企業(yè)研究論文-試論內(nèi)部職工參與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的意義.doc

企業(yè)研究論文-試論內(nèi)部職工參與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的意義內(nèi)容摘要：本文通過對職工在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的地位以及我國“內(nèi)部人控制”的特征的分析，論述了我國職工參與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的必要性和意義。關(guān)鍵詞：我國職工企業(yè)治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部職工在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的地位認識新古典企業(yè)理論堅持“資本雇傭勞動”的邏輯，認為股東是企業(yè)中最大的也是唯一的風險主體。據(jù)此，股東利益是至高無上的，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)應該是股東的一統(tǒng)天下，表決權(quán)力的安排也是排它性的，應絕對地集中在股東董事的手中。這種理論觀點長期以來受到了許多經(jīng)濟學家尤其是許多非主流經(jīng)濟學家的廣泛批評。在此，我們可以通過對股東與企業(yè)職工所承擔的風險和成本的比較，認識企業(yè)內(nèi)部職工在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位。職工與股東對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營后果所承擔的風險并不對稱。在股票投資風險中，股東主要承擔股票市場上的系統(tǒng)風險，較少甚至不承擔非系統(tǒng)風險。非系統(tǒng)風險是指受企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)在因素的影響，其股票價格或收益呈現(xiàn)出的不確定性，包括企業(yè)風險、財務風險、變現(xiàn)能力風險和行業(yè)風險。這些非系統(tǒng)風險，股東可以通過投資多元化的組合策略予以化解。發(fā)達國家投資實踐過程表明，手持股票的個股一經(jīng)達到815種，則非系統(tǒng)風險基本趨近于零。而作為與勞動手段直接結(jié)合的生產(chǎn)要素企業(yè)內(nèi)部職工，其生產(chǎn)過程具有絕對的排它性。在某一特定時間內(nèi)，勞動者只能選擇某一特定企業(yè)供職。也就是說，企業(yè)職工只能把雞蛋放在一個“籃子”里，其工資收入及生活水平的高低要完全取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的好壞。我國20年以來企業(yè)改革的實踐證明，企業(yè)內(nèi)部職工直接或間接地承擔了企業(yè)改革和生產(chǎn)經(jīng)營的風險。因此，應當在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中為職工提供一個決策的機會。否則，隨著改革的不斷深入，企業(yè)職工有可能承擔更多的生產(chǎn)經(jīng)營風險。職工和股東選擇企業(yè)的方式和成本存在著明顯的差異。作為資本要素的所有者，股東選擇企業(yè)或經(jīng)營者的方式比較簡單“用腳投票”：通過股票交易所或柜臺交易售出某效益較差企業(yè)的股票，再購入某效益較好企業(yè)的股票。資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的障礙很小，基本上是自由的。究其原因，主要是股東與企業(yè)的合約安排實際上是一個開口合約，即資本供給量的多少、時間的長短、供給與中斷時點的選擇等等，都由合約中的供給方來決定。這種合約安排方式使股東在選擇企業(yè)時具有較大的靈活性。除選擇方式比較簡單外，股東選擇企業(yè)的成本也比較低。但是，職工選擇企業(yè)的障礙要遠比股東高得多。勞動力的價值必須通過其使用價值即勞動來具體體現(xiàn)，企業(yè)職工要想重新選擇企業(yè)就必須以使用價值的空間轉(zhuǎn)移為先決條件，即必須脫離于原供職單位；職工與企業(yè)的合約安排實際上是一個默認性合約，其典型特征是期限較長。這說明在合約期內(nèi)，一旦企業(yè)經(jīng)營不善職工要想退出所在企業(yè)幾乎是不可能的，或者說退出成本過于高昂，職工無不望而卻步。我們知道，我國經(jīng)濟體制改革的深化，并不具有只有受益者而無受損者的帕累托改進的特征，注定要有人來承受體制改革所產(chǎn)生的某些負面作用。但同時，為保證職工在合約期限內(nèi)的合法權(quán)益，未來的企業(yè)制度設(shè)計決不能不考慮他們的合法地位。其實，即使合約期滿后職工重新選擇企業(yè)所付出的代價也遠比股東高。在摩擦性失業(yè)期間，雖然在一定時期內(nèi)可以領(lǐng)取失業(yè)保險金，但失業(yè)者必須承擔重新選擇企業(yè)所發(fā)生的機會成本損失；職業(yè)間結(jié)構(gòu)性需求矛盾是普遍存在的，這極有可能加大摩擦性失業(yè)的延續(xù)區(qū)間。職工在某一企業(yè)供職多年，積累了一定的生產(chǎn)或?qū)I(yè)化技能，但已沉淀的人力資本越來越表現(xiàn)出強烈的專用性，人力資本在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移障礙較高。必須考慮“大自然法則”在勞動力市場上的作用。隨著年齡的增長，默認性合約的供給方變得越來越依賴于合約的買方，再就業(yè)難的壁壘大大提高了老齡職工重新選擇企業(yè)的成本。我國企業(yè)“內(nèi)部人控制”特征認識“內(nèi)部人控制”事實上存在兩種典型模式，即東歐式的“內(nèi)部人控制”和西方式的經(jīng)營者階層控制。東歐式的“內(nèi)部人控制”就是職工和經(jīng)營者共同擁有企業(yè)決策權(quán)和剩余索取權(quán)。西方式的經(jīng)營者階層控制即是英美等國家的公司治理結(jié)構(gòu)，是指由資本所有者投資的公司的經(jīng)營管理權(quán)實際上掌握在經(jīng)營者階層手中。我國經(jīng)濟體制改革明顯的遵循著資本主權(quán)的邏輯。誠然，我國經(jīng)濟體制改革以國有企業(yè)改革為中心環(huán)節(jié)，抓住了改革的重點和難點，國企改革的成效，關(guān)系著我國整個經(jīng)濟體制改革的成效。不過，我國國有企業(yè)改革的著眼點始終是怎樣改進和完善政府對企業(yè)經(jīng)營行為的激勵和約束，也就是說從確保國有資產(chǎn)的保值和增值角度出發(fā)構(gòu)建國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，具體表現(xiàn)為政府擁有企業(yè)經(jīng)理人員的任免權(quán)、控制企業(yè)的重大決策、監(jiān)督經(jīng)營者的行為等。這是典型的“股東至上主義”的資本主權(quán)邏輯在支配著國有企業(yè)的改革進程（國有企業(yè)最大股東就是政府）。這種“國家股東至上主義”改革邏輯事實上排斥了職工參與企業(yè)的人事和經(jīng)濟事務的管理和決策。雖然我國企業(yè)也設(shè)立了職工代表大會及其工會組織，但其功能疲軟。它們只是企業(yè)組織機構(gòu)的一個附庸，名義上是企業(yè)職工的代表，實際上卻受控于經(jīng)營者階層。工人作為內(nèi)部人只是以貨幣與股權(quán)相交換的方式持有少量股份，從來沒有真正成為一股內(nèi)部控制力量。事實上，我國所謂內(nèi)部人控制類似于西方式的經(jīng)營者階層控制。從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)方面來看，我國的股東會目前還只具有法律上的意義而沒有實質(zhì)內(nèi)涵，董事會只是一個擺設(shè)，存在嚴重的功能性障礙，幾乎完全受制于經(jīng)營者階層。但是，形成我國內(nèi)部人控制的原因及具體方式卻與西方國家有所不同。我國現(xiàn)行的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是在原廠長（經(jīng)理）負責制的領(lǐng)導體制基礎(chǔ)上設(shè)置的，并非企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)由合到分的自然演進結(jié)果。在原領(lǐng)導體制下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一切權(quán)力均集中在廠長或經(jīng)理手中，這種集權(quán)制度運行的慣性如此強大，以致于實行公司制改組以后，以廠長代董事長、以經(jīng)理班子代董事會的現(xiàn)象仍然極為普遍。我國許多公司制企業(yè)采取董事會和經(jīng)理班子合二為一的做法，即董事會也是企業(yè)的經(jīng)營班子，董事長兼任總經(jīng)理，董事?lián)胃笨偨?jīng)理等職務；另外，在很多國家控股的企業(yè)中，董事長、經(jīng)理同時也出任國有資產(chǎn)代表?，F(xiàn)在的公司制企業(yè)大多由原任老板自己操刀為自己做手術(shù)，公司改組不徹底在所難免；在董事會中盡量多安插自己的親信也是一種極為普遍現(xiàn)象。事實上，董事會的“內(nèi)閣成員”是由老板和主管部門先于公司創(chuàng)立大會擬訂的，董事會是完全被動地受制于經(jīng)營者。由于資本市場和企業(yè)家市場發(fā)育遲滯，“看不見的手”在短期內(nèi)還難以發(fā)揮調(diào)節(jié)經(jīng)營者行為的作用，在我國，以經(jīng)營者階層為特征的內(nèi)部人控制要比西方國家嚴重得多。我國職工參與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的思考完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，有效解決“內(nèi)部人控制”問題，世界各國均在積極探尋。如美國通過設(shè)立獨立董事、強化上市公司信息披露制度等措施，制約經(jīng)營者行為。但是這些措施主要是通過外部因素作用于企業(yè)內(nèi)部。在股本日趨分散的條件下，這些外部因素的啟動力和作用力都不足以遏止經(jīng)營者階層的控制勢力。因此，許多經(jīng)濟學家主張應培育一股強大的外部人干預力量遏止這種控制勢力，例如青木昌彥提出“銀行辛迪加相機治理模式”。但是，青氏是在銀行具有理性行為這個假設(shè)前提下構(gòu)筑相機治理模式的。問題是我國的銀行是否能滿足這個假設(shè)條件，如果不能滿足，應進行哪些必要的改革，改革的彈性有多大、成本有多高，以及改革后能否填平假設(shè)與現(xiàn)實的鴻溝。如果不能，培育國有資產(chǎn)管理部門、共同基金組織、外部董事等外部干預力量，在我國“國有股東至上主義”的企業(yè)制度安排中又能在多大程度上起作用？其實，在正確認識職工在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的地位以及我國企業(yè)內(nèi)部人控制特征的基礎(chǔ)上，創(chuàng)立一個內(nèi)部人參與決策的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式是十分必要的。按照企業(yè)內(nèi)、外部取向來劃分，我們可以把企業(yè)各利益主體定義為多個層次：經(jīng)營者階層為第一層（核心層），內(nèi)部職工位于第二層，第三層是董事會，股東及其他權(quán)益主體為