被評(píng)為經(jīng)典的《班組建設(shè)與班組長(zhǎng)管理實(shí)戰(zhàn)》培訓(xùn)講義和培訓(xùn)后測(cè)試試卷（A、B）

第一部分：班組建設(shè)與班組長(zhǎng)管理實(shí)戰(zhàn)講義 第一講 班組文化與班組建設(shè) 近幾年來，“執(zhí)行力”是一個(gè)傳播頻率很高的詞匯。那么什么是執(zhí)行力呢？企業(yè)員工要有執(zhí)行力，該如何來建設(shè)呢？本講從企業(yè)最小的單位 班組來探討班組文化和班組建設(shè)。 班組文化的內(nèi)容 1.班組文化的重要組成 班組文化主要由執(zhí)行力和員工敬業(yè)精神組成。 執(zhí)行力 執(zhí)行力是指持續(xù)的工作能力和持續(xù)的執(zhí)行能力。 員工敬業(yè)精神 在企業(yè)中，如果希望員工有執(zhí)行力，那么員工必須要具備敬業(yè)精神。 2.班組文化的升級(jí)之路 為老板打工的文化 員工不具備敬業(yè)精神，是因?yàn)樵谄髽I(yè)中存在著為老板打工的文化。 【案例】老板監(jiān)視器 在許多企業(yè)，董事長(zhǎng)辦公室里會(huì)有一臺(tái)設(shè)備，那就是監(jiān)視器，是專門用來監(jiān)視員工的。老板在辦公室，員工就拼命干；老板不在，員工就聊天、看報(bào)紙和上網(wǎng)。事實(shí)上，老板就像監(jiān)工一樣強(qiáng)迫員工去工作。 這就是給老板打工的文化。這種文化長(zhǎng)期潛伏在企業(yè)里，對(duì)企業(yè)是一種致命的傷害。 為自己工作的文化 要建立班組文化，必須要找到一種敬業(yè)精神和持續(xù)的執(zhí)行能力，要達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)就要轉(zhuǎn)變員工的觀念，即把為老板打工轉(zhuǎn)變?yōu)榻o自己工作。 【案例】 看板管理 國(guó)內(nèi)某著名企業(yè)在車間的出口處有一個(gè)通道，在通道里擺放了很多看板，比如產(chǎn)量看板、質(zhì)量看板、消耗看板、成本看板、班組建設(shè)以及每日一新。中午 12 點(diǎn)員工下班路過通道的時(shí)候，可以在看板上了解到今天上午我賺了多少錢，李四、張三賺了多少錢，我是 A 類員工，他們是 B 類員工，但是為什么他們拿得比我高呢？通過看板可以看出，原來他們的消耗比我低，成本比我低，質(zhì)量比我好，拿的錢當(dāng)然就比我高。我爭(zhēng)取下午做得比他們更好。 這就是給自己打工的文化，這種文化可以促使員工有持續(xù)的執(zhí)行力，但是這并不是企業(yè)想要的文化。因?yàn)檫@種文化的持 續(xù)，在企業(yè)中會(huì)形成英雄主義，搞個(gè)人崇拜。 為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)做事的文化 企業(yè)要轉(zhuǎn)變員工為自己工作的觀念，使其轉(zhuǎn)變到為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)做事上來。 為信仰而戰(zhàn)的文化 給企業(yè)和團(tuán)隊(duì)工作的文化要上升到為信仰而戰(zhàn)的文化。員工要變得無私無畏，讓員工光勞動(dòng)而不要薪水，只有信仰才能使其得以改變。 【案例一】信仰成就英雄 在中國(guó)民主革命時(shí)期，許多革命先烈拋頭顱灑熱血，最終成就了新中國(guó)的夢(mèng)想，因?yàn)樗麄冏非蟮氖切叛?。劉胡蘭，一個(gè) 13 歲的小女孩，在面對(duì)敵人屠刀的時(shí)候，面不改色，英勇就義，生得偉大，死得光榮，臨犧牲之前仍高呼共產(chǎn) 主義一定會(huì)實(shí)現(xiàn)的口號(hào)。生命誠(chéng)可貴，但是還有比生命更偉大、更寶貴的東西，那就是信仰。楊靖宇將軍當(dāng)年被日本關(guān)東軍圍困一個(gè)星期，最后犧牲了。日本關(guān)東軍司令覺得奇怪，楊靖宇將軍這七天七夜吃的是什么東西呀？他們把他的肚子剖開，發(fā)現(xiàn)肚子里都是些沒有消化的樹皮以及永遠(yuǎn)都不能消化的棉絮。棉花被吃光了，他還不投降。日軍后來厚葬了楊靖宇將軍，這就是信仰的魅力，是英雄的靈魂震懾了侵略者，甚至讓他們感動(dòng)！ 【案例二】敖包相會(huì) 信仰的魅力 敖包相會(huì)這首歌曾經(jīng)傳遍大江南北。“敖包”的漢語解釋是“堆”，就是草原上的方向路標(biāo) ，像燈塔一樣，里面可以住人。但是這個(gè)“堆”是沒有人管理的。草原人會(huì)告訴你當(dāng)你進(jìn)入草原時(shí)，請(qǐng)帶一塊石頭放在這個(gè)“堆”上，神靈就會(huì)眷顧你，讓你所有的愿望都能實(shí)現(xiàn)。所以人們每次去草原的時(shí)候，就一定會(huì)帶一塊石頭，放在這個(gè)“堆”上，祈求上蒼保佑旅行的平安，其虔誠(chéng)之心經(jīng)久不衰，這就是信仰的魅力。 上述案例給人們的啟示就是，企業(yè)要打造班組文化，就要引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，從給老板打工轉(zhuǎn)變到給自己工作，然后再到給團(tuán)隊(duì)做事，直至轉(zhuǎn)變到為信仰而戰(zhàn)。 班組建設(shè)的技巧 班組建設(shè)包括組織建設(shè)和制度建設(shè)兩方面的內(nèi)容。 1.組織建 設(shè) 班組是企業(yè)中最小的組織。但麻雀雖小，五臟俱全。搞好班組建設(shè)，要做到以下幾個(gè)方面： 首先，要確立班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位 其次，要根據(jù)生產(chǎn)六大要素進(jìn)行組織建設(shè) 生產(chǎn)六大要素包括人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境和信息 設(shè)置班組六大員 班組長(zhǎng)：懂管理、懂技術(shù) 質(zhì)量檢驗(yàn)員：進(jìn)行過程抽檢和巡檢工作 核算統(tǒng)計(jì)員：要了解不良品、返工品、報(bào)廢品等情況 設(shè)備管理員：管理設(shè)備 材料管理員：收發(fā)料管理 生活衛(wèi)生員：負(fù)責(zé)員工的生活和紀(jì)律 2.制度建設(shè) 班組雖然小，但它也是需要制度來約束的，班組需 要建立以下制度 : 晨會(huì)制度 月初計(jì)劃制度 月中控制制度 月末總結(jié)制度 交接班制度 巡回檢查制度 崗位練兵制度 安全文明生產(chǎn)制度 班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 【自檢 1-1】 請(qǐng)簡(jiǎn)述如何進(jìn)行班組建設(shè)。 見參考答案 1 1 第二講 班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知 21 世紀(jì)的中國(guó)將是世界上最大的生產(chǎn)制造國(guó)家，人們會(huì)看到在中國(guó)處處都是工廠。作為工廠現(xiàn)場(chǎng)之王的班組長(zhǎng)將擔(dān)當(dāng)大任。本講將著重介紹班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀、班組長(zhǎng)的地位和作用以及班組長(zhǎng)的職責(zé)和權(quán)限。 班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀 目前 在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，班組長(zhǎng)的管理水平有以下幾種類型： 1.生產(chǎn)技術(shù)型 生產(chǎn)技術(shù)型的班組長(zhǎng)往往以對(duì)待設(shè)備的方法來對(duì)待員工，對(duì)待人都是非?？量痰摹?2.盲目執(zhí)行型 盲目執(zhí)行型的班組長(zhǎng)是一個(gè)傳話筒，上級(jí)安排什么他就傳達(dá)什么，態(tài)度強(qiáng)硬，官僚作風(fēng)嚴(yán)重。 3.大掃把型 大掃把型的班組長(zhǎng)屬于得過且過、缺乏責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)。 4.勞動(dòng)模范型 勞動(dòng)模范型班組長(zhǎng)勤懇務(wù)實(shí)，但缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，往往只能做一個(gè)戰(zhàn)斗員，而不能做一個(gè)指揮員。 5.哥們義氣型 哥們義氣型的班組長(zhǎng)最容易感情用事，做事缺乏原則，愛講江湖義氣。 【案例】班組長(zhǎng)都“犧牲”了！ 把軍隊(duì)組織和企業(yè)組織進(jìn)行比較分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，軍隊(duì)的最高指揮官是司令員，而企業(yè)的最高指揮官是總經(jīng)理，總經(jīng)理對(duì)應(yīng)的是司令員，副總經(jīng)理對(duì)應(yīng)的是軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)，部門經(jīng)理對(duì)應(yīng)的是旅長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)或營(yíng)長(zhǎng)，車間主任對(duì)應(yīng)的是連長(zhǎng)或排長(zhǎng)，班組長(zhǎng)對(duì)應(yīng)的就是部隊(duì)的班長(zhǎng)，員工對(duì)應(yīng)的是士兵。如果一個(gè)士兵在戰(zhàn)場(chǎng)上抱著沖鋒槍說：“師長(zhǎng)，你看怎么打？”師長(zhǎng)帶兵打仗就意味著師長(zhǎng)以下的軍官都犧牲了。在企業(yè)中，副總經(jīng)理經(jīng)常會(huì)越過部門經(jīng)理、車間主任和班組長(zhǎng)，直接到車間對(duì)員工下命令，這也就意味著部門經(jīng)理、車間主任和班組長(zhǎng)都“犧 牲”了。 上面這個(gè)案例說明，企業(yè)要面臨新的挑戰(zhàn)和抉擇，就必須改變班組長(zhǎng)的管理現(xiàn)狀。 班組長(zhǎng)的地位和作用 要改變班組長(zhǎng)的管理現(xiàn)狀，首先要明確班組長(zhǎng)在企業(yè)中的地位和作用。 1.班組長(zhǎng)的企業(yè)角色 企業(yè)人才的層次劃分 經(jīng)營(yíng)層 地位：金領(lǐng)，總經(jīng)理。 作用：要三分管今天，七分管明天，要做一個(gè)全才。 管理層 地位：白領(lǐng)，部門經(jīng)理。 作用：做好今天，考慮明天，要有所創(chuàng)新，要做專家。 督導(dǎo)層 地位：灰領(lǐng)，班組長(zhǎng)。 作用：做好每個(gè)小時(shí)，考慮在八個(gè)小時(shí)之內(nèi)，要做一個(gè)全才。 執(zhí)行層 地位：藍(lán)領(lǐng)，員工。 作用：做好每一分鐘，考慮在每個(gè)小時(shí)，要精益求精，一絲不茍地做好產(chǎn)品，要做多能型員工。 班組長(zhǎng)的企業(yè)角色 從上面的縱向結(jié)構(gòu)，可以看出班組長(zhǎng)在企業(yè)中是中堅(jiān)力量。企業(yè)的質(zhì)量、成本和交貨期都是靠班組長(zhǎng)帶動(dòng)大家來實(shí)現(xiàn)的。 2.班組長(zhǎng)的功能定位 承上啟下的作用 班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，既是領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶，起著承上啟下的作用。 小總經(jīng)理的作用 班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織者和參與者，他既是技術(shù)骨干，又是業(yè)務(wù)上的多面手?？偨?jīng)理管的職能班組長(zhǎng)都要管， 被稱為小總經(jīng)理。 3.班組長(zhǎng)的產(chǎn)生方法 在企業(yè)里，班組長(zhǎng)一般通過三種方法來產(chǎn)生： 行政任命 行政任命的方式帶有強(qiáng)迫式，脫離群眾。 工廠招聘 工廠招聘即公開招聘，能夠保證應(yīng)聘者的真才實(shí)學(xué)，但應(yīng)聘者可能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀不了解。 員工推舉 員工推舉的班組長(zhǎng)，力度很弱。 這三種方法各有利弊，這就需要企業(yè)根據(jù)自身情況進(jìn)行掌控和選擇。 4.班組長(zhǎng)的重要作用 班組長(zhǎng)應(yīng)是一個(gè)全才，這是時(shí)代對(duì)班組長(zhǎng)提出的新的要求，他應(yīng)是一個(gè)多面手，應(yīng)是一個(gè)綜合型的人才，這是班組長(zhǎng)的重要作用。 班組長(zhǎng)的職責(zé)與權(quán)限 1.班 組長(zhǎng)的職責(zé) 班組長(zhǎng)是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍。班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)的高低，決定著企業(yè)的政策能否順利實(shí)施，因此班組長(zhǎng)是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長(zhǎng)的職責(zé)如下： 事務(wù)管理 生產(chǎn)管理 輔助上級(jí) 2.班組長(zhǎng)的權(quán)限 絕對(duì)的指揮權(quán)和管理權(quán) 員工的調(diào)配權(quán) 完善制度權(quán) 員工獎(jiǎng)懲建議與分配權(quán) 推舉員工權(quán) 【案例】怕犯錯(cuò)誤的主管 企業(yè)中有一些主管怕犯錯(cuò)誤，更怕承擔(dān)責(zé)任，因此常常不敢用權(quán)。這種人每天上班都擔(dān)心今天會(huì)出錯(cuò)，更擔(dān)心出錯(cuò)以后會(huì)被老板罵。其實(shí)這種人只有五成能力，卻叫他提心吊膽去做需 八成能力的工作，這樣他必然會(huì)感覺壓力非常大，人也會(huì)非常痛苦。 一個(gè)管理者，最重要的能力就是如何去支配他的權(quán)力。在人力資源管理中，要提倡把合適的人放在合適的工作崗位上。 班組長(zhǎng)的素質(zhì)與技能 1.班組長(zhǎng)的素質(zhì)要求 班組長(zhǎng)要具備如下素質(zhì)： 專業(yè)能力 解決問題的能力 組織能力 交流交際的能力 傾聽的能力 幽默的能力 激勵(lì)的能力 指導(dǎo)員工的能力 培養(yǎng)能力 自我約束的能力 概念化能力 2.班組長(zhǎng)的技能要求 了解新老設(shè)備 了解新老技術(shù) 了解新老工藝 了解新老產(chǎn)品 【自檢 2-1】 單項(xiàng)選擇題 : 1、下列關(guān)于班組長(zhǎng)的地位表述正確的是 : A 班組長(zhǎng)處于經(jīng)營(yíng)層 ,是金領(lǐng)； B 班組長(zhǎng)處于管理層 ,是白領(lǐng)； C 班組長(zhǎng)處于督導(dǎo)層 ,是灰領(lǐng)； D 班組長(zhǎng)處于執(zhí)行層 ,是藍(lán)領(lǐng)。 2、班組長(zhǎng)要了解以下哪些技能： A 需要了解新老設(shè)備； B 需要了解新老技術(shù)； C 需要了解新老工藝； D 以上都正確。 見參考答案 2 1 第三講 班組生產(chǎn)管 理（上） 班組生產(chǎn)管理是班組管理中很重要的一項(xiàng)工作，本講著重介紹班前計(jì)劃的五大內(nèi)容以及班組生產(chǎn)管理的班中控制和班后總結(jié)的相關(guān)內(nèi)容。 班前計(jì)劃 1.班組長(zhǎng)在生產(chǎn)準(zhǔn)備中的任務(wù) 分解日程計(jì)劃并制定生產(chǎn)計(jì)劃 計(jì)劃內(nèi)時(shí)間和計(jì)劃外時(shí)間的安排 在制定生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候 ,要按 8 個(gè)小時(shí)計(jì)算。超過 8 小時(shí)的時(shí)間，為計(jì)劃外時(shí)間，如果工作 14 個(gè)小時(shí)，那么計(jì)劃外時(shí)間就是 6 個(gè)小時(shí)，剩余的時(shí)間是面對(duì)臨時(shí)插單和加單使用的，都是面對(duì)臨時(shí)插單和加單需要的。 生產(chǎn)計(jì)劃的分解 生產(chǎn)計(jì)劃要根據(jù)客戶的性質(zhì)，根據(jù)車間、生產(chǎn)部門提供的信 息進(jìn)行分解，將客戶分為 A、B、 C、 D 類： A 類客戶 A 類客戶又叫黃金客戶，是企業(yè)最主要的訂單來源，款不用催，他會(huì)在規(guī)定的時(shí)間打給公司，這類單子應(yīng)先做。 B 類客戶 B 類客戶比 A 類客戶訂單量少，但無論企業(yè)什么時(shí)候催款，他都會(huì)及時(shí)付款給公司，這類單子也應(yīng)該做。 C 類客戶 C 類客戶單子小毛病又多，習(xí)慣挑剔，款要催好幾遍才給你。 D 類客戶 D 類客戶叫刁蠻客戶，款很難收或者收不回來。 通過對(duì)客戶的分類分析，員工明白了做單的方向。有資格讓員工加班的只有 A 類客戶和 B 類客戶， C 類客戶可以少做，而 D 類客戶則不用 去做。 【案例】“暗無天日”的員工 某家企業(yè)的員工兩年來從未休息過，每個(gè)月都要做滿 30 天，每天做 13 個(gè)小時(shí)，可是他們的產(chǎn)品合格率只有 71.6，這是很危險(xiǎn)的。管生產(chǎn)的副總經(jīng)理和老板跟大家說，任務(wù)太多了，不能休息。 后來該企業(yè)變通了一下，休息一天，把明天的任務(wù)放在今天做一些，再放在后天做一些，擠一天讓員工休息，條件是今天晚上要做好一點(diǎn)，要不然，明天繼續(xù)上班。從車間主任宣布休息之刻開始，該企業(yè)的產(chǎn)品合格率瞬間提升至 95。 通過這個(gè)案例可以看到，質(zhì)量是從心而來的。機(jī)器還要加油，何況是人？決不能光叫馬兒跑 ，卻不給馬兒吃草！所以在制定分解計(jì)劃的時(shí)候，要考慮到員工的負(fù)載能力，按 8 小時(shí)計(jì)算，所有的超過 8 小時(shí)的時(shí)間都叫做計(jì)劃外時(shí)間。計(jì)劃外時(shí)間留給誰呢？留給為 A、 B 類客戶加班，以此保證企業(yè)的健康運(yùn)作。 細(xì)化作業(yè)指導(dǎo)書 員工執(zhí)行力差的原因 為什么有些企業(yè)員工執(zhí)行力太差？因?yàn)槠髽I(yè)缺乏最根本的量化管理。 量化管理 作業(yè)指導(dǎo)書大多來自于技術(shù)部門或工藝部門，工程師們喜歡用術(shù)語來寫作業(yè)指導(dǎo)書，因?yàn)閷I(yè)術(shù)語很難懂，員工當(dāng)然看不懂，所以要分解。 【案例】麥當(dāng)勞的量化管理 麥當(dāng)勞的培訓(xùn)師告訴員工說：“你到洗手間，請(qǐng) 注意 14 個(gè)動(dòng)作，從解皮帶開始到你出來，需要 14 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，這叫量化。 ”時(shí)間久了，麥當(dāng)勞的員工習(xí)慣成自然，每天保持著標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，客人去洗手間，通過員工的動(dòng)作就能感受到麥當(dāng)勞專業(yè)的品質(zhì)和服務(wù)，因?yàn)閱T工要從每一秒、每一分去做起。 班組長(zhǎng)的一個(gè)重要職責(zé)就是要細(xì)化作業(yè)指導(dǎo)書，使它變得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法來教會(huì)員工。 培訓(xùn)員工 作為一個(gè)合格的管理者，還必須是一個(gè)合格的培訓(xùn)者，要教會(huì)下級(jí)，因?yàn)檫@個(gè)工作是下級(jí)去做而不是管理者去做。他必須明白，管理者要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。 預(yù)算工裝夾具、工具、輔助材料、勞保用 品 生產(chǎn)所需設(shè)備、儀器、工裝的安裝、調(diào)試 人員崗位的安排和產(chǎn)能設(shè)定 物料、設(shè)備、工藝、資料異常的發(fā)現(xiàn)和反饋 2.班前交接管理 兩不離開原則 “班后會(huì)議”未開完不離開車間 事故分析會(huì)議未開完不離開車間 交班管理 遵守三不交原則 接班者未到崗位不交班 接班者沒簽字不交班 事故沒有處理完不交班 交班管理 一小時(shí)內(nèi)不得任意改變負(fù)荷和工藝條件，生產(chǎn)中的異常情況應(yīng)得到消除 檢查設(shè)備是否運(yùn)行正常、無損壞、無反常狀況、清潔無塵 認(rèn)真做好原始記錄 搞好工作場(chǎng) 地衛(wèi)生清潔 接班者到崗后，交班人員應(yīng)說清楚 接班管理 遵守三不接原則 崗位檢查不合格不接班 事故沒有處理完不接班 交班者不在不接班 接班管理 接班人員必須提前 30 分鐘到崗 到崗后檢查生產(chǎn)、工藝指標(biāo)，設(shè)備記錄，消耗物品，工藝器具和衛(wèi)生等情況 提前 15 分鐘召開班前會(huì) 沒有發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)交接班，并在交接班記錄上雙方簽字 接班者到崗后，交班人員要說明情況 3.班前會(huì)管理 交接班時(shí)雙方的值班班長(zhǎng)、接班的全體員工必須參加，白班交接時(shí)要有一名車間領(lǐng)導(dǎo)參加 與會(huì) 人員穿戴整齊 提前 15 分鐘點(diǎn)名 交班值班班長(zhǎng)介紹上班的情況 各崗位匯報(bào)班前檢查情況 接班班長(zhǎng)安排工作 車間領(lǐng)導(dǎo)具體指示 4.生產(chǎn)派工 生產(chǎn)派工的概念 生產(chǎn)派工是指當(dāng)生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備做好以后，根據(jù)安排好的作業(yè)順序和進(jìn)度，將生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)分解到各個(gè)生產(chǎn)員工身上的過程。 生產(chǎn)派工的重要方式：使用派工單 加工路線單 加工路線從第一道工序到最后一道工序傳下來，但是這種傳票可能會(huì)中間流失，需要進(jìn)行控制，需要班組長(zhǎng)進(jìn)行監(jiān)控。 單工序工票 單工序工票是指某一個(gè)工序使用的工票。 一般適用 非常復(fù)雜、流程非常多的工序 比如今天做什么產(chǎn)品，做多少個(gè)，甚至把客戶都寫上去，讓每一個(gè)員工都清楚今天做什么產(chǎn)品，做到什么程度，流到什么地方。 卡票最好用黃色的，因?yàn)闃?biāo)尺非常清楚，讓每個(gè)人都能引起警覺 傳票卡 傳票，從第一道工序到第二道工序一個(gè)票；從第二道工序到第三道工序一個(gè)票；從第三道工序到第四道工序一個(gè)票，各個(gè)工序采用不同票。 5.“機(jī)動(dòng)部隊(duì) ”與 “職務(wù)代理人制度 ” 為了保證班前計(jì)劃的有力實(shí)施，還需要在班組中建立相應(yīng)的“機(jī)動(dòng)部隊(duì)”和“職務(wù)代理人制度”。 班組內(nèi)建立 2 3 人的“機(jī)動(dòng)部隊(duì)” 建立職務(wù)代理人制度 職務(wù)代理人制度是從班組長(zhǎng)開始，每一個(gè)職務(wù)都必須指定一級(jí)甚至二級(jí)代理人，員工請(qǐng)假時(shí)，由職務(wù)代理人自動(dòng)代理，職位空缺時(shí)也可由職務(wù)代理人替補(bǔ)。 【自檢 3-1】 請(qǐng)簡(jiǎn)述班組長(zhǎng)在生產(chǎn)準(zhǔn)備中的任務(wù)。 _ _ _ 見參考答案 3 1 第四講 班組生產(chǎn)管理（下） 班中控制 1.班組長(zhǎng)在作業(yè)過程中應(yīng)把握的內(nèi)容 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是否明確合理 計(jì)劃調(diào)整對(duì)人員、設(shè)備及其他方面的影響 人員出勤及變動(dòng)的狀況，員工精神狀況及士氣 員工的工作技能（交叉式多能型） 缺料、設(shè)備故障等引起的停產(chǎn)時(shí)間 不良品發(fā)生的 原因及對(duì)策，不良品的善后處理 零部件、工裝夾具及生產(chǎn)輔料是否足夠齊全 生產(chǎn)是否正常，能否完成生產(chǎn)計(jì)劃 是否有加班事宜 工作方法是否合適，是否存在浪費(fèi)，有無可改善之處 2.發(fā)揮班組“六大員”的作用 班組“六大員”的組成 生產(chǎn)技術(shù)員 質(zhì)量檢驗(yàn)員 核算統(tǒng)計(jì)員 設(shè)備安全員 生活衛(wèi)生員 材料管理員 班組“六大員”的功能 在企業(yè)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些緊急問題，比如某個(gè)訂單本應(yīng)在下午 4 點(diǎn)鐘發(fā)貨，但是在 3點(diǎn)半的時(shí)候質(zhì)量突然出問題了，或者員工生病了。這個(gè)時(shí)候班組長(zhǎng)就要配合六大員去解決突發(fā)性的 事故。一些企業(yè)還成立了現(xiàn)場(chǎng)異常處理小組來解決在生產(chǎn)過程中發(fā)生的緊急問題。 3.進(jìn)度控制與橫向協(xié)調(diào) 進(jìn)度協(xié)調(diào) 設(shè)備協(xié)調(diào) 材料協(xié)調(diào) 任務(wù)協(xié)調(diào) 人員協(xié)調(diào) 工藝協(xié)調(diào) 品質(zhì)協(xié)調(diào) 時(shí)間協(xié)調(diào) 產(chǎn)品協(xié)調(diào) 班后總結(jié) 1.訂單完成后的總結(jié) 班長(zhǎng)主持 班組“六大員”介紹 人員投入 工資投入 材料成本 品質(zhì)問題 工藝問題 人均日產(chǎn) 合格率 2.班后會(huì)管理 交班時(shí)全體都要參加，白班交班時(shí)有一名車間主管參加 崗位交班后準(zhǔn)時(shí)召開班后會(huì) 各崗位人員介紹本 班情況 值班班長(zhǎng)進(jìn)行綜合發(fā)言 車間主管具體指示 【案例一】自我檢討與成果發(fā)布 在海爾的車間班組，有一個(gè)地方叫 6S 大腳丫。海爾的班組每天開三會(huì) ,早上叫晨會(huì)，中午叫午會(huì)，這個(gè)午會(huì)是總結(jié)上午工作，做下午工作的安排，承上啟下，使工作不中斷。班前，班中，班后，在生產(chǎn)管理中非常重要。在下午 5 點(diǎn)鐘的時(shí)候，召開 6S 成果發(fā)布會(huì)。一個(gè)臺(tái)子，每一個(gè)出口都有人，十幾個(gè)員工中，誰的 6S 做得最好，就由誰站出來向大家發(fā)布做好 6S 的體會(huì)。 本來這個(gè)會(huì)在三年前不叫發(fā)布會(huì)，叫檢討會(huì)，為什么改成發(fā)布會(huì)了呢？因?yàn)橛欣贤鈦砗栕龉ぃ?領(lǐng)班是中國(guó)人，開會(huì)時(shí) ,領(lǐng)班問這些老外，你們今天誰 6S 做得最好 ?做得最差的來檢討。老外說他不往臺(tái)上站，為什么？老外說那是侵犯人權(quán)，東西方文化發(fā)生碰撞了，他認(rèn)為站在上面是侵犯人權(quán)的。所以后來就改了。 【案例二】提前下班排隊(duì)等待打卡的員工 某家企業(yè)下午下班的時(shí)間是 5 點(diǎn)，在 4 點(diǎn) 50 分的時(shí)候員工們已經(jīng)排在大門前等候打卡了。這個(gè)班組的員工沒有敬業(yè)精神，怎么解決呢？其實(shí)開班后會(huì)就能解決這個(gè)問題了，因?yàn)閱T工的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，做完工作就要打卡，他的目標(biāo)是直線的。但是如果用 10 分鐘時(shí)間開一個(gè)班后會(huì)總結(jié)一下一天的工作就可以解 決提前打卡的問題了。給員工的感覺是我下完班以后就開會(huì)，正好 10 分鐘，也不會(huì)耽誤什么事情。 【自檢 3-2】 簡(jiǎn)述班組長(zhǎng)在作業(yè)過程中應(yīng)把握的內(nèi)容。 _ _ _ 第五講 班組質(zhì)量管理 本講著重介紹班組質(zhì)量管理，包括員工質(zhì)量意識(shí)再造，提倡員工第一次就做對(duì)，在質(zhì)量管理過程中要實(shí)現(xiàn)進(jìn)料控制、過程控制和成品控制的三大控制以及班組中實(shí)現(xiàn)的“三招半”。 員工質(zhì)量意識(shí)再造 1.檢驗(yàn)員不被理解 中日企業(yè)員工的質(zhì)量意識(shí)對(duì)比 中國(guó)員工的質(zhì)量意識(shí) 中國(guó)有許多企業(yè)員工的質(zhì)量意識(shí)非常淡薄。所以有人說中國(guó)員工只能做產(chǎn)品，而不能保證產(chǎn)品質(zhì)量。 【案例】“你晚上小心點(diǎn)！” 中國(guó)企業(yè)中有質(zhì)量檢驗(yàn)員，他們的工作并不被員工所理解。某企業(yè)因訂單太多，車間主任要求趕快發(fā)貨，檢驗(yàn)發(fā)貨以后再說，客戶投訴以后再說。在這種情況下，員工對(duì)返工絕對(duì)不理解！檢驗(yàn)員到某工序去檢驗(yàn)員工產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)品讓員工返工，沒有想到，員工居然指著檢驗(yàn)員說：“你晚上小心點(diǎn)！” 返工意味著重復(fù)勞動(dòng)，員工工資在減少，他恨檢驗(yàn)員，他認(rèn)為產(chǎn)品是給檢驗(yàn)員做的，這就是目前我國(guó)企業(yè)中一些員工的質(zhì)量意識(shí)。 日本員工的質(zhì)量意識(shí) 同樣一件事情，看看日本員工是如何處理的。 檢驗(yàn)員到某工序去檢驗(yàn)員工產(chǎn)品的時(shí)候，如果發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)品，他們不吭聲，從兜里掏出一張黃色的卡片，黃色的卡片就是黃牌，在卡片上做詳細(xì)的描述：在某個(gè)工序，發(fā) 現(xiàn)什么不良產(chǎn)品，應(yīng)該如何進(jìn)行整改，一、二、三、四、五整改的意見都寫在上面，扔在工作臺(tái)上轉(zhuǎn)身就走了。日本員工發(fā)現(xiàn)檢驗(yàn)員來了，并且出示了黃牌，這個(gè)員工拿起這個(gè)黃牌朝著走去的檢驗(yàn)員的背后，深深地鞠一躬，并且說：“謝謝，謝謝你幫我發(fā)現(xiàn)了問題，謝謝你幫我提出了改善的意見，謝謝你?！?同樣的一件事情，一個(gè)是“你晚上小心點(diǎn)”，一個(gè)是道聲“謝謝”。天壤之別，這就是員工質(zhì)量意識(shí)的差別。 質(zhì)量意識(shí)的重要性 質(zhì)量是企業(yè)的生命線，是打開市場(chǎng)大門的鑰匙，是征服市場(chǎng)的法寶。如果員工沒有很好的質(zhì)量意識(shí)，他是不能做出好的產(chǎn)品的。產(chǎn) 品是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗(yàn)出來的。所以員工要關(guān)注質(zhì)量，要提高員工的質(zhì)量意識(shí)。 【案例】從“嚴(yán)禁車間大小便”到“白手套” 21 年前，張瑞敏擔(dān)任青島日用品廠廠長(zhǎng)，他上班第一天到車間轉(zhuǎn)了一圈，回來安排辦公室主任在車間里掛了一塊牌子， “嚴(yán)禁員工在車間隨地大小便 ”，這就是當(dāng)年的海爾前身。 14 年以后，日本有個(gè)財(cái)團(tuán)想到中國(guó)來投資。日本人非常精明，他不主動(dòng)投資，因?yàn)橹鲃?dòng)投資風(fēng)險(xiǎn)非常大，他要找一家進(jìn)行合作，合作是 21 世紀(jì)最成功的一種方法。但是要找一個(gè)聯(lián)盟合作對(duì)象就必須是與他們接軌的，后來通過介紹說青島的海爾不錯(cuò)，于 是日企總裁就帶了二十多名日本人來到了青島海爾。日本人認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)管理得好與差，看三個(gè)地方就知道了，第一是洗手間，第二是倉(cāng)庫，第三是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。日本人來到海爾的工作現(xiàn)場(chǎng)后紛紛豎起了大拇指： “哇，員工素質(zhì)真高啊，效率真高！ ”日本人輕易不表揚(yáng)別人，他能豎起大拇指贊嘆的話，說明海爾在生產(chǎn)管理上的確有過人之處。但是日本人不甘心，他一定要找出海爾員工的一些弱點(diǎn)，其中一個(gè)日本人趁大家沒有注意到他的時(shí)候，從兜里掏出一副白色的手套，偷偷摸摸地往設(shè)備的死角擦了一把，沒看就裝到了兜里。他想，這個(gè)手套肯定是黑的，如果手套是黑的話， 在談判過程中擊敗他們的證據(jù)就有了。他告訴他的同事盡管談，放開談，我有證據(jù)在口袋里裝著。他來到談判室在拿出手套的那一瞬間，他震驚了，因?yàn)槭痔兹匀皇前椎?！日本員工做不到的，海爾的員工做到了。這時(shí)剛好趕上海爾資金緊張，日本人放心投入的資金解決了海爾的燃眉之急。 這就是海爾員工的自我行為，它是讓人驕傲的。員工的質(zhì)量意識(shí)增強(qiáng)了，可以解救一個(gè)企業(yè)，可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 2.產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，讓員工第一次就要做對(duì) 員工質(zhì)量意識(shí)再造，是企業(yè)急待解決的課題，加強(qiáng)員工的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，應(yīng)該做到： 教會(huì)員工要改變工作環(huán)境 班組長(zhǎng)必須每天強(qiáng)調(diào)質(zhì)量 大家要理解檢驗(yàn)員的工作 檢驗(yàn)員在企業(yè)中是沒有價(jià)值的工作崗位，他是不增值的，但檢驗(yàn)員的存在，會(huì)讓員工提示自己，我做不良產(chǎn)品被檢驗(yàn)員發(fā)現(xiàn)，就要返工。 向員工灌輸質(zhì)量管理的新理念：讓員工第一次就要做對(duì)。 質(zhì)量實(shí)現(xiàn)三大控制 員工要了解質(zhì)量管理的三大控制，即進(jìn)料控制、過程控制、成品控制。 1.進(jìn)料控制 來料檢驗(yàn)（ IQC） 進(jìn)料控制涉及到企業(yè)的供應(yīng)商。要搞好質(zhì)量管理不僅要做好企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理，同時(shí)要做好供應(yīng)商的質(zhì)量管理，就是說要形成供應(yīng)鏈的管理，要培育供應(yīng)商，讓他的員 工也提高質(zhì)量意識(shí)。 【案例】加工商的素質(zhì) 溫州某企業(yè)是給重慶一些摩托車廠家配套做制動(dòng)器碟剎的，該企業(yè)有一個(gè)做摩托車手柄的加工商。這個(gè)加工商第一天送來 3000 個(gè)手柄，經(jīng)檢驗(yàn)員全檢，發(fā)現(xiàn)這 3000 個(gè)手柄均屬不良產(chǎn)品。質(zhì)檢員在上面做好記號(hào)， 3000 個(gè)手柄原封不動(dòng)地退了回去，繼續(xù)催料。第二天送來 2000 個(gè)手柄，經(jīng)檢驗(yàn)比昨天強(qiáng)多了，收下來后，繼續(xù)催料，由于催得比較急，第一天退回去的 3000 個(gè)手柄，原封不動(dòng)地又發(fā)回來了。檢驗(yàn)員報(bào)給總經(jīng)理，總經(jīng)理拍桌子了： “這個(gè)小老板太不像話了，如果我的檢驗(yàn)員不負(fù)責(zé)任，這樣的手柄 流入生產(chǎn)線，將來做出來的摩托車不僅是不良產(chǎn)品，甚至?xí)斐缮ｋU(xiǎn)。 ”于是總經(jīng)理便親自去找那個(gè)小老板，一下車小老板打招呼說： “表哥來了！ ”原來總經(jīng)理和這個(gè)小老板是親表兄弟。小老板說： “退給我該我倒霉，如果不退，表哥你倒霉。 ”總經(jīng)理去他們車間看看，條件很糟糕，窗戶玻璃都掉了半個(gè)，員工像南非人，拋光電鍍搞得一身都是黑色。這個(gè)小老板連 ISO9000 質(zhì)量保證體系都不知道。這就是供應(yīng)商的素質(zhì)。 面對(duì)這樣的加工商，進(jìn)料檢驗(yàn)必須要嚴(yán)格控制。 2.過程控制 過程檢驗(yàn)（ IPQC） 材料進(jìn)入生產(chǎn)線以后，叫過程控制，這個(gè)時(shí)候 班組就要負(fù)責(zé)了。 3.成品控制 最終檢驗(yàn)（ FQC） 班組要對(duì)成品控制進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。 品管的“三招半” 在企業(yè)里，對(duì)產(chǎn)品要經(jīng)過四次質(zhì)量檢驗(yàn)，這些檢驗(yàn)被稱為“三招半”。 1.第一招：作業(yè)人員自主檢驗(yàn) 即員工自檢。通過這種形式打破員工的慣性思維，即只注重產(chǎn)量而無視質(zhì)量的思維橫式。在企業(yè)里，要做到產(chǎn)量和質(zhì)量互動(dòng)。 2.第二招：上下道工序員互檢 上下道工序之間也要進(jìn)行員工之間的互檢，即上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，下道工序要進(jìn)行再檢驗(yàn)。 【案例】上下游工序員互檢 某企業(yè)有兩條質(zhì)量管理原則： 第一個(gè) 原則，當(dāng)?shù)谝坏拦ば蚪o第二道工序提供產(chǎn)品的時(shí)候，如果被第二道工序檢測(cè)出存在不良產(chǎn)品，比如提供 10 個(gè)產(chǎn)品，被第二道工序檢出來 9 個(gè)是合格的， 1 個(gè)不合格，那么，第二道工序有權(quán)對(duì)上游工序進(jìn)行指數(shù)索賠。這里的索賠指數(shù)相當(dāng)驚人，是成幾何級(jí)數(shù)遞增的。 第二個(gè)原則，在第一道工序給第二道工序提供產(chǎn)品之后，如果第二道工序沒有檢出已經(jīng)存在的不良產(chǎn)品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要罰第二道工序的錢，并獎(jiǎng)給第一道工序，鼓勵(lì)第一道工序繼續(xù)做不良產(chǎn)品給它。第二道工序員工會(huì)想：“你這次拿我的錢，下次我就更嚴(yán)格地檢查你，要被我抓住，我還 要用這種方式重罰你！”這種互相監(jiān)督的目的是為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量。 3.第三招：質(zhì)量檢驗(yàn)員抽檢 質(zhì)量檢驗(yàn)員每天都泡在現(xiàn)場(chǎng)不斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行抽檢。 4.最后半招：班組長(zhǎng)巡回檢驗(yàn) 半招就是班組長(zhǎng)巡回檢驗(yàn)，每天班組長(zhǎng)都在車間里來回轉(zhuǎn)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正。以上就是品管的“三招半”。 【自檢 4-1】 如何理解品管過程中的“三招半”？ _ _ _ 見參考答案 4 1 第六講 班組物料管理 物料分類 1.A、 B、 C 物料分類 二八原則 經(jīng)濟(jì)和社會(huì)學(xué)家帕累托在進(jìn)行社會(huì)財(cái)富分布理論研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，少數(shù)人擁有和控制著社會(huì)財(cái)富總量的絕大部分，而大多數(shù)人卻只占有少量的財(cái)富，他們之間的比例大概是二比八，被稱為二八原則。 A、 B、 C 管 理分析法 人們發(fā)現(xiàn)二八原則的規(guī)律廣泛存在于社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域，如生產(chǎn)與作業(yè)管理中的庫存管理、設(shè)備管理、質(zhì)量控制以及成本控制等，因此就誕生了 A、 B、 C 管理分析法。通過 A、 B、 C分析法可以讓企業(yè)知道客戶的性質(zhì)， A 類客戶訂單比較大，是主要的訂單來源，款不用催；B 類客戶單子小一點(diǎn)，但款什么時(shí)候催，他就什么時(shí)候給； C 類客戶單小量少，款要催一次、兩次、三次、甚至更多次才給你。同樣員工也可以通過 A、 B、 C 分析法進(jìn)行分類，每天的工作也能通過 A、 B、 C 分析法進(jìn)行分類。 A、 B、 C 物料分類 首先要明確這些物料的重要程度。要知道物 料的構(gòu)成及其在企業(yè)中的價(jià)值。然后才能運(yùn)用 A、 B、 C 方法來進(jìn)行分類： A 類物料 A 類物料是指金額占物料總額的 70%，種類占總物料種類 10%的，重要的原輔材料。 B 類物料 B 類物料指金額占總物料金額的 20%，種類占物料種類的 20%，相對(duì)持平的物料。 C 類物料 C 類物料金額占總物料金額的 10%，種類占總物料種類的 70%。 通過分類，就能夠清楚物料的價(jià)值。 2.物料編碼 物料編碼的概念 要對(duì)班組的物料進(jìn)行管理，首先要進(jìn)行分類，同時(shí)也要對(duì)物料進(jìn)行編碼，建立一個(gè)身份證號(hào)碼，這給企業(yè)深入地進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化建 設(shè)和信息化建設(shè)提供了保證，被稱為 ERP，同時(shí)建議在企業(yè)建立 MRP，以此為物料需求計(jì)劃提供保證，因?yàn)樵诰W(wǎng)絡(luò)化中需要使用編碼。 物料編碼的方法 編碼方法是在分大類的基礎(chǔ)上分中類，在分中類的基礎(chǔ)上分小類，在分小類的基礎(chǔ)上再分規(guī)格和型號(hào)，像人的身份證一樣分區(qū)域和年齡等。 類別和規(guī)格可以分別由字母和阿拉伯?dāng)?shù)字組成，即大類代碼加中類代碼、再加小類代碼和規(guī)格代碼等等。 物料清單的制定 企業(yè)中要制定 BCML 物料清單，比如像汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的構(gòu)成會(huì)細(xì)化到兩顆螺絲釘、三顆墊片這種程度，這個(gè)制度的建立將為企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化 建設(shè)、信息化建設(shè)提供保證。 在制品管理 1.在制品流動(dòng)管理 在制品的基本概念 在制品是指投入車間的原材料、毛胚、半成品、外購(gòu)件以及處于等待加工、裝配、檢驗(yàn)、運(yùn)輸和正在加工、裝配、檢驗(yàn)、運(yùn)輸，但尚未辦理入庫手續(xù)的產(chǎn)品。 在制品的流動(dòng)管理 在制品流動(dòng)管理的目標(biāo)：零庫存管理 半成品倉(cāng)庫的產(chǎn)生 半成品倉(cāng)庫是這樣產(chǎn)生的，比如某產(chǎn)品的第一道工序操作過快，僅用時(shí) 18 分鐘，而第二道工序運(yùn)行過慢，用掉了 36 分鐘，這時(shí)就出現(xiàn)了第一道工序產(chǎn)品的短暫堆積，這就是所說的半成品倉(cāng)庫。 倉(cāng)庫是“萬惡之源” 庫 存是萬惡之源，庫存是不增值的，所以企業(yè)在不斷地追求一個(gè)最高的境界即零庫存管理。零庫存管理就是沒有倉(cāng)庫的企業(yè)管理。 2.在制品盤點(diǎn) 盤點(diǎn)種類 年度盤點(diǎn) 季度盤點(diǎn) 月度盤點(diǎn) 日常盤點(diǎn) 生產(chǎn)線盤點(diǎn) 生產(chǎn)線盤點(diǎn)包括不良品、在制品、損耗料、不良料、斷碼料、節(jié)余料、半成品、完成品的盤點(diǎn)，這是每天下班之前都必須進(jìn)行一次的。 班組與庫存管理 1.倉(cāng)庫 “黑洞 ” 庫存時(shí)代到訂單時(shí)代 存貨生產(chǎn)時(shí)代，企業(yè)想做多少就做多少，今天做不完，明天再做，做多了不怕，放在倉(cāng)庫里，所以就出現(xiàn)了存貨生產(chǎn) 。 今天是訂單生產(chǎn)時(shí)代，客戶對(duì)企業(yè)提出要多少，你就做多少；什么時(shí)候要，就什么時(shí)候做。 倉(cāng)庫黑洞 【案例一】老板的困惑 某企業(yè)家一年做得很辛苦，自我感覺一年下來應(yīng)該大魚滿倉(cāng)了，應(yīng)該賺好多錢，但是到年底的時(shí)候打開賬本一看，沒錢，哪去了？交給倉(cāng)庫了，這就形成倉(cāng)庫黑洞。黑洞在天文學(xué)中被稱為宇宙的漩渦，它是宇宙大爆炸時(shí)期所產(chǎn)生的，它比地球大 21 億倍，如果地球要靠近的話，像人吃面條一樣，被吞進(jìn)去都沒有感覺。 把“黑洞”拿來作為研究倉(cāng)庫的例子其實(shí)很恰當(dāng)，因?yàn)槟愕钠髽I(yè)倉(cāng)庫越大，企業(yè)就越危險(xiǎn)。 【案例二】 五年多的物料 某企業(yè)倉(cāng)庫物料架上的物料都是灰塵，倉(cāng)管員說這種物料在倉(cāng)庫里已經(jīng)放了五年多了，它的資格比員工還老，退給供應(yīng)商也不會(huì)要，都變成倉(cāng)庫中的廢料了。 所以在企業(yè)中，說倉(cāng)管員每天工作 8 小時(shí)，其中 4 小時(shí)是管不要的東西，呆廢料長(zhǎng)期放在企業(yè)的倉(cāng)庫里，這種說法一點(diǎn)也不過分。 2.倉(cāng)管員的 “收 -管 -發(fā) ” 企業(yè)中企業(yè)主和一些管理者對(duì)倉(cāng)庫認(rèn)識(shí)不夠，還有一些倉(cāng)管員的素質(zhì)很差。 【案例一】倉(cāng)管員素質(zhì) 某企業(yè)倉(cāng)管員是個(gè)女孩，她是老板的表妹。別人問她每天在倉(cāng)庫里干什么工作，她說她每天在倉(cāng)庫里收票。 她把領(lǐng)料單說 成收票，這就是倉(cāng)管員的素質(zhì)。 倉(cāng)管員每天都要做“收”、“管”、“發(fā)”的工作： 收 管 賬、卡、物 盤點(diǎn) 呆廢料的處理 發(fā) 3.呆廢料的處理 呆料：指能用，但放得很久的物料 廢料：指不能用的物料 面對(duì)呆料和廢料，最好的預(yù)防措施就是設(shè)置呆廢料的“報(bào)警”系統(tǒng)。 【自檢 5-1】 簡(jiǎn)述物料分類的原則和方法。 _ _ 見參考答案 5 1 第七講 班組技術(shù)與工藝管理 本講著重講解技術(shù)管理中標(biāo)準(zhǔn)化建立與完善和工藝管理中的工藝應(yīng)用與實(shí)施方面的內(nèi)容。 技術(shù)管理 標(biāo)準(zhǔn)化建立與完善 在企業(yè)中，員工是依據(jù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行工作的。在課程開講之前先給大家介紹一個(gè)有趣的案例。 【案例】“自絕于技術(shù)”的工廠 模仿式水平 某企業(yè)現(xiàn)有員工 800 人，但是產(chǎn)品合格率非常低，僅僅達(dá)到 61.6。因此在該廠流傳著一句話，叫：“10 天備料， 10 天生產(chǎn)， 10 天銷售。 ”從這句話可以看出，這個(gè)企業(yè)根本就沒有技術(shù)部門，也沒有工程師，更沒有技術(shù)部。企業(yè)出現(xiàn)的毛病在于員工沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有依據(jù)，純粹是模仿。 現(xiàn)在開始介紹制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的三大內(nèi)容： 1.制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的制定 機(jī)臺(tái)操作規(guī)范 各部名稱及結(jié)構(gòu) 開機(jī)前準(zhǔn)備 開機(jī)順序 關(guān)機(jī)順序 故障排除要領(lǐng) 保養(yǎng)維修要點(diǎn) 檢驗(yàn)作業(yè)規(guī)范 使用場(chǎng)合 使用機(jī)器 樣品抽取方法 檢驗(yàn)進(jìn)行步驟 合格判定基準(zhǔn) 檢驗(yàn)的處理 安全注意事項(xiàng) 2.制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的教育 機(jī)臺(tái)操作規(guī)范訓(xùn)練 檢驗(yàn)作業(yè)規(guī)范訓(xùn)練 制程作業(yè)指導(dǎo)書訓(xùn)練 制程檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練 3.制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用 機(jī)臺(tái)操作規(guī)范、制程作業(yè)指導(dǎo)書等加上塑膠護(hù)套后，懸掛在現(xiàn)場(chǎng)的工作臺(tái)附近 將重要指示及要求直接以看板的方式懸掛在現(xiàn)場(chǎng)的重要位置 限度樣品由品管單位承認(rèn)后懸掛 工藝管理 工藝應(yīng)用與實(shí)施 1.工藝和工藝管理 產(chǎn)品圖紙的工藝分析和審查 選擇制定工藝方案 編制工藝規(guī)程及其他工藝文件 工藝裝備的設(shè)計(jì)和制造 制定產(chǎn)品的材料和工時(shí)定額 新工藝、新技術(shù)、工藝裝備的試驗(yàn)研究和推廣 進(jìn)行生產(chǎn)工藝教育和貫徹工藝紀(jì)律 新產(chǎn)品試制的管理 2.工藝標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品圖紙 工藝操作規(guī)程 檢測(cè)規(guī)范 工藝操作卡 工藝指示單 生產(chǎn)技術(shù)說明書 劃線圖 3.工藝規(guī)程的執(zhí)行流程圖示例 圖 6-1 工藝規(guī)程的執(zhí)行流程圖 【自檢 6-1】 簡(jiǎn)述制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的三大內(nèi)容。 _ _ _ 見參考答案 6 1 第八講 班組設(shè)備與工具管理 本講給大家介紹班組設(shè)備與工具管理，它包括班組設(shè)備的日常三級(jí)保養(yǎng)和班組日常工具管理以及 TPM。 班組設(shè)備的 日?！叭?jí)保養(yǎng)” 班組設(shè)備的日常保養(yǎng)分為三級(jí)，即操作人員、班組長(zhǎng)和設(shè)備管理部門對(duì)設(shè)備的保養(yǎng)都負(fù)有一定的責(zé)任，下面分別加以介紹。 1.一級(jí)保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé) 工作前應(yīng)檢查 將塵埃、污物擦拭干凈，滑動(dòng)部分應(yīng)清潔潤(rùn)滑； 不必要的物品不放置在設(shè)備的傳動(dòng)部位或管線上； 潤(rùn)滑系統(tǒng)是否足夠； 各部位螺絲是否松動(dòng)； 空轉(zhuǎn)試車正常與否，傳動(dòng)部分有無異狀或異聲。 工作中應(yīng)注意 不得做超越設(shè)備性能范圍外的工作； 因故離開機(jī)器時(shí)應(yīng)請(qǐng)人照看或停機(jī)； 注意運(yùn)轉(zhuǎn)情況，有否異常聲音、振動(dòng)、松動(dòng)等情況； 軸 承或滑動(dòng)部位有無發(fā)燙現(xiàn)象； 油路系統(tǒng)暢通與否； 注意加工物的優(yōu)劣，以決定是否停機(jī)； 發(fā)現(xiàn)不良情況，應(yīng)立即報(bào)告。 工作后應(yīng)注意 取下工作物； 清掃鐵屑、污物、擦拭設(shè)備，清掃周圍環(huán)境； 檢視設(shè)備各部位是否正常； 工具、儀器及其附件等應(yīng)保持清潔并置于固定位置； 滑動(dòng)面擦拭干凈后，添注機(jī)油防銹。 2.二級(jí)保養(yǎng)由班組長(zhǎng)負(fù)責(zé) 督促一級(jí)保養(yǎng)人員并予以指導(dǎo) 特殊部位的潤(rùn)滑及定期換油 突發(fā)故障的排除及精度的調(diào)整 一級(jí)保養(yǎng)人員異常報(bào)告的處理 機(jī)件損壞時(shí)，依情況需要自行處理或報(bào)告上級(jí)主 管處理 每日上午九時(shí)以前檢查一級(jí)保養(yǎng)人員的績(jī)效，并做記錄 新設(shè)備的安裝與試用 3.三級(jí)保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé) 設(shè)備的整修，性能校正與改善 做定期保養(yǎng)日程，定期保養(yǎng)實(shí)施精度校正 協(xié)助二級(jí)保養(yǎng)人員處理他無法處理的問題 委托外部專家修理、保養(yǎng) 【案例】“勢(shì)利”的機(jī)修工 某工廠老板最怕的人不是他老婆，而是一個(gè)機(jī)修工。工廠有一臺(tái)設(shè)備，價(jià)值 400 多萬元，是從德國(guó)購(gòu)進(jìn)的。當(dāng)年就派這個(gè)員工到德國(guó)學(xué)習(xí)，這就意味著，全廠就他一個(gè)人會(huì)操作和維修這臺(tái)設(shè)備。學(xué)成歸來，他工作非常認(rèn)真、肯干、務(wù)實(shí)。 春節(jié)即將來臨，員工們也要放假了，但是這個(gè)機(jī)修工不能回家，他一回家工廠就要停產(chǎn)。春節(jié)過后上班了，這個(gè)員工對(duì)老板說，他身體不舒服，要請(qǐng)假一天。結(jié)果全廠停產(chǎn)。老板把他找回來后，這個(gè)機(jī)修工說，宿舍小偷多，他不住宿舍了。但從住的地方到工廠大概 9 點(diǎn)才到，看能不能給安排司機(jī)來接。結(jié)果老板每天親自去接這個(gè)機(jī)修工。一個(gè)月后，這個(gè)機(jī)修工要求漲工資，要 5 萬年薪。老板答應(yīng)了，一個(gè)月后，他要求漲 6 萬。 人的欲望是無法滿足的。其實(shí)解決這樣的問題，就是要瓦解他的能力。這臺(tái)設(shè)備只有他一個(gè)人會(huì)操作，怎么辦？那就讓更多的人會(huì)操作，他就牛不起來 了！立即電傳德國(guó)總廠來位專家，對(duì)設(shè)備進(jìn)行售后服務(wù)，進(jìn)行維修，并且去招聘一個(gè)會(huì)培訓(xùn)的翻譯，再招聘三個(gè)、四個(gè)聽話的員工，那個(gè)牛員工呢，讓他去旅游休息一個(gè)月時(shí)間。等他回來以后，大家都開始上崗了。 所以在企業(yè)中，對(duì)那些高端的設(shè)備，它的技術(shù)千萬不能掌握在一個(gè)人手里，不然的話他會(huì)對(duì)企業(yè)形成致命的傷害，所以要利用多種方式，由維修部門負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)備進(jìn)行維修。 班組日常工具管理 1.班組工具的分類 “十進(jìn)位”法 根據(jù)工具在生產(chǎn)中的作用和技術(shù)特征，用“十進(jìn)位”法把工具分成類、種、組、項(xiàng)、型等，把所有工具分成十類，每類分 成十種，每種分成十組，每組分成十項(xiàng)，每項(xiàng)分成十型。 工具編號(hào) (十進(jìn)位法、字母法、綜合法 ) 注冊(cè)登記 2.班組日常工具的管理 按規(guī)定手續(xù)進(jìn)行領(lǐng)用和借用 做到工具的合理保管和使用 建立工具的報(bào)廢、報(bào)損和丟失的處理制度 做好工具事故的處理工作 對(duì)工具節(jié)約和工具改進(jìn)者給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì) TPM（全面生產(chǎn)保全） 1.TPM 是順應(yīng)時(shí)代的需要而發(fā)展的 TPM 即全面生產(chǎn)保全，它最早源自于 PM，叫預(yù)防保全，后來到了日本，由日本進(jìn)行深化而在韓國(guó)得以發(fā)揚(yáng)，形成了最終的體系。 TPM 是在 5S 基礎(chǔ)上的企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理，是最優(yōu)秀的管理。 5S 管理是提高人的素質(zhì)的管理，而 TPM 是提高設(shè)備素質(zhì)的管理，所以 TPM 在韓國(guó)被稱為綠色保健管理。 全面生產(chǎn)保全（ TPM）追求的目標(biāo)是： 故障零化 不良零化 事故零化 2.TPM 的涵義 設(shè)備的高效化 追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率的極限。 設(shè)備的保全系統(tǒng) 生產(chǎn)活動(dòng)的保全系統(tǒng)化。 與設(shè)備的所有相關(guān)者 一切部門，而不僅僅是生產(chǎn)部門。 從最高領(lǐng)導(dǎo)至第一線的生產(chǎn)人員 自主的小團(tuán)隊(duì)活動(dòng) 重復(fù)小集團(tuán)活動(dòng)。 3.TPM 的效果 TPM 是提高設(shè)備綜合效率的一種 最好的管理方法，將來企業(yè)也要不斷地導(dǎo)入它。 【自檢 7-1】 單項(xiàng)選擇題 : 班組設(shè)備的日?！叭?jí)保養(yǎng)”包括哪些 : A 一級(jí)保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé) B 二級(jí)保養(yǎng)由班組長(zhǎng)負(fù)責(zé) C 三級(jí)保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé) D 以上都正確 . 見參考答案 7 1 第九講 班組人員管理 這一講給大家介紹如何對(duì)員工進(jìn)行分類，以便在管理員工的時(shí)候，采取剛?cè)嵯酀?jì)的方式，同時(shí)根據(jù)員工的類型進(jìn)行相應(yīng)的管理 和激勵(lì)。 2/8 原則與對(duì)員工的 A、 B、 C 分析 如果將班組員工按照 20和 80的比例進(jìn)行細(xì)分，會(huì)得到如下結(jié)論： 1.20%員工當(dāng)中的 A、 B、 C 員工 A 類員工：總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總工程師 B 類員工：部門經(jīng)理、車間主任、銷售人員、會(huì)計(jì) C 類員工：倉(cāng)庫員、檢驗(yàn)員、銷售人員 通過上面的分析，這 20%的員工是不能輕易流動(dòng)的。 2.80%員工當(dāng)中的 A、 B、 C 員工 80員工的流失以及其中 10的流動(dòng)對(duì)企業(yè)都沒有傷害。 剛性管理與柔性管理 中國(guó)員工不好管理。要管理好中國(guó)員工，就要了解中 國(guó)員工的品行習(xí)慣，甚至包括他的喜怒哀樂。基于這種原因，要管理好中國(guó)員工，就必須研究中國(guó)人的心態(tài)。心態(tài)決定一切，要管理好員工你必須學(xué)會(huì)了解員工，要知道他的喜怒哀樂，他的愛好和他的缺點(diǎn)。要管理好員工最好采用剛性和柔性相結(jié)合的方式，剛?cè)嵯酀?jì)才能管理好員工。 1.剛性 制度化 有效的制度加執(zhí)行力叫制度化。 【案例】鯰魚效應(yīng) 一群魚住在水缸里，它們?cè)诟桌锊凰啦换畹?，像一個(gè)企業(yè)的員工一樣，沒有執(zhí)行力。魚的主人為了不讓這群小魚死掉，采取了一個(gè)辦法：在缸里放條大鯰魚。大魚是吃小魚的，小魚當(dāng)然也不笨。哇，來個(gè)大家伙，要吃我的，那些小魚就會(huì)游起來。鯰魚想吃小魚，小魚怕被吃，于是就出現(xiàn)了你追我趕的情況。時(shí)間久了，小魚餓了也渴了，也喝水也吃食，慢慢地就強(qiáng)健起來了，這就叫鯰魚效應(yīng)。 如果發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中員工執(zhí)行力太差，就要嘗試?yán)闽T魚效應(yīng)。這種方法非常奏效，因?yàn)樗鼤?huì)讓一潭死水泛起漣漪。 2.柔性 人性化 既然有剛，就應(yīng)該有柔，柔性的管理也叫人性化管理。企業(yè)管理必須要先有剛后有柔，不能先柔后剛，因?yàn)橥热嶂?，就永遠(yuǎn)剛不起來了，時(shí)間久了就會(huì)變成人情化，永遠(yuǎn)不會(huì)變成制度化。 【案例】老板的生日蛋糕 有一個(gè)福氏企業(yè) ，起步階段就三個(gè)人，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到 800 多名員工。前年，老板覺得企業(yè)出了問題，老板不理解員工，員工不理解老板，出現(xiàn)了內(nèi)耗。 老板打算在十一策劃一個(gè)晚會(huì)，通過這種形式來縮短老板和員工之間的距離，而且在那幾天有四位員工過生日，老板買了四個(gè)生日蛋糕。 十月一日晚上，在廠院中間的草坪上搞了一次晚會(huì)，草坪上四周圍著女孩子，都是縫紉女工，都來自鄉(xiāng)下。節(jié)目一開始搞得非常熱鬧，有唱歌、猜謎等等。猜謎的內(nèi)容都是圍繞規(guī)章制度、員工手冊(cè)的內(nèi)容，猜中者獎(jiǎng)勵(lì)一包洗衣粉一塊肥皂，這些女孩子爭(zhēng)爭(zhēng)搶搶地舉手熱鬧非凡，很好。主持人覺得時(shí)間到 了，叫出十月三日出生的女孩。一個(gè)女孩子在人群當(dāng)中站起來，主持人對(duì)她說，十月三日是你的生日，你知道嗎？爸爸媽媽打電話沒有？朋友問候沒有？主持人一個(gè)個(gè)問起來，自己的生日自己也會(huì)忘的，但是你們的老板和老板娘沒忘，下面請(qǐng)老板和老板娘給他們獻(xiàn)蛋糕。音樂聲起，放著滿文軍的懂你。四個(gè)女孩子的眼淚就流下來了，老板娘的眼淚也流下來了。她們被感動(dòng)了。 搞這個(gè)節(jié)目只能一次，搞第二次就穿幫了。她們?cè)谝粋€(gè)月內(nèi)肯定不會(huì)違反紀(jì)律，但一個(gè)月以后，到臨界點(diǎn)，就忘了。 所以要管理好員工，要采取剛?cè)嵯酀?jì)的方式，制度化和人性化相結(jié)合。 根 據(jù)性格類型進(jìn)行管理 1.指揮型員工的管理 指揮型員工喜歡高談闊論，吹大牛，什么事情都知道，這種人有領(lǐng)導(dǎo)欲望，對(duì)班組長(zhǎng)最具威脅。 怎么管理好這種人呢？首先班組長(zhǎng)自己不能讓位，同時(shí)，又要提高他的積極性，可以授權(quán)給他。班組長(zhǎng)不在車間的時(shí)候，讓他幫你管點(diǎn)事，有什么問題向你報(bào)告。 2.關(guān)系型員工的管理 第二種是關(guān)系型員工，這種員工膽小怕事，但關(guān)系網(wǎng)非常好，和所有人都搞得一團(tuán)和氣，他的信息非常廣闊。班組長(zhǎng)把他當(dāng)作什么呢？當(dāng)信息來源。比如最近工廠里事情很多，班組長(zhǎng)沒有在車間班組，最近兩天班組里發(fā)生了什么情況，找他 問問他都會(huì)告訴你。車間里有風(fēng)吹草動(dòng)你都知道，就能立于不敗之地。 同時(shí)可以通過他去傳遞信息，利用他來平衡員工和班組長(zhǎng)之間的關(guān)系，他會(huì)非常高興做這樣的工作。 3.智力型員工的管理 第三種叫智力型員工，這種員工心高自傲不合群，智商高非常聰明。這種員工因?yàn)榧夹g(shù)比較高，所以在企業(yè)中往往老板比較高看。 這種人怎么管理？讓他做軍師。上次你的主意不錯(cuò)，這次又出現(xiàn)問題了，你今天夜里什么事都不要干，給我動(dòng)腦子想想，明天早上告訴我，他會(huì)非常高興。而且他的能力被你支配了，也將對(duì)你無限忠誠(chéng)。 4.工兵型員工的管理 最后一種叫 工兵型員工。這種員工是老黃牛式的、吃苦耐勞型的，這種人是不可忽視的。老黃牛式的員工最喜歡的是表揚(yáng)。你可以說某某員工，你看多能干，大家要以他為楷模，向他學(xué)習(xí)。他會(huì)非常高興。 班組長(zhǎng)要抓住這四種類型的人去帶動(dòng)其他的人，才能立于不敗之地。 【自檢 8-1】 請(qǐng)簡(jiǎn)述班組長(zhǎng)該如何管理好自己的員工。 _ _ _ 見參考答案 8 1 第十講 班組成本管理與經(jīng)濟(jì)核算 通過這一講您將會(huì)了解到，什么是要不得的成本意識(shí) ,如何消除班組內(nèi)的其他浪費(fèi)和降低班組成本的一些方法，以及經(jīng)濟(jì)核算實(shí)現(xiàn)透明化與可量化的相關(guān)內(nèi)容。 要不得的成本意識(shí) 1.我不是 老板，成本與我無關(guān) 2.公家的東西，不用白不用 3.節(jié)約了成本，我有什么好處 【案例】 某企業(yè)來了一位貴賓，便請(qǐng)他到一個(gè)酒店吃飯，找十多個(gè)人陪同，要了一大桌菜，花了五六千塊錢，其實(shí)這個(gè)貴賓只要吃兩三道菜就可以了，結(jié)果浪費(fèi)很大。 目前一部分人沒有成本觀念 ,上述的案例和那些論調(diào)都是要不得的成本觀念和意識(shí)。柳傳志先生曾經(jīng)說過，我們要降低成本，要像擰毛巾一樣，這個(gè)毛巾不是曬干的，是擰干的。 消除班組內(nèi)的七大浪費(fèi) 目前班組內(nèi)存在著一些浪費(fèi)現(xiàn)象，主要的有七大浪費(fèi)。在實(shí)際工作中應(yīng)該注意把它們一一消除。 1.不良改正的浪費(fèi) 返工的時(shí)間，就是不良產(chǎn)品改正所造成的最直接的浪費(fèi)。 2.制造過多的浪費(fèi) 有些企業(yè)認(rèn)為，制造多一點(diǎn)，防止交貨期遲緩，其實(shí)這也是一種浪費(fèi)。因?yàn)槟壳笆且粋€(gè)訂單生產(chǎn)時(shí)代，要多少就做多少，所以制造過多也是一種浪費(fèi)。 3.搬運(yùn)的浪費(fèi) 搬運(yùn)工越多，企業(yè)的成本就越高。在一些現(xiàn)代化的工廠，要消除這種浪費(fèi)，大多用流水線的方式來實(shí)現(xiàn)搬運(yùn)，而沒有搬運(yùn)工這個(gè)概念。 4.庫存過量的浪費(fèi) 庫存是萬惡之源，庫存越多，對(duì)企業(yè)的壓力越大。過去，企業(yè)說利潤(rùn)是目標(biāo)，其實(shí)利潤(rùn)是空的， 2003 年國(guó)際經(jīng)濟(jì)年會(huì)提出， 現(xiàn)金流量是財(cái)務(wù)之王，利潤(rùn)是做給別人看的，貨款沒要回來，錢就還是裝在別人腰包里，雖然名義上是企業(yè)的錢，但是你沒要回來就不是你的。所以要減少庫存，形成流動(dòng)資金。 【案例】要現(xiàn)金不要庫存 有人問，比爾蓋茨先生到底有多少錢，他有幾千億美金吧？但是他自己說只有 1000 美元，就是在他的兜里，他有絕對(duì)支配權(quán)的 1000 美元。 5.加工過剩的浪費(fèi) 往往有這種情況：客戶剛下一個(gè)訂單，企業(yè)正在加工這個(gè)產(chǎn)品，客戶突然來個(gè)電話：“我不需要 A 類產(chǎn)品了，我現(xiàn)在只需要 B 類！”這時(shí)從流水線上撤下這個(gè)產(chǎn)品和模具的時(shí)間算誰的？這叫 加工過剩。企業(yè)對(duì)這種情況從來不計(jì)較得失。因?yàn)槠髽I(yè)不敢跟客戶去較勁，這個(gè)現(xiàn)象經(jīng)常在企業(yè)里出現(xiàn)，這種加工過剩的浪費(fèi)應(yīng)該消除。 6.等待加工的浪費(fèi) 等待加工、停工待料需要很長(zhǎng)時(shí)間，是一種對(duì)時(shí)間的浪費(fèi)。要消除這個(gè)浪費(fèi)，就必須做好物料需求計(jì)劃。 7.動(dòng)作的浪費(fèi) 動(dòng)作，也叫 IE 工業(yè)工程，這在中國(guó)是一個(gè)新生術(shù)語。下面對(duì)其舉例說明。 【案例】動(dòng)作的浪費(fèi) 紹興有一家工廠，五年前，該企業(yè)流水線邊上有一個(gè)秤，這個(gè)秤緊挨著員工的工作椅子，員工在工作的時(shí)候，喜歡將腳放在這個(gè)秤上。為了避免這種事情的發(fā)生，工廠管理人員就 在秤的旁邊放了一塊牌子，規(guī)定：嚴(yán)禁將腳放在秤上，發(fā)現(xiàn)者每次罰款五元。令人遺憾的是，五年后這個(gè)牌子還在 這就意味著五年來該企業(yè)從未進(jìn)行過員工的動(dòng)作研究，其實(shí)要消除動(dòng)作浪費(fèi)很簡(jiǎn)單，將流水線進(jìn)行改裝一下就可以了。比如在這個(gè)秤上裝一個(gè)報(bào)警系統(tǒng)，只要員工腳往上一放就會(huì)報(bào)警，那樣的話員工就不會(huì)再把腳放在上面了。 班組成本分類 班組的成本包括多種，其分類如下： 1.人工成本 目前，美國(guó)和日本的工廠多數(shù)采取無人工廠的運(yùn)行模式，甚至還有無人倉(cāng)庫。他們主要利用機(jī)器在車間運(yùn)作，現(xiàn)場(chǎng)都是通過數(shù)字來控制的，由機(jī)器人來 運(yùn)作和搬運(yùn)東西，這樣人工成本就會(huì)降低。 員工多了容易亂，會(huì)出現(xiàn)無序狀態(tài)，所以員工數(shù)量要根據(jù)車間的規(guī)模、面積進(jìn)行設(shè)置，以降低人工成本。 2.材料成本 比如某員工領(lǐng)四顆螺絲釘，在規(guī)定中，只允許他擰壞一個(gè)，否則該員工要承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，還要承擔(dān)材料費(fèi)用，這些都要計(jì)算出來。 3.制造費(fèi)用 要對(duì)每一道生產(chǎn)工序進(jìn)行仔細(xì)研究，這樣才能減少在制品的流量。 4.燃料費(fèi)用 5.修繕費(fèi)用 修繕包括廠房修繕及設(shè)備修繕。 核算透明化與可量化 企業(yè)里經(jīng)常會(huì)遇到這樣的事情：一個(gè)員工跑到老板辦公室把老板桌子給掀了。為 什么？他說我這個(gè)月應(yīng)該拿 1200 塊錢，為什么給我 800 塊錢？因?yàn)槿狈ν该鞫葐T工被蒙在鼓里。有些企業(yè)甚至規(guī)定員工在 45 天以后再結(jié)算工資，員工天天上班是沒有目標(biāo)感的。所以，企業(yè)培養(yǎng)員工的目標(biāo)感是非常重要的，而培養(yǎng)員工目標(biāo)感最直接的方法就是要做到經(jīng)濟(jì)核算透明化與可量化。 1.經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 產(chǎn)量定額 在班組中，將員工的技能分為 A、 B、 C 三類，比如 A 類員工技術(shù)能力很強(qiáng)，每天能做10 件產(chǎn)品，而 B 類員工技術(shù)差一些，每天能做 8 件， C 類每天做 6 件，要根據(jù)每個(gè)員工的技能做出具體規(guī)定，制定出相應(yīng)的定額。 質(zhì)量定額 員工每 天生產(chǎn)產(chǎn)品，車間和班組要及時(shí)檢測(cè)產(chǎn)品的合格率，比如今天你生產(chǎn)的 10 件產(chǎn)品綜合合格率達(dá)到多少。低于規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要處罰，高了給予獎(jiǎng)勵(lì)。將產(chǎn)量和質(zhì)量進(jìn)行掛鉤。 消耗定額 比如員工領(lǐng)了四個(gè)螺絲釘，允許消耗一顆，但他消耗了兩顆，那么多出這一顆的損失就由他來負(fù)責(zé)。 成本定額 成本定額，就是計(jì)算出加工這個(gè)產(chǎn)品從頭到尾大概用了多少成本，包括工資成本。 設(shè)備利用定額 設(shè)備利用定額反映到設(shè)備的使用上指的是嫁動(dòng)率，也就是機(jī)器的安全運(yùn)行。比如開機(jī)是16 號(hào)，它的安全系數(shù)是 16，滿負(fù)荷也是 16，就證明這個(gè)設(shè)備很正常。 費(fèi) 用總支出定額 費(fèi)用總支出定額是指班組的總定額。 將上面這些指標(biāo)描述出來以后，員工就非常清楚我今天上午賺了多少錢，下午又賺多少錢。這時(shí)這個(gè)班組長(zhǎng)就敢承包這個(gè)班組，并實(shí)行責(zé)任制。 2.內(nèi)部核算 設(shè)立班組銀行 班組內(nèi)部怎么結(jié)算呢？可以設(shè)立班組銀行，每個(gè)員工都有一個(gè)存折。國(guó)內(nèi)一些大的集團(tuán)公司都在實(shí)行班組銀行。 上下道工序之間實(shí)行“供銷結(jié)算” 每一個(gè)班組都是相對(duì)獨(dú)立的，上下道工序之間要實(shí)行供銷結(jié)算，保證質(zhì)量，成本由我自己控制，人員由我進(jìn)行整合。 【案例】可怕的“重賞之下必有勇夫” 某企業(yè)接到一批貨 的訂單，客戶催了七八遍還沒做出來。客戶最后發(fā)出通牒，如果今天夜里 12 點(diǎn)不能交貨就進(jìn)行索賠。在這種情況下，老板緊張了，一聲令下：如果大家能在今天夜里 12 點(diǎn)把產(chǎn)品做出來，每個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì) 100 元。結(jié)果果然做出來了。一個(gè)月過后，同樣的事情又出現(xiàn)了。員工說，別著急，這一次老板要漲錢了，如果不給 150 元錢就不干。員工的欲望膨脹了。 要切記：千萬不能令員工的欲望膨脹，所以，在企業(yè)中應(yīng)有個(gè)指標(biāo)，要按照定額和指標(biāo)去進(jìn)行生產(chǎn)。 【自檢 9-1】 經(jīng)濟(jì)核算中的六大經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不包括 : A 產(chǎn)量定額、質(zhì)量定額 B 消耗定額、成本定額 C 設(shè)備利用定額、費(fèi)用總支出定額 D 現(xiàn)金流 見參考答案 9 1 第十一講 班組現(xiàn)場(chǎng)管理與 6S 本講著重講解介紹班組現(xiàn)場(chǎng)混亂的根源與混亂所造成的浪費(fèi)，同時(shí)也要了解 5S 及或 6S的一些內(nèi)涵。 班組現(xiàn)場(chǎng)混亂的根源表現(xiàn) 班組工作現(xiàn)場(chǎng)混亂主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1.儀容不整的工作人員 儀容不整的工作人員，是造成現(xiàn)場(chǎng)混亂的一個(gè)根源。 2.機(jī)器設(shè)備放置不合理和保養(yǎng)不當(dāng) 3.原材料、在制品、成品、待修品、不良品隨意擺放 4.工裝夾具、量具等雜亂擺放 【案例】工具亂放 一家企業(yè)的倉(cāng)庫管理員自己認(rèn)為找工具只需要 10 分鐘就可以找到，但是 4 個(gè)小時(shí)過去了，他仍然沒有找到。他說昨天放在某個(gè)地方了，今天就沒了。 5.通道不明確或被占用 【案例】通道不明確 有一家企業(yè)是做工藝品的，廠房很好，但他們的通道就像貴州省著名的軍事公路，叫 24 拐。要通過這個(gè)彎彎曲曲的通道，需要找一個(gè)向?qū)А?6.工作場(chǎng)所臟污 現(xiàn)場(chǎng)混亂所產(chǎn)生的浪費(fèi) 現(xiàn)場(chǎng)混亂產(chǎn)生的浪費(fèi)是多種多 樣的，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1.資金浪費(fèi) 2.場(chǎng)地浪費(fèi) 3.人員浪費(fèi) 4.士氣浪費(fèi) 5.形象浪費(fèi) 6.效率浪費(fèi) 7.品質(zhì)浪費(fèi) 8.成本浪費(fèi) 5S 的由來和 6S 的管理 1.5S 的由來 2S 5S 在日本 200 年前就有了，那時(shí)候叫 2S，即常整理，常整頓。 要了解 5S，就必須要了解日本人。日本是一個(gè)島國(guó)，資源非常貧瘠，日本的可開發(fā)資源僅占全世界資源的 0.07%，并且是一個(gè)多火山、多地震國(guó)家，每年平均有 20 多次地震在發(fā)生，像北海道的房子都是帶轱轆的，來了地震可以晃 隨便晃動(dòng)。精明的日本人便形成了常整理、常整頓的好習(xí)慣。 2S 發(fā)展到 5S 隨著大工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，豐田公司意識(shí)到訂單增多，于是就把日本人的傳統(tǒng)美德和習(xí)慣移植到企業(yè)管理中里來，把不用的東西清理出去，把有用的東西留下來，把空間捋順一下，以最少投入換取更大利益，在有限的空間內(nèi)實(shí)現(xiàn)無限的空間價(jià)值。 后來隨著生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制的發(fā)展，需要提高員工的素質(zhì)，于是增加了素養(yǎng)的內(nèi)容，這樣就有了 5S，這是由豐田公司創(chuàng)造的。 5S 的內(nèi)容 5S 指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，對(duì)材料、設(shè)備、人員等生產(chǎn)要素的整理、整頓，清掃、清潔、素養(yǎng)等活動(dòng) 。 2.6S 的管理 在 5S 的基礎(chǔ)上增加一個(gè)安全的要素，就出現(xiàn)了 6S。 6S 的內(nèi)容如下： 整理 在任何一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，都有兩種物質(zhì)存在：一個(gè)是有用的，一個(gè)是不用的，那就應(yīng)該將不用的清理掉，把有用的留下來，這就需要整理。 整理工作是一個(gè)量的工程。目前在中國(guó)的企業(yè)中，有很多企業(yè)做 5S 都失敗了，失敗的原因就是沒有把整理工作做徹底。一個(gè)生產(chǎn)制造型企業(yè)如果把整理工作做到極致，會(huì)有不少于 5 萬張表格要進(jìn)行填寫。 整頓 把要用的物品，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標(biāo)識(shí)管理。 清掃 掃除現(xiàn)場(chǎng)中設(shè)備、環(huán)境等生產(chǎn)要素的臟污部 位，保持干凈。 【案例】 日本有個(gè)黃帽子公司。這個(gè)公司的老總上班的第一件事情是將公文包放在一個(gè)固定的位置，然后直奔洗手間，目標(biāo)是檢查馬桶的衛(wèi)生。這家公司的清潔員不是用抹布來打掃馬桶的，而是用手。如果發(fā)現(xiàn)有 5S核查人員來檢查衛(wèi)生的時(shí)候，他會(huì)伸出自己的舌頭舔馬桶給他們看，以證實(shí)馬桶的清潔。 在日本，清掃是掃心靈，掃一個(gè)員工的心靈，就像佛語中所說的平常之心。一個(gè)搞 5S或 6S 成功的企業(yè)，清潔工就應(yīng)該下崗了。因?yàn)?5S、 6S 規(guī)定每個(gè)人都有自己的責(zé)任區(qū)和公共的輪值區(qū)域。 清潔 維持整理、整頓、清掃后的局面，所以也 稱為“ 3S”活動(dòng)。 素養(yǎng) 每個(gè)人都要遵守公司的規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。 【案例】 某教練帶兩個(gè)學(xué)生，一個(gè)是日本學(xué)生，一個(gè)是中國(guó)學(xué)生，他安排兩個(gè)人同樣的事務(wù)：兩個(gè)人每天打掃洗手間 6 遍，一年 365 天都必須這樣做。那個(gè)日本學(xué)生的堅(jiān)持性和耐力都很強(qiáng)，他每天都會(huì)打掃 6 遍洗手間，而那個(gè)中國(guó)學(xué)生就比較差，第一天他會(huì)打掃 6 遍，第二天會(huì)打掃 5 遍，到第七天的時(shí)候就不再打掃了。 一個(gè)人要想做大事，必須從小事做起，要清掃、清潔。 安全 就是要按操作規(guī)程進(jìn)行工作，避免事故的發(fā)生。 【自檢 10-1】 請(qǐng)簡(jiǎn)述 5S 的 內(nèi)涵。 _ _ _ 見參考 答案 10-1 第十二講 班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 班組長(zhǎng)作為聯(lián)系上級(jí)與員工的紐帶，需要了解上級(jí)的期望和下級(jí)的期望，這就要求班組長(zhǎng)要掌握一定的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，以德服人，以才易人。 了解上級(jí)的期望和了解下級(jí)的期望 1.“中庸之道 ” 中庸之道就是為官之道。作為一個(gè)班組長(zhǎng)，要學(xué)會(huì)善意地討好你的上級(jí)，千萬不要抗拒上級(jí)，否則你就永遠(yuǎn)沒有出頭之日，哪怕你有雄才大略都沒有用，因?yàn)檐囬g主任永遠(yuǎn)都?jí)褐恪Ｋ砸獙W(xué)會(huì)中庸之道，去緩解和上級(jí)的關(guān)系，甚至善意地討好你的上級(jí)。 2.永遠(yuǎn)服從上級(jí) 3.辦事要公道 在一些民營(yíng) 企業(yè)中，班組長(zhǎng)一般會(huì)將自己的老鄉(xiāng)、朋友放在自己的車間和班組，這是不可取的，因?yàn)檫@樣做班組長(zhǎng)做事就難以公正，應(yīng)該盡量將你最要好的朋友、親戚放在其他班組或其他車間。 4.關(guān)心部下 5.目標(biāo)明確 班組長(zhǎng)要明確，搞生產(chǎn)管理就要做班前計(jì)劃、班中控制、班后總結(jié)，目標(biāo)要明確。 6.準(zhǔn)確發(fā)布命令 在企業(yè)中，班組長(zhǎng)往往不會(huì)下命令，下命令常常含糊不清，讓下一級(jí)摸不著頭腦。職責(zé)要求班組長(zhǎng)一定要能夠準(zhǔn)確地發(fā)布命令。 7.及時(shí)指導(dǎo) 8.需要榮譽(yù) 9.班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 班組長(zhǎng)要了解上級(jí)的期望，也要了解下級(jí)的期望 ，要掌握管理藝術(shù)。管理藝術(shù)包括五方面內(nèi)容： 計(jì)劃 要做好年度計(jì)劃、月計(jì)劃和每天的計(jì)劃。 組織 在組織生產(chǎn)中，應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度。 協(xié)調(diào) 要協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性。 控制 要控制生產(chǎn)的進(jìn)度和目標(biāo)。安排員工做事以后，他做得怎么樣，要進(jìn)行檢查和控制。 【案例】 員工小王幫銷售經(jīng)理采購(gòu)一束鮮花，要求小王采購(gòu)到與否，都要向銷售經(jīng)理報(bào)告。一小時(shí)以后，小王打來電話：“經(jīng)理，對(duì)不起，你要的鮮花沒有買到，怎么辦？” 這時(shí)銷售經(jīng)理會(huì)叫小 王去買別的東西。 監(jiān)督 監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對(duì)生產(chǎn)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，被稱為管理的第五大因素，班組長(zhǎng)也要學(xué)會(huì)運(yùn)用。 以德服人，以才易人 1.力服 被迫服從 在企業(yè)中，有一些班組長(zhǎng)往往靠力服人，就是用權(quán)力去壓人，這種情況下員工只是被迫服從。當(dāng)你的權(quán)力減弱以后，員工的不服會(huì)變成反抗。所以力服是不可取的。 2.才服 理智服從 用自己的才華引導(dǎo)下級(jí)，能讓大家理智地服從，“他很有才能，我必須聽他的”。但這樣往往會(huì)讓超過你的有才華的下級(jí)藐視。 3.德服 口服心服 德服的作用 德服可以讓員工口服心 服，這是目前在企業(yè)中最被人們關(guān)注的。 德與才的關(guān)系 作為主管，德是第一的，才是第二的。如果你的才大于你的德，你這個(gè)主管將會(huì)受到威脅，會(huì)被對(duì)抗。把德放在第一位，這是目前企業(yè)管理中對(duì)班組長(zhǎng)提出的新的要求。你會(huì)團(tuán)結(jié)別人，你有寬厚之心，能夠容納別人，才能以德服眾。 【案例】以德服人 三國(guó)時(shí)代的劉備，在歷史上被稱為哭皇帝，什么能力都沒有，但唯有一顆仁愛之心，他征服了諸葛亮。臨死之前他說，阿斗能扶之則扶之，不能扶之呢，取而代之。諸葛亮在出師表中寫道，對(duì)蜀國(guó)鞠躬盡瘁，死而后已，因?yàn)閯涞牡抡鞣怂?所以 德是第一位的，才是第二位的。 【自檢 11-1】 單項(xiàng)選擇題 班組長(zhǎng)的管理藝術(shù)包括哪些方面 ? A 計(jì)劃與組織 ； B 協(xié)調(diào)與控制 ； C 監(jiān)督 ； D 以上都正確。 見參考答案 11 1 第二部分：班組建設(shè)與班組長(zhǎng)管理實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)后測(cè)試試卷（ A） F19班組建設(shè)與班組長(zhǎng)管理實(shí)戰(zhàn) 測(cè)試題 A 一、 單項(xiàng)選擇題 1班組文化的重要組成是： B A執(zhí)行力和凝聚力 B執(zhí) 行力和員工敬業(yè)精神 C員工敬業(yè)精神和凝聚力 D團(tuán)隊(duì)精神和員工敬業(yè)精神 2 下列哪一項(xiàng)說法不屬于班組長(zhǎng)的職責(zé) ： D A.事務(wù)管理 B.生產(chǎn)管理 C.輔助上級(jí) D.戰(zhàn)略規(guī)劃 3班組長(zhǎng)要了解以下哪些技能： D A需要了解新老設(shè)備 B需要了解新老技術(shù) C需要了解新老工藝 D以上都正確 4生產(chǎn)計(jì)劃要根據(jù)客戶的性質(zhì)，根據(jù)車間、生產(chǎn)部門提供的信息進(jìn)行分解，將客戶分為 A、 B、 C、 D 類， A 類客戶又是： A A黃金客戶 B白銀客戶 C鉆石客戶 D青銅客戶 5在接班管理制度中，接班人員必須提前多少分鐘 到崗： B A 60 分鐘 B 30 分鐘 C 10 分鐘 D 5 分鐘 6 向員工灌輸質(zhì)量管理的新理念是 ： A A 讓員工第一次就要做對(duì) B 讓員工永遠(yuǎn)做對(duì) C 讓員工最后一次做對(duì) D 允許員工第一次犯錯(cuò)誤 7上下道工序之間也要進(jìn)行員工之間的互檢，即是： C A上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，下道工序不要再檢驗(yàn) B下道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，上道工序要進(jìn)行再檢驗(yàn) C上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，下道工序要進(jìn)行再檢驗(yàn) D以上都不正確 8呆料 是 ： D A可以使用的物料 B邊角物料 C不能使用的物料 D能用，但放得很久的物料 9下列不屬于 工作前應(yīng)檢查的 是 ： A A. 軸承或滑動(dòng)部位有無發(fā)燙現(xiàn)象 B.不必要的物品不放置在設(shè)備的傳動(dòng)部位或管線上 C.潤(rùn)滑系統(tǒng)是否足夠 D.各部位螺絲是否松動(dòng) 10 TPM 在哪一個(gè)國(guó)家被稱為綠色保健管理是： B A中國(guó) B韓國(guó) C日本 D美國(guó) 11班組設(shè)備的日?！叭?jí)保養(yǎng)”包括哪些： D A 一級(jí)保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé) B 二級(jí)保養(yǎng)由班組長(zhǎng)負(fù)責(zé) C 三級(jí)保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé) D 以上都正確 12如果將班組員工按照 20和 80的比例進(jìn)行細(xì)分， B 類員工是： B A總經(jīng)理、副總經(jīng)理 和總工程師 B部門經(jīng)理、車間主任、銷售人員、會(huì)計(jì) C倉(cāng)庫員、檢驗(yàn)員、銷售人員 D以上都不正確 13經(jīng)濟(jì)核算中的六大經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不包括： C A產(chǎn)量定額、質(zhì)量定額 B消耗定額、成本定額 C現(xiàn)金流 D設(shè)備利用定額、費(fèi)用總支出定額 14 知識(shí)管理的內(nèi)容包括： D A 戰(zhàn)略管理 B 質(zhì)量管理 C 企業(yè)文化的管理 D 以上都包括 15 班組長(zhǎng)的管理藝術(shù)包括哪些方面 ? D A 計(jì)劃與組織 B 協(xié)調(diào)與控制 C 監(jiān)督 D 以上都正確 二、 列舉題 1列舉出班組六大員 2列舉出班組長(zhǎng)管理水平的五大類型 3列舉出質(zhì) 量管理的三大控制 4列舉出制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的三大內(nèi)容 三、 簡(jiǎn)答題 1請(qǐng)您簡(jiǎn)述班組文化的升級(jí)之路是什么？ 2企業(yè)人才的層次劃分是什么？ 3班組日常工具管理中 “ 十進(jìn)位 ” 法？ 四、 論述題 請(qǐng)論述班組長(zhǎng)該如何管理好自己的員工？ F19班組建設(shè)與班組長(zhǎng)管理實(shí)戰(zhàn) 測(cè)試題 A 答案 一、 單項(xiàng)選擇題 BDDAB ACDAB DBCDD 二、 列舉題 1(1)班組長(zhǎng)：懂管理、懂技術(shù) (2)質(zhì)量檢驗(yàn)員：進(jìn)行過程抽檢和巡檢工作 (3) 核算統(tǒng)計(jì)員：要了 解不良品、返工品、報(bào)廢品等情況 (4) 設(shè)備管理員：管理設(shè)備 (5) 材料管理員：收發(fā)料管理 (6) 生活衛(wèi)生員：負(fù)責(zé)員工的生活和紀(jì)律 2 （）生產(chǎn)技術(shù)型 （）盲目執(zhí)行型 （）大掃把型 （）勞動(dòng)模范型 （ 5）哥們義氣型 3 （ 1）進(jìn)料控制 （ 2）過程控制 （ 3）成品控制 4. (1) 制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的制定 (2) 制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的教育 (3) 制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)