企業(yè)研究論文-集團公司集中控制的策略.doc

企業(yè)研究論文-集團公司集中控制的策略在中國的企業(yè)集權(quán)也許也是一種無奈的選擇。中國國有企業(yè)改革20年來，我認為在財務(wù)管理上，采取了過分分權(quán)，使得我們的一批國企資金占用上升，管理失控。這是一個教訓(xùn)。選擇集權(quán)方式跟目前中國的社會道德背景是緊密相關(guān)的。企業(yè)財務(wù)上最大的兩個問題，是假帳和小金庫。所以在中國，不管是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，搞集權(quán)管理也許是一種無奈。我從以下幾個方面談一談我對集團公司集中控制的策略的認識。架構(gòu)財務(wù)控制的集團總部和集團董事會第一，總部的性質(zhì)選擇。作為一個集團公司，有兩種選擇：一個是純粹型控股公司，一個是混合型控股公司。差異就是集團公司進行不進行具體的商品經(jīng)營業(yè)務(wù)。我認為，這種純粹型控股公司，在數(shù)量上越來越少。為了加強控制，這種混合型控股成為一種主流。從集團公司來講，為了使控制更有效果，集團應(yīng)該在自己的定位上，比如我們有一個公司，給它設(shè)計的就是整個公司的六大中心，發(fā)展規(guī)劃中心、人事中心、人力資源設(shè)計中心、財務(wù)管理中心等等。只有這樣，才能形成一個集團的整體形象。我們都吃過麥當勞，都吃過肯德基，但是它整個的CI都是全世界統(tǒng)一的，這種統(tǒng)一的經(jīng)營理念，就是集團給人的一個基本識別系統(tǒng)。作為集團總部，他應(yīng)該很清楚，自己是一個出資人，在財務(wù)當中，在整個定位上，必須落實出資入的功能?？偛康墓δ埽钪饕w現(xiàn)在集團的董事會。集團董事會應(yīng)該做什么，不做什么，我的觀點是：在整個集團當中，大的方面絕對不能有所含糊。我經(jīng)常聽到這樣的觀點，作為股東只有兩個權(quán)利，一個是投票權(quán)，再一個就是分紅權(quán)。公司法對股東權(quán)利的規(guī)定是非常規(guī)范、非常具體的。也就是說，僅僅只有出資權(quán)，只有分配權(quán)，這是對出資人一種極大的傷害。有一個案例，在中國的企業(yè)當中，受國際上比較贊賞的就一個公司，就是科龍。科龍的運作和集團良好治理結(jié)構(gòu)是密切相關(guān)的。董事比較少，四名。這是我了解所有中國的大型企業(yè)董事人數(shù)最少的一個董事會。這么少的董事會人數(shù)的安排，最重要的是效率。但是效率會不會影響它決策的效果呢？不會，因為它有三個委員會。發(fā)展戰(zhàn)略蛋員會、審計委員會和投資委員會。實際上科龍集團這三大委員會，絕大部分的委員都是外聘的非執(zhí)行董事。像市計委員會，是由兩家跨國的國際會計事務(wù)所來做的。投資委員會、戰(zhàn)略委員會由香港的一些專家和高校教授。討論集權(quán)和分權(quán)，討論集團總部的決策問題，有個治理結(jié)構(gòu)的問題。治理結(jié)構(gòu)怎么來做？我想這個案例給找們的啟示是富有操作性的。在集團發(fā)展當中，有一個問題，就是你怎么能知道集團管理的決策是有效的呢？我想利龍案例給我們一個很好的啟示，就是引進外部董事。外部董事他沒有股權(quán)，并不直接參加經(jīng)營管理，他發(fā)表的觀點是最具有獨立性，而且實踐證明，能夠提高集團的效率。再一個，審計委員會。治理結(jié)構(gòu)當中有四層，股東大會、董事會、監(jiān)視會和經(jīng)理層。包括美國，包括中國的科龍集團，有一個審計委員會。為什么在一批的企業(yè)當中，還加一個審計委員會？實際上進一步說明了，今天的討論主題就是要幾大防線來嚴防個業(yè)人的內(nèi)部控制，或者說董事會只有決策，沒有監(jiān)管。所以從美國，從亞洲地區(qū)，一批成功企業(yè)的董事會當中，審計人員的設(shè)置，實際上給今天的主題增加了很多有意義的啟示。第二，作為一個集團，它肯定有下級單位，下級單位有三種設(shè)置形式。子公司，分公司或者事業(yè)部。我們?nèi)魏我粋€組織絡(luò)構(gòu)的設(shè)計，都必須留成本受益帳。我的分析無非是三個動因。為了稅收。融資方面。鎖定風險。在中國，為什么普遍采取設(shè)立子公司？很顯然，分權(quán)是一種選擇，但是分權(quán)的結(jié)果帶來什么東西？子公司設(shè)立是不明智?；氐饺绾渭軜?gòu)關(guān)系方面，從案例出發(fā)，中國的公司也罷，外國的公司也罷，以事業(yè)部這種形式，在中國最早的是海爾集團。海爾集團學(xué)習日本豐田公司做法，來建造了海爾集團的事業(yè)部體制。集團是投資中心，事業(yè)部是利潤中心，工廠是成本中心，很好利用了我們會計思想。在我國的一批企業(yè)，包括春蘭，春蘭是扁平式管理，現(xiàn)在也是事業(yè)部，包括長虹等等，大家看到經(jīng)過兩年痛苦的企業(yè)內(nèi)部改革的美的集團，它也選擇事業(yè)部，事業(yè)部和子公司、分公司的差異，它的經(jīng)營權(quán)機制改革。五個事業(yè)部對產(chǎn)品的經(jīng)營負責，相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)、銷售、服務(wù)一體化。美的這種做法，財務(wù)并沒有分權(quán)，資金運作的集團公司還是體現(xiàn)非常清楚。我們管理機構(gòu)有三種形式，H型，U型，M型。M型較好解決了集權(quán)和分權(quán)問題，事業(yè)部在大型集團的組織結(jié)構(gòu)當中怎么做。如何做集權(quán)，架構(gòu)全新的財務(wù)預(yù)算管理體系在今天強調(diào)財務(wù)管理的時代，預(yù)算管理必須提高到一個應(yīng)有的高度，預(yù)算的概念我們必須清楚，必須把它賦予預(yù)算本身的含義。我們搞財務(wù)，特別搞企業(yè)的人，經(jīng)常把預(yù)算和計劃搞不清楚。但是今天預(yù)算作為機制的反映是非常清楚。在企業(yè)內(nèi)部，按照公司法，企業(yè)預(yù)算、決算的審批權(quán)在股東大會，預(yù)算是一種機制。我們的國有企業(yè)經(jīng)常有概念性錯誤，把總經(jīng)理喊成老總，錯了，總經(jīng)理是打工仔，董事長才是法人代表。經(jīng)營者和出資人的概念是很清楚的，為什么這種機制訂公司當中，包括經(jīng)營者有三個東西來制約企業(yè)的行為，安排企業(yè)的結(jié)構(gòu)。哪三個東西？一個是公司法，一個公司章程，一個是公司預(yù)算。公司預(yù)算是最富有操作性的。去年六月在香港開會，我們上海有一個大學(xué)教授，大侃預(yù)算管理的必要性，因為那是國際會議，下面聽眾提一個問題，你們大陸還討論預(yù)算管理的必要性，這是什么時代？一句話，預(yù)算管理系統(tǒng)不搞了，落后了，你們還搞這個東西。企業(yè)管理還得從基礎(chǔ)工作做起。在我們推預(yù)算管理的今天，它不是現(xiàn)代化的管理經(jīng)驗，應(yīng)該是管理的基礎(chǔ)性工作，這跟企業(yè)有會計和帳簿一樣，預(yù)算管理應(yīng)該作為企業(yè)管理的重要方面來推薦，作為基礎(chǔ)工作推薦。集團關(guān)聯(lián)交易與轉(zhuǎn)移定價設(shè)計對西方的集團來講，沒有對業(yè)務(wù)的控制、財務(wù)的控制，就會虛化。只有通過業(yè)務(wù)的控制才能落實財務(wù)的控制，才能實現(xiàn)財務(wù)控制的目標。我在北京調(diào)查一個中外合資企業(yè)，這個企業(yè)老外每年投資2000萬以上，但是這個企業(yè)年年虧損，這就奇怪了，這個老外怎么這么好？年年虧損還追加投資，實際我們看它的帳，它的成本，我們叫“兩頭在外”，這個產(chǎn)品的材料成本價格高于美國成品價格的25。所以他每年轉(zhuǎn)移價格就把利潤轉(zhuǎn)走了，把投資收回去了。我問這個總經(jīng)理，這個價格你知不知道？他說知道，這是董事會定的。所以，我要說的問題，對于企業(yè)集團來講，沒有業(yè)務(wù)上的這種關(guān)聯(lián)交易的設(shè)定，基層財務(wù)可能虛化。資金調(diào)度企業(yè)集團的資金總和能力，這個總和能力靠什么？靠資金的適時結(jié)算網(wǎng)絡(luò)。工商銀行和TCL、四川長虹建立了資金運時