SWOT分析模型

SWOT 分析模型 SWOT 分析模型（ SWOT Analysis） SWOT 分析法 （也稱 TOWS 分析法 、 道斯矩陣 ）即 態(tài)勢分析法 ， 20 世紀 80 年代初由 美國舊金山大學 的 管理學 教授 韋里克 提出，經常被用于企業(yè) 戰(zhàn)略制定 、 競爭對手分析 等場合。 SWOT 分析模型簡介 在現(xiàn)在的 戰(zhàn)略規(guī)劃 報告里， SWOT 分析應該算是一個眾所周知的工具。來自于 麥肯錫咨詢公司 的 SWOT 分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（ Strengths）、劣勢（ Weaknesses）、機會（ Opportunities）和威脅（ Threats）。因此， SWOT 分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 通過 SWOT 分析，可以幫助企業(yè)把 資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得更加明朗。 SWOT 模型含義介紹 優(yōu)劣勢分析 主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與 競爭對手 的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 。在分析時，應把所有的內部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 1、 機 會與威脅分析（ environmental opportunities and threats） 隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界 經濟全球化 、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和 消費需求 的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示 環(huán)境威脅 ，另一類表示 環(huán)境機會 。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的 競爭地位 受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有 競爭優(yōu)勢 。 對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是 PEST分析 ，另外一種比較常見的方法就是 波特的五力分析 。 2、 優(yōu)勢與劣勢分析（ Strengths and Weaknesses） 識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的 競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務、制造和 組織能力 。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。 當兩個企業(yè)處在同一市場或 者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其 競爭對手 的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標 贏利 。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望 增加市場份額 ，或者多獎勵管理人員或雇員。 競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是 產品線 的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。 由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個 價值鏈 的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與 競爭對手 做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜， 銷售渠道 是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的 關鍵成功要素 ，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不 是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧Ｒ驗橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到 競爭對手 的注意。一般地說，企業(yè)經過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢 ；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應 ；而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采 取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。 而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素： 1、建立這種優(yōu)勢要多長時間 ? 2、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？ 3、競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。 顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應研究它究竟是應只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。有時，企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它 們不能很好地協(xié)調配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術的工程師”；而 推銷人員 則瞧不起服務部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內部各部門的工作關系作為一項內部審計工作是非常重要的。 波士頓咨詢公司 提出，能獲勝的公司是取得公司內部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如 新產品開發(fā) 、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂 單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個 核心能力 ，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。 SWOT 分析模型的方法 在適應性分析過程中，企業(yè)高層管理人員應在確定內外部各種變量的基礎上，采用杠桿效應、抑制性、脆弱性和問題性四個基本概念進行這一模式的分析。 1.杠桿效應 （優(yōu)勢 +機會）。杠桿效應產生于內部優(yōu)勢與外部機會相互一致和適應時。在這種情形下，企業(yè)可以用自身內部優(yōu)勢撬起外部機會，使機會與優(yōu)勢充分結合發(fā)揮出來。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發(fā)展。 2.抑制性（機會 +劣勢）。抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當環(huán)境提供的機會 與企業(yè)內部資源優(yōu)勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業(yè)的優(yōu)勢再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追加某種資源，以促進內部資源劣勢向優(yōu)勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。 3.脆弱性（優(yōu)勢 +威脅）。脆弱性意味著優(yōu)勢的程度或強度的降低、減少。當環(huán)境狀況對公司優(yōu)勢構成威脅時，優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，企業(yè)必須克服威脅，以發(fā)揮優(yōu)勢。 4.問題性（劣勢 +威脅）。當企業(yè)內部劣勢與企業(yè)外部威脅相遇時，企業(yè)就面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，如果處理不當，可能直接威脅到企業(yè)的生死存亡。 SWOT 分析步驟 1、 確認當前的戰(zhàn)略是什么？ 2、 確認 企業(yè)外部環(huán)境 的變化（ 波特五力 或者 PEST） 3、 根據企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制。 4、 按照 通用矩陣 或類似的方式打分評價 把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關，還是與潛在的威 脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。 5、將結果在 SWOT 分析圖上定位 或者用 SWOT 分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。 6、 戰(zhàn)略分析 舉一個 科爾尼 SWOT 分析得出戰(zhàn)略 的例子。 成功應用 SWOT 分析法的簡 單規(guī)則 進行 SWOT 分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識； 進行 SWOT 分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景； 進行 SWOT 分析的時候必須考慮全面。 進行 SWOT 分析的時候必須與 競爭對手 進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競 爭對手； 保持 SWOT 分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析； SWOT 分析法因人而異。 一旦使用 SWOT 分析法決定了關鍵問題，也就確定是 市場營銷 的目標。 SWOT分析法可與 PEST analysis 和 Porters Five-Forces analysis 等工具一起使用。市場營銷課程的學生之所以熱衷于 SWOT 分析法是因為它的易學性與易用性。運用 SWOT 分析法的時候，要將不用的要素列入相關的表格當中去，很容易操作。 SWOT 模型的局限性 與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣， SWOT 模型已由 麥肯錫 提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關注 成本 、質量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉型？是應該 做印表機還是其他與機電有關的產品？從 SWOT 分析來看，電動打字機廠商優(yōu)勢在機電，但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。 SWOT 沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的 戰(zhàn)略目標 。 在運用 SWOT 分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用 SWOT 分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反?，F(xiàn)象的產生?；A SWOT 分析法所產生的問題可以由更高級的 POWER SWOT 分析法 得到解決。 SWOT 分析法案例分析 注：以下的 SWOT 分析案例并不是最新的，但仍有參考和借鑒價值。 案例一：中國電信的 SWOT 分析 在已經過去的一年里， 中國電信 的新聞熱點、焦點不斷。電信資費的調整、中國電信南北大分拆以及中國電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在新的一年里，中國電信又將上演一場“與狼共舞”的驚險劇目。面對激烈的 市場競爭 ，對中國電信進行 SWOT 分析 ,也許能讓大家對 中國電信 未來的發(fā)展有一個清醒的、客觀的認識。 中國電信的優(yōu)勢 (strength)和劣勢 (weakness)分析 自 20 世紀 80 年代中期起， 中國電信 經歷了近 20 年的高速發(fā)展，已經形成了規(guī)模效益。盡管此間經歷了郵電分營、政企分開、移動尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國的電信業(yè)市場上，中國電信仍具有較強的競爭和發(fā)展優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在 客戶資源 、網絡基礎設施、 人才儲備 、服務質量等方面： 1、中國電信市場引入 競爭 機制 后，中國電信與 中國移動 、 中國聯(lián)通 、 中國網通 等運營商展開激烈競爭。中國電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話網和數(shù)據通信業(yè)務的同時，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關系，在市場上占領了絕對的優(yōu)勢。 1.79 億的固定電話用戶， 1500 多萬的數(shù)據通信用戶，為中國電信發(fā)展業(yè)務，增加收入奠定了良好的基礎。 2、中國電信基礎網絡設施比較完善。改革開放 20 多年來，中國電信己建成了覆蓋全國，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術先進的基礎傳輸網、 接入網、交換網、數(shù)據通信網和智能網等。同時 DWDM傳輸網，寬帶接入網相繼建設數(shù)據通信網絡和智能網不斷擴容。中國電信的網絡優(yōu)勢已經成為當前企業(yè)發(fā)展的 核心能力 ，同時具備了向相關專業(yè)延伸的基礎和實力。 3、中國電信在發(fā)展過程培養(yǎng)和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術的能力較高、結構合理的管理和專業(yè)人才。同時中國 電信還積累了大量豐富的 運營管理 經驗，擁有長期積累的網絡管理經驗、良好的運營技能和較為完善的服務系統(tǒng)。 4、中國電信日趨完善的服務質量。中國電信成立了集團 客戶服務中心 ，為跨省市的 集團客戶 解決進網需求；中國電信還建立了一點受理、一站購齊的服務體系，最大限度地方便用戶；緊接著中國電信推出了首問負責制，解決了企業(yè)在向用戶提供服務過程中的相互扯皮、相互推委的問題；另外，中國電信還設立了服務熱線 (10000)、投訴熱線 (180)等，建立了與 用戶之間的溝通服務，提供互動式服務。 雖然中國電信具有一定的發(fā)展優(yōu)勢，但我們應該辨正地看待這些優(yōu)勢。 辯證法 告訴我們，優(yōu)勢和劣勢都是相對的，即在一定的條件下，優(yōu)勢很可能就轉變成劣勢。中國電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網絡設施以及大量的儲備人才，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所必需的 戰(zhàn)略觀念 、創(chuàng)新觀念、人力資源開發(fā)管理、人文環(huán)境建設以及與此相適應的市場制度環(huán)境。業(yè)內人士認為，中國電信擁有資源優(yōu)勢，但卻缺乏資源運作優(yōu)勢。一旦不慎，優(yōu)勢很可能就轉變成劣勢。目前，中國電信的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾方面： 1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理 與發(fā)展的矛盾。一方面是企業(yè)決策層只重視當前戰(zhàn)術和策略，忽視長遠戰(zhàn)略，湮沒在日常經營性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應對復雜多變環(huán)境的企業(yè)運作戰(zhàn)略策劃人才。這個問題是當前實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長久競爭優(yōu)勢的核心問題。 2、企業(yè)內部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。面向 計劃經濟 的職能化業(yè)務流程、 管理模式 、組織模式已經呈現(xiàn)出與快速發(fā)展的不適應，并逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競爭的主要因素。 ERP、管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色人文環(huán)境的建設是實施 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 應考慮的焦點問題。 3、中國電信現(xiàn)有的基礎設施不能為用戶提供 特色服務 。中國電信雖然擁有比較完善的網絡基礎設施，但這大都不是根據市 場的實際需要建設的，而是為了滿足普遍服務的需要。 4、拆分讓中國電信由主體電信企業(yè)降級到一個區(qū)域性的電信企業(yè)。新中國電信的主要陣地將固守在南方市場，而北方市場將由新 中國網通 占領。即使受到拆分影響，但中國電信的實力仍然最強，只是苦于無全國網絡，無法開展全國性的業(yè)務。 中國電信的機會 (opportunity)和威脅 (threat)分析 我國國民經濟的快速發(fā)展以及加入 WTO，將為我國的信息化建設和通信發(fā)展提供前所未有的發(fā)展機遇。同時也為中國電信提供了巨大的機會，主要表現(xiàn)為： 1、國民經濟的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的發(fā)展空間。據有關研究報告測算：中國到完成加入 WTO 的各項承諾之后的 2005 年，其 GDP 和 社會福利 收入將分別提高 1955 億元和 1595 億元 人民幣 ，占當年 GDP 的 1 5%和 1 2%。本地經濟比較優(yōu)勢的重新配置資源所帶來的巨大收益 將進一步增強當?shù)亟洕鷮嵙?。而且入世將推動外資的引進和內需的拉動。入世后各地將極大改善 投資環(huán)境 ，法律透明度提高和國民待遇的實現(xiàn)將吸引大量外來 資本 ，本地企業(yè)實力將得到提高和增強。企業(yè)電信消費水平隨之提高。 勞動力市場 結構的調整和轉移必然帶來社會人員的大量流動，同時拉動巨大的通信需求，話務市場將進一步激活。 2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進入依法管理的新階段，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了公平、有序的 競爭環(huán)境 。隨著電信業(yè)法制的健全，政 府的經濟職能將發(fā)生根本的轉變，政府會把企業(yè)的投資決策權和生產經營權交給企業(yè)，讓企業(yè)經受 市場經濟 的考驗。這意味著政府將給中國電信進一步松綁，給予應有的自主權，有利于中國電信按市場經濟規(guī)律運作。 3、中國政府大力推進國民經濟和 社會信息化 的 戰(zhàn)略決策 ，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了歷史性的機會?！叭笊暇W工程” (政府上網、企業(yè)上網、家庭上網 )造就了我國消費能力強勁的信息產業(yè)市場，為我國信息產業(yè)市場創(chuàng)造良好環(huán)境的同時，使我國成為全球最大的信息產業(yè)市場之一。 4、中國加入 WTO 后電信市場逐步對外開放，將加快企業(yè)的國際化進程，有利于企業(yè)的 經營管理 、運作機制、人才培養(yǎng)與國際接軌。同時可促進中國電信借鑒國外公司的管理經驗，積極地推進思維、技術、體制創(chuàng)新，提高產品檔次，降低 成本 ，完善服務質量，改進 營銷策略 ，增強 核心競爭力 。 5、電信市場潛力巨大。首先，我國經濟發(fā)展不平衡，地區(qū)之間、消費層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術的飛速發(fā)展，促進電信企業(yè)的網絡升級換代和業(yè)務的推陳出新，在固定電話網與計算機通信的融合點上開發(fā)新業(yè)務潛力巨大，激發(fā)出新的消費需求。因而，從總體上看，我國電信市場孕育著巨大的需求潛力。其次，從固定電話看，中國電信平均主線普及率只有13 8%，遠低于發(fā)達國家平均水平。主線收入、盈利水平和 市場規(guī)模 也與發(fā)達國家平均水平相差甚遠，發(fā)展的空間和潛力仍舊巨大。最后，從中國電信的其他業(yè)務看，互聯(lián)網和固網智能網業(yè)務的市場規(guī)模和盈利能力將隨著 企業(yè)外部環(huán)境 層次的提高而不斷擴大。 6、移動牌照的發(fā)放。信息產業(yè)部部長吳基傳曾經在公眾場合說過，中國將擁有四個綜合電信運營商，他們能夠經營固定、移動、數(shù)據和其他各種基礎電信業(yè)務，這意味著將再發(fā)兩張移動牌照。目前，移動通信領域是潛力最大，也是競爭最激烈的通信領域，將成為各電信企業(yè)的必爭之地。一旦中國電信拿到了移動牌照，那么移動領域將是中國電信的又一主營業(yè)務。 正所謂機會與威脅同在。任何事件的影響都是相對的，中國電信在迎接巨大機會的同時也將面臨巨大的威脅，具體表現(xiàn)在以下幾個方面： 1、電信市場競爭格局由 局部轉向全面、簡單轉向多元。首先，在競爭趨勢方面，國內市場競爭將由 價格競爭 向核心 能力創(chuàng)新 競爭過渡。在過渡期間， 市場份額 的搶奪將成為 市場跟隨者 的發(fā)展重點。其次，入世后的國際資本競爭壓力也將逐步增大。國外電信運營商將通過兼并，聯(lián)合和收購等方式實現(xiàn)全球服務化的速度不斷加快。中國電信 市場的 ICP、 EMAIL、數(shù)據庫、傳真、 視頻會議 等增值業(yè)務首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業(yè)的穩(wěn)定增長產生影響。 2、中國電信 人才流失 較為嚴重 。國內外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國電信人才，造成中國電信人才嚴重流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到解決。人才的流動是競爭的必然結果，是關系到中國電信生存發(fā)展的關鍵問題。因此，如何體現(xiàn)人才價值、發(fā)揮人才潛能，是中國電信必須正視的一個問題。 3、非對稱管制對中國電信的影響。中國電信在經營許可、互聯(lián)互通、電信資費、電信普遍服務等方面受到相對嚴格的行業(yè)管制。在目前的中國電信市場上，管制的不平等已經制約了中國電信的發(fā)展，在日趨激烈的電信市場競爭形勢下，不盡快進行改革，中國電信只有一死。新中國電信公司不久后也 將通過上市進行機制轉換，實現(xiàn)與 中國聯(lián)通 、 中國移動 相同的機制平臺，從而開展有效的公平競爭。 案例二：某煉油廠 SWOT 分析 某煉油廠是我國最大的煉 油廠之一，至今已有 50 多年的歷史。目前已成為具有 730 萬噸 /年原油加工能力，能 生產 120 多種石油化工產品的燃料 -潤滑油 -化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有 6 種產品獲國家金質獎， 6 種產品獲國家銀質將， 48 種產品獲 114 項優(yōu)質產品證書， 1989 年獲國家質量管理獎， 1995 年 8月通過國際 GB/T19002-ISO9002 質量體系認證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。 該廠研究開發(fā)能力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤油。當年 德國大眾 的 桑塔納 落戶上海，它的發(fā)動機油需要用昂貴的 外匯 進口。 1985 年廠屬研究所接到任務后，立即進行調研，建立實驗室。在短短的一年時間內，成功地研究出符合 德國大眾 的公司標準的油品，拿到了 桑塔納 配套用油的認可證，1988 年開始投放市場。以后，隨著 大眾公司 產品標準的提高，該廠研究所又及時研制出符合標準的新產品，滿足了 桑塔納 、 奧迪 的生產和全國特約維修點及市場的用油。 但是，該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產品的 生產 、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負責銷售的人員只不過是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向 市場經濟 轉軌的過程中，作為支柱型產業(yè)的大中型企業(yè)，主要產品在一定程度上仍受到國家的 宏觀調控 ，在產品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。該廠負責市場銷售工作的只有 30 多人，專 門負責潤滑油銷售的就更少了。 上海市的 小包裝 潤滑油市場每年約 2.5 萬噸，其中進口油占 65%以上，國產油處于劣勢。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產品宣傳上，進口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細致入微。到處可見有關進口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺、電視臺和 報紙廣告 和新聞發(fā)布會、 有獎促銷 、贈送等各種形式。而國產油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力，難以應對。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應大企業(yè)大機構，而很少 以 小包裝 上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經濟實惠的國產油，而只好使用昂貴的進口油。 根據該煉油廠的上述情況，我們可以利用 SWOT 方法進行分析。根據分析結果，為了扭轉該煉油廠在 市場營銷 方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂 營銷戰(zhàn)略 ；增加營銷人員和銷售點；增加產品 小包裝 ；實施 品牌戰(zhàn)略 ；開展送貨上門和 售后服務 ；開發(fā)研制新產品；繼續(xù)提高 產品質量 和降低產品成本；發(fā)揮產品質量和價格優(yōu)勢；宣傳 ISO9002 認證效果；通過研究開發(fā)提高競爭能力。 案例三：沃爾瑪 (Wal-Mart)SWOT 分析 優(yōu)勢 Strengths. 沃爾瑪 是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。 沃爾瑪 的銷售額在近年內有明顯增長 ,并且在全球化的范圍內進行擴張 .(例如 ,它收購了英國的零售商 ASDA) 沃爾瑪?shù)囊粋€ 核心競爭力 是由先進的 信息技術 所支持的國際化 物流 系統(tǒng) .例如 , 在該系統(tǒng)支持下 ,每一件商品在全國范圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等 物流 信息都可以清晰地看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的 采購 過程。 沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是 人力資源 的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓并建立忠誠度。 劣勢 Weaknesses 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。 因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于 某一領域的競爭對手存在劣勢。 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。 機會 Opportunities 采取 收購、合并 或者 戰(zhàn)略聯(lián)盟 的方式與其他國際 零售商 合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。 沃爾瑪?shù)馁u場當前只開設在在少數(shù)幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是 大型超市 的經營方式變得多樣化。 沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。 威脅 Threats 沃爾瑪在零售業(yè)的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。 沃爾瑪?shù)?全球化戰(zhàn)略 使其可能在其業(yè)務國家遇到政治上的問題。 多種消費品 的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導致了價格競爭，并在一些領域內造成了 通貨緊縮 。惡性價格競爭是一個威脅。 Wal-Mart SWOT 分析原文 Strengths. Wal-Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store. Wal-Mart has grown substantially over recent years, and has experienced global expansion (for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA). The company has a core competence involving its use of information technology to support its international logistics system. For example, it can see how individual products are performing country-wide, store-by-store at a glance. IT also supports Wal-Marts efficient procurement. A focused strategy is in place for human resource management and development. People are key to Wal-Marts business and it invests time and money in training people, and retaining a developing them. Weaknesses. Wal-Mart is the Worlds largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due to the huge span of control. Since Wal-Mart sell products across many sectors (such as clothing, food, or stationary), it may not have the flexibility of some of its more focused competitors. The company is global, but has has a presence in relatively few countries Worldwide. Opportunities. To take over, merge with, or form strategic alliances with other global retailers, focusing on specific markets such as Europe or the Greater China Region. The stores are currently only trade in a relatively small number of countries. Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India. New locations and store types offer Wal-Mart opportunities to exploit market development. They diversified from large super centres, to local and mall-based sites. Opportunities exist for Wal-Mart to continue with its current strategy of large, super centres. Threats. Being number one means that you are the target of competition, locally and globally. Being a global retailer means that you are exposed to political problems in the countries that you operate in. The cost of producing many consumer products tends to have fallen because of lower manufacturing costs. Manufacturing cost have fallen due to outsourcing to low-cost regions of the World. This has lead to price competition, resulting in price deflation in some ranges. Intense price competition is a threat. Wal-Mart Stores, Inc. is the worlds largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31, 2004. The company employs 1.6 million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units . . .more? Go to Wal-Mart Facts Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only. 案例四：星巴克 (Starbucks)SWOT 分析 優(yōu)勢 星巴克集團 的盈利能力很強， 2004 年的收入超過 6 億美元。 劣勢星巴克以產品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為 產品 線 的不穩(wěn)定） 機會新產品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。 威脅咖啡和奶制品成本的上升。 Starbucks SWOT 分析原文 Strengths(優(yōu)勢 ) Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600 million in 2004.The company generated revenue of more than $5000 million in the same year.星巴克公司是一個盈利能力很強的組織，它在 2004 年盈利超過六億美元 .同年該公司所產生的收入超過五十億美元。 It is a global coffee brand built upon a reputation for fine products and services.通過提供聲譽良好的產品和服務，它已經成長為一個全球性的咖啡品牌。 It has almost 9000 cafe shop in almost 40 countries.他在全世界的 40 個主要國家已經有了大約 9000 個咖啡店。 Starbucks was one of the Fortune Top 100 Companies to Work For in 2005. 2005 年星巴克被評為財富最佳雇主 100 強公司之一。 The company is a respected employer that values its workforce.星巴克重視員工，被認為是一個值得尊敬的雇主。 The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follow, Starbucks is committed to a role of environmental leadership in all facets of our business.該組織具有很強的道德價值觀念和道德使命， 星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。 Weaknesses(劣勢 ) Starbucks has a reputation for new product development and creativity.星巴克在新產品開發(fā)和創(chuàng)造享有聲譽。 However, they remain vulnerable to the possibility that their innovation may falter over time.然而，隨著時間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動搖可能。 The organization has a strong presence in the United States of America with more than three quarters of their cafe shop located in the home market.它對于美國市場的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在自己的老家。 It is often argued that they need to look for a portfolio of countries, in order to spread business risk.有人認為他們需要尋求一個投資組合的國家，用來分散經營風險。 The organization is dependant on a main competitive advantage, the retail of coffee.該組織依賴于一個主要的競爭優(yōu)勢，即零售咖啡。 This could make them slow to diversify into other sectors should the need arise.這可能使它們在進入其他相關領域的時候行動緩慢。 Opportunities(機會 ) Starbucks are very good at taking advantage of opportunties.星巴克非常善于利用 機遇。 In 2004 the company created a CD-burning service in their Santa Monica (California USA) cafe with Hewlett Packard, where customers create their own music CD.在 2004 年公司和惠普共同創(chuàng)建了 CD 刻錄服務，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂 CD 。 New products and services that can be retailed in their cafe shop, such as low price products.在它的咖啡店里提供新的產品和服務，如平價產品。 The company has the opportunity to expand its global operations.該公司有機會擴大其全球業(yè)務。 New markets for coffee such as India and the Pacific Rim nations are beginning to emerge.新的咖啡市場 ，如印度和太平洋地區(qū)的國家都開始出現(xiàn)。 Co-branding with other manufacturers of food and drink, and brand franchising to manufacturers of other goods and services both have potential.為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經營權的制造商的其他商品和服務都具有的潛力。 Threats(威脅 ) Who knows if the market for coffee will grow and stay in favour with customers, or whether another type of beverage or leisure activity will replace coffee in the future?誰知道在未來，咖啡市場會增長并且保有客戶，還是會出現(xiàn)新品種飲料或休閑活動從而取代咖啡？ Starbucks are exposed to rises in the cost of coffee and dairy products.星巴 克面對著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。 Since its conception in Pike Place Market, Seattle in 1971, Starbucks success has lead to the market entry of many competitors and copy cat brands that pose potential threats.由于其概念被市場認可，在1971 年西雅圖，星巴克的成功吸引許多競爭對手紛紛進入市場或復制品牌，從而構成潛在威脅。 Starbucks mission statement is Establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles while we grow. The following six guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions more? 星巴克 使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同時保持我們成長的原則。 以下六個指導原則將幫助我們的措施是否恰當，我們的決定 呢？ Then go back to Starbucks.然后回到星巴克。 Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. 免責聲明：本案例研究是從公開的免費 信息源 編制而成。 It is merely intended to be used for educational purposes only.它僅僅是打算用于教育目的。 案例五：耐克 (Nike)SWOT 分析 優(yōu)勢 耐克 是 一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與 CEO 菲爾奈特（ Phil Knight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（ Business is war without bullets）。 劣勢耐克擁有全系列的運動產品。（譯者注：可以理解為沒有重點產品） 機會產品的不斷研發(fā)。 威脅受困于國際貿易。 Nike SWOT 分析原文 3 Strengths. Nike is a very competitive organization. Phil Knight (Founder and CEO) is often quoted as saying that Business is war without bullets. Nike has a healthy dislike of is competitors. At the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring the games. Nike did not. However Nike sponsored the top athletes and gained valuable coverage. 耐克是一個充滿競爭力的組織。 Phil Knight（耐克的創(chuàng)辦者和總裁）曾說道：商場就是沒有硝煙的戰(zhàn)場。耐克認為對健康的最好理 解就是競爭。在亞特蘭大奧運會上，銳步強調對比賽的宣傳。而耐克則開創(chuàng)性地將宣傳的焦點鎖定在那些頂級的運動員身上，此舉大獲成功。 Nike has no factories. It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers. This makes a very lean organization. Nike is strong at research and development, as is evidenced by its evolving and innovative product range. They then manufacture wherever they can produce high quality product at the lowest possible price. If prices rise, and products can be made more cheaply elsewhere (to the same or better specification), Nike will move production. 耐克沒有工廠。它不愿將資金套在廠房和生產工人身上。這使得它能夠專注于設計。強大的研發(fā)部門為耐克開發(fā)了大量革命性的創(chuàng)新產品。而他們則拿著設計圖找那些質優(yōu)價廉的生產商家代工。如果價格上漲，它能夠很輕松地將生產基地移至那些價格更具競爭力的區(qū)域。 Nike is a global brand. It is the number one sports brand in the World. Its famous Swoosh is instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankle. 耐克是一個全球性的品牌。它是世界運動品牌中的 No.1。它著名的“一道鉤”很迅速被人們識別出來，并且 菲爾耐特 還把這個圖形紋到了他的腳踝上。 Weaknesses. The organization does have a diversified range of sports products. However, the income of the business is still heavily dependent upon its share of the footwear market. This may leave it vulnerable if for any reason its market share erodes. 這個組織有著很廣的運動產品系列，然而，主要的收入來源還是依賴于鞋業(yè)市場。這使得耐克公司如果在該市場上的份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。 The retail sector is very price sensitive. Nike does have its own retailer in Nike Town. However, most of its income is derived from selling into retailers. Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer. Can you tell one sports retailer from another? So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price competition pressure onto Nike. 零售行業(yè)對價格非常敏感。誠然，耐克有著自己的零售商，但它的大部分收 入卻都仰仗各個零售商的銷售。而零售商的收入則來源于消費者。但作為普通消費者，你能區(qū)別出零售廠商的不同么？因此，耐克的利潤往往會因零售商通過轉嫁價格戰(zhàn)的壓力而受到擠壓縮水。 Opportunities. Product development offers Nike many opportunities. The brand is fiercely defended by its owners whom truly believe that Nike is not a fashion brand. However, like it or not, consumers that wear Nike product do not always buy it to participate in sport. Some would argue that in youth culture especially, Nike is a fashion brand. This creates its own opportunities, since product could become unfashionable before it wears out i.e. consumers need to replace shoes. There is also the opportunity to develop products such as sport wear, sunglasses and jewellery. Such high value items do tend to have associated with them, high profits. The business could also be developed internationally, building upon its strong global brand recognition. There are many markets that have the disposable income to spend on high value sports goods. For example, emerging markets such as China and India have a new richer generation of consumers. There are also global marketing events that can be utilised to support the brand such as the World Cup (soccer) and The Olympics. Threats. Nike is exposed to the international nature of trade. It buys and sells in different currencies and s