銷售人員薪資模式設(shè)計(jì)方案2

銷售人員薪資模式設(shè)計(jì) 1 適用范圍界定 本模式主要針對銷售部內(nèi)部直接從事市場開拓及產(chǎn)品銷售的業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)（含片區(qū)經(jīng)理），其崗位編碼為 。其他諸如信息員等崗位不適用于本模式， 與本系列崗位有沖突的兼職人員，如主管及高管人員沿用較高待遇水平的薪資模式。 詳細(xì)請參看本模式適用崗位明細(xì)表。 2 銷售體系目前存在的主要問題 問題表現(xiàn) 公司解決思路 配套1) 銷售費(fèi)用高居不下： 1998年： 20.37%； 1999年： 24.23% ； 2000年： 27.68%；且呈逐年遞增態(tài)勢。 將銷售費(fèi)用、業(yè)務(wù)費(fèi)用發(fā)生情況納入員工個人考評體系，影響其工資水平； 提成的計(jì)算以利潤額為基礎(chǔ)，而非合同額。 2) 業(yè)務(wù)費(fèi)用黑箱操作，公司難以投入人力、財(cái)力進(jìn)行監(jiān)督。 3) 貨款回收周期過長。原因可能為： 業(yè)務(wù)員催款不力； 合同條款簽署不利； 技術(shù) /質(zhì)量原因； 客戶原因。 將貨款回收情況納入個人考評體系，影響起工資水平； 將銷售人員的業(yè)務(wù)提成與貨款回收周期結(jié)合，設(shè)計(jì)不同的提成系數(shù)。 引入分合同考核系統(tǒng)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)員的收款意識和責(zé)任； 對合同條款加以限制和考核； 對生產(chǎn)、研發(fā)進(jìn)行考核。 分產(chǎn)品、分地區(qū)核定銷售費(fèi)用、業(yè)務(wù)費(fèi)用與銷售收入、利潤額比率，列出包干明細(xì)，按人頭核算。； 引入業(yè)務(wù)員平均費(fèi)用水平標(biāo)準(zhǔn)； 設(shè)立業(yè)務(wù)員個人臺帳，根據(jù)個人臺帳記錄，對每位業(yè)務(wù)人員的費(fèi)用發(fā)生情況與平均水平相比，給予適當(dāng)獎懲。 導(dǎo)入業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)制，改進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理模式 薪資設(shè)計(jì) 3 產(chǎn)品及業(yè)務(wù)人員工作特點(diǎn) 1) 產(chǎn)品特點(diǎn)： 三德公司的產(chǎn)品為工業(yè)用分析儀器，不象大眾消費(fèi)品那樣有穩(wěn)定的市場需求。其產(chǎn)品的銷售 過程較為特殊，主要依靠業(yè)務(wù)人員去客戶廠家上門推銷，通過發(fā)掘和引導(dǎo)客戶需求從而最終實(shí)現(xiàn)有效銷售。因此，業(yè)務(wù)人員的營銷能力和工作態(tài)度及熱情是其銷售成功的關(guān)鍵因素。 2) 業(yè)務(wù)人員的工作特點(diǎn)： a) 工作時間自由，單獨(dú)行動多，公司難于掌控； b) 工作績效可由具體成果顯示出來； c) 工作業(yè)績的不穩(wěn)定性。 4 薪資模式設(shè)計(jì)原則 1) 根據(jù)以上分析銷售人員的工作特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)； 2) 注意銷售業(yè)績的地區(qū)差異，在保護(hù)骨干人員的基礎(chǔ)上，還應(yīng)兼顧內(nèi)部公平，以便于公司客戶網(wǎng)絡(luò)的長期維護(hù)與穩(wěn)定； 3) 應(yīng)注意長、短期激勵并重，籍此來穩(wěn)定一批核心銷售骨干隊(duì)伍，對于優(yōu)秀的銷售 人員應(yīng)設(shè)置較高的退出成本。 5 方案設(shè)計(jì) 5.1 薪資結(jié)構(gòu) 具體薪資構(gòu)成設(shè)計(jì)思路及各構(gòu)成比例詳見下頁表 -1“薪資結(jié)構(gòu)表”所示。 5.2 各結(jié)構(gòu)部分說明 5.2.1 基本工資 保證業(yè)務(wù)人員的基本生活所需?；竟べY不再劃分工資等級，工資標(biāo)準(zhǔn)由公司統(tǒng)一制定 即可，且此工資標(biāo)準(zhǔn)一般僅隨地區(qū)物價指數(shù)的變動而調(diào)整。 基本工資工資標(biāo)準(zhǔn)暫定： 350元 /人月。 表 1 薪資結(jié)構(gòu)表 構(gòu)成 設(shè)計(jì)思路 結(jié)構(gòu)比例 備注 工資 基本工資 剛性，便于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，對于公司客戶網(wǎng)絡(luò)的安全與維護(hù)有一定的保障作用。 30 職級工資 傭金 高彈性、高比例傭金強(qiáng)化對銷售人員的激勵。 70 福利 納入公司統(tǒng)一的福利體系進(jìn)行設(shè)計(jì)。 另計(jì) 長期激勵 骨干員工享有，納入公司虛擬股權(quán)激勵計(jì)劃。 另計(jì) 5.2.2 職級工資 設(shè)置此項(xiàng)是對公司不同服務(wù)年限、不同業(yè)績貢獻(xiàn)、承擔(dān)不同工作責(zé)任的的員工價值的認(rèn)可。本模式中我們共設(shè)計(jì)了 7 個職級，詳見下表-2“職級工資表”所示。 表 -2 職級工資表 職級劃分 必要的服務(wù)年限、業(yè)績或能力 職級工資標(biāo)準(zhǔn)（元） 部門經(jīng)理 3 年以上且年度綜合考評優(yōu)等以上或公司認(rèn)為有同等能力者。 1000 部門副經(jīng)理 （片區(qū)經(jīng)理） 3 年以上且年度綜合考評優(yōu)等以上或公司認(rèn)為有同等能力者。 650 450 業(yè)務(wù)代表 3級 2 年以上且年度綜合考評優(yōu)等以上或公司認(rèn)為有同等能力者。 300 業(yè)務(wù)代表 2級 1 年以上且年度綜合考評優(yōu)等以上或公司認(rèn)為有同等能力者。 200 業(yè)務(wù)代表 1級 轉(zhuǎn)正以后。 120 見習(xí)業(yè)務(wù)代表 三個月以下（試用期員工）。 0 5.2.3 傭金 在本模式中我們建議公司建立業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)制的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，即由主 要業(yè)務(wù)代表個人全線跟蹤合同的簽定、執(zhí)行及收款工作，其所屬的片區(qū)經(jīng)理協(xié)助并監(jiān)督其工作的開展。 傭金的設(shè)計(jì)與員工的 個人績效考評及分合同考評掛鉤 ，采用分批遞延支付的辦法，既體現(xiàn)一定程度上的及時支付所形成的有效激勵，又通過分批支付的方式克服銷售季節(jié)性、市場性等因素造成的員工收入的較大波動，同時遞延性支付又形成一定的抵押效應(yīng)，有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。 傭金支付具體由合同簽訂系數(shù)、合同執(zhí)行系數(shù)以及個人提成系數(shù)等幾個要素決定，計(jì)算出實(shí)際應(yīng)提成額之后，再參照遞延支付辦法分批支付提成給相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員。提成過程意圖如下： 合同簽訂 個人提成系 數(shù) 回款系數(shù) 合同簽訂系數(shù)1 利潤系數(shù) 1 預(yù)付款系數(shù) 3 新品系數(shù) 2 1 A1或 A2 3=C 2=B 1 3 2 4 附加說明： 公司為了保證銷售目標(biāo)的順利完成，可將公司 銷售 目標(biāo)分解至每一業(yè)務(wù)人員頭上，業(yè)務(wù)人員當(dāng)且僅當(dāng)完成了目標(biāo)銷售額及利潤額之后，才能按照本模式設(shè)計(jì)方法領(lǐng)取相應(yīng)的提成。 5.2.3.1 各系數(shù)確定辦法 公司應(yīng)建立分合同管理及考核體系與本模式配套。 1) 合同利潤額：合同利潤額是業(yè)務(wù)人員計(jì)提個人傭金的基礎(chǔ)。 2) 合同簽訂系數(shù) 該系數(shù)與合同簽訂的質(zhì)量直接相關(guān)，主要由以下幾個公司目前重點(diǎn)關(guān)注的分指標(biāo)系數(shù)組成： 1：利潤額系數(shù)，單純針對利潤額的提取設(shè)計(jì)，； 2：預(yù)付款系數(shù)，針對預(yù)付款的提成設(shè)計(jì)（附加提成系數(shù)）； 3：新品系數(shù)，針對公司新產(chǎn)品的提成設(shè)計(jì)（附加提成系數(shù)）。 3) 個人提成系數(shù) 按個人責(zé)任范疇不同分別設(shè)置不同的傭金提取項(xiàng)目和系數(shù)，如下表 -3所示。 表 -3 個人提成系數(shù) 表 受 益 人 責(zé)任范疇 提成項(xiàng)目及系數(shù) 業(yè)務(wù)代表 負(fù)責(zé)個人轄區(qū)內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)的拓展、維護(hù)、信息收集與傳遞。 A1： % 片區(qū)經(jīng)理 負(fù)責(zé)片區(qū)內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)的安全、高效運(yùn)作。 （定期走訪轄區(qū)客戶、對轄區(qū)內(nèi)的業(yè)務(wù)員進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)、服務(wù)、支持） 1A2： % 2B： % 部門經(jīng)理 負(fù)責(zé)公司整個營銷網(wǎng)絡(luò)的安全、高效動作。 （定期走訪公司主要客戶，對業(yè)務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)、支持、服務(wù)） C： % 其中， A1為業(yè)務(wù)員個人提成比例； A2為片區(qū)經(jīng)理個人業(yè)務(wù)提成比例； B為片區(qū)經(jīng)理片區(qū)業(yè)務(wù)提成比例； C為部門經(jīng)理部門業(yè)務(wù)提成比例； 值因提成項(xiàng)目的不同而分別取 A1、 A2、 B、 C值。 設(shè)計(jì)原則： A1A2 B C 業(yè)務(wù)代表： 全額 A1 + 工資收入 平均應(yīng)達(dá) 元 /月； 片區(qū)經(jīng)理： 全額 A2 + 全額 B + 工資收入 平均應(yīng)達(dá) 元 /月； 部門經(jīng)理： 全額 C + 工資收入 平均應(yīng)達(dá) 元 /月。 設(shè)計(jì)思想： 鼓勵（片區(qū)）經(jīng)理除發(fā)展業(yè)務(wù)之外 ,更多的應(yīng)承擔(dān)起對轄區(qū)網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)及對下屬的指導(dǎo)服務(wù)工作。 4) 回款系數(shù) 視實(shí)際收款金額及收款期限不同值也有所不同： 安裝調(diào)試完畢后（排除技術(shù)、質(zhì)量原因）， 一個月內(nèi)貨款到帳 1 三月 2 半年 3 一年 4 一年之后 0 4 3 2 1，超過一年將趨向于零。 5.2.3.2 提成計(jì)算辦法 計(jì)算提成的方法如下： 第一步：根據(jù)合同簽訂系數(shù)確定值 X X=合同利潤額（ 1 2）預(yù)付款 3 第二步：根據(jù)個人提成系數(shù)確定值 Y 對業(yè)務(wù)代表而言，只享有系數(shù)為 1 A1的提成： Y=X A1 對片區(qū)經(jīng)理而言，享有系數(shù)為 1=A2及 2=B的提成： Y=X A2+片區(qū) X值 B 對部門經(jīng)理而言，只享有系數(shù)為 3=C的提成： Y=部門 X值 C 第三步：根據(jù)回款系數(shù)確定值 Z Z=Y（一月內(nèi)到帳貨款 1 三月內(nèi)到帳貨款 2 半年內(nèi)到帳貨款 3一年內(nèi)到帳貨款 4） 5.2.3.3 提成遞延支付辦法 公司為了保證銷售目標(biāo)的順利完成，可將公司目標(biāo)分解至每一業(yè)務(wù)人員頭上，業(yè)務(wù)人員當(dāng)且僅當(dāng)完成了目標(biāo)銷售額及利潤額之后，才能按照以上設(shè)計(jì)方法領(lǐng)取相應(yīng)的提成。 提成采用分合同計(jì)發(fā)的模式 （片區(qū)經(jīng)理及部門經(jīng)理的轄區(qū)提成則按統(tǒng)計(jì)結(jié)果每月計(jì)發(fā)）。但實(shí)際提成應(yīng)滿足以下條件： 1) 業(yè)務(wù)人員已安規(guī)定完成當(dāng)期目標(biāo)任務(wù)； 2) 該筆合同貨款全部回籠（或回籠 ）； 3) 或由公司有關(guān)部門認(rèn)定余款不予追索之后； 滿足以上條件方可開始計(jì)發(fā)提成。提成實(shí)際發(fā)放 時間如下表 -4 所示： 表 -4 提成遞延支付比例表 支付時間 應(yīng)付傭金比例額度 第一月 35% 第二月 25% 第三月 20% 第十三月 20%（此比例與員工日?？冃Э己?、費(fèi)用使用情況、歷史帳款回收情況等掛鉤，若員工自行中途離開公司，此比例自行納入公司利潤） 說明： 公司應(yīng)設(shè)立銷售費(fèi)用、業(yè)務(wù)費(fèi)用的個人臺帳，并制定相應(yīng)的管理辦法，對于超出個人費(fèi)用范疇的部分，年終可在 20%的比例中予以適當(dāng)扣除，節(jié)約部分也應(yīng)酌情予以獎勵。 5.2.4 薪酬調(diào)整 1) 正常年度調(diào)整 : a) 基本工資調(diào)整 ： 基本工資標(biāo)準(zhǔn)一般僅隨地區(qū)物價指數(shù)的變動而調(diào)整。 b) 職級工資調(diào)整： 公司每年年終進(jìn)行綜合考評之后，根據(jù)考評結(jié)果對每位業(yè)務(wù)人員的職級等級進(jìn)行調(diào)整，并隨之確定其相應(yīng)的職級工資； 職級工資標(biāo)準(zhǔn)除非公司經(jīng)營狀況的特殊需要，一般不作調(diào)整； 2) 崗位異動調(diào)整： 參照新的崗位薪資模式確定其薪資結(jié)構(gòu)水平。 6 公司應(yīng)制定配套的運(yùn)行模式及其管理制度 運(yùn)行模式： 建立業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)制。由主要業(yè)務(wù)員一個人跟蹤業(yè)務(wù)運(yùn)作全過程，必要時可尋求片區(qū)經(jīng)理及至部門經(jīng)理的支持（片區(qū)經(jīng)理的提成與業(yè)務(wù)員個人提成多少無關(guān)，應(yīng)由公司從利潤中單獨(dú)預(yù)留，以保證業(yè)務(wù) 員不至于擔(dān)心因求援而損害個人利益），但因此而發(fā)生的