供電企業(yè)班組績效管理.doc

供電企業(yè)班組績效管理班組建設，全面夯實企業(yè)管理的基石，班組員工的精神面貌、站容站貌、規(guī)范管理、人員素質(zhì)等均得到了明顯提升，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。但目前班組管理仍處于不斷完善、不斷探索階段，與創(chuàng)一流同業(yè)對標的更高要求還有一定的差距，有待于實踐中不斷改進、摸索，才能符合新的形勢發(fā)展要求。為進一步提升班組管理水平，提高一線生產(chǎn)員工技術水平，公司需要建立一套科學合理的班組績效管理體系，有效地激勵一線生產(chǎn)員工努力提高績效，確保電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。一、班組績效管理目的及原則通過建立班組績效管理體系，幫助員工提升自身能力，不斷提高工作效率，激勵員工多干、干好，從而獲得物質(zhì)和精神上的回報，提高員工積極性，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。一般而言，班組績效管理應遵循以下原則1、公平公開：工作計分標準對班組成員公開，嚴格按照計分標準統(tǒng)計工作數(shù)量；2、客觀公正：根據(jù)相關工作記錄確定工作數(shù)量和質(zhì)量；3、科學合理：充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作質(zhì)量水平；4、自主管理：班組內(nèi)工作績效記錄統(tǒng)計由班組成員共同承擔。 二、班組員工的績效管理一線員工工作內(nèi)容單一、工作比較具體、分工比較明確，對一線員工的績效管理，可以通過對員工工作數(shù)量、工作總體水平的衡量確定員工績效獎勵工資。對班員工作績效進行評估時，既要考慮工作數(shù)量，又要考慮工作質(zhì)量。對工作數(shù)量的評估，可以采取“工時工分”評估法， 其中，工作數(shù)量用于衡量員工相對工作量的大小，確定員工應得績效獎勵工資；績效合約衡量員工工作總體水平，確定員工實得績效獎勵工資。1.工作數(shù)量確定方法根據(jù)班組工作特點及班組員工分工情況，確定衡量工作數(shù)量的辦法，通常而言，有兩種方法衡量員工的工作數(shù)量：工時：對實際出勤的時間長度或?qū)嶋H工作用時進行計分。工分：根據(jù)其完成某項工作項目的重要、復雜程度和承擔責任風險的不同進行計分。工時制適用范圍：工作發(fā)生頻率相對固定，各時段之間（如一個工作日）工作量大小大體相等，工作時間可以有效衡量工作量大小。工分制適用范圍：工作發(fā)生具有隨機性，各時段之間工作量差別很大，工作時間難以衡量工作量大小。2.工作數(shù)量確定步驟確定計分方法：根據(jù)班組工作特點，選取適合班組特點的計分方法。確定計分標準：對于實行工時制的班組，確定基本計分單位，例如以工作日為基本單位；對于實行工分制的班組，明確每項工作內(nèi)各等級相對分值，形成工作定額表，通常按項目整體計分。工作數(shù)量記錄：日常工作中，以工作日志的形式，對員工的工作數(shù)量予以記錄，必須包含的項為：工作內(nèi)容（含等級）、工作參與人員、工作時間，對于參與角色有明顯區(qū)別、特殊工作情況予以記錄。工作數(shù)量統(tǒng)計：月底根據(jù)工作日志，統(tǒng)計每位人員的工作數(shù)量。圖三 班員績效管理流程3.工作定額表對于實行工分制的班組，需要編制工作定額表，工作定額表對班組內(nèi)各項工作相對價值進行區(qū)分、衡量，其確定的分值是不同工作進行比較的依據(jù)。工作表中應將班組的主要工作包含在內(nèi)，對有難易程度區(qū)分的工作，還需進一步劃分等級，以便公平衡量員工創(chuàng)造的價值。4.工作數(shù)量計算方法實行工時制的班組：根據(jù)實際工作時間確定工時，若兩個及以上人員同時參與的工作，則各自按實際工作時數(shù)計算工時，對于輔助人員，可按實際工作時間的50%計算工時，此類班組主要有調(diào)度班。實行工分制的班組：對照工作定額表確定參與人員的分值，若兩個及以上人員同時參與的項目，則所有參與人員平均分配該項目的分值；對于輔助人員，不參與分配項目分值，按輔助工作的標準確定分值，此類班組主要有線路運行班、變電檢修班、變電站、計量班、抄表收費班、帶電檢修班、電力110班。5.工作質(zhì)量衡量通過對工作質(zhì)量進行衡量以區(qū)分員工之間“干好干壞”，對工作質(zhì)量的約定，通常包含時間、成本、質(zhì)量幾個方面的目標要求。一般通過制訂績效合約，對員工承擔工作的質(zhì)量、成本、時間方面的標準進行約定，衡量員工總體工作水平，雖然并未針對每項工作逐一制定目標要求，但對員工工作項目相對單一，且工作數(shù)量較大的工作，其工作標準在合約中所占權重較大，因此，總體而言，績效合約能夠總體衡量員工工作總體水平。三、班組長的績效管理班組長既是班組工作任務的分配者，也是某些具體工作的承擔者。班組工作性質(zhì)不同，班組長充當角色也有所差別，具體而言，主要有以下兩類：對于班組人員分工不固定的班組：班組長是工作任務的分配者，班長業(yè)績主要與班組業(yè)績掛鉤，副班長業(yè)績與班組業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，各占一定比例。此類班組主要有：變電檢修班、帶電檢修班、電力110班。對于班組人員分工相對固定的班組：班組長與班組員工之間工作差別不大，班組長業(yè)績由個人業(yè)績和班組業(yè)績共同決定，各占一定比例；副班長業(yè)績由班組業(yè)績和個人業(yè)績決定，班組業(yè)績所占比例較班組長有所降低。此類班組主要有：線路運行班、變電站、抄表收費班、計量班。四、績效實施與輔導由于班組生產(chǎn)任務緊，且具有較大靈活性，在對班組的績效管理過程中，需結(jié)合生產(chǎn)情況，采取多種形式進行輔導。1.輔導形式班組長或工作負責人需根據(jù)員工的技能水平提供有針對性的輔導。一般而言，輔導形式主要有：具體指示型輔導：對于那些比較缺乏完成任務所需要的知識技能的員工，給予一些關于具體怎樣完成任務的指示，然后一步步傳授完成任務的技能，并跟蹤員工的執(zhí)行情況。方向引導型輔導：員工基本掌握完成任務的知識技能，但是有的時候還會遇到一些特殊的情況無法處理，或者員工掌握了具體的操作方法，但需要班組長進行大的方向性的引導。鼓勵型輔導：對于具有完善的知識和技能的員工，班組長的輔導不必介入到具體的細節(jié)，只需給予鼓勵和適當?shù)慕ㄗh，使員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。2.輔導類別現(xiàn)場作業(yè)指導：根據(jù)員工工作情況，適時給予輔導，幫助員工達成業(yè)績。非正式績效面談：與員工進行單獨面談，了解員工業(yè)績情況，幫助員工分析業(yè)績不佳的原因，共同尋找解決辦法。正式績效輔導：充分利用各類班組會議，傳達相關政策，傳授相關知識，總體分析班組業(yè)績情況。正式績效面談：在績效評估結(jié)束后，班組長與員工進行一對一正式面談。3.下屬培養(yǎng)班組長是基層管理人員，承擔著培養(yǎng)下屬的責任，班組長需結(jié)合班員特點實施有針對性的培訓，并以此作為班組長晉升的依據(jù)。五、績效評估結(jié)果運用1.月度績效工資及年度獎發(fā)放的依據(jù)根據(jù)績效評估結(jié)果確定績效工資系數(shù)，其中月度績效工資系數(shù)根據(jù)月度績效合約評估得分確定；班組年度績效工資系數(shù)由年度績效合約得分和月度績效合約得分共同確定，例：班組年度綜合得分=班組年度績效合約得分0.5+班組月度績效合約得分平均分0.5；員工個人年度績效獎勵工資系數(shù)由月度績效合約得分平均分確定。2.績效改進的依據(jù)班組長與班組員工針對未達到績效目標/要求的項目共同分析原因，并制定改進計劃和行動措施；班組長為班組員工實施績效改進計劃提供指導、幫助以及必要的培訓，并予以跟蹤檢查。3.基礎薪級調(diào)整的依據(jù)員工年度績效與下一年度工資等級的升降掛鉤，例：員工崗位薪級調(diào)整每年進行一次，凡年度績效等級為S者，升一薪級；年度績效等級為A、B者，薪級不變；年度績效等級為C者，降一薪級。4.職位調(diào)整的依據(jù)本著不斷優(yōu)化班組人員結(jié)構(gòu)的原則，根據(jù)年度績效