企業(yè)研究論文-集團(tuán)公司集中控制的策略.doc

企業(yè)研究論文-集團(tuán)公司集中控制的策略在中國(guó)的企業(yè)集權(quán)也許也是一種無奈的選擇。中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革20年來，我認(rèn)為在財(cái)務(wù)管理上，采取了過分分權(quán)，使得我們的一批國(guó)企資金占用上升，管理失控。這是一個(gè)教訓(xùn)。選擇集權(quán)方式跟目前中國(guó)的社會(huì)道德背景是緊密相關(guān)的。企業(yè)財(cái)務(wù)上最大的兩個(gè)問題，是假帳和小金庫(kù)。所以在中國(guó)，不管是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè)，搞集權(quán)管理也許是一種無奈。我從以下幾個(gè)方面談一談我對(duì)集團(tuán)公司集中控制的策略的認(rèn)識(shí)。架構(gòu)財(cái)務(wù)控制的集團(tuán)總部和集團(tuán)董事會(huì)第一，總部的性質(zhì)選擇。作為一個(gè)集團(tuán)公司，有兩種選擇：一個(gè)是純粹型控股公司，一個(gè)是混合型控股公司。差異就是集團(tuán)公司進(jìn)行不進(jìn)行具體的商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。我認(rèn)為，這種純粹型控股公司，在數(shù)量上越來越少。為了加強(qiáng)控制，這種混合型控股成為一種主流。從集團(tuán)公司來講，為了使控制更有效果，集團(tuán)應(yīng)該在自己的定位上，比如我們有一個(gè)公司，給它設(shè)計(jì)的就是整個(gè)公司的六大中心，發(fā)展規(guī)劃中心、人事中心、人力資源設(shè)計(jì)中心、財(cái)務(wù)管理中心等等。只有這樣，才能形成一個(gè)集團(tuán)的整體形象。我們都吃過麥當(dāng)勞，都吃過肯德基，但是它整個(gè)的CI都是全世界統(tǒng)一的，這種統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念，就是集團(tuán)給人的一個(gè)基本識(shí)別系統(tǒng)。作為集團(tuán)總部，他應(yīng)該很清楚，自己是一個(gè)出資人，在財(cái)務(wù)當(dāng)中，在整個(gè)定位上，必須落實(shí)出資入的功能?？偛康墓δ埽钪饕w現(xiàn)在集團(tuán)的董事會(huì)。集團(tuán)董事會(huì)應(yīng)該做什么，不做什么，我的觀點(diǎn)是：在整個(gè)集團(tuán)當(dāng)中，大的方面絕對(duì)不能有所含糊。我經(jīng)常聽到這樣的觀點(diǎn)，作為股東只有兩個(gè)權(quán)利，一個(gè)是投票權(quán)，再一個(gè)就是分紅權(quán)。公司法對(duì)股東權(quán)利的規(guī)定是非常規(guī)范、非常具體的。也就是說，僅僅只有出資權(quán)，只有分配權(quán)，這是對(duì)出資人一種極大的傷害。有一個(gè)案例，在中國(guó)的企業(yè)當(dāng)中，受國(guó)際上比較贊賞的就一個(gè)公司，就是科龍?？讫埖倪\(yùn)作和集團(tuán)良好治理結(jié)構(gòu)是密切相關(guān)的。董事比較少，四名。這是我了解所有中國(guó)的大型企業(yè)董事人數(shù)最少的一個(gè)董事會(huì)。這么少的董事會(huì)人數(shù)的安排，最重要的是效率。但是效率會(huì)不會(huì)影響它決策的效果呢？不會(huì)，因?yàn)樗腥齻€(gè)委員會(huì)。發(fā)展戰(zhàn)略蛋員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和投資委員會(huì)。實(shí)際上科龍集團(tuán)這三大委員會(huì)，絕大部分的委員都是外聘的非執(zhí)行董事。像市計(jì)委員會(huì)，是由兩家跨國(guó)的國(guó)際會(huì)計(jì)事務(wù)所來做的。投資委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)由香港的一些專家和高校教授。討論集權(quán)和分權(quán)，討論集團(tuán)總部的決策問題，有個(gè)治理結(jié)構(gòu)的問題。治理結(jié)構(gòu)怎么來做？我想這個(gè)案例給找們的啟示是富有操作性的。在集團(tuán)發(fā)展當(dāng)中，有一個(gè)問題，就是你怎么能知道集團(tuán)管理的決策是有效的呢？我想利龍案例給我們一個(gè)很好的啟示，就是引進(jìn)外部董事。外部董事他沒有股權(quán)，并不直接參加經(jīng)營(yíng)管理，他發(fā)表的觀點(diǎn)是最具有獨(dú)立性，而且實(shí)踐證明，能夠提高集團(tuán)的效率。再一個(gè)，審計(jì)委員會(huì)。治理結(jié)構(gòu)當(dāng)中有四層，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)和經(jīng)理層。包括美國(guó)，包括中國(guó)的科龍集團(tuán)，有一個(gè)審計(jì)委員會(huì)。為什么在一批的企業(yè)當(dāng)中，還加一個(gè)審計(jì)委員會(huì)？實(shí)際上進(jìn)一步說明了，今天的討論主題就是要幾大防線來嚴(yán)防個(gè)業(yè)人的內(nèi)部控制，或者說董事會(huì)只有決策，沒有監(jiān)管。所以從美國(guó)，從亞洲地區(qū)，一批成功企業(yè)的董事會(huì)當(dāng)中，審計(jì)人員的設(shè)置，實(shí)際上給今天的主題增加了很多有意義的啟示。第二，作為一個(gè)集團(tuán)，它肯定有下級(jí)單位，下級(jí)單位有三種設(shè)置形式。子公司，分公司或者事業(yè)部。我們?nèi)魏我粋€(gè)組織絡(luò)構(gòu)的設(shè)計(jì)，都必須留成本受益帳。我的分析無非是三個(gè)動(dòng)因。為了稅收。融資方面。鎖定風(fēng)險(xiǎn)。在中國(guó)，為什么普遍采取設(shè)立子公司？很顯然，分權(quán)是一種選擇，但是分權(quán)的結(jié)果帶來什么東西？子公司設(shè)立是不明智?；氐饺绾渭軜?gòu)關(guān)系方面，從案例出發(fā)，中國(guó)的公司也罷，外國(guó)的公司也罷，以事業(yè)部這種形式，在中國(guó)最早的是海爾集團(tuán)。海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)日本豐田公司做法，來建造了海爾集團(tuán)的事業(yè)部體制。集團(tuán)是投資中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，工廠是成本中心，很好利用了我們會(huì)計(jì)思想。在我國(guó)的一批企業(yè)，包括春蘭，春蘭是扁平式管理，現(xiàn)在也是事業(yè)部，包括長(zhǎng)虹等等，大家看到經(jīng)過兩年痛苦的企業(yè)內(nèi)部改革的美的集團(tuán)，它也選擇事業(yè)部，事業(yè)部和子公司、分公司的差異，它的經(jīng)營(yíng)權(quán)機(jī)制改革。五個(gè)事業(yè)部對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)、銷售、服務(wù)一體化。美的這種做法，財(cái)務(wù)并沒有分權(quán)，資金運(yùn)作的集團(tuán)公司還是體現(xiàn)非常清楚。我們管理機(jī)構(gòu)有三種形式，H型，U型，M型。M型較好解決了集權(quán)和分權(quán)問題，事業(yè)部在大型集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中怎么做。如何做集權(quán)，架構(gòu)全新的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系在今天強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理的時(shí)代，預(yù)算管理必須提高到一個(gè)應(yīng)有的高度，預(yù)算的概念我們必須清楚，必須把它賦予預(yù)算本身的含義。我們搞財(cái)務(wù)，特別搞企業(yè)的人，經(jīng)常把預(yù)算和計(jì)劃搞不清楚。但是今天預(yù)算作為機(jī)制的反映是非常清楚。在企業(yè)內(nèi)部，按照公司法，企業(yè)預(yù)算、決算的審批權(quán)在股東大會(huì)，預(yù)算是一種機(jī)制。我們的國(guó)有企業(yè)經(jīng)常有概念性錯(cuò)誤，把總經(jīng)理喊成老總，錯(cuò)了，總經(jīng)理是打工仔，董事長(zhǎng)才是法人代表。經(jīng)營(yíng)者和出資人的概念是很清楚的，為什么這種機(jī)制訂公司當(dāng)中，包括經(jīng)營(yíng)者有三個(gè)東西來制約企業(yè)的行為，安排企業(yè)的結(jié)構(gòu)。哪三個(gè)東西？一個(gè)是公司法，一個(gè)公司章程，一個(gè)是公司預(yù)算。公司預(yù)算是最富有操作性的。去年六月在香港開會(huì)，我們上海有一個(gè)大學(xué)教授，大侃預(yù)算管理的必要性，因?yàn)槟鞘菄?guó)際會(huì)議，下面聽眾提一個(gè)問題，你們大陸還討論預(yù)算管理的必要性，這是什么時(shí)代？一句話，預(yù)算管理系統(tǒng)不搞了，落后了，你們還搞這個(gè)東西。企業(yè)管理還得從基礎(chǔ)工作做起。在我們推預(yù)算管理的今天，它不是現(xiàn)代化的管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該是管理的基礎(chǔ)性工作，這跟企業(yè)有會(huì)計(jì)和帳簿一樣，預(yù)算管理應(yīng)該作為企業(yè)管理的重要方面來推薦，作為基礎(chǔ)工作推薦。集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易與轉(zhuǎn)移定價(jià)設(shè)計(jì)對(duì)西方的集團(tuán)來講，沒有對(duì)業(yè)務(wù)的控制、財(cái)務(wù)的控制，就會(huì)虛化。只有通過業(yè)務(wù)的控制才能落實(shí)財(cái)務(wù)的控制，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。我在北京調(diào)查一個(gè)中外合資企業(yè)，這個(gè)企業(yè)老外每年投資2000萬以上，但是這個(gè)企業(yè)年年虧損，這就奇怪了，這個(gè)老外怎么這么好？年年虧損還追加投資，實(shí)際我們看它的帳，它的成本，我們叫“兩頭在外”，這個(gè)產(chǎn)品的材料成本價(jià)格高于美國(guó)成品價(jià)格的25。所以他每年轉(zhuǎn)移價(jià)格就把利潤(rùn)轉(zhuǎn)走了，把投資收回去了。我問這個(gè)總經(jīng)理，這個(gè)價(jià)格你知不知道？他說知道，這是董事會(huì)定的。所以，我要說的問題，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來講，沒有業(yè)務(wù)上的這種關(guān)聯(lián)交易的設(shè)定，基層財(cái)務(wù)可能虛化。資金調(diào)度企業(yè)集團(tuán)的資金總和能力，這個(gè)總和能力靠什么？靠資金的適時(shí)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)。工商銀行和TCL、四川長(zhǎng)虹建立了資金運(yùn)時(shí)