湖地產(chǎn)營銷管理體系研究

房地產(chǎn)商域網(wǎng) -探密龍湖地產(chǎn)運營管理體系研究 向龍湖學習 ! 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區(qū)域公司會議管理體系 區(qū)域公司項目運營會議管理體系 區(qū)域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖計劃管理體系小結 內(nèi)容 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 您了解龍湖嗎？ 您是“龍民”嗎？ 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 龍湖地產(chǎn)于 1995年 6月成立于重慶，現(xiàn)在，龍湖集團已包括重慶龍湖地產(chǎn)、成都龍湖地產(chǎn)和北京龍湖臵業(yè)三個地區(qū)公司以及各地區(qū)公司下屬的物業(yè)管理公司和商業(yè)管理公司，共擁有員工 2000余名。 截至 2006年 12月 31日，龍湖地產(chǎn)累計累計已開發(fā)面積約 185萬平方米，在建面積約 230萬平方米，規(guī)劃面積約 1100萬平方米。 2006年，龍湖地產(chǎn)實現(xiàn)銷售收入 36億元。 2007年，龍湖地產(chǎn)預計銷售收入將超過 60億元。 龍湖地產(chǎn)連續(xù)多年被評為“全國房地產(chǎn)開發(fā)百強企業(yè)”，三次榮獲“全國住宅用戶滿意度調(diào)查”第一名，其中用戶滿意度方面得分為 92.3分，忠誠度 89.5分，連續(xù) 10年摘冠重慶“十佳住宅小區(qū)”第一名。 企業(yè)背景 資料來源 :龍湖公共信息傳遞部 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 業(yè)內(nèi)人士眼中的“龍湖” 第一，是龍湖多樣化的高品質(zhì)產(chǎn)品，并且為重慶創(chuàng)造了全新和諧的社區(qū)鄰里關系； 第二，是龍湖在重慶市場的領導地位，龍湖對重慶市場有著非常深入的了解，這也就決定了他們能夠贏得很高的市場占有率； 第三，是龍湖精細的集團管理機制，擁有一批專業(yè)化的管理隊伍； 第四，是龍湖地產(chǎn)贏得了重慶市政府的支持，當然，這種支持也是這家企業(yè)為重慶所作的貢獻分不開的。 摩根士丹利的常務董事 Kenny Tse 龍湖地產(chǎn)是一個在中國房產(chǎn)界中少見的優(yōu)秀企業(yè)，以客為尊，有高效和完備的運行及執(zhí)行機制，注重產(chǎn)品細節(jié)，不張揚，立足長遠而非追求短期效益；團隊踏實專業(yè)，對客戶和合作伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽度、號召力和一大批優(yōu)質(zhì)的高端客戶。 香港臵地亞太區(qū)首席代表 郭建豪 龍湖是一個可怕的企業(yè)。 王石對龍湖也有著很高的評價，稱龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，做事情非常投入，在重慶發(fā)展 10年，始終保持著領先品牌的地位，和精益求精的態(tài)度是分不開的。而且，王石預見，龍湖地產(chǎn)在成都等地，也會做得很不錯。王石還希望，購房人和業(yè)界朋友不妨去重慶看看龍湖地產(chǎn)做的項目，肯定會對龍湖的產(chǎn)品信心大增的。 萬科集團董事長 王石 龍湖地產(chǎn)也許不是中國最大的地產(chǎn)企業(yè)，但肯定是最好的企業(yè)。 著名城市經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略專家 王志綱 水晶酈城放在全世界的任何一個城市，都會是當?shù)氐淖鶚?著名建筑美學專家 王受之教授 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 要想看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事 因為它正如龍湖的企業(yè)理念 “靜水流深” 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 產(chǎn)品名稱 標識 產(chǎn)品口號 開發(fā)時間 占地面積 總建筑面積 物業(yè)類型 所屬區(qū)域 龍湖南苑 善待你一生 1997-2001 15萬平米 28萬平米 高層 /別墅 渝北區(qū) 龍湖西苑 回家就是度假 的開始 2000-2002 14萬平米 32萬平米 高層 渝北區(qū) 香樟林 至尊別墅 至上生活 2001-2003 17萬平米 8.5萬平米 別墅 渝北區(qū) 楓香庭 / 2001-2003 6萬平米 14萬方 高層 江北區(qū) 北城天街 2001-2003 3萬平米 20萬方 SHOPPING MALL 江北區(qū) 北岸星座 2001-2003 酒店式商務公寓 江北區(qū) 藍湖郡 一生一棟 2003-2006 1600畝 別墅 北部新區(qū) 水晶酈城 大尺度 大視野 大自然 2003-2006 500畝 80萬平米 高層 渝北區(qū) 紫都城 2005-2007 21萬平米 52萬平米 高層 渝北區(qū) 重慶龍湖已開發(fā)項目 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 產(chǎn)品名稱 標識 產(chǎn)品口號 開發(fā)時間 占地面積 總建筑面積 物業(yè)類型 所屬區(qū)域 弗萊明戈 龍湖的洋房 時代 2005- 120畝 10.6萬方 花園洋房 北部新區(qū) 好望山 想象之外的 山頂洋房 2006- 180畝 15萬方 花園洋房 北部新區(qū) 觀山水 2005- 7萬方 31萬方 高層 南岸 西城天街 2006- 3萬方 25萬方 商業(yè)、寫字樓、住 宅 九龍坡 大城小院 城市電梯花 園洋房 2007- 渝北區(qū) 江與城 1800畝 商場、花園洋房、 高層 北部新區(qū) 重慶龍湖在建項目 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 產(chǎn)品名稱 標識 產(chǎn)品口號 開發(fā)時間 占地面積 總建筑面積 物業(yè)類型 所屬區(qū)域 晶藍半島 城中央的珍稀闊景華宅響徹城市，饋贈城市令人仰慕的龍湖生活 2005- 83.5畝 28萬方 高層 九眼橋 翠微清波 成都龍湖與人文城西的優(yōu)雅對話 清水河畔的上游社區(qū) 2006- 131畝 28萬方 13 18層小高層電梯公寓 西三環(huán)與成溫公路交界處 龍湖三千里 2007- 87畝 擬建 30萬方 高層 二環(huán)路東二段與建設北路交匯處 龍湖 4號 2007- 113畝 擬建 38萬方 住宅約 30萬方，商業(yè)約 8萬方 距離龍湖 三千里僅200米 成都龍湖錦華臵業(yè)在建項目 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 產(chǎn)品名稱 標識 產(chǎn)品口號 開發(fā)時間 占地面積 總建筑面積 物業(yè)類型 所屬區(qū)域 滟瀾山 2006- 約 24萬平米，其中公園用地面積約 5.2萬平米 19萬平米 地中海別墅風格，含括托斯卡納式、西班牙式、意大利式 順義區(qū)后沙峪溫榆河畔的中央別墅區(qū)內(nèi) 香醍漫步別墅 132.85公頃 90萬平方米 項目一期占地面積31.6萬平方米 , 以地中海建筑風格，以獨棟、洋房的建筑規(guī)劃，營造城市舒緩的托斯卡納田園小鎮(zhèn)生活 順義新城行政中心 頤和原著別墅 147畝 13.2萬平米 海淀區(qū)西苑 名城天街購物中心 14公頃 38萬 高檔住宅、辦公與商業(yè)，商業(yè)以主力百貨店、專賣店、專業(yè)店及小型超市 順義中心區(qū) 北京龍湖在建項目 房地產(chǎn)商域網(wǎng) “ 區(qū)域聚集戰(zhàn)略” 立體融如新城市，在同 一區(qū)域運用系統(tǒng)的優(yōu)勢 提供多元化產(chǎn)品 “ 產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略”： 在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習性，以高層 公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心 “ 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”： 提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務為 戰(zhàn)略中心 龍湖戰(zhàn)略初步探密 1997年 -1999年 1999年 -2001年 第一階段 單業(yè)態(tài)單項目串聯(lián) 1 第二階段 單業(yè)態(tài)多項目并聯(lián) 2 2002年 -2004年 第三階段 多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián) 3 2005-2006年 第四階段 異地擴張積累期 4 從 2007年起，是否能完成從一個區(qū)域性公司向全國性公司跨越 ? 開發(fā)結構 標志 值得關注 事件 糖葫蘆型 特點 作完一個項目再做下一個 魚骨型 一個主脈多個項目同時開展 井田型 龍湖花園 水晶酈城 北城天街 藍湖群 住宅、別墅、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個項目 跨區(qū)域、多項目 空降進京 奇襲成都 2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺搭建 2004年，“仕官生制度” 戰(zhàn)略意圖 探究房地產(chǎn)開 發(fā)與運做 住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一 業(yè)態(tài)快速推進與精耕細作并舉 歷練自己多種業(yè)態(tài)能力，尤 為商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色 全國規(guī)?；瘮U張 2007年 4月 ,管理團隊亮相 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 龍湖組織架構初步探密 曾供職于上海國家會計學院和長江商學院中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行研究中心的戰(zhàn)略發(fā)展部韋華寧博士 曾任職華潤臵地 CFO和美林證券副總裁的財務總監(jiān)林鉅昌 曾任職寶潔公司人力資源高級經(jīng)理的人力資源總監(jiān)房晟陶先生 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 要想看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事 因為它正如龍湖的企業(yè)理念 “靜水流深” 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區(qū)域公司會議管理體系 區(qū)域公司項目運營會議管理體系 區(qū)域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹 龍湖計劃管理體系小結 內(nèi)容 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 龍湖集團運營管理目的 提高全集團運營決策效率 明確定義集團和區(qū)域公司的決策點、決策人和決策權限、決策內(nèi)容和質(zhì)量；管控運作點、運作責任人和工作內(nèi)容、輸入和輸出； 明確界定集團的計劃管理、階段性成果管理、知識管理、會議管理之間的邊界和聯(lián)系； 將項目運營中的信息流梳理到最末端的邏輯，便于電子信息化，方便員工操作。 提高項目全過程運營效率和效果 提高項目運營效率 ： 項目計劃管理體系 提升項目運營效果：項目階段性成果管理體系 知識積累 資源共享 龍湖 10多年的開發(fā)，積累了大量的經(jīng)驗、教訓和資源，但大多零散的存在部門和個人電腦文件夾里，甚至一些人的腦子里。如何將這些東西梳理成制度、流程、工作指引、資源庫等，在集團內(nèi)共享，指導和幫助現(xiàn)在的新公司或將來的新公司，避免重走彎路，提高運營效率，將是建立 PMO的主要目的之一。 在集團將來運營過程中，形成知識管理和資源共享的約束和激勵機制。 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 龍湖集團運營管理體系體系 本報告主要集中在 PMO體系、區(qū)域公司會議管理體系與知識管理體系三個方面 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區(qū)域公司會議管理體系 區(qū)域公司項目運營會議管理體系 區(qū)域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹 龍湖計劃管理體系小結 內(nèi)容 房地產(chǎn)商域網(wǎng) PMO架構、定義及運作形式 (Project Management Office)地區(qū)公司項目運營決策機構。 PMO最高負責人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當 PMO其他成員之間不能達成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配臵時，由 PMO最高負責人作最后的決定。 PMO召集人：是地區(qū)公司項目管理的總牽頭人，也是 PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項目計劃運營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權限職責將在集團的 PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。 PMO的運作形式：主要是由各種 PMO會議組成。 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 1 2 3 不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為 PMO成員 判斷是否胡亂承諾的方法就是 PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問 項目職能負責人總傾向把職能負責人牽進與他項目相關的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負責人的能力有待提高 4 動輒即將問題推向 PMO會議或者頻繁動議召開臨時 PMO會議，表明該項目職能負責人、項目負責人、 PMO召集人的能力有待提高 PMO用人標準 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區(qū)域公司會議管理體系 區(qū)域公司項目運營會議管理體系 區(qū)域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹 龍湖計劃管理體系小結 內(nèi)容 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 項目進度計劃分級 編號 分級 相關闡述 1 集團關鍵節(jié)點計劃 集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有 17個關鍵節(jié)點 2 項目一級計劃 地區(qū)公司層面對各項目的管控計劃，由集團 統(tǒng)一定義 指導性模板 3 項目二級計劃 一級計劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負責的項目計劃，由地區(qū)公司 自定義 指導性模板并報 集團備案 4 項目三級計劃 二級計劃分解到個人或小組所負責的項目計劃， 暫不定義統(tǒng)一模板 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 龍湖集團 17個關鍵節(jié)點 編號 任務名稱 執(zhí)行部門 編號 任務名稱 執(zhí)行部門 1 辦理國土使用權證 發(fā)展部 10 交房 營銷部 2 交地（發(fā)展部向工程部交地） 發(fā)展部 11 交房完成 95% 營銷部 3 完成方案設計 研發(fā)部 12 售樓處、樣板房開放 營銷部 4 完成初步設計 研發(fā)部 13 取得預售許可證 營銷部 5 完成施工圖設計 研發(fā)部 14 開盤 營銷部 6 取得施工許可證 工程部 15 完成 40%銷售 營銷部 7 項目開工 工程部 16 完成 70%銷售 營銷部 8 景觀施工進場 工程部 17 完成 95%銷售 營銷部 9 竣工備案 工程部 如項目分期 ,則上述關鍵節(jié)點相應分解到各期 根據(jù)項目具體情況，集團可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的基礎上增加部分關鍵節(jié)點 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 各關鍵節(jié)點完成情況的驗收標準及評價人 序號 關鍵節(jié)點 驗收標準 時間 基準 驗收部門 和人 復核人 批準人 1 取得國土使用權證； 取得國土使用權證 經(jīng)集團 審批 最新版 項目整 體進度計 劃 中各 關鍵節(jié)點 完成時間 計財部 /部門經(jīng)理 集團財務 中心計劃 管理主管 集團 總經(jīng)理 2 交地 發(fā)展部完成地上建筑和障礙物拆除及相關手續(xù)辦理，交給工程部，以達到項目按時進場 工程部 /項目經(jīng)理 3 完成方案設計 方案設計階段性成果公司審批完成 取得方案設計評審意見通知書 計財部 /計劃管理員 項目負責人 4 完成初步設計 初步設計階段性成果公司審批完成 取得初步設計評審意見通知書 計財部 /計劃管理員 項目負責人 5 完成施工圖設計 取得規(guī)劃許可證 工程部和研發(fā)部完成施工圖內(nèi)審及施工圖設計交底 工程部 /項目經(jīng)理 項目負責人 6 取得施工許可證 取得施工許可證 計財部 /計劃管理員 項目負責人 7 項目開工 項目基礎開工 計財部 /計劃管理員 項目負責人 8 售樓處、樣板區(qū) 開放 售樓處、樣板區(qū)結構、裝飾裝修及景觀實施完成，對外開放 計財部 /計劃管理員 項目負責人 9 取得預售許可證 取得預售許可證 計財部 /計劃管理員 項目負責人 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 各關鍵節(jié)點完成情況的驗收標準及評價人 序號 關鍵節(jié)點 驗收標準 時間基準 驗收部門和人 復核人 批準人 10 開盤 項目對外放號，客戶開始選房 經(jīng)集團審批最新版 項目整體進度計劃 中各關鍵節(jié)點完成時間 計財部 /計劃管理員 項目負責人 集團財務 中心計劃 管理主管 集團 總經(jīng)理 11 完成 40%的銷售金額 已銷售合同金額 /項目可售金額 =40% 計財部 /計劃管理員 項目負責人 12 完成 70%的銷售金額 已銷售合同金額 /項目可售金額 =70% 計財部 /計劃管理員 項目負責人 13 完成 95%的銷售金額 已銷售合同金額 /項目可售金額 =70% 計財部 /計劃管理員 項目負責人 14 景觀施工進場 景觀施工進場 景觀項目部 /項目經(jīng)理 15 竣工備案 項目竣工驗收 項目取得竣工備案手續(xù) 計財部 /計劃管理員 項目負責人 16 交房 項目園林景觀及配套設施完工并移交物業(yè)公司 項目開始向業(yè)主交房 計財部 /計劃管理員 項目負責人 17 交房完成率 95% 已接房戶數(shù) /計劃交房數(shù) =95% 計財部 /計劃管理員 項目負責人 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 項目進度計劃主要負責人 計劃 類別 編制人 執(zhí)行 責任人 回顧人 復核人 調(diào)整 申請人 審核人 批準人 集團 關鍵節(jié)點 項目 負責人 區(qū)域 總經(jīng)理 地區(qū)公司 計劃運營專員 集團 計劃運營專員 地區(qū)總經(jīng)理 （針對定義的 17個關鍵節(jié)點） 集團財務部 集團計劃運營專員 集團運營負責人 集團 總經(jīng)理 項目一級 計劃 項目 負責人 部門職能 負責人 項目負責人部門 職能負責人 地區(qū)公司 計劃運營專員 項目負責人 （影響集團關鍵節(jié)點） 地區(qū)公司計劃運營專員 PMO會議 地區(qū) 總經(jīng)理 項目二級 計劃 部門職能 負責人 部門職能 負責人 項目職能 負責人 項目負責人 部門職能負責人 （影響集團關鍵節(jié)點） 地區(qū)公司計劃運營專員 PMO會議 地區(qū) 總經(jīng)理 項目三級 計劃 個人 或小組 個人 或小組 項目職能 負責人 部門 職能負責人 部門職能負責人 項目職能負責人 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 項目進度計劃編制管理辦法 新項目取得土也中標通知書后 14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以 PMO項目啟動會方式編制完成項目一二級計劃及集團關鍵點計劃，并將集團關鍵節(jié)點計劃按附件二的流程提交集團審批（如集團關鍵節(jié)點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計劃一并提交，集團審批時只關注集團關鍵節(jié)點計劃） 每年 12月 15日之前，地區(qū)公司須完成項目關鍵節(jié)點計劃的年度調(diào)整，并明確標示出與上一版的變化，按流程提交集團審批； 每年 6月 15日之前，地區(qū)公司須完成項目關鍵節(jié)點計劃的半年調(diào)整，并明確標示出與上版的變化，按流程提交集團審批。 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 項目進度計劃計劃編制流程 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 項目進度回顧和調(diào)整管理辦法 如影響到： 1、交地； 2、國土使用權證等四證辦理； 3、開盤； 4、項目銷售 40%； 5、項目銷售 70%； 6、竣工備案； 7、交房。 地區(qū)公司總經(jīng)理需在每月第 6個工作日前按的流程提出局面調(diào)整申請和延誤原因分析。 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 項目進度計劃檢查和調(diào)整流程 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 集團關鍵節(jié)點計劃編制與批準管理指引 定義 及模版 編制 計劃批準 編制 完成 時間 編制 完成 定義 執(zhí)行 責任人 上報 批準 送達 集團層面對各項目的管控計劃 ,每個項目共有 17個關鍵節(jié)點 (由集團統(tǒng)一定義標準模版 ) 項目 負責人 地區(qū)公司 計劃運營 專員 集團 計劃運營 專員 地區(qū)公司 PMO(會議 ) 集團計劃運營專員 (OA) 集團運營負責人 (OA) 集團投融資中心負責人 (OA) 集團會計中心 (OA) 集團財務總監(jiān) (OA) 集團總經(jīng)理批準 (OA) 集團副董事長項目職能負責人參與審批人員 項目啟動 :取得土地后 14個工作日內(nèi) (以 PMO項目啟動會的方式確定 ,詳見 龍湖集團項目運營會議管理指引 ) 上報批準 地區(qū)公司總經(jīng)理 年末項目計劃調(diào)整：每年12月 15日之前完成 半年項目計劃調(diào)整：每年 6月 15日之前完成 批準流程中會議與 OA系統(tǒng)審批相結合！提高效率！ 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 集團關鍵節(jié)點計劃回顧與調(diào)整管理指引 回顧頻次及方式 回顧結果 調(diào)整批準 完成 時間 完成 定義 頻次 方式 檢查人 上報前提 上報人 批準 送達 1、集團按如下方式抽查：每月一次（ C類）每二月一次（ B類）每三月一次（ A類） 1、抽查 1、集團計劃運營專員 1、集團關鍵節(jié)點完成情況，將在集團運營簡報上做統(tǒng)計分析，其中不能完成的將進行通報。（基準以年初和半年審批后計劃為基準，如已進行調(diào)整，則以最新調(diào)整后版本為基準） 1、集團計劃運營專員 集團運營負責人（批準） OA集團公告 PMO（會議） 集團計劃運營專員（ OA） 集團運營負責人（ OA） 集團總經(jīng)理（ OA） 集團投融資中心負責人集團財務總監(jiān)集團副董事長 每月頭 3個工作日前 統(tǒng)計報表和分析簡報通過網(wǎng)上提交 2、地區(qū)公司每月自查并上報（上報方式：網(wǎng)上提交統(tǒng)計報表和簡報） 2、地區(qū)公司自查 2、地區(qū)公司計劃運營專員 2、如影響到交地、四證齊全、開盤、營銷銷售 40%、 70%、竣工驗收、交房等 7大節(jié)點，要求地區(qū)公司總經(jīng)理作出書面解釋，并轉入調(diào)整批準程序。（基準以年初和半年審批后計劃為基準，如已進行調(diào)整，則以最新調(diào)整后版本為基準） 2、地區(qū)公司總經(jīng)理提交并轉入調(diào)整、批準程序 每月頭 6個工作日前 完成批準流程 配套明確的回顧及調(diào)整流程！ 面對 “ 計劃不如變化快！ ” ，怎么辦？ 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 項目進度計劃執(zhí)行管理辦法 地區(qū)公司在每月第 1個工作日之前，以 PMO月度運營會的方式，完成項目一二級計劃執(zhí)行情況的總結和計劃調(diào)整； 地區(qū)公司計劃運營專員，在每月第 3個工作日之前，將上月項目集團關鍵點計劃完成情況及本月項目關鍵點計劃，上報集團運營中心； 集團公司計劃運營專員，在每月第 7個工作日之前，將集團內(nèi)項目關鍵節(jié)點完成情況，以集團運營簡報的方式，在集團公告； 地區(qū)公司計劃運營專員，應在每月第 7個工作日之前，完成項目集團關鍵節(jié)點計劃完成情況的記錄和調(diào)整后計劃的更新。 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 項目進度計劃考核管理辦法 項目關鍵節(jié)點按時成成率 = 項目每月計劃關鍵節(jié)點按完成數(shù) / 項目每月計劃關鍵節(jié)點數(shù) 公司關鍵節(jié)點按時達成率 = 公司每月計劃關鍵節(jié)點按時完成數(shù) / 公司每月計劃關鍵節(jié)點數(shù) 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 項目進度計劃管理支持文檔 1 3 4 龍湖集團進度計劃管理體系 一級進度計劃模板（高層） 一級進度計劃模板（花園洋房或多層） 5 一級進度計劃模板（別墅） 2 集團項目進度計劃管理指引 6 項目一級計劃指導模板使用指引 3 項目進度計劃檢查及調(diào)整 3 項目進度計劃編制流程 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區(qū)域公司會議管理體系 區(qū)域公司項目運營會議管理體系 區(qū)域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹 龍湖計劃管理體系小結 內(nèi)容 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 項目階段性成果定義及管理意義 為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結束全過程，各關鍵節(jié)點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了 38個 項目階段性成果，針對特殊偶發(fā)事件的控制并形成了 6個 例外性階段性成果； 各項目階段性成果經(jīng)集團領導或各區(qū)域地產(chǎn)公司領導審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 項目階段性成果管理體系 其他項目負責人PMO召集人計財部研發(fā)造價工程營銷1 、 土 地 投 資 分 析 階 段成 果2 、 項 目 啟 動 階 段 成 果3 、 方 案 設 計 成 果 驗 算 與 初設 指 導4 、 初 步 設 計 成 果 驗 算 與 施設 指 導5 、 施 工 準 備 階 段 成 果6 、 營 銷 階 段 成 果 7 、 交 房 階 段 成 果8 、 后 續(xù) 階 段 成果1 、 項 目 戰(zhàn)略 定 位 、 市場 假 設 及 客戶 定 位 報 告2 、 項 目 預 案3 、 投 資 分 析報 告 （ 土地 ）4 、 項 目 定 位 、 客 戶 肖 像 描述 、 客 戶 價 值 敏 感 分 析 、 市場 預 測 及 銷 售 假 設5 、 成 本 敏 感 分 析 、 價 值 分配 及 成 本 預 設 方 案8 、 投 資 分 析 報 告（ 啟 動 ）9 、 方 案 設 計 任 務 書1 0 、 景 觀 方 案 設 計 任 務書7 、 項 目 一 二 級 進 度計 劃2 2 、 精 裝 房 方 案 設 計 任務 書6 、 售 樓 處 、 樣 板 房 選 址 、定 位 、 修 建 、 開 放 計 劃 及 預算1 5 、 成 本 測 算 及 驗 算 報 告1 2 、 方 案 設 計成 果1 3 、 景 觀 方 案設 計 成 果3 0 、 精 裝 房 方 案 設 計 成 果1 6 、 投 資 驗 算 及分 析 報 告 （ 方 案 ）1 7 、 初 步 設 計任 務 書1 8 、 景 觀 初 步設 計 任 務 書2 0 、 初 步 設 計 成 果2 1 、 景 觀 初 步 設 計 成果2 3 、 投 資 驗 算 及 分 析報 告 （ 初 設 ）2 4 、 項 目 目 標 成 本2 5 、 項 目 銷 售 指 標2 6 、 項 目 管 理 大 綱2 7 、 三 通 一 平 實 施 方 案2 8 、 施 工 、 監(jiān) 理 單 位 篩 選及 評 估 報 告2 9 、 招 投 標 、 計 價 方 案 、合 約 規(guī) 劃3 1 、 項 目 營 銷 策 略 方 案3 2 、 售 房 合 同 配 置 標 準3 3 、 售 房 合 同 附 圖3 4 、 價 格 表 及 付 款 方 式3 5 、 交 房 方 案3 7 、 商 業(yè) 移 交方 案3 6 、 資 產(chǎn) 管 理方 案銷 售 指 標 分 解目 標 成 本 分 解 報 告設 計 成 果 會 審 及 交 底 紀 要3 8 、 項 目 后 評 估報 告項 目 月 度 投 資 收 益 分 析 簡 報項 目 月 度 計 劃 運 營 簡 報成 本 系 統(tǒng) 動 態(tài) 跟 蹤 報 告、 初 步 設 計 成 果施 工 圖 設 計 成 果 過 程 設 計 變 更 、 現(xiàn) 場 指 導 、 材 料 選 樣 等市 場 調(diào) 研 及 分 析 報 告 ， 對 研 發(fā) 、 工 程 的 修 正 、 反 饋 ， 設 計 會 審 及 交 底 紀 要 等施 工 管 理獲 取 土 地 信 息 項 目 上 會土 地 中 標 通 知 書 取 得 方 案 設 計 任 務 書 發(fā) 出方 案 設 計 完 成 初 設 任 務 書 發(fā) 出初 步 設 計 完 成 施 工 圖 設 計 開 始平 場 基 礎 開 工方 案 設 計 完 成 項 目 開 盤向 物 業(yè) 移 交 交 房交 房 交 房 后 半 年1 1 、 精 裝 房 定 位 、 限 價以 及 建 設 實 施 方 案1 4 、 精 裝 房 設 計 師 參 與 戶 型 研 討及 對 其 它 專 業(yè) 指 導 性 意 見精 裝 房 初 步 設 計 及 施 工 圖 設 計 成 果 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 龍湖集團項目階段性成果定義及審批流程 明確了 44個階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人 除文件中定義的審批人和抄送人，各區(qū)域公司可根據(jù)實際需要，申請增加審核人和抄送人，但需經(jīng)過集團總經(jīng)理的批準 隨公司發(fā)展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 龍湖項目階段性成果管理辦法 上一階段的項目階段性成果完成審批，才能進入下一階段工作 集團運營中心負責對各區(qū)域公司項目階段性成果提交的及時性、規(guī)范性進行管控 對不按時提交階段性成果的項目，集團每月在“ OA集團”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項目名稱、具體經(jīng)辦人、責任部門及經(jīng)理； 集團每季度進行一次統(tǒng)計分析，對按時達成率較好的區(qū)域公司進行公開表揚，對按時達成率較差的區(qū)域公司集團會建議區(qū)域公司總經(jīng)理對相關責任人進行處罰； 各區(qū)域公司計劃財務部也應將項目階段成果納入各部門一級計劃節(jié)點計劃進行管控 各區(qū)域公司計劃財務部管理組主管負責每月填寫并向集團提交 項目階段性成果跟蹤表 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 項目階段性成果 審核流程 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區(qū)域公司會議管理體系 區(qū)域公司項目運營會議管理體系 區(qū)域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹 龍湖運營管理體系小結 內(nèi)容 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 會議管理體系 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區(qū)域公司會議管理體系 區(qū)域公司項目運營會議管理體系 區(qū)域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹 龍湖運營管理體系小結 內(nèi)容 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區(qū)域公司會議管理體系 區(qū)域公司項目運營會議管理體系 區(qū)域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹 龍湖計劃管理體系小結 內(nèi)容 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 名詞解釋 召集人 匯集議題，通知時間、地點和參會人員，審議議題相關資料是否能夠達到溝通效果。會議紀要的整理和發(fā)布 主持人 對會議的成效負責，控制參會人員范圍，控制會議時間，把控會議進度以及形成會議紀要。 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 區(qū)域公司辦公周例會 會議目的 1、著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和決策； 2、除項目運營之外的企業(yè)問題研究決策； 議題準備 1、周例會決議執(zhí)行跟蹤表； 2、如有較大或特殊性議題，由召集人、議題會議負責人通過郵件發(fā)給參會人員（資料可以采用 PPT/Project等形式）； 召集人 人力資源行政職能負責人 議題審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 會議內(nèi)容 1、辦公周例會的決議執(zhí)行情況滾動跟蹤； 2、就行業(yè)發(fā)展、市場、政府、競爭環(huán)境等外部環(huán)境的新動向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內(nèi)容進行通報； 3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況通報與分析（包括：核心價值觀、工作習慣、標準等）； 4、部門建設與部門間的協(xié)調(diào)（包括：對部門內(nèi)部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務等）； 5、公司及各職能部門與外部公共關系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權的重要人士和組織等）； 6、人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問題，并討論解決方法）； 7、非項目運營層面的和推薦給集團非項目運營層面的知識管理內(nèi)容（知識管理內(nèi)容包括：制度、流程、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析等；） 8、例外管理（對公司或部門遇到的突發(fā)性，特殊事務的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生） 9、傳達集團的戰(zhàn)略意圖及重大決定； 10、區(qū)域公司自主定義的其他議題； 會議時間 周一上午，新公司通常 2-3小時，成熟公司 1-2小時 主持人 區(qū)域公司總經(jīng)理 參會人員 區(qū)域公司總經(jīng)理、各職能負責人；（經(jīng)總經(jīng)理批準可擴大到職能模塊負責人或其他臨時列席人員） 會議成果 1、會議紀要（可包含決議、信息通報、對決議執(zhí)行情況的滾動跟蹤、通報表揚、通報批評）； 2、對外公關； 3、對集團上報公文； 4、對內(nèi)文件； 5、區(qū)域非項目層面制度、流程、指引、模板的創(chuàng)建和更新； 6、推薦給集團非項目知識管理體系的文件； 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 區(qū)域公司辦公周例會 會議成果處理（區(qū)域 公司層面） 成果整理 人力資源行政職能負責人 成果審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 送達范圍 1、全公司員工； 2、對外報送； 3、集團對口部門； 4、區(qū)域知識專員； 5、推薦給集團知識專員 增加送達所需審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 送達途徑 1、 OA、新聞； 2、 -； 3、 OA、新聞； 4、 OA、知識管理； 5、 OA、知識管理 會議成果 處理（集團 層面） 上報成果 1、集團上報文件； 2、推薦給集團的非項目知識管理體系文件 上報負責人 區(qū)域公司知識專員 上報對象 1、集團人力資源行政部門或其他部門； 2、集團知識專員 集團審批人 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 公司高層與員工座談會 會議內(nèi)容 公司高層與員工座談會（規(guī)模 50人以上的區(qū)域公司可采用） 會議目的 高層與員工面對面溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企業(yè)文化，達成戰(zhàn)略共識，建立感情； 議題準備 1、如果是有主題的單向式溝通會，高層應有相關 PPT或文件 2、有主題的互動式溝通，應先將溝通主題告知參會員工； 3、若是無主題的互動式溝通，應提前通知員工作出提問準備（在網(wǎng)上提交問題或會上提問） 召集人 人力資源行政部職能負責人 議題審批 主持人 會議內(nèi)容 由召集人、主持人控制 會議時間 每季度或不定期 主持人 區(qū)域公司總經(jīng)理或集團董事長或集團總經(jīng)理或集團總監(jiān) 參會人員 根據(jù)溝通內(nèi)容和目的由主持人與區(qū)域人