(tuán)地區(qū)公司+項目公司（部），在具體做法上，卓越需要配合戰(zhàn)略的發(fā)展分三步進(jìn)行,時間,第一階段： 明確集團(tuán)定位、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、健全組織職能,第二階段： 項目數(shù)量增多，健全地區(qū)公司或直屬公司組織結(jié)構(gòu),第三階段： 跨地域發(fā)展，且出現(xiàn)成熟的發(fā)展區(qū)域，重點(diǎn)地區(qū)成為區(qū)域中心,拐點(diǎn)：集團(tuán)已有35個成熟區(qū)域出現(xiàn)，同時1級地區(qū)公司運(yùn)作的2級地區(qū)或項目公司數(shù)量達(dá)到35個，1級地區(qū)公司作為區(qū)域中心管控成為必要,拐點(diǎn)：地區(qū)

48、公司同時操作的項目公司數(shù)量達(dá)到35個以上，地區(qū)公司業(yè)務(wù)日益成熟完善,價值,現(xiàn)狀微調(diào),集團(tuán)+地區(qū)公司+項目部,集團(tuán)+1級地區(qū)公司+2級地區(qū)公司+項目部,明確集團(tuán)和地區(qū)公司定位，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),組織模式,戰(zhàn)略目的,完善集團(tuán)、地區(qū)公司、項目部三級管理平臺,2020/9/28,依據(jù)目前卓越發(fā)展階段和項目區(qū)域分布的實(shí)際情況，卓越集團(tuán)應(yīng)考慮將地區(qū)公司分級管理,卓越集團(tuán),1級地區(qū)公司,2級地區(qū)公司,卓越目前階段,發(fā)展成熟期,發(fā)展過渡期,項目公司1,項目公司2,卓越集團(tuán),1級地區(qū)公司,2級地區(qū)公司,項目公司1,項目公司2,卓越集團(tuán),地區(qū)公司1,地區(qū)公司2,其它業(yè)務(wù)公司,其它業(yè)務(wù)公司,其它業(yè)務(wù)公司,面臨問題： 各

49、地區(qū)公司定位不明，管控不明,階段調(diào)整： 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略將各地區(qū)公司分級定位，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理，并以1級地區(qū)公司為核心積極拓展周邊區(qū)域，同時集團(tuán)向其他未拓展核心區(qū)域進(jìn)行拓展,成熟條件： 集團(tuán)管控成熟，1級地區(qū)公司發(fā)展成熟，成為區(qū)域中心，綜合管理項目公司和周邊2級地區(qū)公司,1級地區(qū)公司,2020/9/28,根據(jù)以上分析集團(tuán)層面與之對應(yīng)的組織設(shè)計,卓越,戰(zhàn)略發(fā)展部,財務(wù)資金部,營銷管理部,人力資源部,審計部,技術(shù)管理部,成本控制部,資產(chǎn)管理部,總裁辦,投資決策,過程控制,過程控制,事后考核,新模式探索,過程控制,獨(dú)立監(jiān)督,人力職能,計劃協(xié)調(diào),部門分設(shè)的原則： 1、業(yè)務(wù)與職能管理分設(shè) 2、事前決策、事

50、中控制、事后考核分設(shè),客戶關(guān)系部,客戶關(guān)系維護(hù),2020/9/28,1級地區(qū)公司與之對應(yīng)的組織設(shè)計,1級地區(qū)公司,備注： 1級地區(qū)公司成立初期，由于項目運(yùn)作相對集中，可考慮將設(shè)計管理部和工程管理部職能統(tǒng)一為工程技術(shù)部、財務(wù)部和工程造價部職能統(tǒng)一為財務(wù)資金部、營銷部和客戶關(guān)系部統(tǒng)一為營銷部作為過渡時期的組織結(jié)構(gòu)，以節(jié)約管理成本，提高溝通效率,項目發(fā)展部,設(shè)計管理部,工程管理部,財務(wù)部,工程造價部,營銷部,客戶關(guān)系部,行政人事部,營銷部,財務(wù)預(yù)算部,工程技術(shù)部,發(fā)展初期,發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)期,2020/9/28,2級地區(qū)公司與之對應(yīng)的組織設(shè)計,2級地區(qū)公司,工程設(shè)計部,成本控制部,營銷部,行政綜合部,備注：

51、 2級地區(qū)公司設(shè)立的出發(fā)點(diǎn)主要基于： 1、綜合考慮集團(tuán)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略對各地區(qū)的不同定位，是作為長遠(yuǎn)戰(zhàn)略型發(fā)展地區(qū)和還是投機(jī)策略型發(fā)展地區(qū)，需要采取不同的組織結(jié)構(gòu)和管理模式； 2、2級地區(qū)公司距離區(qū)域核心地區(qū)距離較遠(yuǎn)，地區(qū)差異較大，按照項目部管理模式難度較大，需要配備較為完備和相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)團(tuán)隊 3、組織配置以業(yè)務(wù)操作型為主，項目拓展事務(wù)視階段不同由集團(tuán)或區(qū)域核心地區(qū)相應(yīng)部門具體負(fù)責(zé)執(zhí)行,2020/9/28,最后形成的卓越房地產(chǎn)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)管理組織結(jié)構(gòu),2級地區(qū)公司/項目部,業(yè)務(wù)配合關(guān)系,卓越,戰(zhàn)略發(fā)展部,財務(wù)資金部,營銷管理部,人力資源部,審計部,技術(shù)管理部,成本控制部,資產(chǎn)管理部,總裁辦,1級地區(qū)

52、公司,項目發(fā)展部,設(shè)計管理部,工程管理部,財務(wù)部,工程造價部,營銷部,客戶關(guān)系部,行政人事部,客戶關(guān)系部,2020/9/28,當(dāng)前，卓越應(yīng)對現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行適度調(diào)整，形成對地區(qū)公司的有效管控，同時為下階段發(fā)展培養(yǎng)能力,項目公司/項目部,卓越,戰(zhàn)略發(fā)展部,財務(wù)資金部,營銷管理部,人力資源部,審計部,技術(shù)管理部,工程造價部,資產(chǎn)管理部,總裁辦,1級地區(qū)公司,項目發(fā)展部,設(shè)計管理部,工程管理部,財務(wù)部,工程造價部,營銷部,客戶關(guān)系部,行政人事部,卓越,戰(zhàn)略發(fā)展部,財務(wù)資金部,營銷管理部,人力資源部,審計部,技術(shù)管理部,工程造價部,資產(chǎn)管理部,總裁辦,2級地區(qū)公司,工程設(shè)計部,成本控制部,營銷部,行政

53、綜合部,客戶關(guān)系部,客戶關(guān)系部,采購部,采購部,2020/9/28,待1級地區(qū)公司發(fā)展成熟，通過1級地區(qū)公司對2級地區(qū)公司形成業(yè)務(wù)上的管控,1級地區(qū)公司,項目發(fā)展部*,設(shè)計管理部,工程管理部,財務(wù)部,工程造價部,營銷部,客戶關(guān)系部,行政人事部,2級地區(qū)公司,工程技術(shù)部,成本控制部,營銷部,行政綜合部*,備注： *1級地區(qū)公司主管區(qū)域（包括2級地區(qū)公司所在地區(qū)）土地信息獲取、項目拓展職能統(tǒng)一由項目發(fā)展部履行； *2級地區(qū)公司行政綜合部行使項目報批報建職能,2020/9/28,現(xiàn)階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合

54、公司的快速發(fā)展； 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段公司的實(shí)際情況、項目的需求，逐步推進(jìn)，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規(guī)模和運(yùn)作方式； 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整符合公司的發(fā)展趨勢，為其發(fā)展和完善打下基礎(chǔ)。,強(qiáng)化重點(diǎn)部門和弱項環(huán)節(jié)，解決發(fā)展過程中的阻礙和瓶頸； 形成部門之間的協(xié)調(diào)順暢和制衡機(jī)制； 解決職責(zé)缺失和專業(yè)人才不足的問題； 建立完善的資源平臺，為公司未來發(fā)展成為綜合性的跨區(qū)域的房地產(chǎn)公司奠定基礎(chǔ)； 簡化公司的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。,調(diào)整原則,調(diào)整思路,2020/9/28,正略鈞策建議對當(dāng)前卓越的組織架構(gòu)進(jìn)行如下調(diào)整,董事局,戰(zhàn)略發(fā)展部,財務(wù)資金部,營銷管理部,人力資源部,審計部*,技術(shù)管理部

55、,工程造價部,總裁辦,集團(tuán)總裁,副總裁,副總裁,人力資源總監(jiān),深圳卓越,武漢卓越,長沙卓越,重慶卓越,卓越物業(yè),卓越顧問,資產(chǎn)管理部,總裁助理,投資委員會,戰(zhàn)略管理委員會,說明： *集團(tuán)公司的審計工作直接向董事長匯報， 下屬業(yè)務(wù)公司或地區(qū)分公司審計工作向總裁匯報 *分別由總裁或副總裁負(fù)責(zé)地區(qū)公司和下屬業(yè)務(wù)公司在集團(tuán)層面的經(jīng)營決策管理，地區(qū)公司或業(yè)務(wù)公司總經(jīng)理直接向?qū)诳偛茫ǜ笨偛茫﹨R報，涉及重大決策事項由副總裁向總裁匯報，并最終對董事長負(fù)責(zé),采購部,總預(yù)算師,總會計師,客戶關(guān)系部,*,2020/9/28,集團(tuán)委員會組成及主要職責(zé)戰(zhàn)略管理委員會,組成,主要職責(zé),戰(zhàn)略管理委員會的組成成員是董事長、

56、總裁、副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理、總裁辦主任、下屬公司總經(jīng)理,向董事長負(fù)責(zé)； 公司發(fā)展的戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略方案的審議； 公司新增業(yè)務(wù)的審議（新增項目、新增投資等）； 戰(zhàn)略計劃的制定審議以及戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控； 公司重大經(jīng)營事件的審議； 其他重要事項；,組成,主要職責(zé),投資管理委員會的常設(shè)成員是總裁、副總裁，以及戰(zhàn)略發(fā)展部、資產(chǎn)管理部、財務(wù)部、營銷管理部相關(guān)負(fù)責(zé)人、法律秘書（列席） 待決策項目相關(guān)人員可以參與 根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇行業(yè)技術(shù)專家、市場專家法律專家作為投資委員會的臨時成員,向董事長負(fù)責(zé)； 分析處理開發(fā)項目的信息，通過各種途徑取得開發(fā)項目并選擇發(fā)起合作機(jī)會； 提起開發(fā)項目立項、評估，分析開發(fā)

57、項目的可行性； 向董事會提交開發(fā)項目決策建議，組織開發(fā)項目談判，擬定開發(fā)項目各種合同及相關(guān)文件； 跟蹤、分析開發(fā)項目合同執(zhí)行情況； 處理與合作單位投資關(guān)系等,集團(tuán)委員會組成及主要職責(zé)投資委員會,2020/9/28,集團(tuán)部門職責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展部,戰(zhàn)略發(fā)展部,戰(zhàn)略研究,區(qū)域和土地拓展研究,投資論證和可研分析,土地獲取,負(fù)責(zé)競爭對手經(jīng)營模式、資源狀況、未來行業(yè)發(fā)展趨勢的研究 制定可持續(xù)發(fā)展的公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃 監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行和反饋調(diào)整,擬定公司的土地儲備和土地開發(fā)計劃，提供決策支持 綜合分析各區(qū)域土地信息和機(jī)會做出判斷，為決策提供支持 發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，提供高層決策,負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項目前期的勘察，論證項目投資的初步方

58、案并向公司提交項目投資收益研究報告 負(fù)責(zé)組織外協(xié)單位進(jìn)行投資分析和可研報告工作，并負(fù)責(zé)預(yù)審相關(guān)報告 協(xié)助董事會和公司進(jìn)行投資論證工作,參與土地的招牌掛和項目轉(zhuǎn)讓過程 配合公司高層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行拿地過程 相關(guān)過程文檔準(zhǔn)備和提交 協(xié)助做好土地征用和拆遷安置工作,2020/9/28,集團(tuán)部門職責(zé)資產(chǎn)管理部,資產(chǎn)管理部,商業(yè)地產(chǎn)研究,委托（招商）經(jīng)營,資產(chǎn)管理,收集與商業(yè)地產(chǎn)項目相關(guān)的市場信息，進(jìn)行專項考察，形成專項考察報告；結(jié)合市場調(diào)研，分析和預(yù)測商業(yè)地產(chǎn)市場（客戶）需求及趨勢 對商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營需求、工程設(shè)備技術(shù)要求進(jìn)行性價比等綜合分析研究,對公建經(jīng)營管理公司（準(zhǔn)租戶）進(jìn)行資料收集、調(diào)查、溝通、篩選，然后進(jìn)行合作洽商，簽訂合作協(xié)議; 聘請外部專業(yè)代理公司配合管理招商,對開發(fā)余留及被委托經(jīng)營使用的持有物業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行巡檢、評價、維護(hù)保養(yǎng)審查，對實(shí)物資產(chǎn)建立臺帳，定期進(jìn)行資產(chǎn)盤點(diǎn)做到帳物相符，對經(jīng)營狀況實(shí)施跟蹤