汽車運輸集團管控模式報告

2004年 4月 廣西 南寧 廣西運德汽車運輸集團 提升綜合競爭力咨詢 - 管控模式報告 - 廣西運德管控模式報告 第 2頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 咨詢工作進度與計劃 實際進度 下步安排 周 次 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 終期匯報 5月 29日 啟動會 2月 19日 企業(yè)內(nèi)部分析與管理診斷 第一次匯報 3月 9日 第二次匯報 4月 5日 第三次匯報 5月 15日 管理診斷 步驟一 戰(zhàn)略明晰 步驟二 管控模式 步驟三 激勵約束 步驟四 組織運德各單位進行業(yè)務(wù)前景分析 現(xiàn)有主業(yè)行業(yè)分析 多業(yè)務(wù)掃描與評價 發(fā)展戰(zhàn)略制定 管理模式設(shè)計 總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 核心管理流程優(yōu)化 中高層崗位說明書設(shè)計 薪酬方案設(shè)計 股權(quán)優(yōu)化方案設(shè)計 績效考核方案設(shè)計 擬定人力資源管理制度 廣西運德管控模式報告 第 3頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 目 錄 一、集團架構(gòu)建議 二、管理模式建議 三、總部組織結(jié)構(gòu) 四、核心管控流程設(shè)計 廣西運德管控模式報告 第 4頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 集團架構(gòu)和管理模式的設(shè)計需要貫徹以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的一系列基本原則 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下 ， 應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練 ， 人員精干 ， 管理效率高 權(quán)責利對等原則 公司每一管理層次 、部門 、 崗位的責任 、權(quán)力和激勵都要對應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客 ，并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 、 充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標 、 任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用 管理明確原則 即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置 ， 而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施 廣西運德管控模式報告 第 5頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 因此，以運德集團的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向 第一層面 核心業(yè)務(wù)：客運 第二層面 培育發(fā)展業(yè)務(wù)： 汽車服務(wù)與銷售 第三層面 侯選與觀察業(yè)務(wù)： 物流 旅游 房地產(chǎn) 運德集團愿景： 成為廣西乃至周邊省區(qū)公路運輸和汽車服務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先的，全國一流的，在東盟地區(qū)具有國際影響力的，擁有很高品牌價值的國際性現(xiàn)代企業(yè)集團！ 客運業(yè)務(wù)是運德今后相當長時間內(nèi)的核心主業(yè)。 汽車服務(wù)與銷售業(yè)務(wù)是運德今后三年應(yīng)該著重培養(yǎng)的業(yè)務(wù)，應(yīng)該成為支持運德發(fā)展的第二戰(zhàn)略主業(yè)。 物流業(yè)務(wù)作為運德重點觀察和侯選的業(yè)務(wù)，首先著重于培養(yǎng)內(nèi)部能力而不是大規(guī)模投入，應(yīng)根據(jù)外部形勢的發(fā)展伺機而動，寄希望于廣西和南寧的物流能夠真正形成大的氣候，從而將物流發(fā)展為運德的又一個戰(zhàn)略主業(yè)。 旅游業(yè)務(wù)作為運德客運戰(zhàn)略主業(yè)的輔助業(yè)務(wù)。旅游產(chǎn)業(yè)是南寧市擬重點發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，運德是否大力發(fā)展旅游，取決于有關(guān)政策瓶頸的突破，并在經(jīng)營模式上進行創(chuàng)新。 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是為運德戰(zhàn)略主業(yè)的發(fā)展提供更大量的資金支持的業(yè)務(wù)，暫定位為一種機會型業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)業(yè)是南寧市的重點產(chǎn)業(yè)，運德是否發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)，取決于有關(guān)政策能否突破以及機會的獲取，未來不排除發(fā)展為運德的又一個戰(zhàn)略主業(yè)。 廣西運德管控模式報告 第 6頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 結(jié)合對運德集團各業(yè)務(wù)版塊的分析 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 客運 旅游 汽修職教 廣告 印刷 裝潢 駕培 汽修 檢測 醫(yī)療 物流 賓館 幼教 市場吸引力 業(yè)務(wù)內(nèi)部競爭力 /戰(zhàn)略與資源匹配度 房地產(chǎn) 鞏固優(yōu)勢 優(yōu)先發(fā)展 整合資源 積極發(fā)展 依據(jù)條件 選擇發(fā)展 培養(yǎng)能力 伺機發(fā)展 游運結(jié)合 選擇發(fā)展 剝離或放棄 外包或承包 外包或承包 廣西運德管控模式報告 第 7頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 以及對運德集團組織架構(gòu)和管控模式現(xiàn)狀的分析 經(jīng)營班子 行政處 生產(chǎn)機務(wù)處 安全處 基建處 計財處 投資發(fā)展部 勞動人事處 經(jīng)理辦 法律顧問室 保衛(wèi)處 紀檢、監(jiān)審處 黨委辦公室 團委 工會 董事會 股東會 監(jiān)事會 計生辦 離退辦 分公司 控股公司 參股公司 運德集團組織架構(gòu)現(xiàn)狀存在的主要問題，總體上講，主要體現(xiàn)在兩方面： 組織設(shè)計不能有效支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行； 對下屬公司的管控模式不適應(yīng)發(fā)展要求。 運德集團組織架構(gòu)現(xiàn)狀存在的主要問題，具體一些講，主要表現(xiàn)在以下方面： 1、對重要的戰(zhàn)略、投資、市場、公關(guān)、監(jiān)管等職能，缺乏充分的、專門的部門或崗位來負責； 2、后勤服務(wù)性部門過于臃腫，模糊了總部定位； 運德集團組織架構(gòu)現(xiàn)狀存在的主要問題，具體一些講，主要表現(xiàn)在以下方面： 3、對參股公司以及部分控股公司的管理基本上處于放任自流的狀態(tài)； 4、對下屬公司缺乏有針對性的分類管控； 5、公司領(lǐng)導(dǎo)分工不清晰，管理幅度不合理，管理力度不足，管理重點不突出； 6、關(guān)鍵崗位缺乏梯隊設(shè)置和人才儲備； 7、集團資源和網(wǎng)絡(luò)的總體效用缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和調(diào)控。 廣西運德管控模式報告 第 8頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 1、設(shè)置對集團計劃和經(jīng)營活動進行總體管理的部門： -將目前的生產(chǎn)機務(wù)處改設(shè)為經(jīng)營管理部，把其中的機務(wù)職能并入其他有關(guān)部門，把現(xiàn)經(jīng)理辦的計劃管理職能轉(zhuǎn)入經(jīng)營管理部。 我們提出運德集團架構(gòu)優(yōu)化思路（一） 生產(chǎn)機務(wù)處 經(jīng)營管理部 其他部門 計劃管理職能轉(zhuǎn)出 部門改設(shè)為 機務(wù)職能轉(zhuǎn)出 經(jīng)理辦公室 廣西運德管控模式報告 第 9頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 2、增設(shè)負責集團品牌管理、公關(guān)、市場調(diào)研與開發(fā)、競爭對手研究等職能的部門： -新設(shè)市場開發(fā)部，負責以上職能，并將原生產(chǎn)機務(wù)處的班線開發(fā)等市場開發(fā)職能轉(zhuǎn)入。 3、增強戰(zhàn)略管理、投資管理、投資分析與新項目投資發(fā)展職能： -將目前的投資發(fā)展處改設(shè)為戰(zhàn)略投資部，把其中的鋪面出租等盤活資產(chǎn)等方面的職能轉(zhuǎn)入其他有關(guān)部門。 運德集團架構(gòu)優(yōu)化思路（二） 投資發(fā)展處 戰(zhàn)略投資部 其他部門 部門改設(shè)為 盤活資產(chǎn)的職能轉(zhuǎn)出 市場開發(fā)部 生產(chǎn)機務(wù)處 班線開發(fā)等市場開發(fā)職能轉(zhuǎn)出 新設(shè)市場開發(fā)部 廣西運德管控模式報告 第 10頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 4、增設(shè)負責盤活集團現(xiàn)有資產(chǎn)、組織深入挖掘集團資源等職能的部門： -新設(shè)資產(chǎn)管理部，負責上述職能，并將原投資發(fā)展處的鋪面出租等盤活資產(chǎn)的職能轉(zhuǎn)入。 5、將安全管理，保險管理，動力設(shè)施的管理以及對車輛、機工具的購置、改造、報停、報廢等管理工作納入到一個職能部門實施對集團上述工作的統(tǒng)一管理： -將目前的安全處改設(shè)為安全機務(wù)處，并將原生產(chǎn)機務(wù)處的相關(guān)機務(wù)職能轉(zhuǎn)入。 運德集團架構(gòu)優(yōu)化思路（三） 資產(chǎn)管理部 投資發(fā)展處 鋪面出租等盤活資產(chǎn)職能轉(zhuǎn)出 新設(shè)資產(chǎn)管理部 安全處 安全機務(wù)部 生產(chǎn)機務(wù)處 相關(guān)機務(wù)職能轉(zhuǎn)出 部門改設(shè)為 廣西運德管控模式報告 第 11頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 6、加強對集團各部門和單位的監(jiān)督職能，全面加強對各單位領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營、管理、財務(wù)、制度、工程、合同審計和監(jiān)控職能： -將目前的監(jiān)審處改設(shè)為審計監(jiān)察部，全面加強上述職能，同時可協(xié)助監(jiān)事會處理有關(guān)日常事務(wù)，并將目前法律顧問室的職能轉(zhuǎn)入審計監(jiān)察部。 運德集團架構(gòu)優(yōu)化思路（四） 審計監(jiān)察部 監(jiān)審處 改設(shè)為 法律顧問室 職能并入 廣西運德管控模式報告 第 12頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 7、將有關(guān)職能部門的名稱進行更新，以便更加科學合理地體現(xiàn)其職能和發(fā)展趨勢： -將目前的勞動人事處更名為人力資源部，以體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的趨勢和特點。 -將目前的計財處更名為財務(wù)管理部，以清晰其部門定位、專業(yè)性以及管理職能。 -將目前的基建處更名為工程管理部，以體現(xiàn)該類工作在企業(yè)中的職能。 運德集團架構(gòu)優(yōu)化思路（五） 勞動人事處 人力資源部 計財處 部門更名為 財務(wù)管理部 部門更名為 基建處 工程管理部 部門更名為 廣西運德管控模式報告 第 13頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 8、精干后勤服務(wù)性職能和部門： -將目前的行政處的物業(yè)管理、食堂管理等職能轉(zhuǎn)入物業(yè)管理中心。 -將目前保衛(wèi)處的職能轉(zhuǎn)入物業(yè)管理中心承擔。 -將目前黨委辦公室、團委、工會、計生辦、離退辦等黨工群職能并入同一個部門，設(shè)置黨群辦公室。 運德集團架構(gòu)優(yōu)化思路（六） 工會 黨群辦公室 團委 合并設(shè)為 保衛(wèi)處 物業(yè)管理中心 行政處 物業(yè)管理、食堂管理職能轉(zhuǎn)出 黨委辦公室 職能轉(zhuǎn)入 計生辦 離退辦 廣西運德管控模式報告 第 14頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 9、進一步完善和明確綜合性協(xié)調(diào)和辦公事務(wù)管理的職能： -將目前的經(jīng)理辦公室改設(shè)為集團辦公室，承擔上述職能，經(jīng)理辦的計劃管理職能轉(zhuǎn)入經(jīng)營管理部，將目前行政部的辦公車隊管理以及有關(guān)辦公事務(wù)管理等相關(guān)職能并入集團辦公室，同時，集團未設(shè)置單獨的董事會辦公室，董事會辦公室的日常職能由集團辦公室一并承擔。因此，采用集團辦公室這個名稱更為合適。 運德集團架構(gòu)優(yōu)化思路（七） 經(jīng)理辦公室 集團辦公室 行政處 辦公事務(wù)職能轉(zhuǎn)入 部門改設(shè)為 其他部門 計劃管理的職能轉(zhuǎn)出 廣西運德管控模式報告 第 15頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 10、對下屬公司按照其在公司戰(zhàn)略中的定位以及所在區(qū)域，進行分類管理： -對直屬的和控股的客運類業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略操作型的管理模式進行管理，并按照區(qū)域分為三個片區(qū)：南寧市內(nèi)的直屬公司以及瑯東站劃為南寧市片區(qū)；南寧市下轄的七個縣總站劃為一個片區(qū)；崇左市下轄的七個縣總站劃為一個片區(qū)。 -從游運結(jié)合的戰(zhàn)略考慮，集團在南寧市的旅游類公司也劃入南寧市片區(qū)統(tǒng)管。并建議將遠成旅游公司和交運旅游公司合并。建議對上林龍騰旅游進行清盤退出或?qū)⑦\德方的管理權(quán)限下放給上林總站以落實和加強管理。 -集團在南寧市的汽車服務(wù)類的下屬公司歸入一類統(tǒng)管，主要采取戰(zhàn)略操作型的管理模式進行管理。包括保修廠、貨運維修廠、檢測站、汽配供應(yīng)站、駕校、職高、嘉華公司等。建議對嘉華公司進行清盤，有關(guān)業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸入保修廠。 -對參股類公司主要采取財務(wù)戰(zhàn)略型的管理模式進行管理，可統(tǒng)一歸口到戰(zhàn)略投資部進行管理。建議對規(guī)模小并連年虧損的參股類公司可考慮清盤處理。 -對戰(zhàn)略上需要剝離、放棄、承包或外包的各業(yè)務(wù)公司，主要采用戰(zhàn)略操作型的管理模式進行管理，可歸口到資產(chǎn)管理部進行管理以及進行資產(chǎn)的盤活。 運德集團架構(gòu)優(yōu)化思路（八） 廣西運德管控模式報告 第 16頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 11、清晰集團領(lǐng)導(dǎo)分工，合理設(shè)置管理幅度，完善關(guān)鍵崗位的梯隊設(shè)置和人才儲備： -總經(jīng)理除負責集團的全面經(jīng)營管理外，直接分管各副總經(jīng)理以及總經(jīng)理助理，并分管人力資源部、財務(wù)管理部和審計監(jiān)察部。 -運營副總經(jīng)理分管經(jīng)營管理部、市場開發(fā)部，并直接分管南寧市片區(qū)的客運、旅游類下屬公司。 -從管理幅度和梯隊建設(shè)的角度，分別設(shè)置一名總經(jīng)理助理分管南寧市下轄的七個縣總站片區(qū)，一名總經(jīng)理助理分管崇左市片區(qū)的七個縣總站。 -集團在南寧市的汽車服務(wù)類下屬公司由一名總經(jīng)理助理分管。 -集團的物流類下屬公司，設(shè)置一名總經(jīng)理助理分管。 -安全工程副總經(jīng)理分管安全機務(wù)處、工程管理部。 -戰(zhàn)略投資副總經(jīng)理分管戰(zhàn)略投資部、資產(chǎn)管理部。 -行政副總經(jīng)理分管集團辦公室和黨群辦公室，并分管物業(yè)管理中心。 -將各控股、參股公司的董事、監(jiān)事名額適度下放一部分給各有關(guān)下屬單位領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)，以切實落實董事、監(jiān)事的決策或管理監(jiān)督職責。同時，每一名領(lǐng)導(dǎo)不需承擔過多的董事和監(jiān)事職務(wù)。 運德集團架構(gòu)優(yōu)化思路（九） 廣西運德管控模式報告 第 17頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 根據(jù)以上思路，我們建議運德集團架構(gòu)如下設(shè)置 總經(jīng)理 經(jīng)營管理部 市場開發(fā)部 安全機務(wù)部 工程管理部 戰(zhàn)略投資部 人力資源部 集團辦公室 審計監(jiān)察部 天等站 崇左站 扶綏站 黨群辦公室 資產(chǎn)管理部 客運管理委員會 汽車服務(wù)管理委員會 副總 經(jīng)理 副總 經(jīng)理 副總 經(jīng)理 副總 經(jīng)理 瑯東站 南寧市區(qū)車隊 旅游公司 寧明站 龍州站 大新站 憑祥站 上林站 武鳴站 馬山站 邕寧站 隆安站 賓陽站 橫縣站 總經(jīng)理助理 財務(wù)管理部 總經(jīng)理助理 總經(jīng)理助理 南寧嘉華車輛維修中心 南寧保修廠 南寧機動車輛檢測站 物資（汽配）供應(yīng)站 運德駕校 運德職高 總經(jīng)理助理 貨運分公司 貨運北站 廣西百寧快速客運有限公 貴陽黔桂快捷旅游客運公司 非縣站 參股公司 廣西運興南寧分公司 廣西寧海高速 廣西運泰高速客運有限公司 物業(yè)管理中心 醫(yī)務(wù)所 南寧凱路廣告 華麗賓館（交通飯店） 順達分公司 裝潢公司 印刷廠 保育院 南寧 7個縣站 物流類 公司 崇左 7個縣站 南寧市 客運相關(guān) 保值、剝離 類公司 汽車 服務(wù)類公司 董事會 監(jiān)事會 股東大會 職能部門 圖例： 業(yè)務(wù)單位 廣西運德管控模式報告 第 18頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 我們認為，上述架構(gòu)貫徹了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的一系列基本原則，結(jié)合了集團各業(yè)務(wù)版塊的分析和戰(zhàn)略定位，解決了目前組織架構(gòu)存在的主要問題 精干高效原則： 例如，總部職能部門由原來的 16個調(diào)整為 11個，同時增加了不少重要管理職能。 管理明確原則： 新的架構(gòu)明確了分工，下放了有關(guān)權(quán)限，可較好地避免無人負責和多頭指揮現(xiàn)象。 有效管理幅度原則： 公司領(lǐng)導(dǎo)直接管理的下屬和機構(gòu)數(shù)量已設(shè)置在更合理的范圍內(nèi)。 市場導(dǎo)向原則： 例如，市場開發(fā)部的設(shè)立，很好地體現(xiàn)了這一原則。 靈活性原則： 市場開發(fā)部的設(shè)立、對下屬公司進行分類管理、有關(guān)權(quán)限的下放，均體現(xiàn)了這一原則。 專業(yè)分工和協(xié)作原則： 新架構(gòu)中的部門設(shè)置、下屬公司分類管理、領(lǐng)導(dǎo)分工等，既有總體管理、分工管理，又有相互間的協(xié)作，很好地體現(xiàn)了這一原則。 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則： 例如，審計監(jiān)察部職能的強化很好地強調(diào)了監(jiān)督職能，并由總經(jīng)理直接分管，能夠保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的監(jiān)督作用。 權(quán)責利對等原則： 分工的明確、權(quán)利的下放，對各機構(gòu)和崗位的職責進一步明晰，以及相關(guān)激勵考核機制的完善，可以很好地落實這一原則。 廣西運德管控模式報告 第 19頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 未來三到五年，隨著集團戰(zhàn)略的逐步實現(xiàn)，集團架構(gòu)可以考慮向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變 戰(zhàn)略發(fā)展部 企業(yè)管理部 人力資源部 集團辦公室 審計監(jiān)察部 黨群辦公室 財務(wù)管理部 董事會 監(jiān)事會 股東大會 總裁 副總裁 客運事業(yè)部 下屬公司 下屬公司 汽車服務(wù)事業(yè)部 下屬公司 下屬公司 事業(yè)部 下屬公司 下屬公司 廣西運德管控模式報告 第 20頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 目 錄 一、集團架構(gòu)建議 二、管理模式建議 三、總部組織結(jié)構(gòu) 四、核心管控流程設(shè)計 廣西運德管控模式報告 第 21頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 按照集分權(quán)程度的大小，集團與下屬公司的管控模式分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種基本模式 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 經(jīng)營目標 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長 集團與下屬公司關(guān)系 以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長 應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 分權(quán) 集權(quán) 集團與下屬公司管控模式分類 廣西運德管控模式報告 第 22頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 集團與下屬公司各類管控模式的優(yōu)缺點 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 優(yōu) 點 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體 母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵 母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內(nèi) 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張 這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理 子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視 由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺 點 控制距離過長，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾 扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用 母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風險增大 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 三種管控模式的優(yōu)缺點 廣西運德管控模式報告 第 23頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 我們認為，目前運德集團對下屬分公司的管理模式類似財務(wù)管理型，缺乏有效的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和控制，而對控股子公司和參股公司基本上沒有進行管控 類似財務(wù)管理型 缺少業(yè)務(wù)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同 運德集團目前管控模式狀態(tài) 運德集團總部 分公司2 分公司3 下屬分公司 分公司1 控股子公司2 控股子公司3 控股子公司 控股子公司1 參股子公司2 參股子公司3 參股子公司 參股子公司1 缺少管理和控制 公司之間缺少 戰(zhàn)略協(xié)同 廣西運德管控模式報告 第 24頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 針對三類基本管控模式的優(yōu)缺點并結(jié)合運德實際，我們又設(shè)計出兩個中間類型的管控模式 財務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略操作型 經(jīng)營目標 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標之間的關(guān)系 追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風險 集團與下屬公司關(guān)系 以財務(wù)指標和戰(zhàn)略指標雙重考核 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理， 并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo) 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進行詳細的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理 應(yīng)用企業(yè) 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè) 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè) 集團與下屬公司管控模式的兩個派生模式 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 廣西運德管控模式報告 第 25頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 我們建議，對運德集團的下屬分公司和控股子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，對參股公司采取財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬公司各自的定位 建議運德集團采取的管控模式 運德集團總部 分公司2 分公司3 下屬分公司 分公司1 控股子公司2 控股子公司3 控股子公司 控股子公司1 參股子公司2 參股子公司3 參股子公司 參股子公司1 戰(zhàn)略操作型 財務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略管理中心 投資管理中心 決策協(xié)調(diào)中心 資產(chǎn)管理中心 經(jīng)營管理中心 成本費用中心 經(jīng)營管理中心 利潤收益中心 進行戰(zhàn)略探索 資產(chǎn)保值增值 獲取投資收益 廣西運德管控模式報告 第 26頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 戰(zhàn)略操作型和財務(wù)戰(zhàn)略型 模式具有不同的集分權(quán)程度，按照集團總部與下屬公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分 權(quán)限 內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍 投資決策權(quán) 對項目的投資決策權(quán)限范圍 資產(chǎn)管理權(quán) 對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限 物資采購權(quán) 生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍 業(yè)務(wù)控制權(quán) 業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開發(fā) 人事管理權(quán) 人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展 財務(wù)控制權(quán) 財務(wù)控制的權(quán)限、方式 審計管理權(quán) 對業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計的權(quán)限 制度優(yōu)化權(quán) 方針政策與制度制定的權(quán)限范圍 品牌、公關(guān)管理權(quán) 在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求 信息管理權(quán) 對公司各類經(jīng)營信息的管理權(quán)限 運德集團總部與下屬公司關(guān)鍵權(quán)限分類表 廣西運德管控模式報告 第 27頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司 /控股子公司的權(quán)限劃分 權(quán)限 集團總部 分公司 控股子公司 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 集團總部設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負責集團總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估 擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán) 所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進行建議，總部做出審批決定 投資決策權(quán) 所有投資決策都由總部進行審批 對重大參股投資項目，總部負責可行性研究，并審批 對一般項目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報總部審批 資產(chǎn)管理權(quán) 全面負責總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán) 負責所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值 物資采購權(quán) 總部對下屬分公司的重大資產(chǎn)的購買與處置、場站裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批 總部對控股子公司的采購進行監(jiān)督 具有預(yù)算內(nèi)的采購實施權(quán) 具有在總部監(jiān)督下的獨立采購權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬分公司的經(jīng)營目標和主要的業(yè)績指標，以及戰(zhàn)略考核指標 總部 對下屬分公司 制定費用預(yù)算并對下屬分公司經(jīng)營計劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進行季度審核 總部對下屬控股子公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價 總部通過董事會加強對控股子公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理 對下屬公司從業(yè)績指標和戰(zhàn)略指標上進行雙重考核 有建議權(quán)，最終審批權(quán)在總部 具有組織制訂財務(wù)預(yù)算指標和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標和業(yè)績指標的權(quán)力 運德集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表 廣西運德管控模式報告 第 28頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司 /控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)一） 權(quán)限 集團總部 分公司 控股子公司 業(yè)務(wù)控制權(quán) 總部通過集團副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和職能部門，對下屬公司經(jīng)營中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進行協(xié)調(diào)管理，對關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進行審核控制 每季度召開經(jīng)營例會，進行關(guān)鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。 對重大經(jīng)營事項，及時召開臨時經(jīng)營會 具體的項目實施、日常運作、現(xiàn)場管理由自己負責 每季度對經(jīng)營狀況向集團總部做一次詳細的分析匯報 需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風險的決策可以全權(quán)負責，進行事后匯報并接受考核監(jiān)督 人事管理權(quán) 總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司經(jīng)營班子進行任免、考核，總部每半年進行一次審核 下屬公司的財務(wù)人員歸總部直接管理 下屬公司經(jīng)營班子和財務(wù)人員由總部確定薪酬 下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)人員以外的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報總部進行備案 下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)人員外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案 運德集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表 廣西運德管控模式報告 第 29頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司 /控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)二） 權(quán)限 集團總部 分公司 控股子公司 財務(wù)控制權(quán) 下屬公司財務(wù)人員由總部委派，工資標準由總部制定 對下屬公司財務(wù)經(jīng)理實行任期輪換制，財務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 下屬公司財務(wù)人員的績效考核由總部和所在公司共同完成 總部財務(wù)管理部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進行財務(wù)監(jiān)控，對分公司實行收支兩條線控制 下屬公司大額資金使用、貸款擔保等重大決策均由總部審批，各下屬公司不得擅自向任何單位出借資金 根據(jù)分公司情況，設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)核算部門 對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度 根據(jù)控股子公司情況，設(shè)立全面的財務(wù)機構(gòu) 對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度 運德集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表 廣西運德管控模式報告 第 30頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司 /控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)三） 權(quán)限 集團總部 分公司 控股子公司 審計管理權(quán) 負責集團總部和下屬公司的全面審計 擴大、加強總部審計部門的職能和職權(quán)，除加強財務(wù)審計監(jiān)督外，還要積極開展經(jīng)營管理的全過程審計 不設(shè)立審計機構(gòu)，接受集團總部的全面審計 有獨立的審計職能，接受集團總部或?qū)I(yè)審計機構(gòu)的全面審計 制度優(yōu)化權(quán) 定期對總部全部制度和下屬公司的管控制度進行優(yōu)化 依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)力，但要報總部審批 品牌、公關(guān)管理權(quán) 統(tǒng)一公司品牌、形象、行為，對政府和行業(yè)部門進行統(tǒng)一處理 協(xié)助集團總部進行品牌和公關(guān)管理 信息管理權(quán) 負責建設(shè)全面的信息情報搜集系統(tǒng)，進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經(jīng)營決策服務(wù) 及時向集團總部上報經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息 運德集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表 廣西運德管控模式報告 第 31頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 采用財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團總部與參股公司的權(quán)限劃分 權(quán)限 集團總部 參股公司 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 集團總部根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過股東會、董事會等手段對參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行建議和引導(dǎo) 獨立制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供集團總部備案 投資決策權(quán) 對重大戰(zhàn)略性投資決策，集團總部參與項目論證，并通過董事會等治理結(jié)構(gòu)對參股公司行使自己應(yīng)有的權(quán)利 總部對參股公司投資項目預(yù)算和收益進行監(jiān)察 獨立組織編寫投資項目的可行性研究報告，并執(zhí)行 資產(chǎn)管理權(quán) 集團總部負責對參股公司所屬資產(chǎn)的保值、增值監(jiān)督 負責所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值 物資采購權(quán) 集團總部不干涉參股公司采購 獨立進行采購 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 集團總部對參股公司的經(jīng)營計劃和費用預(yù)算具有建議權(quán)，通過治理結(jié)構(gòu)的合理程序，將設(shè)定的收益性財務(wù)分析指標和戰(zhàn)略性分析指標納入考核體系，動態(tài)跟蹤，并根據(jù)評價結(jié)果采取下一步行動 制定經(jīng)營計劃和預(yù)算 業(yè)務(wù)控制權(quán) 集團總部以獲取投資收益為主，不干涉參股公司經(jīng)營 對集團總部來說，參股公司的經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán) 運德集團總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表 廣西運德管控模式報告 第 32頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 采用財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團總部與參股公司的權(quán)限劃分（續(xù)） 權(quán)限 集團總部 參股公司 人事管理權(quán) 總部對參股公司領(lǐng)導(dǎo)層具有推薦權(quán) 總部對自己外派到參股公司的管理人員具有任免、考核的權(quán)力 由股東根據(jù)各自股份多少來協(xié)商決定領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營班子 財務(wù)控制權(quán) 總部對參股公司的大額資金和戰(zhàn)略性投資項目資金進行監(jiān)察 總部定期審查參股公司的財務(wù)分析報告，并對重大事項不定期匯報制度、利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策進行監(jiān)督審查 根據(jù)各股東方的控制程度來進行設(shè)置 審計管理權(quán) 定期對參股公司進行監(jiān)督審計 接受各股東方委派審計人員的審計 制度優(yōu)化權(quán) 總部不干涉參股公司的制度制定 根據(jù)各股東方的控制程度來進行設(shè)置 品牌、公關(guān)管理權(quán) 總部對參股公司的品牌、公關(guān)活動有建議權(quán) 根據(jù)各股東方的控制程度來進行設(shè)置 信息管理權(quán) 負責對參股公司進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經(jīng)營決策服務(wù) 及時向各股東上報關(guān)鍵的經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息 運德集團總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表 廣西運德管控模式報告 第 33頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 目 錄 一、集團架構(gòu)建議 二、管理模式建議 三、總部組織結(jié)構(gòu) 四、核心管控流程設(shè)計 廣西運德管控模式報告 第 34頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 按照集團架構(gòu)建議，運德集團總部設(shè)置十一個職能部門 總經(jīng)理 經(jīng)營管理部 市場開發(fā)部 安全機務(wù)部 工程管理部 戰(zhàn)略投資部 人力資源部 集團辦公室 審計監(jiān)察部 黨群辦公室 資產(chǎn)管理部 客運管理委員會 汽車服務(wù)管理委員會 財務(wù)管理部 副總經(jīng)理 董事會 監(jiān)事會 股東大會 總經(jīng)理助理 廣西運德管控模式報告 第 35頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 財務(wù)管理部職責 部門的使命 通過各種財務(wù)手段對集團經(jīng)營活動提供保障與監(jiān)控，確保集團有計劃、有步驟地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 （ 一 ） 會計核算： 1、 負責編制公司總部會計報表及公司合并會計報表；組織集團及下屬單位編制會計報表 2、 負責公司的稅收計算 、 申報 、 繳納與籌劃 ， 加強與稅務(wù) 、 財政部門的聯(lián)絡(luò)與溝通；負責對下屬公司的稅收指導(dǎo)工作 3、 負責公司的票據(jù)管理管理工作； 4、 接受會計師事務(wù)所等監(jiān)督 、 檢查部門對公司的檢查工作； 5、 負責公司及下屬單位會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和各下屬單位會計業(yè)務(wù)的指導(dǎo)； 6、 負責公司總部日常費用的審核工作；協(xié)助公司內(nèi)部審計監(jiān)察部工作； 7、 負責公司的內(nèi)部結(jié)算工作； 8、 審查基層下屬單位上報的會計報表； 9、 建立健全會計核算體系 ， 執(zhí)行國家財政法規(guī)和公司規(guī)章制度； 1 2 3 4 5 6 7 8 9 廣西運德管控模式報告 第 36頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 財務(wù)管理部職責（續(xù)一） （ 二 ） 內(nèi)部財務(wù)管理 1、 參與公司的經(jīng)營目標制定工作； 2、 協(xié)助公司的經(jīng)營計劃與預(yù)算編制工作； 3、 負責財務(wù)預(yù)算的編制工作 ， 并從財務(wù)角度對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析； 4、 負責公司業(yè)務(wù)的成本核算和控制工作 5、 負責公司的資金調(diào)度與管理；參與公司的資本運營工作； 6、 參與投資項目的論證 、 考核和評審 ， 負責投資收益計算和長期投資成本計算； 7、 負責對各分公司及控股子公司的日常財務(wù)管理工作進行檢查和指導(dǎo)； 8、 負責公司的財務(wù)分析工作并定期提供財務(wù)分析報告； 9、 負責公司的產(chǎn)權(quán)登記工作； 0、 負責公司的財務(wù)檔案工作 ， 并指導(dǎo)分公司 、 控股子公司的財務(wù)檔案管理； （ 三 ） 融資管理 1、 負責向銀行申請借款 ， 或通過發(fā)行債券等方式籌措資金 ， 確保公司經(jīng)營活動正常開展； 2、 負責組織還貸資金 ， 按時支付貸款利息； 3、 與銀行的溝通 、 協(xié)調(diào)與合作 ， 廣開融資渠道； 4、 參與資金風險監(jiān)控管理； 20 21 22 19 18 13 14 15 16 17 10 11 12 23 廣西運德管控模式報告 第 37頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 財務(wù)管理部職責（續(xù)二） 5、 編制借款 、 還款資金表等與融資相關(guān)報表； （ 四 ） 下屬單位財務(wù)人員監(jiān)督管理 1、 負責管理和指導(dǎo)外派財務(wù)人員的工作； 2、 檢查監(jiān)督下屬單位財務(wù)人員的日常工作； 3、 協(xié)調(diào)委派財務(wù)人員支持配合下屬單位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營工作； 4、 督促委派財務(wù)人員執(zhí)行聯(lián)簽制度 、 審核備案制度和定期報告制度； 5、 擬訂委派外派財務(wù)人員管理制度； 6、 建立委派財務(wù)人員任職 、 輪崗機制； 7、 負責委外派財務(wù)人員進行考核評價； 8、 會同人力資源部對外派財務(wù)人員的任用 、 調(diào)動 、 獎懲提出建議和意見； （ 五 ） 其他事項 1、 負責本部門所承擔的各項工作的改進完善和創(chuàng)新； 2、 對公司各項管理工作的改進提出合理化建議； 3、 協(xié)助配合其他部門的相關(guān)工作； 4、 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作 。 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 24 廣西運德管控模式報告 第 38頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 財務(wù)管理部定崗定編 崗位名稱 編制（人） 主要職能 經(jīng)理 1 本部門全面管理 副經(jīng)理 1 按與部門經(jīng)理分工決定 會計 5 負責總部業(yè)務(wù)經(jīng)費、固定資產(chǎn)核算，內(nèi)部統(tǒng)籌，營收（收支、總帳會計），專職系統(tǒng)管理員（工會會計），成本會計等 內(nèi)行會計 1 負責公司內(nèi)部資金調(diào)度與管理 子公司管理會計 2 負責對各分公司及控股子公司的日常財務(wù)管理工作進行檢查和指導(dǎo) 出納 1 負責公司總部日?，F(xiàn)金出納 統(tǒng)計 1 負責財務(wù)資料的收集統(tǒng)計 合計 12 廣西運德管控模式報告 第 39頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 人力資源部職責 （ 一 ） 人力資源規(guī)劃 1、 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略與目標 ， 提出中長期人力資源規(guī)劃； 2、 負責制訂集團人力資源管理規(guī)章制度 ， 對下屬單位的人力資源管理進行指導(dǎo)和服務(wù)； 3、 建立科學的人力資源管理模式 ， 為員工職業(yè)生涯提供發(fā)展平臺； 4、 負責公司總部的各部門的定崗 、 定編 、 定員工作 ， 組織編制崗位職務(wù)說明書； 5、 負責相應(yīng)人事 、 勞資的統(tǒng)計和分析 ， 為決策層及管理人員提供決策依據(jù)； （ 二 ） 人員聘用 、 培訓(xùn)與考核 7、 合理進行人力資源調(diào)配 ， 積極做好集團總部及下屬單位主要管理人員的招聘 、 崗位調(diào)整 、職務(wù)異動 、 離職解聘等項工作； 7、 負責外派董事 、 監(jiān)事的任職資格考評 、 提名 、 任用建議； 7、 會同財務(wù)管理部組織對外派財務(wù)人員的任用 、 調(diào)動 、 考核等工作； 6、 負責人力資源開發(fā)與培訓(xùn) ， 不斷提高員工的素質(zhì) ， 使其適應(yīng)崗位工作的要求； 4、 建立健全公司員工檔案； 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部門的使命 建立和完善集團人力資源管理體系，確保人力資源滿足公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要。 廣西運德管控模式報告 第 40頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 人力資源部職責（續(xù)） 5、 負責集團總部員工考勤及勞動紀律； 8、 建立健全員工激勵與約束機制 ， 實施員工績效考核方案 ， 組織對下屬單位經(jīng)營班子的考核工作； （ 三 ） 員工薪酬 、 福利 、 人力資源服務(wù) 5、 負責集團總部薪酬制定與發(fā)放 ， 對下屬單位薪酬總額進行管理； 0、 負責執(zhí)行獎懲制度和福利方案； 9、 負責員工各類社會保險的繳納和管理 、 技術(shù)職稱考試與評定 、 出國手續(xù)辦理等項工作； 1、 為員工提供人事 、 勞動政策法規(guī)咨詢服務(wù)； 6、 負責職工勞動保護工作 ， 負責傷殘 、 死亡職工的撫恤工作； （ 四 ） 其他事項 1、 負責本部門所承擔的各項工作的改進完善和創(chuàng)新； 2、 對公司各項管理工作的改進提出合理化建議； 3、 協(xié)助配合其他部門的相關(guān)工作； 4、 代表公司協(xié)調(diào)勞資關(guān)系 ， 處理勞動糾紛； 4、 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作 。 13 14 15 16 17 18 12 11 19 20 21 22 廣西運德管控模式報告 第 41頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 人力資源部定崗定編 崗位名稱 編制（人） 主要職能 經(jīng)理 1 本部門全面管理，制定人力資源規(guī)劃 招聘培訓(xùn)管理 1 負責集團招聘及培訓(xùn)工作 薪酬考核管理 1 負責集團薪酬及考核管理 福利管理 1 負責職工保險等福利管理以及人事服務(wù)工作 合計 4 廣西運德管控模式報告 第 42頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 審計監(jiān)察部職責 （ 一 ） 審計工作 1、 制訂審計計劃與審計標準 ， 確定審計原則； 2、 開展日常審計；負責依照法定程序?qū)瘓F總部及下屬公司的財務(wù)管理進行審計監(jiān)督； 3、 負責對下屬公司經(jīng)營 、 管理 、 制度等全過程審計和監(jiān)督； 4、 負責組織 、 配合有關(guān)部門對公司重大投資項目的審計； 5、 負責公司總部及下屬公司干部的離崗 、 離職審計； 6、 擬訂審計建議書 ， 編寫審計報告； （ 二 ） 監(jiān)察工作 1、 負責對集團工作人員執(zhí)行國家法律 、 法規(guī) 、 政策 、 公司有關(guān)規(guī)章制度及違法違紀行為進行監(jiān)督檢察 2、 協(xié)助有關(guān)部門做好違紀違法案件的查處工作； 3、 負責物資采購的比價監(jiān)督工作 1 2 3 4 5 6 7 8 9 部門的使命 確保集團各項經(jīng)濟活動符合國家法律法規(guī)、公司制度要求，保證公司對各項業(yè)務(wù)活動有效監(jiān)控。 廣西運德管控模式報告 第 43頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 審計監(jiān)察部職責（續(xù)） （ 三 ） 法律法規(guī)工作 1、 參與審議 、 制訂 、 修訂公司的基本規(guī)章制度； 2、 研究有關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理方面的法律 、 法規(guī) ， 參與重大經(jīng)營決策活動的談判 ， 為集團董事會決策提供法律支持； 3、 負責公司總部及下屬公司重大合同的審查 、 修訂 、 備案 ， 對各類合同提出法律意見； 4、 對公司總部及下屬公司的法律事務(wù)進行管理 、 指導(dǎo)和服務(wù) ， 提供相應(yīng)法律咨詢 、 出具意見書； 5、 對外界律師機構(gòu)及執(zhí)業(yè)律師進行評審與選擇； 6、 直接或協(xié)助辦理公司總部及下屬公司的各種訴訟 、 非訴訟糾紛案件； 7、 統(tǒng)一管理公司法律授權(quán)工作； 8、 負責配合有關(guān)部門進行法律培訓(xùn) 、 法治宣傳教育； （ 四 ） 其他事項 1、 負責本部門所承擔的各項工作的改進完善和創(chuàng)新； 2、 對公司各項管理工作的改進提出合理化建議； 3、 協(xié)助配合其他部門的相關(guān)工作； 4、 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作 。 13 14 15 16 17 18 12 11 19 20 21 10 廣西運德管控模式報告 第 44頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 審計監(jiān)察部定崗定編 崗位名稱 編制（人） 主要職能 經(jīng)理 1 本部門全面管理，兼任監(jiān)事長 副經(jīng)理 1 按與部門經(jīng)理分工決定 財務(wù)審計 2 負責日常財務(wù)審計 經(jīng)營管理審計 1 負責對下屬公司經(jīng)營管理的全過程審計 投資工程審計 1 負責重大投資項目的審計 ， 物資采購的比價監(jiān)督工作 法務(wù)管理 2 負責集團法律咨詢、法治教育、訴訟、合同審查等工作 合計 8 廣西運德管控模式報告 第 45頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 經(jīng)營管理部職責 （ 一 ） 計劃工作 1、 負責擬訂集團各項業(yè)務(wù)月度 、 季度 、 年度經(jīng)營計劃； 2、 負責起草集團企業(yè)管理文件和承包經(jīng)營責任制方案； 3、 負責集團預(yù)算的綜合平衡 ， 制定集團整體預(yù)算； 4、 對經(jīng)營計劃與預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤分析； 5、 圍繞集團中心工作 ， 開展調(diào)查研究 ， 全面掌握 、 分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)和管理情況 （ 二 ） 經(jīng)營工作 1、 準確掌握集團各項業(yè)務(wù)日常生產(chǎn)經(jīng)營狀況； 2、 指導(dǎo) 、 監(jiān)督客運 、 貨運 、 汽車服務(wù)等各項業(yè)務(wù)按計劃開展； 3、 組織指揮運輸生產(chǎn) ， 提高車輛的運用效率 ， 確保各項運輸生產(chǎn)指標和效率指標的完成； 2、 協(xié)調(diào)公司與兄弟單位之間 ， 總公司內(nèi)部各運輸單位 、 保修單位之間的客貨運及保修業(yè)務(wù)事宜； 1 2 3 4 5 部門的使命 全面負責集團各項業(yè)務(wù)的計劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與考核，確保各項生產(chǎn)目標、效益指標的達成。 6 7 8 9 廣西運德管控模式報告 第 46頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 經(jīng)營管理部職責（續(xù)） 3、 根據(jù)上級指令 ， 保證完成重點物資運輸和臨時突擊運輸?shù)娜蝿?wù) 。 做好新兵運輸 、 春節(jié)運輸?shù)戎攸c運輸任務(wù)的組織工作 ， 確保重點任務(wù)的完成 4、 定期召開生產(chǎn)經(jīng)營例會 、 研討會 ， 部署 、 檢查 、 總結(jié) 、 研究運輸生產(chǎn) 、 保修 、 質(zhì)量 、 配件銷售工作 5、 負責全公司服務(wù)質(zhì)量管理 ， 確保各項服務(wù)質(zhì)量指標的完成； 6、 負責公司各項業(yè)務(wù)的生產(chǎn)協(xié)調(diào)工作； 7、 負責組織制定公司經(jīng)營管理制度 ， 并組織貫徹實施； 8、 組織填報公司綜合報表； 9、 組織擬定貨物運價 、 客運運價 、 汽車維修收費標準； 0、 負責全公司經(jīng)營責任制的考核； 三 ） 其他事項 1、 負責本部門所承擔的各項工作的改進完善和創(chuàng)新； 2、