平衡記分法（BSC）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）在中國(guó)聯(lián)通云南某地的運(yùn)用.doc

目 錄 前言前言1 第一部分第一部分 績(jī)效管理概述績(jī)效管理概述3 1.1 績(jī)效與績(jī)效管理3 1.2 績(jī)效管理的位置4 1.2.1 人力資源管理：獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具.4 1.2.2 績(jī)效管理：人力資源管理的核心.4 1.3 為什么需要績(jī)效管理5 1.3.1 企業(yè)為什么需要績(jī)效管理.6 1.3.2 管理人員為什么需要績(jī)效管理.7 1.3.3 員工為什么需要績(jī)效管理.7 1.4 績(jī)效管理的主要目的9 第二部分第二部分 思茅分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問題思茅分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問題10 2.1 公司簡(jiǎn)介10 2.2 思茅分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀10 2.2.1 省公司對(duì)思茅分公司的績(jī)效考核.10 2.2.2 思茅分公司對(duì)各部門的績(jī)效考核.11 2.2.3 思茅分公司對(duì)員工的績(jī)效考核.12 2.3 思茅分公司績(jī)效指標(biāo)中存在的問題12 2.3.1 分公司的績(jī)效指標(biāo)存在的問題.12 2.3.2 部門的績(jī)效指標(biāo)存在的問題.14 2.3.3 員工的績(jī)效指標(biāo)存在的問題.16 2.4 思茅分公司績(jī)效管理的癥結(jié)16 2.5 解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績(jī)效指標(biāo)18 第三部分第三部分 在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下公司績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法（在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下公司績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）19 3.1 平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體 系中的應(yīng)用19 3.2 KPI（KEY PERFORMANCE INDICATOR：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）.21 3.2.1 KPI 指標(biāo)的概念.21 3.2.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型.22 3.2.3 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則.23 3.3 平衡記分法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的綜合運(yùn)用23 第四部分第四部分 平衡記分法及平衡記分法及 KPI 指標(biāo)在思茅分公司績(jī)效管理中的應(yīng)用指標(biāo)在思茅分公司績(jī)效管理中的應(yīng)用 25 4.1 應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績(jī)效指標(biāo)體系25 4.1.1 中國(guó)聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo).25 4.1.2 思茅分公司的平衡記分卡.27 4.2 在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門（部門經(jīng)理）的 KPI 28 4.2.1 設(shè)定各部門（部門經(jīng)理）KPI 的程序.28 4.2.2 制定對(duì)部門績(jī)效表現(xiàn)的跟蹤計(jì)劃.33 4.2.3 審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo).33 4.3 設(shè)定員工的 KPI 指標(biāo) .35 4.3.1 設(shè)定員工 KPI 的程序35 4.3.2 制定對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的跟蹤計(jì)劃.38 4.3.3 審核員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo).38 4.3.4 員工績(jī)效考核結(jié)果的分級(jí).38 4.3.5 設(shè)定員工 KPI 時(shí)要注意的問題38 第五部分第五部分 思茅分公司績(jī)效管理流程思茅分公司績(jī)效管理流程40 5.1 績(jī)效管理原則40 5.2 公司績(jī)效目標(biāo)分解/檢查/評(píng)估路徑40 5.3 員工績(jī)效考核關(guān)系41 5.4 員工績(jī)效管理流程41 5.4.1 績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng).41 5.4.2 績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)在員工績(jī)效管理中的應(yīng)用.43 第六部分第六部分 在構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系實(shí)踐中的一些體會(huì)在構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系實(shí)踐中的一些體會(huì)44 結(jié)束語(yǔ)結(jié)束語(yǔ)46 參考書目參考書目47 附件附件48 附件一：中國(guó)聯(lián)通思茅分公司部門績(jī)效考核表48 附件二：中國(guó)聯(lián)通思茅分公司員工績(jī)效考核表49 前言 中國(guó)聯(lián)通思茅分公司成立于 2001 年 1 月，是一家年輕而發(fā)展迅速的電信 企業(yè)。從分公司成立起，就開始對(duì)部門及員工采用績(jī)效管理的方法。但是，一 年多的實(shí)踐結(jié)果表明，思茅分公司的績(jī)效管理并不是很成功。一方面，績(jī)效管 理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)提供有力支持；另一方面，分公司員工對(duì) 績(jī)效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。本文從績(jī)效管理的基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)的 設(shè)定為著力點(diǎn)，對(duì)其進(jìn)行了詳盡的剖析并提出了解決方案。 本文作者于 2001 年 6 月完成 MBA 學(xué)業(yè)后，同年 8 月應(yīng)聘進(jìn)入中國(guó)聯(lián)通云 南分公司市場(chǎng)營(yíng)銷部任副經(jīng)理，2002 年 6 月至 10 月到中國(guó)聯(lián)通思茅分公司 （以下簡(jiǎn)稱思茅分公司）任副總經(jīng)理，主管行政、市場(chǎng)營(yíng)銷和人力資源。在工 作中，作者歸結(jié)出思茅分公司績(jī)效管理的癥結(jié)所在：作為績(jī)效管理的基礎(chǔ) 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫節(jié)，使得績(jī)效管理無(wú)法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能。 因此，作者在思茅分公司的績(jī)效管理中引入了目前在國(guó)外企業(yè)界成功使用的兩 種新的制定績(jī)效指標(biāo)體系的方法平衡記分法（The Balanced Scorecard） 與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indicator）。平衡記分法以公司的 戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要為基礎(chǔ)，針對(duì)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非 財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個(gè)各有側(cè)重、互 相影響的方面的績(jī)效評(píng)價(jià)，來(lái)溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系， 實(shí)現(xiàn)短期利益和長(zhǎng)期利益、局部利益和整體利益的均衡。KPI 是一種根據(jù) SMART 原則 （S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time bound）制定出的定量化或行為化的績(jī)效指標(biāo)體系，它的最大特點(diǎn)是把企業(yè)的戰(zhàn) 略目標(biāo)分解為具體的可操作的工作目標(biāo)。作者在管理實(shí)踐中，綜合運(yùn)用平衡記綜合運(yùn)用平衡記 分法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績(jī)效指標(biāo)體系。分法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績(jī)效指標(biāo)體系。具體 思路為：在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績(jī) 效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類指標(biāo)，來(lái)建立各部門 的 KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門 KPI 進(jìn)一步細(xì)分， 分解為更細(xì)的、各職位的 KPI。整個(gè)績(jī)效指標(biāo)體系由本人設(shè)計(jì)并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。 出于保守企業(yè)機(jī)密的目的，本文中對(duì)有些數(shù)據(jù)進(jìn)行了調(diào)整，但仍然保持了 數(shù)據(jù)間的邏輯聯(lián)系，特此說明。 第一部分 績(jī)效管理概述 人們給予我們所處的這個(gè)時(shí)代各種各樣的命名：信息時(shí)代、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代、IT 時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最“酷”的莫過于“e時(shí)代”。這是一個(gè)容易產(chǎn)生激動(dòng) 人心的變化的時(shí)代。當(dāng)傳統(tǒng)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如資金、技術(shù)等不斷受到質(zhì)疑的時(shí) 候，人們不得不思考，e時(shí)代的商業(yè)組織以什么作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？也許有人會(huì)說是 創(chuàng)意、是思想（idea），諸如此類。但是，我們?cè)絹?lái)越發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)與“人”的因素聯(lián)系得越來(lái)越緊密。于是，對(duì)人力資源管理的重視程度達(dá) 到了前所未有的水平。人力資源的職能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)意義上的服務(wù)、支持的 職能，目前在這一領(lǐng)域中所提出的目標(biāo)是讓人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴 （Business Partner）或者戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力 資源管理來(lái)提高企業(yè)的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而績(jī)效管理作為人力資源管理的核心 職能，與此方面的目標(biāo)息息相關(guān)。因此，如何管理以提高績(jī)效就成為人們關(guān)注 的焦點(diǎn)。 1.1 績(jī)效與績(jī)效管理 績(jī)效（Performance）是人們?cè)诠芾砘顒?dòng)中最常用的概念之一。對(duì)這個(gè)概 念，人們有從工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行的不同理解。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效是在 特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，這是從工作結(jié)果的 角度進(jìn)行定義的；從行為角度來(lái)定義的，如坎貝爾將績(jī)效定義為“人們所做的 同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測(cè)的事情”；博曼和穆特威德魯將績(jī)效定義為“具有 可評(píng)價(jià)要素的行為，這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率具有積極或者消極的作用”。 事實(shí)上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績(jī)效的直接原因，而組 織成員對(duì)于組織的貢獻(xiàn)，則是通過其工作的結(jié)果來(lái)體現(xiàn)的。在某些工作類型中， 工作的結(jié)果比較難以考核，那么考核的結(jié)果將不得不以工作的行為或工作行為 中表現(xiàn)出來(lái)的特性來(lái)進(jìn)行。為此，我們采取一種綜合的辦法來(lái)定義績(jī)效，兼顧 工作行為和結(jié)果： 績(jī)效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測(cè)的、具有可評(píng)價(jià)要素的行為，績(jī)效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測(cè)的、具有可評(píng)價(jià)要素的行為， 這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率具有積極或消極的作用。這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率具有積極或消極的作用。 績(jī)效管理，是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組績(jī)效管理，是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組 織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？椖繕?biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。1 1.2 績(jī)效管理的位置 1.2.1 人力資源管理：獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具 一個(gè)企業(yè)要獲得相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，就必須創(chuàng)造出比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手質(zhì)量 更好的產(chǎn)品或服務(wù)，提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)，或者以 更低的成本提供與其競(jìng)爭(zhēng)者相同的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 理論，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)要想在市場(chǎng)上獲得相對(duì)與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須在 成本領(lǐng)先、差異化、集中化三個(gè)方面比別人做得更好。愈來(lái)愈多的研究表明， 人力資源管理的水平對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)生有強(qiáng)烈的影響。一項(xiàng)研究考察了35個(gè)行 業(yè)中968個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平，主要考察的是企業(yè)的員工激 勵(lì)計(jì)劃、績(jī)效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研究的結(jié)果表明，人力資源 管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之間有著強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系，對(duì)企業(yè)人力資源管 理水平的評(píng)估高出1個(gè)百分點(diǎn)，生產(chǎn)力水平就高出5個(gè)百分點(diǎn)。2 傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種服務(wù)性的工作，隨著社會(huì)在向前發(fā) 展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用 日益加強(qiáng)。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)， 是人力資源綜合素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。被稱作“經(jīng)營(yíng)之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之 助說得好：“國(guó)家的興盛在于人，國(guó)家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓(xùn)； 經(jīng)營(yíng)事業(yè)的成敗，與治國(guó)同一道理，在于人事安排是否合宜。” 1 張德主編人力資源開發(fā)與管理（第二版）北京：清華大學(xué)出版社，2001：P174175 2 武欣績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P2728 1.2.2 績(jī)效管理：人力資源管理的核心 既然人力資源管理是獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具，那么人力資源管理是如何 提升企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢？ 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是一個(gè)3P模型，即：PERSON（人）、 PERFORMANCE（績(jī)效）和POSITION（職位）。這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。 由圖11可見，績(jī)效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心地位，起到重要的作用。3 績(jī)效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且進(jìn)一步分解到每個(gè) 員工，因此，對(duì)員工及業(yè)務(wù)單元的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè) 整體的績(jī)效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就由此而獲得。 圖1-1 人力資源管理系統(tǒng)圖：3P模型 4 1.3 為什么需要績(jī)效管理 無(wú)論從企業(yè)的角度，還是從管理人員或者員工的角度，績(jī)效管理都可以幫 助我們解決許多問題，并能給我們帶來(lái)極大的益處。 3 鐘勤華職位分析培訓(xùn)思捷達(dá)咨詢公司網(wǎng)站：，2002，6，29 4 鐘勤華職位分析培訓(xùn)思捷達(dá)咨詢公司網(wǎng)站：，2002，6，29 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 職位說明人力資源規(guī)劃 職位評(píng)估 POSITION 人員招聘選拔 PERSON 績(jī)效指標(biāo)的形成 績(jī)效管理績(jī)效管理 PERFORMANCE 薪酬體系 培訓(xùn)與開發(fā) 1.3.1 企業(yè)為什么需要績(jī)效管理 下圖為我們清楚地顯示了績(jī)效管理與達(dá)成企業(yè)目標(biāo)兩者之間的緊密關(guān)系。 圖1-2 企業(yè)目標(biāo)與績(jī)效管理 5 從整個(gè)企業(yè)的角度來(lái)看，它的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)被分解到了各個(gè)部門的目標(biāo)以及各 個(gè)職位上的每個(gè)員工的目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了部門目標(biāo)的達(dá)成；企 業(yè)的整體績(jī)效是由各個(gè)部門的績(jī)效來(lái)支持的，也就是由每個(gè)員工的績(jī)效來(lái)支持 的。 既然這樣，那么企業(yè)就不可避免地關(guān)心以下這些問題： （1）企業(yè)需要將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有效地分解給各個(gè)部門和所有員工，并使各個(gè) 部門和員工都積極向著共同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力。 （2）企業(yè)需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán) 節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。 （3）企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。一方面， 通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和 發(fā)展，增強(qiáng)公司的整體實(shí)力與發(fā)展能力。 績(jī)效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與績(jī) 效計(jì)劃的過程，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)被分解到各個(gè)部門和員工；通過對(duì)部門和員工 的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)估，企業(yè)可以有效地了解到目標(biāo)的 達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因；績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配 和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。因此，績(jī)效管理是企業(yè)必不可少的一項(xiàng)活 5 武欣績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P8 資金、人員、技術(shù)、信息支持 企業(yè)的使命 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)的目標(biāo) 各部門的目標(biāo) 每個(gè)員工的目標(biāo) 企業(yè)的績(jī)效 部門的績(jī)效 個(gè)人的績(jī)效 動(dòng)。 1.3.2 管理人員為什么需要績(jī)效管理 管理人員承擔(dān)著企業(yè)賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理人員都是通過自己的部門或者團(tuán)隊(duì) 來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。每個(gè)管理人員都渴望自己在管理上取得成功，因此： （1）管理人員需要有機(jī)會(huì)將企業(yè)及部門的目標(biāo)傳遞給部門中的員工，并 取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便部門成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。 （2）管理人員需要把企業(yè)賦予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的身上，因?yàn)樗麄?知道這些目標(biāo)不是通過自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過部門中的 員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。 （3）管理人員需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解 哪些工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；哪些工作員工自己可以做出決 策。 （4）管理人員還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于 工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在部門中哪些工作運(yùn)行良好，哪些工作出 了問題等等，也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作， 他們?cè)诠ぷ髦行枰玫绞裁粗С趾蛶椭?，他們?cè)谀男┓矫嬗写岣叩鹊取?這些問題在績(jī)效管理過程中都能一一解決。績(jī)效管理提供給管理人員一個(gè) 將企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理人員能夠向員工說明自 己對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效管理也使管理人員能夠?qū)?jī)效計(jì)劃的 實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。 1.3.3 員工為什么需要績(jī)效管理 員工在績(jī)效管理中通常是以被管理者和被評(píng)估者的角色出現(xiàn)的，評(píng)估對(duì)他 們來(lái)說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。然而，當(dāng) 我們很好的理解了員工對(duì)工作的內(nèi)在需要之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理對(duì)于員工來(lái) 說也是他們成長(zhǎng)的過程中所必需的。那么，員工在工作和發(fā)展過程中需要一些 什么呢？ 關(guān)于人的需要，美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中 將需要分為5個(gè)層次： 生理需要是指人對(duì)食物、水分、空氣、睡眠、性的需要。這是人的所有需 要中最基本的。 安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護(hù)，避免恐懼和焦慮。 愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系，希望得到他人的認(rèn)可。 尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會(huì)使人相信自己的力量和價(jià) 值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。 自我實(shí)現(xiàn)的需要是指人們追求實(shí)現(xiàn)自己的能力或潛能，并使之完善化。 員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足。每個(gè)員 工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績(jī)效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人 對(duì)自己的評(píng)價(jià)。這首先是出于員工對(duì)安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己 的績(jī)效而帶來(lái)的焦慮；其次，員工也希望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可 與尊重；另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得 到提高，技能更加完善。 如果不能通過有效的途徑將員工的績(jī)效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能 通過猜測(cè)來(lái)了解自己的績(jī)效表現(xiàn)。例如，當(dāng)一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的主管今天對(duì)自 己的臉色不好看時(shí)，往往會(huì)認(rèn)為是自己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好 根本不是因?yàn)樽约?，而是因?yàn)樯纤驹谏习嗟穆飞吓c別人吵了一架。再比如說， 一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎(jiǎng)了自己一句，心想，看來(lái)老板對(duì)我的表現(xiàn)還 很滿意。試想一下，如果員工只能通過這種猜測(cè)的方式來(lái)獲得關(guān)于自己績(jī)效的 信息，那將是怎樣的一種悲哀？ 員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己 的能力，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，員工特別需要通過績(jī)效管理來(lái)了解和提高 自己的績(jī)效，了解自己在哪些方面還待發(fā)展，以提高自己在工作中的勝任能力。 1.4 績(jī)效管理的主要目的 績(jī)效管理的主要目的有： 將組織的目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。 定義和溝通對(duì)員工的期望 提供對(duì)好的績(jī)效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。 提供給員工有關(guān)他們績(jī)效的反饋。 改進(jìn)員工與組織的績(jī)效。 使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。 使員工在未來(lái)的職位上得到發(fā)展。 將員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃與組織的接班人培養(yǎng)計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)。 提供與薪酬決策有關(guān)的信息。 識(shí)別員工培訓(xùn)的需求。 通常在一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針 對(duì)其中的幾個(gè)目的?；蛘撸?dāng)一套績(jī)效管理系統(tǒng)建立時(shí)，主要是為了其中某兩、 三個(gè)目的，然后隨著績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其他的目的。 第二部分 思茅分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問題 2.1 公司簡(jiǎn)介 中國(guó)聯(lián)合通信有限公司（簡(jiǎn)稱中國(guó)聯(lián)通）是為了打破國(guó)內(nèi)電信行業(yè)壟斷 經(jīng)營(yíng)的局面，于1994年由國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)成立的一家大型國(guó)有電信企業(yè)。中國(guó)聯(lián) 通成立以來(lái)，保持了一個(gè)高速發(fā)展的勢(shì)頭，2000年6月在紐約和香港上市， 2002年10月又在國(guó)內(nèi)上市，成為目前國(guó)內(nèi)最大的上市公司。中國(guó)聯(lián)通的戰(zhàn)略 目標(biāo)是：按照“建立新機(jī)制，建設(shè)新網(wǎng)絡(luò)，采用高技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)，發(fā)展 綜合業(yè)務(wù)” （“兩新、兩高、一綜合”）的發(fā)展戰(zhàn)略，以移動(dòng)通信、數(shù)據(jù)通信、 國(guó)際通信為重點(diǎn)，抓住我國(guó)加入的歷史機(jī)遇，乘勢(shì)而上，保持各項(xiàng)業(yè) 務(wù)持續(xù)、快速、健康發(fā)展，努力發(fā)展成為與中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)實(shí)力相當(dāng)、 各具特色的國(guó)際性電信運(yùn)營(yíng)商。 中國(guó)聯(lián)通思茅分公司（以下簡(jiǎn)稱思茅分公司）成立于2001年1月，是一家 年輕而發(fā)展迅速的電信企業(yè)。它是中國(guó)聯(lián)通在云南省思茅地區(qū)的二級(jí)分支機(jī) 構(gòu)，直屬于中國(guó)聯(lián)通云南省分公司。 2.2 思茅分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀 2.2.1 省公司對(duì)思茅分公司的績(jī)效考核 省公司每年年初根據(jù)總部下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和考核辦法，給思茅分公司下達(dá) 全年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及考核辦法。 思茅分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 省公司給思茅分公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，主要體現(xiàn)為收入目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)。 實(shí)際上是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 省公司對(duì)思茅分公司的績(jī)效考核 省公司對(duì)思茅分公司的績(jī)效考核分為經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核和管理績(jī)效考核。在一 個(gè)考核年度內(nèi)按月進(jìn)行考核，以上述兩項(xiàng)考核結(jié)果的最后加權(quán)得分之和作為對(duì) 思茅分公司績(jī)效考核的量化結(jié)果。 （1）經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核指標(biāo) 利潤(rùn)完成率，權(quán)重為40% 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入完成率，權(quán)重為30% EBITDA率完成率，權(quán)重為20% 百元人工成本創(chuàng)造的收入，權(quán)重為10% （2）管理績(jī)效考核指標(biāo) 市場(chǎng)發(fā)展與服務(wù)指標(biāo)，權(quán)重為50%，其中： 業(yè)務(wù)發(fā)展完成率，權(quán)重為22% 用戶滿意度，權(quán)重為10% 平均每戶每月服務(wù)收入（ARPU值），權(quán)重為11% 用戶欠費(fèi)率，權(quán)重為7% 通信質(zhì)量指標(biāo)，權(quán)重為50%，其中： 運(yùn)行指標(biāo)，權(quán)重為18% 故障率指標(biāo)，權(quán)重為32% （3）績(jī)效考核結(jié)果計(jì)算公式： 分公司績(jī)效考核得分=經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核得分*70%+管理績(jī)效考核得分*30% 2.2.2 思茅分公司對(duì)各部門的績(jī)效考核 思茅分公司的組織結(jié)構(gòu)圖 行 政 部 運(yùn) 行 維 護(hù) 部 總經(jīng)理 財(cái) 務(wù) 部 市 場(chǎng) 營(yíng) 銷 部 尋 呼 事 業(yè) 部 計(jì) 劃 建 設(shè) 部 副總經(jīng)理 圖 2-1：思茅分公司的組織結(jié)構(gòu)圖 思茅分公司對(duì)各部門的績(jī)效考核 （1）對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部的考核： 對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部的考核，采用銷量唯一的一項(xiàng)指標(biāo)； （2）對(duì)其他各部門的考核： 對(duì)其他各部門的考核，沒有具體的考核指標(biāo)，不進(jìn)行具體的考核，主要采 用當(dāng)月省公司對(duì)思茅分公司績(jī)效考核的得分值，因此各部門所得分值基本是一 樣的。 2.2.3 思茅分公司對(duì)員工的績(jī)效考核 對(duì)員工每半年考核一次?？己酥笜?biāo)為德、勤、能、績(jī)四類指標(biāo)，每類指 標(biāo)下又有不同的分指標(biāo)（員工與管理人員各不相同）。在實(shí)際執(zhí)行中，一般 由本人、上級(jí)、下級(jí)（針對(duì)管理人員） 、同級(jí)各填一表，再給各表賦予相應(yīng)的 權(quán)重，計(jì)算綜合得分。 2.3 思茅分公司績(jī)效指標(biāo)中存在的問題 從分公司成立起，就開始對(duì)部門及員工采用績(jī)效管理的方法。但是，一年 多的實(shí)踐結(jié)果表明，思茅分公司的績(jī)效管理并不是很成功。應(yīng)該說，思茅分公 司在推行績(jī)效管理的過程中，績(jī)效考核做得很細(xì)，也比較規(guī)范，大多數(shù)員工的 考核結(jié)果均不錯(cuò)，但分公司上半年的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成率（收入、利潤(rùn)完成率） 并不理想。一方面，績(jī)效管理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供有力的支持； 另一方面，分公司管理人員及員工都對(duì)績(jī)效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。 作者認(rèn)為，思茅分公司的績(jī)效指標(biāo)存在以下幾方面的突出問題： 2.3.1 分公司的績(jī)效指標(biāo)存在的問題 存在的問題 考核分公司的績(jī)效指標(biāo)是由省公司下達(dá)的，作者的權(quán)限和職責(zé)范圍，不允 許作者對(duì)其進(jìn)行改動(dòng)。但是，作者在管理實(shí)踐中，以及與其他分公司管理人員 的交流中，感到省公司給分公司下達(dá)的績(jī)效指標(biāo)存在一些問題： 分公司的績(jī)效指標(biāo)體系中雖然包含了經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)和管理績(jī)效指標(biāo)兩大類， 但以收入和利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)占據(jù)了絕對(duì)的比重（70%） ，而 管理績(jī)效指標(biāo)中雖然包含了如用戶滿意度、平均每戶每月服務(wù)收入（ARPU 值）、 通信質(zhì)量指標(biāo)這樣重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是，它只占到 30%的比重。我們知道， 電信行業(yè)是一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，它具有服務(wù)性行業(yè)的一個(gè)主要特征，即電信服務(wù) 的生產(chǎn)與消費(fèi)是同步進(jìn)行的，用戶（消費(fèi)者）直接參與生產(chǎn)過程。所以，對(duì)于 電信企業(yè)來(lái)說，用戶的參與，以及用戶的滿意度，都是至關(guān)重要的；而高質(zhì)量、 高可靠性的通信網(wǎng)絡(luò)，是上述生產(chǎn)與消費(fèi)過程的支撐。但是，由于這些指標(biāo)在 省公司考核分公司的績(jī)效指標(biāo)中所占比重很低，所以分公司僅僅是把這些指標(biāo) 用于企業(yè)局部的改造和對(duì)短期經(jīng)營(yíng)的控制，而分公司管理人員更關(guān)心的是以財(cái) 務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，因?yàn)樗麄冇X得這樣更能夠充分地概括分公司的經(jīng) 營(yíng)結(jié)果，可以更直接地關(guān)注分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（收入、利潤(rùn)目標(biāo)） 。有些分公司 的管理人員承認(rèn)，在分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)壓力太大的情況下，他們甚至被迫完全放 棄了對(duì)管理績(jī)效指標(biāo)，或者說是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注。 作者認(rèn)為，省公司將分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)主要體現(xiàn)在收入和利潤(rùn)這兩大財(cái)務(wù) 指標(biāo)上，出于簡(jiǎn)化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)注的目的，這是可以理解的。 但是，省公司應(yīng)該通過分公司的績(jī)效指標(biāo)來(lái)清晰地向分公司傳遞實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo) 的路徑和方法，從而使分公司得以向著實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的方向健康發(fā)展；同時(shí)， 分公司也才能將這些績(jī)效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門及所有員工的績(jī)效 指標(biāo)，進(jìn)而通過它們來(lái)清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及實(shí) 現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。 現(xiàn)行的績(jī)效指標(biāo)體系的缺陷 省公司向思茅分公司下達(dá)的績(jī)效指標(biāo)體系，實(shí)際上是一種傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo) 體系，其理論基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)原理，其思想方法也是讓分公司的經(jīng)營(yíng)管理去 適應(yīng)會(huì)計(jì)原理以及財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)理論。但是，在新的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，僅以 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的傳統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)體系弊端日顯。我們可以看到，用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指 標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理如下缺陷： （1）許多對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素，如：服務(wù)質(zhì)量、 用戶滿意度、通信網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、人力資源配置等等，難以在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中反映出來(lái)， 因而難以正確評(píng)價(jià)企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。例如，分公司在進(jìn) 行本地傳輸網(wǎng)改造時(shí)就面臨這樣的尷尬局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地 傳輸網(wǎng)難以保障通信質(zhì)量，難以提高用戶滿意度；但改造和新建勢(shì)必加大折舊 和成本，從而直接影響到利潤(rùn)這一關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。因此許多分公司在這一 類問題上進(jìn)退兩難。 （2）基于歷史的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是對(duì)分公司過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的總結(jié)與評(píng)價(jià)，雖 然它對(duì)當(dāng)前和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐有一定的參考和指導(dǎo)，但由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性， 它是無(wú)法傳遞基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的策略和方法的，也就是說，它既不能清晰地 向我們明示實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的路徑和標(biāo)識(shí)，也不能為日常工作及時(shí)提供行動(dòng) 指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和渴望明了的。 （3）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預(yù)測(cè) 公司未來(lái)。這樣的話，即使分公司本來(lái)有不錯(cuò)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新業(yè) 務(wù)的開發(fā)而導(dǎo)致公司失去長(zhǎng)期發(fā)展的后勁、不注意市場(chǎng)份額的喪失而導(dǎo)致長(zhǎng)期 市場(chǎng)的萎縮、不注意服務(wù)水平的提高使得客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力 資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匱乏，如此等等，如果管理人員只看重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障 目，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)的失敗。 （4）傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)式績(jī)效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無(wú)法 協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前利益與長(zhǎng)期利益之間的矛盾。還是舉上面那個(gè)例子，分公司如果 只注重短期的利潤(rùn)指標(biāo)，將千方百計(jì)壓縮成本，不愿在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)上做必要的投 入，結(jié)果導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量惡化，使企業(yè)在用戶中喪失信譽(yù)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前喪失 長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。 2.3.2 部門的績(jī)效指標(biāo)存在的問題 思茅分公司上半年的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成率并不理想，一個(gè)很重要的原因， 就是沒有把分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃真正落實(shí)到對(duì)各部門和員工的考核上， 造成部門績(jī)效指標(biāo)與分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫節(jié)，無(wú)法將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)貫徹下去。 分公司對(duì)各部門的考核極其簡(jiǎn)單，實(shí)際上只對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部進(jìn)行績(jī)效考核， 對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部也只是簡(jiǎn)單地考核銷量一項(xiàng)指標(biāo)。而且，相關(guān)部門及管理人員對(duì) 電信企業(yè)的“銷售”的理解也相當(dāng)膚淺。上面提到，電信行業(yè)是服務(wù)性行業(yè)， 它的產(chǎn)品是無(wú)形的。我們銷售的產(chǎn)品不是電話卡，也不是別的什么，而是有用 戶參與生產(chǎn)的話務(wù)量。因此，我們關(guān)注的不是電話卡的銷量，也不是客戶規(guī)模 的擴(kuò)大，而是話務(wù)量的增加。這好比是經(jīng)營(yíng)一家飯館，服務(wù)人員拉進(jìn)了大量的 客人（實(shí)際上只能說是“潛在的客人” ） ，但這并沒有給飯館帶來(lái)任何收入，因 為這些“潛在的客人”還沒有消費(fèi)，而且有可能因?yàn)檫@些人占據(jù)了太多的座位 而增加飯館的成本；只有當(dāng)這些人點(diǎn)菜消費(fèi)了，才真正為飯館帶來(lái)收入。電信 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也是同樣的道理，這實(shí)際上是由傳統(tǒng)企業(yè)單純關(guān)注客戶規(guī)模的粗放 式經(jīng)營(yíng)向提高規(guī)模效益的集約式經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變的問題。因此，增加高質(zhì)量用戶、提 高用戶滿意度，對(duì)于實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)說才是至關(guān)重要的。但是，對(duì)市場(chǎng)部 考核的銷量卻僅僅表現(xiàn)為電話卡的銷量，所以市場(chǎng)部把主要精力都放在了提高 電話卡的銷量上，結(jié)果出現(xiàn)了銷量與業(yè)務(wù)收入沒有同比增長(zhǎng)，即“增量不增收” 的怪現(xiàn)象；另一方面，由于績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致相關(guān)部門及員工過于關(guān) 注短期結(jié)果，而忽視了長(zhǎng)期績(jī)效。市場(chǎng)部門把精力都放在了目前市場(chǎng)需求最大、 最能夠提高銷售業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)上，而忽略了用戶滿意度、用戶結(jié)構(gòu)這些重要指標(biāo)； 對(duì)能為公司長(zhǎng)期績(jī)效帶來(lái)巨大貢獻(xiàn)的新業(yè)務(wù)的推廣、新市場(chǎng)的開拓等方面基本 上是無(wú)暇顧及。結(jié)果短期的績(jī)效可能達(dá)到了，但失去了持續(xù)提高績(jī)效的保障； 個(gè)別銷售人員為了完成銷售任務(wù)，竟然鼓勵(lì)老用戶多次改號(hào)使用，結(jié)果不但沒 有使收入增加，還浪費(fèi)了大量的號(hào)碼資源，增加了網(wǎng)絡(luò)負(fù)荷，實(shí)際上是加大了 成本，這與分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是背道而馳的。 對(duì)于其他部門，更是沒有具體的績(jī)效指標(biāo)，只是采用當(dāng)月省公司對(duì)思茅分 公司績(jī)效考核的得分值，因此各部門無(wú)論干好干壞，所得分值基本是一樣的。 這實(shí)際是在吃大鍋飯。由于沒有將分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為各部門的績(jī)效指標(biāo)， 對(duì)各部門缺乏具體的考核，結(jié)果各部門各自為政，部門之間有一道厚厚的“部 門墻” ，缺乏溝通與協(xié)作，更談不上分公司內(nèi)部的服務(wù)意識(shí)。許多部門認(rèn)為收入 是市場(chǎng)部門考慮的問題，利潤(rùn)是財(cái)務(wù)部門考慮的問題， “事不關(guān)己，高高掛起” ， 結(jié)果導(dǎo)致各部門都只顧自己的小利益，不關(guān)心分公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效；部門之間互 相扯皮、推諉，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低下。 2.3.3 員工的績(jī)效指標(biāo)存在的問題 （1）對(duì)于員工，不分其所在部門，不論其崗位職責(zé)，一律采用籠統(tǒng)的德、 勤、能、績(jī)四大類指標(biāo)，只是普通員工與管理人員在每大類指標(biāo)下又有不同的 分指標(biāo)。作者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在對(duì)員工“績(jī)”的考核上，多少還有一些標(biāo)準(zhǔn)， 而在對(duì)“德” 、 “勤” 、 “能”三類指標(biāo)的考核上，缺乏客觀和可行的標(biāo)準(zhǔn)，主觀 因素太大。員工常常感到自己對(duì)衡量自己工作績(jī)效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不十分清楚， 無(wú)法用績(jī)效指標(biāo)對(duì)自己的日常工作進(jìn)行指導(dǎo)； （2）由于績(jī)效指標(biāo)缺乏指引，許多員工竟然不清楚公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及本 部門的目標(biāo)； （3）員工對(duì)考核程序及結(jié)果的公正性普遍持懷疑態(tài)度，很多人認(rèn)為主管對(duì) 自己的考核是一種“暗箱操作” ，因而對(duì)績(jī)效考核抱有一種消極回避的態(tài)度。 （4）由于對(duì)員工的績(jī)效考核指標(biāo)沒有針對(duì)性、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn) 不突出，并且不具備較強(qiáng)的操作性，結(jié)果在大多數(shù)部門，發(fā)現(xiàn)大家考核成績(jī)都 是 98、99 分；有些部門要分出 A、B、C、D，因?yàn)橐c效益工資掛鉤，結(jié)果變 成部門的員工輪流來(lái)坐 A、B、C、D 的莊，張三這個(gè)月的系數(shù)是 1.2，下個(gè)月就 變成 0.8，李四這個(gè)月是 0.9，下個(gè)月成了 1.1，諸如此類。 （5）很多管理人員都認(rèn)為，在對(duì)員工績(jī)效的評(píng)估中他們要填寫許多表格， 這純粹是一種乏味的文書工作，對(duì)自己的管理工作沒有任何幫助，只會(huì)浪費(fèi)時(shí) 間。因此，在他們心目中，績(jī)效管理不是管理工作中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，而 是一件多余的事情。 2.4 思茅分公司績(jī)效管理的癥結(jié) 根據(jù)前面對(duì)績(jī)效指標(biāo)中存在問題的分析，作者認(rèn)為，思茅分公司績(jī)效管理 的癥結(jié)是：各部門與員工績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，使得績(jī) 效管理無(wú)法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能、管理職能與開發(fā)職能。而事實(shí)上，績(jī)效指標(biāo)的設(shè) 定在整個(gè)績(jī)效管理中，起著非常重要的作用。我們還是來(lái)回顧一下本文第一部 分中的人力資源系統(tǒng)圖（圖1-1）： 由上圖可以看出，績(jī)效指標(biāo)的形成是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。沒有有效的績(jī)效指 標(biāo)，就無(wú)法進(jìn)行有效的績(jī)效管理。 （1）企業(yè)需要通過績(jī)效指標(biāo)來(lái)清晰地向各部門和所有員工傳遞企業(yè)的經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法，從而使各部門和所有員工都積極向著共同 的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力，使企業(yè)得以向著實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的方向健康發(fā)展。 （2）對(duì)于管理人員來(lái)說，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理是他們實(shí)施 管理的需要。因?yàn)槿绻麤]有這些績(jī)效指標(biāo)，管理人員就無(wú)法得知什么是所期待 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 職位說明人力資源規(guī)劃 職位評(píng)估人員招聘選拔 績(jī)效指標(biāo)的形成績(jī)效指標(biāo)的形成 績(jī)效管理績(jī)效管理 薪酬體系 的目標(biāo)，也無(wú)法告訴員工自己對(duì)他們的工作期望以及哪些工作最重要，這些工 作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，更無(wú)法對(duì)目前的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估。 （3）不設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，員工就無(wú)法知道他們現(xiàn)在的績(jī)效表現(xiàn)與企業(yè)或管理 人員對(duì)他們的期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績(jī)效 提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無(wú)從知道自己的績(jī)效是不是有了提高。 （4）員工薪酬中很大一部分需要依據(jù)績(jī)效來(lái)支付，因此也需要對(duì)績(jī)效設(shè)定 清晰的量化的指標(biāo)，以提供客觀、公正的信息。 2.5 解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績(jī)效指標(biāo) 上面已經(jīng)分析出思茅分公司績(jī)效管理的癥結(jié)是：作為績(jī)效管理的基礎(chǔ) 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，與分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫節(jié)。那么，接下來(lái)的問題就是如何為思 茅分公司重新設(shè)定一套客觀的、有效的績(jī)效指標(biāo)體系。筆者在實(shí)踐中深切感到， 對(duì)于生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易設(shè)定量化的績(jī)效指標(biāo)，也可以較為客觀 地進(jìn)行評(píng)估；而對(duì)于某些工作來(lái)說，制定績(jī)效指標(biāo)則比較困難。這是因?yàn)椋?（1）績(jī)效的結(jié)果并不總是很清晰。對(duì)有些部門或員工來(lái)說，績(jī)效的結(jié)果 是什么并不十分清楚，他們并不十分清楚工作的產(chǎn)出是什么，也無(wú)從知道工作 是否完成得好。例如，專門做電話回訪的客戶服務(wù)人員，他們做出的貢獻(xiàn)并不 是有形的產(chǎn)品，因此不像有形的產(chǎn)品那樣容易評(píng)估；再如，在對(duì)技術(shù)研發(fā)人員 的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)很難用最終的結(jié)果來(lái)衡量，因?yàn)檠邪l(fā)結(jié)果的價(jià) 值不是當(dāng)時(shí)就可以檢驗(yàn)出來(lái)的，而是要在以后幾個(gè)月甚至是幾年時(shí)間內(nèi)的市場(chǎng) 上得到驗(yàn)證，所以這樣的結(jié)果因延遲而不清晰。 （2）在有的情況下，即使知道對(duì)工作績(jī)效應(yīng)該從什么方面進(jìn)行衡量，也 不知道該如何去衡量。因?yàn)椴皇撬械氖虑槎寄茌p易地通過數(shù)字來(lái)衡量。例如， 當(dāng)面對(duì)“創(chuàng)造性”或“用戶界面友好”等績(jī)效指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷策劃人員往往會(huì)感 到無(wú)所適從而灰心喪氣。 （3）另外，我們還需要評(píng)估各部門的績(jī)效。部門是由許多員工構(gòu)成的，因 此對(duì)績(jī)效的評(píng)估既要針對(duì)部門，又要針對(duì)員工，這樣就使評(píng)估的工作量成倍的 增長(zhǎng)。而且，要建立起一套完整的部門績(jī)效指標(biāo)及與其不發(fā)生沖突的員工績(jī)效 指標(biāo)，也是一件非常困難的事情。 第三部分 在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下公司績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡 記分法（THE BALANCED SCORECARD）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI） 上一部分講到，思茅分公司績(jī)效管理的當(dāng)務(wù)之急，就是重建一套績(jī)效指標(biāo) 體系。事實(shí)上，一直以來(lái)，尋找和探索一套有效而又具操作性的績(jī)效指標(biāo)體系， 已成為企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的重要目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化，理 應(yīng)要求現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系的建立要有新的視野。同時(shí)，變革傳統(tǒng)的績(jī)效 指標(biāo)體系，這對(duì)于國(guó)有企業(yè)強(qiáng)化管理規(guī)范化運(yùn)作，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，也 具有深刻的意義。 3.1 平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企業(yè)績(jī)效指標(biāo) 體系中的應(yīng)用 比爾蓋茨認(rèn)為， “你不能指望依靠傳統(tǒng)的智慧，這種智慧只有在傳統(tǒng)市場(chǎng) 上才有意義” 。在上一部分中我們已經(jīng)指出，以財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)方法為核心的傳統(tǒng)的 企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系已經(jīng)難以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的企業(yè)實(shí)踐。那么，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 的發(fā)展本身也為管理創(chuàng)新和采用更先進(jìn)的管理方法提供了條件和運(yùn)行基礎(chǔ)。平 衡記分法（THE BALANCED SCORECARD：BSC）就是目前在國(guó)外企業(yè)界成功使用的 一種新的制定績(jī)效指標(biāo)體系的方法。 平衡記分法是由卡普蘭（RobertSKaplan）教授和諾頓率先提出來(lái)的。 RobertSKaplan 是哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授。他的研究、教學(xué)和 咨詢活動(dòng)，集中于新的成本和績(jī)效測(cè)評(píng)體系，主要是基于活動(dòng)成本法和平衡記 分法。大衛(wèi)諾頓是復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁，這是一家專門從事經(jīng) 營(yíng)戰(zhàn)略、績(jī)效測(cè)評(píng)和組織更新的國(guó)際咨詢公司。由于平衡記分法所具有的強(qiáng)有 力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自 90 年代初一經(jīng)提出，便迅速在美國(guó)，然后 是整個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績(jī)效管理時(shí)，基本都是以 平衡記分法為主的績(jī)效指標(biāo)體系。根據(jù) Gartner Group(蓋洛普)的調(diào)查表明， 到 2000 年為止，在財(cái)富雜志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采 用了平衡記分法。在最近由 William M. Mercer 公司對(duì) 214 個(gè)公司的調(diào)查中發(fā) 現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分法對(duì)于績(jī)效考核與員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有 幫助的，并且平衡記分法所揭示的非財(cái)務(wù)的績(jī)效指標(biāo)在這些公司中被廣泛運(yùn)用 于績(jī)效考核的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。再看一看政府方面，平衡記分法在 90 年代初提出， 到了 1993 年美國(guó)政府就通過了政府績(jī)效與結(jié)果法案 （The Government Performance and Result Act） 。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種 及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一 級(jí)的政府推行績(jī)效管理。6 平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要為基礎(chǔ)，針對(duì)傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)指 標(biāo)為主的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi) 部業(yè)務(wù)、發(fā)展部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相影響的方面的績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)溝通企業(yè)目標(biāo)、 戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長(zhǎng)期利益、局部利益和整體 利益的均衡。其中，財(cái)務(wù)是最終目的，客戶是關(guān)鍵，內(nèi)部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā) 展是核心。平衡記分法將結(jié)果（如財(cái)務(wù)目標(biāo)）與原因（如客戶或員工滿意）聯(lián) 系在一起，它是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，也是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長(zhǎng)期的、可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效管理制 度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。7 平衡記分法一方面考核企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況（上期的結(jié)果） ，另一方面考核企業(yè) 未來(lái)發(fā)展的潛力（下期的預(yù)測(cè)） ；再?gòu)目蛻艚嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企 業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，從而充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn) 景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)： 首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度選擇績(jī)效 指標(biāo)，具有系統(tǒng)性與全面性，并把企業(yè)目標(biāo)聚焦到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景； 第二，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴管理人員下一 期怎樣改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；而平衡記分法則可充當(dāng)公司當(dāng)前及未來(lái)成功的基石； 第三，與傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)不同，平衡記分法從四個(gè)角度得出的信息，可使業(yè)務(wù)收入等 外部績(jī)效指標(biāo)與新產(chǎn)品及人力資源開發(fā)等內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)之間達(dá)到平衡。 第四，平衡記分法認(rèn)識(shí)到人力資源等無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展中的推動(dòng)作用。 以前隱形的人力資源越來(lái)越在平衡記分法中顯而易見。 3.2 KPI（Key Performance Indicator：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)） 上面我們闡述了運(yùn)用平衡記分法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四個(gè)方面 來(lái)構(gòu)建企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系的方法，那么，在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)的績(jī)效 指標(biāo)體系之后，企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績(jī)效指標(biāo)又如何設(shè)定呢？或者說，如何 將企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績(jī)效指標(biāo)呢？本節(jié)將介紹另一 種設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的方法：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI：Key Performance Indicator)。 3.2.1 KPI 指標(biāo)的概念 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關(guān)鍵參數(shù) 進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，來(lái)衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)， 6人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)：建立戰(zhàn)略性的績(jī)效考核系統(tǒng)人間網(wǎng)： ，2002，8，19 7 張德主編人力資源開發(fā)與管理（第二版）北京：清華大學(xué)出版社，2001：P190191 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。 KPI可以使各部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績(jī)效指 標(biāo)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)符合一個(gè)重要的管理原理“二八原理”。在一個(gè) 企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù) 是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和 衡量，這樣就能抓住績(jī)效評(píng)價(jià)的重心。 建立明確的切實(shí)可行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。它有 以下幾層含義：8 （1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo) 準(zhǔn)體系。也就是說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果 難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法 滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 （2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)了對(duì)企業(yè)目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。這就是說， 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是針對(duì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，基于 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，就可以保證真正對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。 （3）通過在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工 作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效溝通的 基石，是企業(yè)中關(guān)于績(jī)效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和 員工在溝通時(shí)就可以有共同的語(yǔ)言。 3.2.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型 通常來(lái)說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。 表3-l中列出了常用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型、一些典型的例子以及獲得驗(yàn) 證這些指標(biāo)的證據(jù)來(lái)源。 表 31 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型 9 指標(biāo)類型舉例證據(jù)來(lái)源 設(shè)備正常運(yùn)行時(shí)間生產(chǎn)記錄 銷售額財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 數(shù)量 利潤(rùn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 8 武欣績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P56 9 本表改編自：武欣績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P67 故障率故障率 生產(chǎn)記錄 獨(dú)特性客戶評(píng)估 質(zhì)量 信令接通率 生產(chǎn)記錄生產(chǎn)記錄 百元人工成本創(chuàng)造的收入財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)成本 用戶欠費(fèi)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 及時(shí)性上級(jí)評(píng)估時(shí)限 上市時(shí)間客戶評(píng)估 3.2.3 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母 的縮寫：10 S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中具體的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這 些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下可以 實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。 3.3 平衡記分法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的綜合運(yùn)用 上面我們已經(jīng)詳細(xì)介紹了平衡記分法與KPI的特點(diǎn)及應(yīng)用。平衡記分法的 優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具 體的指標(biāo)框架體系；弱點(diǎn)主要是：沒有能進(jìn)一步將績(jī)效指標(biāo)分解到企業(yè)的業(yè)務(wù) 單元及基層管理和操作人員。KPI的精髓，或者說是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是 把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)；弱點(diǎn)主要是：沒能提供一套 完整的、對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。 平衡記分法是通過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相 影響的方面來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，而本文主要探討的是企業(yè)內(nèi)各部門及員工 的績(jī)效指標(biāo)體系。那么，現(xiàn)在面臨的問題是，用于企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的平衡記分法 是否適用于企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建呢？筆者在這方面做了 10 武欣績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P67 大量探索，提出了一個(gè)解決辦法，即：綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （KPIKPI）來(lái)構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工績(jī)效指標(biāo)體系。）來(lái)構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工績(jī)效指標(biāo)體系。具體思路為：在運(yùn)用 平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，主要是 財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類指標(biāo)，來(lái)指導(dǎo)建立各部門的KPI；部門的 KPI同時(shí)也就作為部門經(jīng)理的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起 再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。這種對(duì)KPI體系的設(shè)計(jì) 和構(gòu)建過程，其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力的過程，也必將 對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 下圖是綜合運(yùn)用平衡記分法與KPI指標(biāo)來(lái)構(gòu)建企業(yè)、部門及員工的績(jī)效指 標(biāo)體系流程圖： 圖 31 構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系流程圖 平衡記分法構(gòu)建 企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系