商務談判案例分析最新版

1、.,商務談判案例分析,1100000410 章乃器學院 朱晨風 616379,論文化差異在商務談判中的影響,.,一、案例背景,1998年11月，德國戴姆勒-奔馳公司并購美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司，被全球輿論界譽為“天堂里的婚姻” 。戴姆勒-奔馳公司是德國實力最強的企業(yè)，是揚名世界的“梅塞德斯”品牌的所有者；克萊斯勒則是美國三大汽車制造商中贏利能力最強、效率最高的公司。人們認為，這宗跨越大西洋的強強聯(lián)合定會造就一個馳騁世界汽車市場、所向無敵的巨無霸。然而這樁“婚姻”似乎并不美滿。并購后并沒有實現(xiàn)公司預期的目標，到2001年，公司的虧損額達到20億美元 ，股價也一路下滑，并且裁減員工，公司

2、的發(fā)展一直都很艱難。,.,二、公眾觀點,業(yè)內(nèi)人士認為，大西洋兩岸不同文化差異的沖突是這場婚姻危機的根本原因。戴姆勒奔馳公司的ceo施倫普一開始沒有意識到兩家企業(yè)無論在組織結構、薪酬制度還是企業(yè)文化上的差異都非常大，他直接采取德國的完全控制方式來對待克萊斯勒。在公司管理制度上，董事會結構成員也都是以德國為主。但是，他卻在媒體上說：“這是一次平等的合并”。這使克萊斯勒美國員工無所適從。 再加上，施倫普在企業(yè)合并不久就解雇了作為并購整合經(jīng)理的克萊斯勒總裁，導致克萊斯勒員工產(chǎn)生敵對情緒，許多優(yōu)秀的美國設計師、高級管理人員紛紛辭職投奔了福特、通用汽車等競爭對手。這樣，也就不難理解為什么這次開始被稱為“天

3、造的合并”最后只能曲終人散。,.,三、個人分析,在這個案例中，顯而易見的就是不同國家不同民族之間的文化差異在某種程度上決定了一次談判甚至其后續(xù)發(fā)展的成敗。在當初合并的時候，戴姆勒-奔馳的ceo施倫普未充分考慮到文化的因素。在談判時沒有考慮兩家企業(yè)之間的文化差異，更沒有分析德國和美國之間的國家文化差異對談判以及合并后整合的影響，使得公司在合并這么多年之后發(fā)展都比較艱難，并且無法實現(xiàn)其期望的目標。美國學者保羅郝比格說：“一個成功契約的障礙大多來自文化因素。” 可見，文化差異會左右談判者的思想和行為，使談判深深地打上不同民族國家文化的烙印。因此，在日益頻繁的國際商務談判活動中我們更不能忽視了文化差異

4、所產(chǎn)生的影響。,.,四、論文化差異在商務談判中的影響,文化差異客觀存在是人類社會各種活動的綜合產(chǎn)物,由于人們居住的地域，所屬的民族，使用的語言，以及在氣質(zhì)、性格等心理因素上的差別，使得在不同國家、民族間，體現(xiàn)在價值觀、傳統(tǒng)文化、宗教信仰、語言、思維方式、行為準則、習慣等方面的文化差異將客觀存在。對于談判行為的參與者來說，一種談判風格在另一種文化中卻可能到處碰壁，原因就在于忽視了文化問的差異。比如：聯(lián)合航空公司在泛美太平洋航線上給每一位乘客送一束白色的康乃馨，而白色在東方常表示喪事；美國商人送給中國商人綠色的高爾夫帽子等等。,.,文化差異導致合作雙方關系趨于緊張,在國際商務談判中，語言、習慣、價

5、值等文化差異與沖突，使國際經(jīng)營文化環(huán)境更加復雜，假如各方不能正確面對文化差異，不能找出問題的根源所在，必然影響相互之間的溝通，難以形成統(tǒng)一的談判目標，最終可能會導致國際經(jīng)營活動和商業(yè)合作的失敗。在戴姆勒-克萊斯勒這個案例中，兩公司之間巨大的文化差異，公司從高層管理人員直至普通員工溝通上的嚴重障礙， 大大制約了總公司的整體運作 。如今這次合作已走到盡頭，可見彌合兩種文化的縫隙實在不是件容易的事情 。,.,文化差異對談判者行為的影響,一般來說，西方的談判者注重細節(jié)，喜歡從具體事實出發(fā)，習慣于開門見山 、直截了當。 而在東方一般是“先談原則、后談細節(jié)”，在做出任何決定之前是要考慮再三，注重和諧、求同

6、。類似地，西方人認為時間是有價值的，在談判中追求速度和效益，作風雷厲風行。相反，在阿拉伯、南美及某些亞洲國家，時間被認為是有彈性的，他們希望通過較長的時間來了解對方。而就個人與集體的關系而言，西方人普遍認為人應該追求自己的利益，而在東方人們強調(diào)集體主義和群體意識，就像在美國，人們會說：“會吱吱作響的輪子才能得到潤滑油”，而在中國，人們則會說：“槍打出頭烏”，另外，相比于中國談判者的”單贏”策略，西方談判者則更多地采用”雙贏”的策略和主張“人、事分開”的原則，并且喜歡用法律來保障自己的權利和履行自己的義務。,.,文化差異對談判風格的影響,文化是由談判人員帶到談判中來的，談判人員的行為同時也反映了

7、他們所具有的文化特征，而這種文化特征反映在商務談判中，就形成了不同的談判風格。比如說，中國的談判者在談判中注重禮節(jié)，重人情，說話含蓄，不喜歡直截了當?shù)乇砻髯约旱膽B(tài)度?！昂蜑橘F” 的價值觀使中國人喜歡創(chuàng)造和諧的氣氛作為談判的重要手段，并且希望通過談判建立一種長久和諧的關系。而日本商人除了也注重禮節(jié)、重人情關系之外，更具有強烈的集體意識，執(zhí)著耐心，吃苦耐心。他們同樣是用迂回曲折的方式陳述自己的見解，據(jù)說在日語中大約有十六種避免說“不”的表達方式。而美國人說話就比較直接，注重效率，法律意識也比較強。法國人則偏愛橫向談判，堅持使用法語。德國商人則注重合同，守信用等等。以上這些都是因為各國所具有的不同的

8、文化背景而形成的不同的談判風格。,.,五、在談判中應對文化差異的策略,正視文化差異,一棵樹上找不到完全相同的兩片樹葉，屬于同一文化的兩個人也不一定完全相同。在國際商務談判中，文化差異是客觀存在的，所以談判者要學著去適應出現(xiàn)的文化差異，正視文化差異，學會與不同文化、價值觀、思維方式相融合。求同存異，承認文化的不同，超越排斥原則，對它采取積極、真摯的接受態(tài)度而不是簡單的容忍或漠視，要尊重各國、各民族的禮節(jié)、習俗、禁忌，接納不同的思想意識和哲學。,.,建立跨文化的談判意識,國際商務談判者們常常意識不到自己的行為方式是如何受文化習俗和價值觀的影響。在談判中有意無意地用自己的標準去解釋和判斷其他民族的文

9、化。假定其他人的行為方式和自己的相同，施倫普就是忽略了并購方員工的情緒和情感，用德國的方式來管理美國員工，從而形成談判的阻力。因此，為了能更好的駕馭談判進程，談判人員必須加強跨文化談判意識，認識到不同文化類型背景的談判者在需求、動機、信念上的不同，學會了解、接受、尊重對方文化。,.,在談判前應做好充足的準備工作,談判的成功之路是“準備，準備，再準備”。人們只有在對手的拳頭打出之前就做好準備，才能躲過攻擊 。許多外國談判者是以技術上和運作上都進行了很好準備的狀態(tài)來到談判桌前的，而且他們希望對手也是如此。像韓國商人， 他們對談判前的準備工作十分重視。如果他們坐在談判桌前，那么說明他們已對對方有一定

10、的了解，并做了充分的準備。因此在談判前，談判者要全面動態(tài)地了解對手協(xié)議的期望，對方的民族習性，談判手段和語言文化以及對方的實際決策者。實際決策者在組織中所處的位置，他們的職權范圍以及了解你將要接觸的文化所特有的談判巧。,.,選擇一個真正的雙文化翻譯者,在不同的文化中，文字有著不同或多種意思。不同文化中的觀點和概念也有明顯的差異。因語言和文化禁忌而引起的文化差異會成為談判中令人生畏的攔路虎。有時候，即使你懂得某種語言，你也常不能完全理解文化特有的細微差別及其蘊含的意義。一般而言。不同文化中是沒有相同概念的。為了能完全理解。必須要有詳盡的溝通、描繪、案例和解釋。一個真正的雙文化翻譯者可以幫助談判者用有恰當含義的句子做出回答，并能決定性地影響整個談判進程。,.,每一種文化都確立了一種世界觀，即一種觀察現(xiàn)實的獨一無二的視角，一種與眾不同的思想、價值觀和信仰。而國際商務談判是一種復雜的跨國性、跨文化的經(jīng)濟活