企業(yè)研究論文-中國(guó)企業(yè)風(fēng)雨20年.doc

企業(yè)研究論文-中國(guó)企業(yè)風(fēng)雨20年從1984年起屈指算來，中國(guó)企業(yè)已于風(fēng)雨中走過了20年。20年，伴隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，一批在當(dāng)時(shí)剛蹣跚起步的企業(yè)經(jīng)過多次艱難的蛻變正逐步向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)，但更多的中國(guó)企業(yè)卻由于各種各樣的原因轟然倒下。因此，盤點(diǎn)這20年來中國(guó)企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展便是一件很有意義的事。原始資本積累、主業(yè)規(guī)?；?、多元化發(fā)展、國(guó)際化邁進(jìn)四階段成就中國(guó)企業(yè)20年當(dāng)我們將目光沿著中國(guó)企業(yè)發(fā)展的時(shí)間軌跡進(jìn)行追溯時(shí)，可以基本梳理出它們的發(fā)展階段。一般來說，中國(guó)企業(yè)這20年來的成長(zhǎng)大概可分為四個(gè)階段.第一階段：原始資本積累階段。這一階段主要有兩種發(fā)展途徑。其一，通過從事貿(mào)易、做代理和家庭作坊式的生產(chǎn)方式，慢慢完成企業(yè)的原始資本積累。如聯(lián)想早期賣旱冰鞋、代理外國(guó)PC品牌AST；TCL與港商合作生產(chǎn)錄音磁帶等。其二，在同外國(guó)企業(yè)合作或做OEM代工過程中，積累經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，完成企業(yè)資本的原始積累。如海爾1984年同德國(guó)電冰箱公司合作的“利勃海爾”，就為海爾后來的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。這一階段中國(guó)企業(yè)做得相當(dāng)辛苦，企業(yè)家們也忙著到市場(chǎng)到處“搶錢”，在中國(guó)半灰色的沼澤地里艱難前行。TCL和其創(chuàng)始人李東生賴以起家的電話機(jī)的創(chuàng)業(yè)史就是很好的注解。1981年，憑著借貸來的5000元資金成立了TTK家庭電器有限公司開始了艱辛的創(chuàng)業(yè)之旅。1985年，李東生在香港四處奔波、幾經(jīng)努力，終于為“TTK”（也就是TTK家庭電器有限公司）找到了合作方，一起興辦了TCL通訊設(shè)備有限公司。1985年年末，李東生帶了一幫人馬到西安利用參加全國(guó)郵電系統(tǒng)會(huì)議的機(jī)會(huì)搶訂單。令TCL人至今仍耿耿于懷的是，求爺爺、告奶奶，死命推薦自己生產(chǎn)的電話機(jī)，好不容易才簽下10張訂單。盤指一算，還不夠一趟差旅費(fèi)。李東生許多的營(yíng)銷理念：如“邊建工廠，邊建市場(chǎng)”、“先建市場(chǎng)，再建工廠”等都源自于當(dāng)時(shí)的切膚之痛。第二階段：主業(yè)規(guī)?；l(fā)展階段。完成資本原始積累以后，開始加大投資力度拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，研發(fā)自主品牌，通過多種方式做大主業(yè)規(guī)模。有的通過兼并收購(gòu)快速長(zhǎng)大，如海爾集團(tuán)前身青島電冰箱總廠通過適時(shí)的兼并收購(gòu)，輸出“休克魚療法”，迅速擴(kuò)大電冰箱主業(yè)規(guī)模。像19881990年兼并電鍍廠，1991年兼并青島電冷柜總廠，1992年兼并冷凝器廠，1995年兼并原紅星電器廠及其所屬的五個(gè)廠家等都做得比較成功。有的則利用本土化優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)、渠道和終端上下工夫，跑馬圈地，搶占地盤。如世界微波爐大王格蘭仕集團(tuán)緊緊依靠獨(dú)具特色的渠道模式和終端運(yùn)作手段，僅用3年左右時(shí)間便以25.1的市場(chǎng)占有率成功登上中國(guó)微波爐市場(chǎng)第一寶座。這一階段，一些企業(yè)抓住歷史賦予的機(jī)會(huì)快速成長(zhǎng)，如海爾、聯(lián)想和TCL們；但更多原本底子還不錯(cuò)的企業(yè)經(jīng)不起“內(nèi)有本土同城兄弟互相撕殺之痛，外有國(guó)際跨國(guó)巨頭攔腰炸斷之威”而悲壯倒下。中國(guó)第一代的企業(yè)家們深深感到“逆水行舟，不進(jìn)則退”的巨大壓力。第三階段：多元化階段。在主業(yè)規(guī)模取得市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)地位基礎(chǔ)上，出于做大做強(qiáng)企業(yè)的良好愿望，開始嘗試多元化經(jīng)營(yíng)。有的企業(yè)實(shí)施行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，有的則進(jìn)行相關(guān)甚至非相關(guān)多元化運(yùn)作。如2002年聯(lián)想集團(tuán)通過四次資本運(yùn)作進(jìn)行業(yè)務(wù)縱橫向的擴(kuò)張，與廈華電子聯(lián)合成立“聯(lián)想廈華移動(dòng)通信公司”，收購(gòu)漢普咨詢、廣州智軟、廣州中望形成“三橫四縱”的產(chǎn)業(yè)格局，從而打通IT服務(wù)基礎(chǔ)平臺(tái)、水平應(yīng)用和系統(tǒng)外包三大橫向完整價(jià)值鏈，全面進(jìn)軍電子政務(wù)、金融、保險(xiǎn)與電信四大行業(yè)IT服務(wù)領(lǐng)域所實(shí)施的IT多元化嘗試發(fā)展階段。但總體來說，這一階段的中國(guó)企業(yè)普遍做得不太成功。第四階段：國(guó)際化階段。目前一小部分的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入這一階段，如長(zhǎng)虹、海爾、TCL等。以TCL的國(guó)際化為例，1999年，TCL啟動(dòng)越南市場(chǎng)，小試牛刀，目前當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額僅次于日本索尼；同時(shí)，印尼、菲律賓、馬來西亞、中國(guó)香港攻城奪地，“東南亞戰(zhàn)役”基本成功。隨后，TCL通過在美國(guó)的控股公司蓮花太平洋全資收購(gòu)美國(guó)高威達(dá)公司，試圖通過這個(gè)老品牌進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。2002年，TCL集團(tuán)以820萬歐元的價(jià)格并購(gòu)德國(guó)老牌彩電企業(yè)施耐德公司。2003年以來，TCL更是一路狂奔，國(guó)際化道路一發(fā)而不可收拾。與法國(guó)湯姆遜公司合資，成立了全球最大的彩電制造企業(yè)；攜手法國(guó)阿爾卡特打造國(guó)際級(jí)通信企業(yè)。四大主流文化流派、四大農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式、四大區(qū)域經(jīng)濟(jì)圈企業(yè)群體，突顯了中國(guó)企業(yè)特色這20年，中國(guó)企業(yè)真不容易，也收獲頗豐。從企業(yè)文化角度而言，形成了具有中國(guó)特色企業(yè)文化的四大主流派的企業(yè)群體：燕趙派、川蜀派、齊魯派和嶺南派；從地域運(yùn)作模式來看，形成了中國(guó)四大農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的企業(yè)群體：珠江模式、蘇南模式、溫州模式和晉江模式；從區(qū)域經(jīng)濟(jì)圈的角度來講，形成了代表中國(guó)四大區(qū)域經(jīng)濟(jì)圈的企業(yè)群體：珠三角經(jīng)濟(jì)圈、長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈和閩東南經(jīng)濟(jì)圈。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)能在短短一、二十年時(shí)間快速成長(zhǎng)，即使目前只走到第二發(fā)展階段，也實(shí)屬不易！因?yàn)樗鼈儾粌H要充分認(rèn)識(shí)并有效運(yùn)用中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)政策、消費(fèi)結(jié)構(gòu)等諸多變化莫測(cè)的因素，還要面對(duì)跨國(guó)巨頭來勢(shì)洶洶的本土化殘酷競(jìng)爭(zhēng)。但實(shí)事求是地看，能從主業(yè)規(guī)?；l(fā)展階段成功突破各種制約瓶頸向多元化階段乃至國(guó)際化階段躍進(jìn)的企業(yè)則是鳳毛麟角，更多的則是成少敗多。比如廣東健力寶集團(tuán)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)虹的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略都曾經(jīng)遭受波折。那么問題出在哪里呢？著名執(zhí)行力專家姜汝祥博士將其內(nèi)在地總結(jié)為三個(gè)方面：一、老板與員工之間缺乏制度化的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平臺(tái)；二、錯(cuò)把暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)當(dāng)成永恒的繁榮；三、過分信賴和追求短期的市場(chǎng)利潤(rùn)或戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)。這種分析觀點(diǎn)是相當(dāng)深刻的。但是這同中國(guó)企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律并有效實(shí)施不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)化更加息息相關(guān)。業(yè)務(wù)拉動(dòng)增長(zhǎng)、內(nèi)部管理效益、資金資本品牌運(yùn)作、樹立企業(yè)文化四步曲打造中國(guó)企業(yè)贏利模式從全球企業(yè)運(yùn)作的一般規(guī)律而言，企業(yè)的發(fā)展階段和贏利模式可以簡(jiǎn)單扼要概括為“四步曲”：第一階段為業(yè)務(wù)拉動(dòng)增長(zhǎng)型，也就是賣東西、開源階段；第二階段為內(nèi)部管理效益型，指得是在市場(chǎng)份額較為穩(wěn)定且很難再有更大上升空間時(shí)，通過優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程來求效益，也就是通常所說的節(jié)流階段；第三階段為資金運(yùn)作、資本運(yùn)作和品牌運(yùn)作型，也就是創(chuàng)造企業(yè)各種要素附加值的階段，使各種要素（如產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品、資本和商標(biāo)等）在同等情況下能賣個(gè)好價(jià)錢；第四階段為企業(yè)文化型，也就是創(chuàng)造企業(yè)整體附加值的階段。企業(yè)發(fā)展“四階段”是逐步遞進(jìn)、互為因果、螺旋上升、相輔相成的一個(gè)完整過程，而這不同的四個(gè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)和企業(yè)家的素質(zhì)和精神要求都是不一樣的。第一階段取勝的關(guān)鍵在于如何做市場(chǎng)、做渠道，做終端。我們細(xì)究聯(lián)想PC、TCL手機(jī)、娃哈哈飲料等成功因素時(shí)，莫不歸功于此，這也是中國(guó)企業(yè)本土化作戰(zhàn)的一把利器。第二階段企業(yè)要解決的主要是戰(zhàn)略方向定位、組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)界定、精細(xì)化管理等問題。中國(guó)企業(yè)做分銷管理系統(tǒng)、ERP、6SIGMA，想解決的很大部分就是這一階段的問題。此時(shí)，中國(guó)企業(yè)已顯得比較吃力。第三階段企業(yè)面臨的是整體提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題。而我們所看到的是中石化、中移動(dòng)在海外資本市場(chǎng)面對(duì)國(guó)際投資機(jī)構(gòu)和投資人“蹣跚學(xué)步”；李寧、雙星面對(duì)Nike所壟斷的高端市場(chǎng)“望洋興嘆”；中國(guó)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)比較拿的出手的