PMBOK-項目管理知識體系指南第六版重要知識點

1、項目管理知識體系指南（PMBOK）第六版重要知識點2018年6月15日1引論91.1PMBOK指南的目的91.1.1項目管理標(biāo)準(zhǔn)91.1.2通用詞匯91.1.3道德與專業(yè)行為規(guī)范91.2基本要素91.2.1項目91.2.2項目管理的重要性91.2.3項目、項目集、項目組合以及運(yùn)營管理之間的關(guān)系（P13重點看）91.2.4指南的組成部分102項目運(yùn)行環(huán)境133項目經(jīng)理的角色154項目整合管理164.1制定項目章程164.1.1目的164.1.2重點輸入164.1.3重點工具174.1.4重點輸出174.2制定項目管理計劃174.2.1目的174.2.2重點輸入184.2.3重點工具184.2.4

2、重點輸出184.3指導(dǎo)和管理項目工作184.3.1目的184.3.2重點輸入184.3.3重點工具184.3.4重點輸出184.4管理項目知識184.5監(jiān)控項目工作194.5.1目的194.5.2重點輸入194.5.3重點工具194.5.4重點輸出194.6實施整體變更控制204.6.1目的204.6.2重點輸入204.6.3重點工具204.6.4重點輸出204.7結(jié)束項目或階段204.7.1目的214.7.2重點輸入214.7.3重點工具214.7.4重點輸出215項目范圍管理215.1規(guī)劃范圍管理225.1.1目的225.1.2重點輸入225.1.3重點工具225.1.4重點輸出225.2

3、收集需求225.2.1目的235.2.2重點輸入235.2.3重點工具235.2.4重點輸出235.3定義范圍245.3.1目的245.3.2重點輸入245.3.3重點工具245.3.4重點輸出245.4創(chuàng)建WBS255.4.1目的255.4.2重點輸入255.4.3重點工具255.4.4重點輸出255.5確認(rèn)范圍265.5.1目的265.5.2重點輸入265.5.3重點工具265.5.4重點輸出265.6控制范圍265.6.1目的275.6.2重點輸入275.6.3重點工具275.6.4重點輸出276項目進(jìn)度管理276.1規(guī)劃進(jìn)度管理286.1.1目的286.1.2重點輸入286.1.3重點

4、工具286.1.4重點輸出286.2定義活動286.2.1目的286.2.2重點輸入286.2.3重點工具286.2.4重點輸出296.3排列活動順序296.3.1目的296.3.2重點輸入296.3.3重點工具296.3.4重點輸出296.4估算活動持續(xù)時間306.4.1目的306.4.2重點輸入306.4.3重點工具306.4.4重點輸出306.5制定進(jìn)度計劃306.5.1目的316.5.2重點輸入316.5.3重點工具316.5.4重點輸出326.6控制進(jìn)度326.6.1目的326.6.2重點輸入336.6.3重點工具336.6.4重點輸出337項目成本管理337.1規(guī)劃成本管理347.

5、1.1目的347.1.2重點輸入347.1.3重點工具347.1.4重點輸出347.2估算成本347.2.1目的357.2.2重點輸入357.2.3重點工具357.2.4重點輸出357.3制定預(yù)算357.3.1目的357.3.2重點輸入367.3.3重點工具367.3.4重點輸出367.4控制成本367.4.1目的367.4.2重點輸入367.4.3重點工具367.4.4重點輸出378項目質(zhì)量管理378.1規(guī)劃質(zhì)量管理388.1.1目的398.1.2重點輸入398.1.3重點工具398.1.4重點輸出408.2管理質(zhì)量408.2.1目的408.2.2重點輸入408.2.3重點工具408.2.4

6、重點輸出418.3控制質(zhì)量418.3.1目的418.3.2重點輸入418.3.3重點工具418.3.4重點輸出419項目資源管理429.1規(guī)劃資源管理439.1.1目的439.1.2重點輸入439.1.3重點工具439.1.4重點輸出439.2估算活動資源439.2.1目的449.2.2重點輸入449.2.3重點工具449.2.4重點輸出449.3獲取資源449.3.1目的449.3.2重點輸入449.3.3重點工具449.3.4重點輸出449.4團(tuán)隊建設(shè)449.4.1目的459.4.2重點輸入459.4.3重點工具459.4.4重點輸出459.5管理團(tuán)隊459.5.1目的459.5.2重點輸

7、入459.5.3重點工具469.5.4重點輸出469.6控制資源469.6.1目的469.6.2重點輸入469.6.3重點工具469.6.4重點輸出4610項目溝通管理4610.1規(guī)劃溝通管理4710.1.1目的4710.1.2重點輸入4710.1.3重點工具4710.1.4重點輸出4810.2管理溝通4810.2.1目的4810.2.2重點輸入4810.2.3重點工具4810.2.4重點輸出4810.3監(jiān)督溝通4910.3.1目的4910.3.2重點輸入4910.3.3重點工具4910.3.4重點輸出4911項目風(fēng)險管理4911.1規(guī)劃風(fēng)險管理5111.1.1目的5111.1.2重點輸入51

8、11.1.3重點工具5111.1.4重點輸出5111.2識別風(fēng)險5111.2.1目的5111.2.2重點輸入5111.2.3重點工具5111.2.4重點輸出5211.3實施定性風(fēng)險分析5211.3.1目的5211.3.2重點輸入5211.3.3重點工具5211.3.4重點輸出5211.4實施定量風(fēng)險分析5211.4.1目的5211.4.2重點輸入5311.4.3重點工具5311.4.4重點輸出5311.5規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對5311.5.1目的5311.5.2重點輸入5311.5.3重點工具5311.5.4重點輸出5411.6實施風(fēng)險應(yīng)對5411.6.1目的5411.6.2輸入5411.6.3工具54

9、11.6.4輸出5411.7監(jiān)督風(fēng)險5411.7.1目的5411.7.2重點輸入5511.7.3重點工具5511.7.4重點輸出5512采購管理5512.1規(guī)劃采購管理5612.1.1目的5612.1.2重點輸入5612.1.3重點工具5612.1.4重點輸出5612.2實施采購5712.2.1目的5712.2.2重點輸入5712.2.3重點工具5712.2.4重點輸出5712.3控制采購5712.3.1目的5712.3.2重點輸入5712.3.3重點工具5812.3.4重點輸出5813相關(guān)方管理5813.1識別相關(guān)方5813.1.1目的5813.1.2重點輸入5813.1.3重點工具5913

10、.1.4重點輸出5913.2規(guī)劃相關(guān)方管理6013.2.1目的6013.2.2重點輸入6013.2.3重點工具6013.2.4重點輸出6013.3管理相關(guān)方參與6013.3.1目的6013.3.2重點輸入6113.3.3重點工具6113.3.4重點輸出6113.4監(jiān)督相關(guān)方參與6113.4.1目的6113.4.2重點輸入6113.4.3重點工具6113.4.4重點輸出6114其他6214.1全書工具匯總6214.2全書項目管理計劃匯總8114.3全書項目文件匯總8314.4其他部分重要資料8614.549個過程組順序9114.5.1項目整合管理9114.5.2項目范圍管理9314.5.3項目進(jìn)

11、度管理9514.5.4項目成本管理9714.5.5項目質(zhì)量管理9814.5.6項目資源管理9914.5.7項目溝通管理10114.5.8項目風(fēng)險管理10214.5.9項目采購管理10414.5.10項目相關(guān)方管理1051 引論1.1 PMBOK指南的目的知識體系包括已發(fā)布和未發(fā)布的材料。普遍認(rèn)可：知識和做法在大多數(shù)時候適用于大多數(shù)項目，并且其價值和有效性已獲得一致認(rèn)可。良好實踐：人們普遍認(rèn)為，在項目管理過程中使用這些知識、技能、工具和技術(shù)，能夠達(dá)到預(yù)期的商業(yè)價值和成果。目的：良好做法1.1.1 項目管理標(biāo)準(zhǔn)1.1.2 通用詞匯1.1.3 道德與專業(yè)行為規(guī)范1.2 基本要素1.2.1 項目1、項

12、目：為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。是組織創(chuàng)造價值和效益的主要方式。臨時性：有明確的起點和終點。2、項目創(chuàng)造效益有形效益：貨幣資產(chǎn)、股東權(quán)益、公共事業(yè)、固定設(shè)施、工具、市場份額無形效益：商譽(yù)、品牌認(rèn)知度、公共利益、商標(biāo)、戰(zhàn)略一致性、聲譽(yù)3、項目啟動背景：符合法規(guī)、法律和社會要求滿足相關(guān)方的要求或需求執(zhí)行、變更業(yè)務(wù)或技術(shù)戰(zhàn)略創(chuàng)造、改進(jìn)或修復(fù)產(chǎn)品、過程或服務(wù)相關(guān)1.2.2 項目管理的重要性將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。漸進(jìn)明細(xì)、持續(xù)改進(jìn)、細(xì)化計劃。1.2.3 項目、項目集、項目組合以及運(yùn)營管理之間的關(guān)系（P13重點看）1、 項目組合、項目集、項目之間的關(guān)

13、系項目組合管理：項目組合是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而組合在一期管理的項目、項目集、子項目組合和運(yùn)營工作。組合中的項目和項目集不一定彼此依賴或直接相關(guān)。項目組合管理是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而對一個或多個項目組合進(jìn)行的集中管理。項目集：包含項目和項目集。項目集是一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目、子項目集和項目集活動，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。例如：為達(dá)成組織的一些列目的和目標(biāo)，可能需要實施多個項目。在這種情況下，項目可能被歸入項目集中。項目集管理就是在項目集中應(yīng)用知識、技能、工作和技術(shù)來滿足項目集的要求，獲得分別管理各項目所無法實現(xiàn)的利益和控制。重點：各個項目通過產(chǎn)生共同的結(jié)果或整體能力而相互聯(lián)系。項目

14、：項目組合的組成部門，可能單個也可能在項目集內(nèi)。從組織的角度看：項目集和項目管理的重點在于以正確的方式開展項目和項目集。項目組合管理則注重于開展正確的項目集和項目。2、 運(yùn)營管理：關(guān)注產(chǎn)品的持續(xù)生產(chǎn)和服務(wù)持續(xù)運(yùn)作3、組織級項目管理（OPM）：是一種戰(zhàn)略執(zhí)行框架，通過應(yīng)用項目管理、項目集管理、項目組合管理及組織驅(qū)動實踐，不斷地以可見的方式取得更好的績效、更好的結(jié)果級可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。項目組管理、項目集管理、項目管理要符合組織戰(zhàn)略，服務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。4、項目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系項目與戰(zhàn)略規(guī)劃：直接或間接利用項目實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標(biāo)。項目立項的前提：市場需求、戰(zhàn)略

15、機(jī)會/業(yè)務(wù)需求、社會需要、環(huán)境考慮、客戶需要、技術(shù)進(jìn)步、法律要求運(yùn)營管理負(fù)責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)運(yùn)作。運(yùn)營需要業(yè)務(wù)流程管理、運(yùn)營管理活動和技能。1） 運(yùn)營與項目管理運(yùn)營是一種生產(chǎn)重復(fù)性結(jié)果的持續(xù)性工作。項目是臨時性的。運(yùn)營管理關(guān)注產(chǎn)品的持續(xù)性生產(chǎn)和服務(wù)的持續(xù)運(yùn)作。2） 組織與項目管理基于項目的組織：建立臨時機(jī)構(gòu)來開展工作的各種組織形式。PBO的作用：由于PBO中考核工作的成敗依據(jù)是最終結(jié)果，與職位與政治因素?zé)o關(guān)，所以能減輕組織中的層級主義和官僚主義。組織治理規(guī)則對項目有強(qiáng)制性的制約作用。組織戰(zhàn)略為項目管理提供指導(dǎo)和方向。5、PMO辦公室：PMO：對與項目相關(guān)的治理過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)資源、方

16、法論、工具和技術(shù)共享的一個組織部門。類型：支持型、控制型、指令型。1.2.4 指南的組成部分一、項目生命周期項目從啟動到收尾所經(jīng)歷的一系列階段。1、 項目生命周期的特征通用：啟動項目、組織與準(zhǔn)備、執(zhí)行項目工作、結(jié)束項目。主要特征：成本和人力投入：開始較低，執(zhí)行期間達(dá)到最好，項目快結(jié)束時迅速回落。（有的項目不是這樣）風(fēng)險和不確定性：初始最大，隨著決策的指定和交付成果的驗收而逐步降低。改變產(chǎn)品最終特性的能力：開始最大，項目的開展減弱。變更的代價：開始低，逐步變大。預(yù)測型生命周期：完全計劃驅(qū)動型聲明周期。對任何范圍的變更都要進(jìn)行仔細(xì)管理。預(yù)測性生命周期也稱瀑布型生命周期。（就是一開始就做好預(yù)測計劃，

17、屬于項目范圍、時間、成本比較明確的項目）優(yōu)先選擇條件：充分了解擬交付的產(chǎn)品，有厚實的行業(yè)實踐基礎(chǔ)，或整批一次性交付產(chǎn)品有利于相關(guān)方。迭代型生命周期： 項目范圍通常于項目生命周期的早期確定，但時間及成本估算將隨著項目團(tuán)隊對產(chǎn)品理解的不斷深入而定期修改。迭代方法是通過一序列重復(fù)的循環(huán)活動來開發(fā)產(chǎn)品，而增量方法是漸進(jìn)的增加產(chǎn)品的功能。需要制定一個高層級的框架計劃以指導(dǎo)整體實施，但一次只針對一個迭代期制定詳細(xì)的范圍描述。優(yōu)先選擇條件：組織需要管理不斷變化的目標(biāo)和范圍，需要降低項目的復(fù)雜性，部分交付有利于相關(guān)方，且不會影響最后的整體交付。增量型生命周期：是通過在預(yù)定的時間內(nèi)漸進(jìn)增加產(chǎn)品功能的一序列迭代來

18、產(chǎn)出可交付成果。只有在最后一次迭代后，可交付成果具有了必要和足夠的能力，才能被視為完整的。適應(yīng)型使命周期：旨在應(yīng)對大量變更，需要相關(guān)方持續(xù)參與，詳細(xì)范圍在迭代開始之前就獲得了定義和批準(zhǔn)。將適應(yīng)型項目的整體范圍分解為一系列擬實現(xiàn)的需求和擬執(zhí)行的工作，在一個迭代開始時，團(tuán)隊將努力確定產(chǎn)品未完成項中哪些最優(yōu)先項應(yīng)在一次迭代中交付。在每次迭代匯總，都會重復(fù)開展三個過程：收集需求、定義范圍和創(chuàng)建WBS。優(yōu)先選擇條件：需要應(yīng)對快速變化的環(huán)境，需求和范圍難以事先確定，或能夠以有利于相關(guān)方的方式定義較小的增量改進(jìn)。混合型生命周期：是預(yù)測型生命周期和適應(yīng)型生命周期的混合，充分了解或有確定需求的項目遵循預(yù)測型生命

19、周期，而仍在發(fā)展中的要素遵循適應(yīng)型生命周期。二、項目階段與階段關(guān)口項目可以劃分為任意數(shù)量的階段。項目階段：一組具有邏輯關(guān)系的項目活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成為結(jié)束。項目階段的類似特征：各階段的工作重點不同；需要進(jìn)行獨(dú)特的控制或過程；階段的結(jié)束以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移和移交為標(biāo)志。階段結(jié)束點：重新評估項目活動，并變更或終止項目的一個當(dāng)然時點?？梢猿蔀椋弘A段關(guān)口、里程碑、階段審查、階段門、關(guān)鍵決策點。階段與階段的關(guān)系：順序關(guān)系、交疊關(guān)系（進(jìn)度壓縮技術(shù)，快速跟進(jìn)。需要增加資源，可能增加風(fēng)險）。階段關(guān)口：階段關(guān)口設(shè)置在階段結(jié)束點。在該時點，把項目的績效及進(jìn)展與各種項目文件

20、及業(yè)務(wù)文件進(jìn)行比較。三、項目管理過程組1）啟動過程組包含定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權(quán)開始該項目或階段的一組過程。定義初步范圍、初步財務(wù)資源、識別相關(guān)方，選定項目經(jīng)理。項目章程獲得批準(zhǔn)，項目就得到了正式授權(quán)。項目邊界：一個項目或項目階段從獲得授權(quán)的時間點到得以完成的時間點。目標(biāo)：保證相關(guān)方期望與項目目的的一致性，讓相關(guān)方明了項目范圍和目標(biāo)，以及何時需要參與項目中。主要目的：需要完成什么。項目啟動決策的文件：可以說明初步項目范圍、可交付成果、項目工期、資源預(yù)測。授權(quán)項目經(jīng)理為開展后續(xù)項目活動而動用組織資源。2）規(guī)劃過程組包含明確項目范圍，定義和優(yōu)化目標(biāo)，為實現(xiàn)目標(biāo)制定行動方案的一組過

21、程。規(guī)劃過程：漸進(jìn)明細(xì)。3）執(zhí)行過程組包含完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規(guī)范要求的一組過程。項目執(zhí)行的結(jié)果可能引發(fā)計劃更新和基準(zhǔn)重建。項目的一大部分預(yù)算將花費(fèi)在執(zhí)行過程組中。4）監(jiān)控過程組跟蹤、審查、調(diào)整項目進(jìn)展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程。定期對項目績效進(jìn)行測量和分析，從而識別與項目管理計劃的偏差。監(jiān)控過程組涉及：控制變更，推薦糾正措施，或預(yù)防措施。對照項目管理計劃和項目績效測量基準(zhǔn)，監(jiān)督正在進(jìn)行中的項目活動。對導(dǎo)致規(guī)避整體變更控制或配置管理的因素施加影響，確保只有批準(zhǔn)的變更才能執(zhí)行。5）收尾過程組完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或階段或合同責(zé)任

22、的一組過程。本過程完成，項目或項目階段正式結(jié)束。四、項目管理的知識領(lǐng)域（十大知識領(lǐng)域P25）整合管理、范圍管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、相關(guān)方管理五、項目管理過程項目管理：就是將知識、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。過程：為創(chuàng)建預(yù)定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動和活動。過程分為兩大類：項目管理過程、產(chǎn)品導(dǎo)向過程（定義并創(chuàng)造項目的產(chǎn)品）。裁剪。項目管理是一種整合型工作，六、項目管理數(shù)據(jù)和信息工作績效數(shù)據(jù)：收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。工作績效信息：對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整合得到的績效數(shù)據(jù)。工作績效報告：匯編工作績效信息，從而

23、形成的實物或電子項目文件。如：報告、備忘錄、論證報告、信息札記、電子報表、推薦意見、情況更新。七、項目管理商業(yè)文件商業(yè)論證：文檔化的經(jīng)濟(jì)可行性研究報告，用來對尚缺乏充分定義的所選方案的收益進(jìn)行有限性論證，是啟動后續(xù)項目管理活動的依據(jù)。項目效益管理計劃：對創(chuàng)造、提高和保持項目效益的過程進(jìn)行定義的書面文件。包括：目標(biāo)效益、戰(zhàn)略一致性、實現(xiàn)效益的時限、效益責(zé)任人、測量指標(biāo)、假設(shè)、風(fēng)險八、項目章程和項目管理計劃項目章程：是由項目發(fā)起人發(fā)布的，正式批準(zhǔn)項目成立，并授權(quán)項目經(jīng)理動用組織資源開展項目活動的文件。項目管理計劃：是描述如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目的一份文件。九、項目成功的標(biāo)準(zhǔn)時間、成本、范圍和質(zhì)量等

24、項目管理測量指標(biāo)歷來被視為確定項目是否成功的最重要因素，項目成功還可能涉及與組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)成果交付有關(guān)的其他標(biāo)準(zhǔn)，包括：l 完成效率管理計劃l 達(dá)到商業(yè)論證中記錄的已商定的財務(wù)測量指標(biāo)l 達(dá)到商業(yè)論證的非財務(wù)指標(biāo)l 完成組織從“當(dāng)前狀態(tài)”轉(zhuǎn)到“將來狀態(tài)”l 履行合同條款和條件l 達(dá)到組織戰(zhàn)略、目的和目標(biāo)l 使相關(guān)方滿意l 可接受的客戶/最終永和的采納度l 將可交付成果整合到組織的運(yùn)營環(huán)境中l(wèi) 滿足商定的交付質(zhì)量l 遵循治理規(guī)則l 滿足商定的其他成功標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則2 項目運(yùn)行環(huán)境1、 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)：是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、過程、政策、程序和知識庫，會影響到具體的項目管理過程。組織過

25、程資產(chǎn)包括任何項目執(zhí)行組織的、可用于執(zhí)行或治理項目的任何工作、實踐或知識，還包括來自組織以往項目的經(jīng)驗教訓(xùn)和歷史信息。完成的進(jìn)度計劃、風(fēng)險數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。分為兩大類：過程、政策和程序：組織用于執(zhí)行項目工作的流程或程序，包括：啟動和規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控、收尾。組織知識庫：組織用來存取信息的知識庫，包括：配置管理知識庫（所有標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序、項目文件的版本和基準(zhǔn)）、財務(wù)數(shù)據(jù)庫、歷史信息與經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫、問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫、過程測量數(shù)據(jù)庫、以往項目的項目檔案。2、 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素：是指項目團(tuán)隊不能控制的，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件?？赡軄碜越M織內(nèi)部或外部項目團(tuán)隊不能控制，將對

26、項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。包括：組織內(nèi)部的事業(yè)環(huán)境因素（如愿景、使命、價值觀、信念、文化觀念、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、等級制度等）：組織文化結(jié)構(gòu)和治理；設(shè)施和資源的地理分布；基礎(chǔ)設(shè)施；信息技術(shù)軟件(如：進(jìn)度計劃軟件、配置管理系統(tǒng))；資源可用性（如何合同和采購制約因素，經(jīng)批準(zhǔn)的供應(yīng)商和分包商以及合作協(xié)議）；員工能力組織外部的事業(yè)環(huán)境因素：市場條件、社會和文化影響問題、法律限制、商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如標(biāo)桿對照成果、標(biāo)準(zhǔn)化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風(fēng)險研究資料和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫）、學(xué)術(shù)研究、政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)考慮因素、物理環(huán)境因素。3、 組織對項目管理的影響組織文化、風(fēng)格和結(jié)構(gòu)，組織的成熟度會對項目實施產(chǎn)生影響。4、

27、 組織文化與風(fēng)格組織：對實體的系統(tǒng)化安排。文化和風(fēng)格：經(jīng)過長期積淀而形成的群體現(xiàn)象，被稱為“文化規(guī)范”，可以互相想學(xué)習(xí)。組織文化：由組織成員的共同經(jīng)驗積淀而成，是一種事業(yè)環(huán)境因素。共同經(jīng)驗包括：共同的愿景、使命、價值觀、信念、期望；規(guī)章、政策、方法、程序；激勵和獎勵制度；風(fēng)險承受能力；對領(lǐng)導(dǎo)力、層級體系和職權(quán)關(guān)系的看法；行為準(zhǔn)則、職業(yè)道德和工作時間；運(yùn)營環(huán)境。5、 組織溝通組織溝通能力和組織溝通風(fēng)格。6、 組織結(jié)構(gòu)對項目的影響（P47）一種事業(yè)環(huán)境因素，類型包括：有機(jī)型或簡約型：靈活，人員并肩工作，項目經(jīng)理兼職，權(quán)限小，適合初創(chuàng)公司。職能型（集中式）：所需開展的工作，項目經(jīng)理權(quán)限小。多部門型：

28、各部門的職能可交叉、僅有很低程度的集中，項目經(jīng)理權(quán)限極小。矩陣-強(qiáng)：矩陣-弱：保留大部分職能型特征，項目經(jīng)理更像協(xié)調(diào)員和聯(lián)絡(luò)員（聯(lián)絡(luò)員：一般是工作人員的助理和溝通協(xié)調(diào)員，不能親自制定和推行證詞；協(xié)調(diào)員：有一定的權(quán)利，能做一些決策，能上高級別經(jīng)理匯報。）矩陣-平衡：承認(rèn)項目經(jīng)理的必要性，但未授權(quán)其全權(quán)管理項目和項目資金。項目導(dǎo)向型（復(fù)合、混合）：成員通常集中辦公，大部分資源用于項目工作，項目經(jīng)理擁有很大的自主性和職權(quán)。虛擬：網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，帶有與他人聯(lián)系的節(jié)點?；旌闲停浩渌愋偷幕旌?。PMO：項目經(jīng)理權(quán)限搞到幾乎全權(quán)7、項目關(guān)系人與治理項目治理：為控制項目并確保項目成功提供了一套全面的一致的方法。項目

29、經(jīng)理在治理框架和時間預(yù)算等因素的限制下，確定最合適的項目實施方法。項目治理確保項目符合相關(guān)方的需要或目標(biāo)。項目治理提供了一個框架，便于項目經(jīng)理和發(fā)起人指定滿足相關(guān)方需要和期望、又符合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的決策，也便于他們及時發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對偏離的情況。是一種復(fù)核組織治理模式的項目監(jiān)管職能，覆蓋整個項目生命周期。需要相關(guān)方的參與，要依據(jù)書面政策、流程和標(biāo)準(zhǔn)，需要規(guī)定職責(zé)和職權(quán)。項目治理框架：提供管理項目的結(jié)構(gòu)、流程、決策模式和工具，同時對項目進(jìn)行支持和控制，以實現(xiàn)項目的成功交付。8、項目管理辦公室項目管理辦公室是對于項目相關(guān)的治理過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一種組織結(jié)構(gòu)。項目管理辦公室

30、的幾種類型：支持型：當(dāng)擔(dān)顧問的角色，向項目提供模板、最佳實踐、培訓(xùn)、信息通道、以及來自其他項目的經(jīng)驗教訓(xùn)?？刂菩停翰粌H給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從，對項目的控制屬于中等。指令型：直接管理和控制項目。項目經(jīng)理由PMO指定并向其報告。對項目的控制程度很高。9、項目相關(guān)方識別相關(guān)方是一個持續(xù)的過程。識別和了解相關(guān)方對項目的影響能力，平衡他們的需求要求和期望很重要，否則可能導(dǎo)致工期延長、成本增加、意外問題及其他不利結(jié)果，甚至項目取消。可能積極或消極的影響項目。項目經(jīng)理的一個重要職責(zé)管理相關(guān)方的期望。發(fā)起人：提供資源或支持的個人或團(tuán)體，負(fù)責(zé)為項目成功創(chuàng)造條件。啟動過程中，發(fā)起人始終領(lǐng)導(dǎo)項

31、目，知道正式批準(zhǔn)?？蛻艉陀脩簦嚎蛻羰桥鷾?zhǔn)和管理的人或組織；用戶是使用的個人或組織。賣方：為項目提供組件或服務(wù)的外部公司。業(yè)務(wù)伙伴：與本企業(yè)存在特定關(guān)系的外部組織。為項目提供專業(yè)技術(shù)或填補(bǔ)某種空白。組織內(nèi)的團(tuán)體：受項目團(tuán)隊活動影響的內(nèi)部相關(guān)方。職能經(jīng)理：在行政或職能領(lǐng)域承擔(dān)管理角色的重要人物。其他相關(guān)方：等等。3 項目經(jīng)理的角色一、項目經(jīng)理、職能經(jīng)理、與運(yùn)營經(jīng)理項目經(jīng)理：是執(zhí)行組織委派，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人。職能經(jīng)理：專注于對某個職能領(lǐng)域或業(yè)務(wù)單元的管理和監(jiān)督。運(yùn)營經(jīng)理：負(fù)責(zé)保證業(yè)務(wù)運(yùn)營的高效性。項目經(jīng)理有責(zé)任滿足：任務(wù)需求、團(tuán)隊需求和個人需求。項目經(jīng)理除了具備特定應(yīng)用領(lǐng)域的技能和通用管理

32、方面的能力外，還要具備：知識能力、實踐能力、個人能力。需要平衡道德因素、人際技能和概念性技能。包括：領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊建設(shè)、激勵、溝通、影響力、決策能力、政治和文化意識、談判、建立信任、沖突管理、教練技術(shù)。二、PMI人才三角：技術(shù)項目管理，領(lǐng)導(dǎo)力，戰(zhàn)略和商務(wù)管理三、管理與領(lǐng)導(dǎo)管理：更接近于指揮一個人采取已經(jīng)的預(yù)期行動從一個位置到另一個位置。領(lǐng)導(dǎo)力：通過討論或潘侖與他人合作，帶領(lǐng)他們從一個位置到另一個位置。四：領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格放任性領(lǐng)導(dǎo)：（允許團(tuán)隊自主決策和設(shè)定目標(biāo)，又稱為“甩手型”）交易性領(lǐng)導(dǎo)：（例如，根據(jù)目標(biāo)、反饋和成就給予獎勵，例外管理）服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)：（例如：作出服務(wù)承諾，處處為他們著想，關(guān)注他人成長、

33、學(xué)習(xí)、發(fā)展，關(guān)注人際關(guān)系，服務(wù)優(yōu)先于領(lǐng)導(dǎo)）變革型領(lǐng)導(dǎo)：（例如，通過理想化特質(zhì)和行為、鼓舞性激勵、促進(jìn)創(chuàng)新和創(chuàng)造，以及個人關(guān)懷提高追隨者的能力）魅力型領(lǐng)導(dǎo)：（例如：能夠激勵他人，精神飽滿，熱情洋溢，充滿自信，說服力強(qiáng)）)交互性領(lǐng)導(dǎo)：（例如：結(jié)合了交易型、變革型和魅力型領(lǐng)導(dǎo)的熱點）4 項目整合管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各項目管理過程組的各種過程和活動而開展的過程與活動。整合：統(tǒng)一、合并、溝通、集成。整合管理包括：選擇資源分配方案、平衡相互競爭的目標(biāo)和方案、研究各種備選方法、為實現(xiàn)項目目標(biāo)而裁剪過程、以及管理項目管理知識領(lǐng)域之間的依賴關(guān)系。整合管理的發(fā)展趨勢：1）使用自動化工具（PMIS

34、） 2）使用可視化管理工具 3）項目實施管理 4）增加項目經(jīng)理的職責(zé) 5）混合方法 整合管理過程：1) 制定項目章程：批準(zhǔn)項目并授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中使用組織資源，主要作用是明確項目與組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間的直接聯(lián)系，確立項目的正式地位，并展示組織對項目的承諾。2) 制定項目管理計劃：整合多有子計劃為項目管理計劃，主要作用是生成一份綜合文件，用于確定所有項目工作的基礎(chǔ)及執(zhí)行方式。3) 指導(dǎo)與管理項目工作：執(zhí)行項目管理計劃/批準(zhǔn)的變更，實現(xiàn)目標(biāo)，主要作用是對項目工作和可交付成果開展綜合管理，以提高項目成功的肯能性。4) 管理項目知識：使用現(xiàn)有知識，生成新的知識，幫助實現(xiàn)績效目標(biāo)，主要作用是利用已有的

35、組織知識來創(chuàng)造和改進(jìn)項目成果，并使當(dāng)前項目創(chuàng)造的知識可用于支持組織運(yùn)營或未來的項目或階段。5) 監(jiān)控項目工作：跟蹤、審查、報告項目進(jìn)展，實現(xiàn)績效目標(biāo)，主要工作是讓相關(guān)方了解項目的當(dāng)前狀態(tài)并認(rèn)可為處理績效問題而采取的行動，通過成本和進(jìn)度預(yù)測，讓相關(guān)方了解未來項目的狀態(tài)。6) 實施整體變更控制：審查變更請求、批準(zhǔn)變更，管理變更，主要作用是確保項目中已記錄在案的變更做綜合評審，如果不考慮變更對整體項目的影響就開展變更，往往會加劇項目的風(fēng)險。7) 結(jié)束項目或階段：終結(jié)項目、階段或合同的所有活動，主要作用是存檔項目或階段信息，完成計劃的工作，釋放組織團(tuán)隊資源以開展新的工作。4.1 制定項目章程編寫一份正

36、式批準(zhǔn)項目并授權(quán)項目經(jīng)理在活動中使用組織資源的文件。就是寫個授權(quán)書的方案書。4.1.1 目的明確項目開始和項目邊界，確立項目的正式地位，及高級管理層直述他們對項目的支持。章程：在執(zhí)行組織和需求組織之間建立伙伴聯(lián)系（外部的時候一般要簽個合同）。經(jīng)批準(zhǔn)的章程：就表面項目正式啟動。盡早定項目經(jīng)理。章程不等于合同，章程不包括報酬、金錢和等價交換。4.1.2 重點輸入1、項目工作說明書：SOW對項目需交付的產(chǎn)品、服務(wù)和成果的敘述性說明。包括：業(yè)務(wù)需要、產(chǎn)品范圍描述、戰(zhàn)略計劃。2、商業(yè)論證：商業(yè)角度考慮是否值得投資。高級領(lǐng)導(dǎo)的決策依據(jù)。編制原因：市場需求、組織需求、客戶要求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求、生態(tài)影響、

37、社會需要。多階段的還要多次進(jìn)行，考慮當(dāng)下項目是否與商業(yè)需求一致。協(xié)議：啟動項目的初衷。形式：合同、諒解備忘錄、服務(wù)品質(zhì)協(xié)議、協(xié)議書、意向書、口頭協(xié)議、電子郵件、其他書面協(xié)議。組織過程資產(chǎn)、事業(yè)環(huán)境因素。4.1.3 重點工具專家判斷。引導(dǎo)技術(shù)：頭腦風(fēng)暴、加點小組、訪談，沖出處理、問題解決、會議管理等。4.1.4 重點輸出1、項目章程：由項目啟動者或發(fā)起人發(fā)布的一份正式批準(zhǔn)項目成立，并授權(quán)項目經(jīng)理動用組織資源開展項目活動的文件。記錄了關(guān)于項目和項目預(yù)期交付產(chǎn)品、服務(wù)或成果的高層級信息。內(nèi)容：記錄業(yè)務(wù)需要、假設(shè)條件、制約因素、對客戶需要和高層級需求的理解，以及要交付的新產(chǎn)品、服務(wù)或成果。確保相關(guān)方在

38、總體上就主要可交付成果、里程碑以及每個項目參與者的角色和職責(zé)達(dá)成共識。項目章程包含內(nèi)容：l 項目目的l 可測量的項目目標(biāo)和相關(guān)成功的標(biāo)準(zhǔn)l 高層級需求l 高層級項目描述、邊界定義以及主要可交付成果。l 整體項目風(fēng)險l 總體里程碑進(jìn)度計劃l 預(yù)先批注的財務(wù)資源l 相關(guān)方名單l 項目審批要求（例如：用什么標(biāo)準(zhǔn)評價項目成功，由誰對項目成功下結(jié)論，由誰簽署項目結(jié)束）l 項目退出標(biāo)準(zhǔn)（例如：在何種條件下才能關(guān)閉或取消項目或階段）l 委派的項目經(jīng)理及其職責(zé)和職權(quán)l(xiāng) 發(fā)起人或其他批準(zhǔn)項目章程的人員的姓名和職權(quán)。2、假設(shè)日志：項目啟動之前編制商業(yè)論證時，識別高層級的戰(zhàn)略和運(yùn)營假設(shè)條件與制約因素。這些假設(shè)條件與

39、制約因素應(yīng)納入項目章程。較低層級的活動和任務(wù)假設(shè)條件在項目期間隨著諸如定義技術(shù)規(guī)范、估算、進(jìn)度和風(fēng)險等活動的開展而生成。假設(shè)日志用于記錄整個項目生命周期中的所有假設(shè)條件和制約因素。項目章程和假設(shè)日志的區(qū)別:一般高層級的戰(zhàn)略運(yùn)營假設(shè)條件與制約因素計入項目章程，低層級的假設(shè)條件與制約因素計入假設(shè)日志。4.2 制定項目管理計劃定義、準(zhǔn)備和協(xié)調(diào)所有子計劃，并整合成一個綜合項目管理計劃。內(nèi)容包括子計劃和項目基準(zhǔn)。計劃漸進(jìn)明細(xì)，任何對計劃的變更都要控制。4.2.1 目的生成一份核心文件，作為所有項目的工作依據(jù)。4.2.2 重點輸入項目章程（包含高層級的邊界，初始規(guī)劃的起點）。其他過程的輸出（任何子計劃、任

40、何基準(zhǔn)）。事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。4.2.3 重點工具專家判斷、引導(dǎo)技術(shù)、頭腦風(fēng)暴、核對單、焦點小組、訪談。4.2.4 重點輸出項目管理計劃：說明項目將如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制的一份文件?？梢允歉乓蛟敿?xì)的，一旦確定為基準(zhǔn)，就只有提出變更并批注后，才能變更。4.3 指導(dǎo)和管理項目工作領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行項目計劃中的工作，實施已批準(zhǔn)的變更，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。4.3.1 目的項目經(jīng)理與項目團(tuán)隊一起指導(dǎo)實施已計劃好的項目活動，并管理項目內(nèi)的各種技術(shù)接口和組織接口。項目經(jīng)理管理所有的計劃外活動，并確定合適的行動方案。執(zhí)行過程中，還要收集工作績效數(shù)據(jù)，進(jìn)行處理溝通。工作績效數(shù)據(jù)包括：可交付成果的完成情況和其他與項目績

41、效相關(guān)的細(xì)節(jié)。對項目所有變更的影響進(jìn)行審查，并實施已批準(zhǔn)的變更。包括：糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補(bǔ)救。4.3.2 重點輸入項目管理計劃、批準(zhǔn)的變更請求。事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。4.3.3 重點工具專家判斷、項目管理信息系統(tǒng)、會議。會議種類：交換信息，頭腦風(fēng)暴、方案評估、方案設(shè)計，制定決策。4.3.4 重點輸出可交付成果：在某一過程、階段、項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨(dú)特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。（項目管理計劃也是一種成果物）工作績效數(shù)據(jù)：在工作中，在活動中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。包括：已完成的工作、關(guān)鍵績效指標(biāo)、技術(shù)績效策略結(jié)果、進(jìn)度活動的開始結(jié)束日期、變更請求的數(shù)量、缺陷的數(shù)量、

42、實際成本、實際持續(xù)時間等。變更請求：關(guān)于修改任何文檔、可交付成果或基準(zhǔn)的正式提議?？梢允侵苯踊蜷g接的，可以由內(nèi)部或外部提出，可能是自選或法律合同強(qiáng)制的。請求包括：糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補(bǔ)救、更新。項目管理計劃更新、項目文件更新。4.4 管理項目知識管理項目知識是使用現(xiàn)有知識并生成新知識，已實現(xiàn)項目目標(biāo)，并幫助組織學(xué)習(xí)的過程。本過程的主要作用是利用已有的組織知識來啊創(chuàng)造或改進(jìn)項目成果，并且使用當(dāng)前項目創(chuàng)造的知識可用于支持組織運(yùn)營和未來的項目或階段。輸入：項目管理計劃、項目文件、可交付成果工具：專家判斷、知識管理、信息管理、人際關(guān)系與團(tuán)隊技能輸出：經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、項目管理計劃更新、組織過程資產(chǎn)更

43、新4.5 監(jiān)控項目工作跟蹤、審查、報告項目的進(jìn)展情況，以實現(xiàn)項目計劃中的績效目標(biāo)。4.5.1 目的讓相關(guān)方交接項目當(dāng)前狀態(tài)，已采取的步驟，以及對預(yù)算和范圍的預(yù)測。監(jiān)督貫穿項目始終，包括收集、測量和發(fā)布績效信息，分析測量值和預(yù)測趨勢，以便推動過程改進(jìn)?？刂疲喊ㄖ贫m正或預(yù)防措施或重新規(guī)劃，并跟蹤行動計劃的實施過程，以確保他們能有效解決問題。監(jiān)控工作關(guān)注點：l 實際績效與項目管理計劃比較；l 評估項目績效，決定是否需要采取糾正預(yù)防措施，并推薦必要的措施；l 識別新風(fēng)險，分析、跟蹤和監(jiān)測已有風(fēng)險，確保全面識別風(fēng)險，報告風(fēng)險狀態(tài)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對計劃。l 維護(hù)準(zhǔn)確及時更新的信息庫，反應(yīng)項目產(chǎn)品和

44、項目文件的狀況。l 為狀態(tài)報告、進(jìn)展測量和預(yù)測提供信息。l 做出預(yù)測，更新當(dāng)前成本和進(jìn)度信息。l 監(jiān)督已批準(zhǔn)變更的實施情況。l 如是項目集一部分，還要向項目集管理層報告進(jìn)度和狀態(tài)。4.5.2 重點輸入項目管理計劃：項目文件：包括假設(shè)日志、估算依據(jù)、成本預(yù)測、問題日志、經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、里程碑清單、質(zhì)量報告、風(fēng)險登記冊、風(fēng)險報告、進(jìn)度預(yù)測工作績效信息：在工作執(zhí)行過程中收集工作績效數(shù)據(jù)，再交由控制過程做進(jìn)一步分析。進(jìn)度預(yù)測：ETC、SV、SPI。成本預(yù)測：ETC、CV、CPI，比較EAC和BAC。確認(rèn)的變更：批準(zhǔn)的變更是實施整體控制變更控制過程的結(jié)果，需要對對其執(zhí)行情況進(jìn)行確認(rèn)，以確保得到正確的落實

45、。確認(rèn)的變更用數(shù)據(jù)說明變更已經(jīng)得到正確落實。事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。4.5.3 重點工具專家判斷。分析技術(shù)：回歸分析、分組方法、因果分析、根本原因分析、預(yù)測方法、失效模式與影響分析、故障樹分析、儲備分析、趨勢分析、掙值管理、差異分析。項目管理系統(tǒng)；會議。4.5.4 重點輸出變更請求：包括糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補(bǔ)救。P112工作績效報告：匯編工作績效信息形成的實物或文件（為了制定決策、采取行動或引起關(guān)注）。如:狀態(tài)報告、進(jìn)展報告等。項目管理計劃更新、項目文件更新。4.6 實施整體變更控制審查所有變更請求，批準(zhǔn)變更，管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件，項目管理計劃的變更，并對變更處理結(jié)

46、果進(jìn)行溝通。4.6.1 目的審查變更請求，確定通過or否決。從整合角度考慮記錄的變更，并記錄在案。實施整體變更控制過程，貫穿整個項目，項目經(jīng)理負(fù)最終責(zé)任。通過控制過程，保證只有經(jīng)過批準(zhǔn)的變更才納入修改后的基準(zhǔn)中。審批人一般是發(fā)起人或項目經(jīng)理。CCB：正式的組成團(tuán)體，負(fù)責(zé)審查、評價、批準(zhǔn)、推遲或否決項目變更，以及記錄和傳達(dá)變更處理決定。有的變更還需要客戶或發(fā)起人審批。配置控制：關(guān)注可交付成果及各個過程的技術(shù)規(guī)范；變更控制：著眼于識別、記錄、批準(zhǔn)或否決對項目文件、可交付成果或基準(zhǔn)的變更。實施整體變更控制過程中的部分配置管理活動包括：l 配置識別：識別與選擇配置項，從而為定義與核實產(chǎn)品配置、標(biāo)記產(chǎn)品

47、和文件、管理變更和明確責(zé)任提供基礎(chǔ)。l 配置狀態(tài)記錄：提供關(guān)于配置項的適當(dāng)數(shù)據(jù)，而記錄和報告的相關(guān)信息。包括批準(zhǔn)的配置識別清單、配置變更請求的狀態(tài)和已批準(zhǔn)的變更實施狀態(tài)。l 配置核實與審計：保證項目的配置項組成的正確性，以及變更都被記錄實施，保證配置文件規(guī)定的功能得到實現(xiàn)。4.6.2 重點輸入項目管理計劃：主要是范圍管理計劃和范圍基準(zhǔn)，變更管理計劃。工作績效報告：資源的可用情況、進(jìn)度和成本數(shù)據(jù)、掙值管理報告、燃燒圖或燃盡圖。變更請求：糾正和預(yù)防措施通常不會影響項目基準(zhǔn)，而只影響相對于基準(zhǔn)的項目績效。事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。4.6.3 重點工具專家判斷；會議（通常指變更控制會議）；變更控制工

48、具。4.6.4 重點輸出批準(zhǔn)的變更請求：批準(zhǔn)通過否決都要記錄。變更日志。項目管理計劃更新、項目文件更新。4.7 結(jié)束項目或階段完結(jié)所有項目管理過程組中的所有活動，正式結(jié)束項目或階段。所必須的活動包括：P1231) 為達(dá)到階段或項目完工或退出標(biāo)準(zhǔn)所必須的行動或活動；l 確保所有文件和可交付成果都已經(jīng)是最新版本，且所有問題都得到解決；l 確認(rèn)可交付成果已交付客戶并已獲得客戶的正式驗收；l 確保所有成本都已計入項目成本賬；l 關(guān)閉項目賬戶、重新分配人員、處理多余材料；l 重新分配項目設(shè)施、設(shè)備和資源；l 編制詳盡的最終項目報告2) 為關(guān)閉項目合同協(xié)議或項目階段合同協(xié)議所必須開展的活動；l 確認(rèn)賣方的

49、工作已通過正式驗收l 最終處置未決索賠l 更新記錄以反映最后的結(jié)果l 存檔相關(guān)信息供未來使用3) 為完成下列工作所必須開展的活動；l 收集項目或階段記錄l 審計項目成敗l 管理知識分享或傳遞l 總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)l 存檔項目信息以供組織未來使用4) 為向下一階段，或向生產(chǎn)或運(yùn)營部門移交項目的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所必須開展的活動5) 收集關(guān)于改進(jìn)或更新組織政策和程序的建議，并將它們發(fā)送給相應(yīng)的組織部門；6) 測量相關(guān)方的滿意度。4.7.1 目的總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，正式結(jié)束項目工作，為開展新工作釋放組織資源。項目經(jīng)理審查項目各階段收尾信息，確定工作完成，項目目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)。提前終止的要調(diào)查記錄提前終止的原因。逐步實

50、施：找出達(dá)到完成目標(biāo)必須做的工作；移交成果物要做的工作；總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)要做的工作。4.7.2 重點輸入項目管理計劃、驗收的可交付成果（可能包括批準(zhǔn)的產(chǎn)品規(guī)范、交貨收據(jù)、工作績效文件；提前終止的項目可能包括部分完成的成果和中間可交付成果）。組織過程資產(chǎn)。4.7.3 重點工具專家判斷、分析技術(shù)（回歸分析、趨勢分析）、會議。4.7.4 重點輸出最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交；組織過程資產(chǎn)更新。5 項目范圍管理確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。定義和控制那些工作應(yīng)該包括在項目內(nèi)，哪些不在項目內(nèi)。產(chǎn)品范圍：是具體產(chǎn)品、服務(wù)或成果具有的特性和功能。是物體本身的屬性。用產(chǎn)品需求衡量產(chǎn)品范圍的

51、完成情況。項目范圍：為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品服務(wù)或成果而必須完成的工作。強(qiáng)調(diào)的是工作。用項目管理計劃來核實項目范圍完成情況。項目范圍有時候包括產(chǎn)品范圍。范圍管理色過程及作用：過程定義作用規(guī)劃范圍管理記錄如何定義、確認(rèn)和控制范圍及產(chǎn)品范圍對如何管理范圍提供指南和方向收集需求為實現(xiàn)項目目標(biāo)而確定、記收集并管理相關(guān)方的需要和需求的過程為定義產(chǎn)品范圍和項目范圍奠定基礎(chǔ)定義范圍制定項目和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過程描述產(chǎn)品、服務(wù)和成果的邊界和驗收標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)建WBS將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組建的過程把項目可交付成果分解為較小的更易于管理的組件確認(rèn)范圍正式驗收已完成的項目可交付成果的過程

52、使驗收的可交付成果具有客觀性，通過驗收可交付成果 ，提高最終產(chǎn)品/服務(wù)/成果獲得驗收的可能性控制范圍監(jiān)督項目和產(chǎn)品范圍狀態(tài)，管理范圍基準(zhǔn)變更的過程在整個項目期間保持對范圍基站的維護(hù)5.1 規(guī)劃范圍管理創(chuàng)建范圍管理計劃，書面描述將如何定義、確認(rèn)和控制項目范圍。5.1.1 目的指導(dǎo)項目范圍管理。5.1.2 重點輸入項目管理計劃、項目章程、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。5.1.3 重點工具專家判斷、會議。5.1.4 重點輸出范圍管理計劃：描述如何定義、制定、監(jiān)督、控制、確認(rèn)項目范圍。包括：指定詳細(xì)項目范圍說明書、根據(jù)詳細(xì)項目范圍說明書創(chuàng)建WBS、維護(hù)和批準(zhǔn)WBS、正式驗收已完成的項目可交付成果、處理對

53、詳細(xì)項目范圍說明書的變更。需求管理計劃：描述如何分析、記錄、管理需求。包括：如何規(guī)劃、跟蹤、報告各種需求活動；配置管理活動（如何啟動產(chǎn)品變更，如何分析影響，如何進(jìn)行追溯、跟蹤和報告，以及變更審批權(quán)限）；需求優(yōu)先級排序；產(chǎn)品測量指標(biāo)及使用這些指標(biāo)的理由；用來反映那些需求屬性將被記錄跟蹤矩陣的跟蹤結(jié)構(gòu)。5.2 收集需求為實現(xiàn)項目目標(biāo)，管理相關(guān)方需要，記錄確定需求。相關(guān)方積極參與發(fā)掘和分解工作（分解成需求），仔細(xì)確定、記錄和管理對產(chǎn)品、服務(wù)或成果的需求，能直接促進(jìn)需求成功。需求：根據(jù)特定協(xié)議或其他強(qiáng)制性規(guī)范，項目必須滿足的條件或能力，或者產(chǎn)品、服務(wù)或成果必須具備的條件和能力。需求包括發(fā)起人、客戶和其他相關(guān)方的已量化且書面記