SWOT分析模型

SWOT 分析模型 SWOT 分析模型（ SWOT Analysis） SWOT 分析法 （也稱 TOWS 分析法 、 道斯矩陣 ）即 態(tài)勢(shì)分析法 ， 20 世紀(jì) 80 年代初由 美國(guó)舊金山大學(xué) 的 管理學(xué) 教授 韋里克 提出，經(jīng)常被用于企業(yè) 戰(zhàn)略制定 、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 等場(chǎng)合。 SWOT 分析模型簡(jiǎn)介 在現(xiàn)在的 戰(zhàn)略規(guī)劃 報(bào)告里， SWOT 分析應(yīng)該算是一個(gè)眾所周知的工具。來(lái)自于 麥肯錫咨詢公司 的 SWOT 分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（ Strengths）、劣勢(shì)（ Weaknesses）、機(jī)會(huì)（ Opportunities）和威脅（ Threats）。因此， SWOT 分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。 通過(guò) SWOT 分析，可以幫助企業(yè)把 資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得更加明朗。 SWOT 模型含義介紹 優(yōu)劣勢(shì)分析 主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上 。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。 1、 機(jī) 會(huì)與威脅分析（ environmental opportunities and threats） 隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界 經(jīng)濟(jì)全球化 、一體化過(guò)程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和 消費(fèi)需求 的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示 環(huán)境威脅 ，另一類表示 環(huán)境機(jī)會(huì) 。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的 競(jìng)爭(zhēng)地位 受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是 PEST分析 ，另外一種比較常見的方法就是 波特的五力分析 。 2、 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（ Strengths and Weaknesses） 識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的 競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，這可通過(guò)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、制造和 組織能力 。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級(jí)。 當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或 者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo) 贏利 。但值得注意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望 增加市場(chǎng)份額 ，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是 產(chǎn)品線 的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。 由于企業(yè)是一個(gè)整體，而且競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)來(lái)源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè) 價(jià)值鏈 的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜， 銷售渠道 是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的 關(guān)鍵成功要素 ，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不 是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的注意。一般地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ；然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng) ；而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采 取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。 而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素： 1、建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間 ? 2、能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？ 3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？ 如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。 顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì)，也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用。主要的問(wèn)題是公司應(yīng)研究它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢(shì)以找到更好的機(jī)會(huì)。有時(shí)，企業(yè)發(fā)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢(shì)，而是因?yàn)樗?們不能很好地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而 推銷人員 則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“不會(huì)做生意的推銷員”。因此，評(píng)估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是非常重要的。 波士頓咨詢公司 提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如 新產(chǎn)品開發(fā) 、原材料采購(gòu)、對(duì)訂單的銷售引導(dǎo)、對(duì)客戶訂 單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問(wèn)題的解決時(shí)間等等。每一程序都創(chuàng)造價(jià)值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個(gè) 核心能力 ，但如何管理這些優(yōu)勢(shì)能力開發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。 SWOT 分析模型的方法 在適應(yīng)性分析過(guò)程中，企業(yè)高層管理人員應(yīng)在確定內(nèi)外部各種變量的基礎(chǔ)上，采用杠桿效應(yīng)、抑制性、脆弱性和問(wèn)題性四個(gè)基本概念進(jìn)行這一模式的分析。 1.杠桿效應(yīng) （優(yōu)勢(shì) +機(jī)會(huì)）。杠桿效應(yīng)產(chǎn)生于內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相互一致和適應(yīng)時(shí)。在這種情形下，企業(yè)可以用自身內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)撬起外部機(jī)會(huì)，使機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合發(fā)揮出來(lái)。然而，機(jī)會(huì)往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須敏銳地捕捉機(jī)會(huì)，把握時(shí)機(jī)，以尋求更大的發(fā)展。 2.抑制性（機(jī)會(huì) +劣勢(shì)）。抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當(dāng)環(huán)境提供的機(jī)會(huì) 與企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)不相適合，或者不能相互重疊時(shí)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追加某種資源，以促進(jìn)內(nèi)部資源劣勢(shì)向優(yōu)勢(shì)方面轉(zhuǎn)化，從而迎合或適應(yīng)外部機(jī)會(huì)。 3.脆弱性（優(yōu)勢(shì) +威脅）。脆弱性意味著優(yōu)勢(shì)的程度或強(qiáng)度的降低、減少。當(dāng)環(huán)境狀況對(duì)公司優(yōu)勢(shì)構(gòu)成威脅時(shí)，優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢(shì)不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，企業(yè)必須克服威脅，以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。 4.問(wèn)題性（劣勢(shì) +威脅）。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)與企業(yè)外部威脅相遇時(shí)，企業(yè)就面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，如果處理不當(dāng)，可能直接威脅到企業(yè)的生死存亡。 SWOT 分析步驟 1、 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？ 2、 確認(rèn) 企業(yè)外部環(huán)境 的變化（ 波特五力 或者 PEST） 3、 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。 4、 按照 通用矩陣 或類似的方式打分評(píng)價(jià) 把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威 脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 5、將結(jié)果在 SWOT 分析圖上定位 或者用 SWOT 分析表，將剛才的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格。 6、 戰(zhàn)略分析 舉一個(gè) 科爾尼 SWOT 分析得出戰(zhàn)略 的例子。 成功應(yīng)用 SWOT 分析法的簡(jiǎn) 單規(guī)則 進(jìn)行 SWOT 分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)； 進(jìn)行 SWOT 分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景； 進(jìn)行 SWOT 分析的時(shí)候必須考慮全面。 進(jìn)行 SWOT 分析的時(shí)候必須與 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手； 保持 SWOT 分析法的簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過(guò)度分析； SWOT 分析法因人而異。 一旦使用 SWOT 分析法決定了關(guān)鍵問(wèn)題，也就確定是 市場(chǎng)營(yíng)銷 的目標(biāo)。 SWOT分析法可與 PEST analysis 和 Porters Five-Forces analysis 等工具一起使用。市場(chǎng)營(yíng)銷課程的學(xué)生之所以熱衷于 SWOT 分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。運(yùn)用 SWOT 分析法的時(shí)候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。 SWOT 模型的局限性 與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣， SWOT 模型已由 麥肯錫 提出很久了，帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注 成本 、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該 做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從 SWOT 分析來(lái)看，電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢(shì)在機(jī)電，但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會(huì)。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機(jī)會(huì)為主的成長(zhǎng)策略，還是要以能力為主的成長(zhǎng)策略。 SWOT 沒(méi)有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)是可以通過(guò)尋找新的資源來(lái)創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到過(guò)去無(wú)法達(dá)成的 戰(zhàn)略目標(biāo) 。 在運(yùn)用 SWOT 分析法的過(guò)程中，你或許會(huì)碰到一些問(wèn)題，這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱?chǎng)合可以運(yùn)用 SWOT 分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會(huì)導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ) SWOT 分析法所產(chǎn)生的問(wèn)題可以由更高級(jí)的 POWER SWOT 分析法 得到解決。 SWOT 分析法案例分析 注：以下的 SWOT 分析案例并不是最新的，但仍有參考和借鑒價(jià)值。 案例一：中國(guó)電信的 SWOT 分析 在已經(jīng)過(guò)去的一年里， 中國(guó)電信 的新聞熱點(diǎn)、焦點(diǎn)不斷。電信資費(fèi)的調(diào)整、中國(guó)電信南北大分拆以及中國(guó)電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在新的一年里，中國(guó)電信又將上演一場(chǎng)“與狼共舞”的驚險(xiǎn)劇目。面對(duì)激烈的 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ，對(duì)中國(guó)電信進(jìn)行 SWOT 分析 ,也許能讓大家對(duì) 中國(guó)電信 未來(lái)的發(fā)展有一個(gè)清醒的、客觀的認(rèn)識(shí)。 中國(guó)電信的優(yōu)勢(shì) (strength)和劣勢(shì) (weakness)分析 自 20 世紀(jì) 80 年代中期起， 中國(guó)電信 經(jīng)歷了近 20 年的高速發(fā)展，已經(jīng)形成了規(guī)模效益。盡管此間經(jīng)歷了郵電分營(yíng)、政企分開、移動(dòng)尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國(guó)的電信業(yè)市場(chǎng)上，中國(guó)電信仍具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。主要表現(xiàn)在 客戶資源 、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、 人才儲(chǔ)備 、服務(wù)質(zhì)量等方面： 1、中國(guó)電信市場(chǎng)引入 競(jìng)爭(zhēng) 機(jī)制 后，中國(guó)電信與 中國(guó)移動(dòng) 、 中國(guó)聯(lián)通 、 中國(guó)網(wǎng)通 等運(yùn)營(yíng)商展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同時(shí)，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系，在市場(chǎng)上占領(lǐng)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。 1.79 億的固定電話用戶， 1500 多萬(wàn)的數(shù)據(jù)通信用戶，為中國(guó)電信發(fā)展業(yè)務(wù)，增加收入奠定了良好的基礎(chǔ)。 2、中國(guó)電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善。改革開放 20 多年來(lái)，中國(guó)電信己建成了覆蓋全國(guó)，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)的基礎(chǔ)傳輸網(wǎng)、 接入網(wǎng)、交換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。同時(shí) DWDM傳輸網(wǎng)，寬帶接入網(wǎng)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和智能網(wǎng)不斷擴(kuò)容。中國(guó)電信的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的 核心能力 ，同時(shí)具備了向相關(guān)專業(yè)延伸的基礎(chǔ)和實(shí)力。 3、中國(guó)電信在發(fā)展過(guò)程培養(yǎng)和儲(chǔ)備了一大批了解本地市場(chǎng)、熟悉通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)的能力較高、結(jié)構(gòu)合理的管理和專業(yè)人才。同時(shí)中國(guó) 電信還積累了大量豐富的 運(yùn)營(yíng)管理 經(jīng)驗(yàn)，擁有長(zhǎng)期積累的網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗(yàn)、良好的運(yùn)營(yíng)技能和較為完善的服務(wù)系統(tǒng)。 4、中國(guó)電信日趨完善的服務(wù)質(zhì)量。中國(guó)電信成立了集團(tuán) 客戶服務(wù)中心 ，為跨省市的 集團(tuán)客戶 解決進(jìn)網(wǎng)需求；中國(guó)電信還建立了一點(diǎn)受理、一站購(gòu)齊的服務(wù)體系，最大限度地方便用戶；緊接著中國(guó)電信推出了首問(wèn)負(fù)責(zé)制，解決了企業(yè)在向用戶提供服務(wù)過(guò)程中的相互扯皮、相互推委的問(wèn)題；另外，中國(guó)電信還設(shè)立了服務(wù)熱線 (10000)、投訴熱線 (180)等，建立了與 用戶之間的溝通服務(wù)，提供互動(dòng)式服務(wù)。 雖然中國(guó)電信具有一定的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，但我們應(yīng)該辨正地看待這些優(yōu)勢(shì)。 辯證法 告訴我們，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都是相對(duì)的，即在一定的條件下，優(yōu)勢(shì)很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)。中國(guó)電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施以及大量的儲(chǔ)備人才，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所必需的 戰(zhàn)略觀念 、創(chuàng)新觀念、人力資源開發(fā)管理、人文環(huán)境建設(shè)以及與此相適應(yīng)的市場(chǎng)制度環(huán)境。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國(guó)電信擁有資源優(yōu)勢(shì)，但卻缺乏資源運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。一旦不慎，優(yōu)勢(shì)很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)。目前，中國(guó)電信的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾方面： 1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理 與發(fā)展的矛盾。一方面是企業(yè)決策層只重視當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策略，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，湮沒(méi)在日常經(jīng)營(yíng)性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變環(huán)境的企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略策劃人才。這個(gè)問(wèn)題是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心問(wèn)題。 2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。面向 計(jì)劃經(jīng)濟(jì) 的職能化業(yè)務(wù)流程、 管理模式 、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速發(fā)展的不適應(yīng)，并逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競(jìng)爭(zhēng)的主要因素。 ERP、管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色人文環(huán)境的建設(shè)是實(shí)施 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 應(yīng)考慮的焦點(diǎn)問(wèn)題。 3、中國(guó)電信現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施不能為用戶提供 特色服務(wù) 。中國(guó)電信雖然擁有比較完善的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，但這大都不是根據(jù)市 場(chǎng)的實(shí)際需要建設(shè)的，而是為了滿足普遍服務(wù)的需要。 4、拆分讓中國(guó)電信由主體電信企業(yè)降級(jí)到一個(gè)區(qū)域性的電信企業(yè)。新中國(guó)電信的主要陣地將固守在南方市場(chǎng)，而北方市場(chǎng)將由新 中國(guó)網(wǎng)通 占領(lǐng)。即使受到拆分影響，但中國(guó)電信的實(shí)力仍然最強(qiáng)，只是苦于無(wú)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，無(wú)法開展全國(guó)性的業(yè)務(wù)。 中國(guó)電信的機(jī)會(huì) (opportunity)和威脅 (threat)分析 我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及加入 WTO，將為我國(guó)的信息化建設(shè)和通信發(fā)展提供前所未有的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)也為中國(guó)電信提供了巨大的機(jī)會(huì)，主要表現(xiàn)為： 1、國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場(chǎng)需求，為中國(guó)電信提供了更大的發(fā)展空間。據(jù)有關(guān)研究報(bào)告測(cè)算：中國(guó)到完成加入 WTO 的各項(xiàng)承諾之后的 2005 年，其 GDP 和 社會(huì)福利 收入將分別提高 1955 億元和 1595 億元 人民幣 ，占當(dāng)年 GDP 的 1 5%和 1 2%。本地經(jīng)濟(jì)比較優(yōu)勢(shì)的重新配置資源所帶來(lái)的巨大收益 將進(jìn)一步增強(qiáng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)實(shí)力。而且入世將推動(dòng)外資的引進(jìn)和內(nèi)需的拉動(dòng)。入世后各地將極大改善 投資環(huán)境 ，法律透明度提高和國(guó)民待遇的實(shí)現(xiàn)將吸引大量外來(lái) 資本 ，本地企業(yè)實(shí)力將得到提高和增強(qiáng)。企業(yè)電信消費(fèi)水平隨之提高。 勞動(dòng)力市場(chǎng) 結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必然帶來(lái)社會(huì)人員的大量流動(dòng)，同時(shí)拉動(dòng)巨大的通信需求，話務(wù)市場(chǎng)將進(jìn)一步激活。 2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進(jìn)入依法管理的新階段，為中國(guó)電信的發(fā)展創(chuàng)造了公平、有序的 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 。隨著電信業(yè)法制的健全，政 府的經(jīng)濟(jì)職能將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，政府會(huì)把企業(yè)的投資決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)交給企業(yè)，讓企業(yè)經(jīng)受 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 的考驗(yàn)。這意味著政府將給中國(guó)電信進(jìn)一步松綁，給予應(yīng)有的自主權(quán)，有利于中國(guó)電信按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)作。 3、中國(guó)政府大力推進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和 社會(huì)信息化 的 戰(zhàn)略決策 ，為中國(guó)電信的發(fā)展創(chuàng)造了歷史性的機(jī)會(huì)?！叭笊暇W(wǎng)工程” (政府上網(wǎng)、企業(yè)上網(wǎng)、家庭上網(wǎng) )造就了我國(guó)消費(fèi)能力強(qiáng)勁的信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，為我國(guó)信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)創(chuàng)造良好環(huán)境的同時(shí)，使我國(guó)成為全球最大的信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)之一。 4、中國(guó)加入 WTO 后電信市場(chǎng)逐步對(duì)外開放，將加快企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，有利于企業(yè)的 經(jīng)營(yíng)管理 、運(yùn)作機(jī)制、人才培養(yǎng)與國(guó)際接軌。同時(shí)可促進(jìn)中國(guó)電信借鑒國(guó)外公司的管理經(jīng)驗(yàn)，積極地推進(jìn)思維、技術(shù)、體制創(chuàng)新，提高產(chǎn)品檔次，降低 成本 ，完善服務(wù)質(zhì)量，改進(jìn) 營(yíng)銷策略 ，增強(qiáng) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 。 5、電信市場(chǎng)潛力巨大。首先，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，地區(qū)之間、消費(fèi)層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術(shù)的飛速發(fā)展，促進(jìn)電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)換代和業(yè)務(wù)的推陳出新，在固定電話網(wǎng)與計(jì)算機(jī)通信的融合點(diǎn)上開發(fā)新業(yè)務(wù)潛力巨大，激發(fā)出新的消費(fèi)需求。因而，從總體上看，我國(guó)電信市場(chǎng)孕育著巨大的需求潛力。其次，從固定電話看，中國(guó)電信平均主線普及率只有13 8%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平。主線收入、盈利水平和 市場(chǎng)規(guī)模 也與發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平相差甚遠(yuǎn)，發(fā)展的空間和潛力仍舊巨大。最后，從中國(guó)電信的其他業(yè)務(wù)看，互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模和盈利能力將隨著 企業(yè)外部環(huán)境 層次的提高而不斷擴(kuò)大。 6、移動(dòng)牌照的發(fā)放。信息產(chǎn)業(yè)部部長(zhǎng)吳基傳曾經(jīng)在公眾場(chǎng)合說(shuō)過(guò)，中國(guó)將擁有四個(gè)綜合電信運(yùn)營(yíng)商，他們能夠經(jīng)營(yíng)固定、移動(dòng)、數(shù)據(jù)和其他各種基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)，這意味著將再發(fā)兩張移動(dòng)牌照。目前，移動(dòng)通信領(lǐng)域是潛力最大，也是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的通信領(lǐng)域，將成為各電信企業(yè)的必爭(zhēng)之地。一旦中國(guó)電信拿到了移動(dòng)牌照，那么移動(dòng)領(lǐng)域?qū)⑹侵袊?guó)電信的又一主營(yíng)業(yè)務(wù)。 正所謂機(jī)會(huì)與威脅同在。任何事件的影響都是相對(duì)的，中國(guó)電信在迎接巨大機(jī)會(huì)的同時(shí)也將面臨巨大的威脅，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1、電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局由 局部轉(zhuǎn)向全面、簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)向多元。首先，在競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)方面，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將由 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 向核心 能力創(chuàng)新 競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡。在過(guò)渡期間， 市場(chǎng)份額 的搶奪將成為 市場(chǎng)跟隨者 的發(fā)展重點(diǎn)。其次，入世后的國(guó)際資本競(jìng)爭(zhēng)壓力也將逐步增大。國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商將通過(guò)兼并，聯(lián)合和收購(gòu)等方式實(shí)現(xiàn)全球服務(wù)化的速度不斷加快。中國(guó)電信 市場(chǎng)的 ICP、 EMAIL、數(shù)據(jù)庫(kù)、傳真、 視頻會(huì)議 等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊，對(duì)電信企業(yè)的穩(wěn)定增長(zhǎng)產(chǎn)生影響。 2、中國(guó)電信 人才流失 較為嚴(yán)重 。國(guó)內(nèi)外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國(guó)電信人才，造成中國(guó)電信人才嚴(yán)重流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到解決。人才的流動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，是關(guān)系到中國(guó)電信生存發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。因此，如何體現(xiàn)人才價(jià)值、發(fā)揮人才潛能，是中國(guó)電信必須正視的一個(gè)問(wèn)題。 3、非對(duì)稱管制對(duì)中國(guó)電信的影響。中國(guó)電信在經(jīng)營(yíng)許可、互聯(lián)互通、電信資費(fèi)、電信普遍服務(wù)等方面受到相對(duì)嚴(yán)格的行業(yè)管制。在目前的中國(guó)電信市場(chǎng)上，管制的不平等已經(jīng)制約了中國(guó)電信的發(fā)展，在日趨激烈的電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，不盡快進(jìn)行改革，中國(guó)電信只有一死。新中國(guó)電信公司不久后也 將通過(guò)上市進(jìn)行機(jī)制轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)與 中國(guó)聯(lián)通 、 中國(guó)移動(dòng) 相同的機(jī)制平臺(tái)，從而開展有效的公平競(jìng)爭(zhēng)。 案例二：某煉油廠 SWOT 分析 某煉油廠是我國(guó)最大的煉 油廠之一，至今已有 50 多年的歷史。目前已成為具有 730 萬(wàn)噸 /年原油加工能力，能 生產(chǎn) 120 多種石油化工產(chǎn)品的燃料 -潤(rùn)滑油 -化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有 6 種產(chǎn)品獲國(guó)家金質(zhì)獎(jiǎng)， 6 種產(chǎn)品獲國(guó)家銀質(zhì)將， 48 種產(chǎn)品獲 114 項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書， 1989 年獲國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)， 1995 年 8月通過(guò)國(guó)際 GB/T19002-ISO9002 質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。 該廠研究開發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤(rùn)油。當(dāng)年 德國(guó)大眾 的 桑塔納 落戶上海，它的發(fā)動(dòng)機(jī)油需要用昂貴的 外匯 進(jìn)口。 1985 年廠屬研究所接到任務(wù)后，立即進(jìn)行調(diào)研，建立實(shí)驗(yàn)室。在短短的一年時(shí)間內(nèi)，成功地研究出符合 德國(guó)大眾 的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了 桑塔納 配套用油的認(rèn)可證，1988 年開始投放市場(chǎng)。以后，隨著 大眾公司 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠研究所又及時(shí)研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品，滿足了 桑塔納 、 奧迪 的生產(chǎn)和全國(guó)特約維修點(diǎn)及市場(chǎng)的用油。 但是，該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國(guó)有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的 生產(chǎn) 、銷售都由國(guó)家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售的人員只不過(guò)是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒(méi)有真正做到面向市場(chǎng)。在向 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國(guó)家的 宏觀調(diào)控 ，在產(chǎn)品營(yíng)銷方面難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。該廠負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售工作的只有 30 多人，專 門負(fù)責(zé)潤(rùn)滑油銷售的就更少了。 上海市的 小包裝 潤(rùn)滑油市場(chǎng)每年約 2.5 萬(wàn)噸，其中進(jìn)口油占 65%以上，國(guó)產(chǎn)油處于劣勢(shì)。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢(shì)可謂是細(xì)致入微。到處可見有關(guān)進(jìn)口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點(diǎn)柜臺(tái)和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺(tái)、電視臺(tái)和 報(bào)紙廣告 和新聞發(fā)布會(huì)、 有獎(jiǎng)促銷 、贈(zèng)送等各種形式。而國(guó)產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無(wú)力，難以應(yīng)對(duì)。另外，該廠油品過(guò)去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應(yīng)大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少 以 小包裝 上市，加上銷售點(diǎn)又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國(guó)產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進(jìn)口油。 根據(jù)該煉油廠的上述情況，我們可以利用 SWOT 方法進(jìn)行分析。根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在 市場(chǎng)營(yíng)銷 方面的被動(dòng)局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂 營(yíng)銷戰(zhàn)略 ；增加營(yíng)銷人員和銷售點(diǎn)；增加產(chǎn)品 小包裝 ；實(shí)施 品牌戰(zhàn)略 ；開展送貨上門和 售后服務(wù) ；開發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提高 產(chǎn)品質(zhì)量 和降低產(chǎn)品成本；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)；宣傳 ISO9002 認(rèn)證效果；通過(guò)研究開發(fā)提高競(jìng)爭(zhēng)能力。 案例三：沃爾瑪 (Wal-Mart)SWOT 分析 優(yōu)勢(shì) Strengths. 沃爾瑪 是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。 沃爾瑪 的銷售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng) ,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張 .(例如 ,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商 ASDA) 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 是由先進(jìn)的 信息技術(shù) 所支持的國(guó)際化 物流 系統(tǒng) .例如 , 在該系統(tǒng)支持下 ,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等 物流 信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的 采購(gòu) 過(guò)程。 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是 人力資源 的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。 劣勢(shì) Weaknesses 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。 因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于 某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。 機(jī)會(huì) Opportunities 采取 收購(gòu)、合并 或者 戰(zhàn)略聯(lián)盟 的方式與其他國(guó)際 零售商 合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。 沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來(lái)大量的機(jī)會(huì)。 沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是 大型超市 的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。 沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。 威脅 Threats 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。 沃爾瑪?shù)?全球化戰(zhàn)略 使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題。 多種消費(fèi)品 的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了 通貨緊縮 。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。 Wal-Mart SWOT 分析原文 Strengths. Wal-Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store. Wal-Mart has grown substantially over recent years, and has experienced global expansion (for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA). The company has a core competence involving its use of information technology to support its international logistics system. For example, it can see how individual products are performing country-wide, store-by-store at a glance. IT also supports Wal-Marts efficient procurement. A focused strategy is in place for human resource management and development. People are key to Wal-Marts business and it invests time and money in training people, and retaining a developing them. Weaknesses. Wal-Mart is the Worlds largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due to the huge span of control. Since Wal-Mart sell products across many sectors (such as clothing, food, or stationary), it may not have the flexibility of some of its more focused competitors. The company is global, but has has a presence in relatively few countries Worldwide. Opportunities. To take over, merge with, or form strategic alliances with other global retailers, focusing on specific markets such as Europe or the Greater China Region. The stores are currently only trade in a relatively small number of countries. Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India. New locations and store types offer Wal-Mart opportunities to exploit market development. They diversified from large super centres, to local and mall-based sites. Opportunities exist for Wal-Mart to continue with its current strategy of large, super centres. Threats. Being number one means that you are the target of competition, locally and globally. Being a global retailer means that you are exposed to political problems in the countries that you operate in. The cost of producing many consumer products tends to have fallen because of lower manufacturing costs. Manufacturing cost have fallen due to outsourcing to low-cost regions of the World. This has lead to price competition, resulting in price deflation in some ranges. Intense price competition is a threat. Wal-Mart Stores, Inc. is the worlds largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31, 2004. The company employs 1.6 million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units . . .more? Go to Wal-Mart Facts Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only. 案例四：星巴克 (Starbucks)SWOT 分析 優(yōu)勢(shì) 星巴克集團(tuán) 的盈利能力很強(qiáng)， 2004 年的收入超過(guò) 6 億美元。 劣勢(shì)星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為 產(chǎn)品 線 的不穩(wěn)定） 機(jī)會(huì)新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷售咖啡。 威脅咖啡和奶制品成本的上升。 Starbucks SWOT 分析原文 Strengths(優(yōu)勢(shì) ) Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600 million in 2004.The company generated revenue of more than $5000 million in the same year.星巴克公司是一個(gè)盈利能力很強(qiáng)的組織，它在 2004 年盈利超過(guò)六億美元 .同年該公司所產(chǎn)生的收入超過(guò)五十億美元。 It is a global coffee brand built upon a reputation for fine products and services.通過(guò)提供聲譽(yù)良好的產(chǎn)品和服務(wù)，它已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)全球性的咖啡品牌。 It has almost 9000 cafe shop in almost 40 countries.他在全世界的 40 個(gè)主要國(guó)家已經(jīng)有了大約 9000 個(gè)咖啡店。 Starbucks was one of the Fortune Top 100 Companies to Work For in 2005. 2005 年星巴克被評(píng)為財(cái)富最佳雇主 100 強(qiáng)公司之一。 The company is a respected employer that values its workforce.星巴克重視員工，被認(rèn)為是一個(gè)值得尊敬的雇主。 The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follow, Starbucks is committed to a role of environmental leadership in all facets of our business.該組織具有很強(qiáng)的道德價(jià)值觀念和道德使命， 星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。 Weaknesses(劣勢(shì) ) Starbucks has a reputation for new product development and creativity.星巴克在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)造享有聲譽(yù)。 However, they remain vulnerable to the possibility that their innovation may falter over time.然而，隨著時(shí)間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動(dòng)搖可能。 The organization has a strong presence in the United States of America with more than three quarters of their cafe shop located in the home market.它對(duì)于美國(guó)市場(chǎng)的依存度過(guò)高，超過(guò)四分三的咖啡店都開在自己的老家。 It is often argued that they need to look for a portfolio of countries, in order to spread business risk.有人認(rèn)為他們需要尋求一個(gè)投資組合的國(guó)家，用來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 The organization is dependant on a main competitive advantage, the retail of coffee.該組織依賴于一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即零售咖啡。 This could make them slow to diversify into other sectors should the need arise.這可能使它們?cè)谶M(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的時(shí)候行動(dòng)緩慢。 Opportunities(機(jī)會(huì) ) Starbucks are very good at taking advantage of opportunties.星巴克非常善于利用 機(jī)遇。 In 2004 the company created a CD-burning service in their Santa Monica (California USA) cafe with Hewlett Packard, where customers create their own music CD.在 2004 年公司和惠普共同創(chuàng)建了 CD 刻錄服務(wù)，在圣莫尼卡（美國(guó)加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂(lè) CD 。 New products and services that can be retailed in their cafe shop, such as low price products.在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如平價(jià)產(chǎn)品。 The company has the opportunity to expand its global operations.該公司有機(jī)會(huì)擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)。 New markets for coffee such as India and the Pacific Rim nations are beginning to emerge.新的咖啡市場(chǎng) ，如印度和太平洋地區(qū)的國(guó)家都開始出現(xiàn)。 Co-branding with other manufacturers of food and drink, and brand franchising to manufacturers of other goods and services both have potential.為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的制造商的其他商品和服務(wù)都具有的潛力。 Threats(威脅 ) Who knows if the market for coffee will grow and stay in favour with customers, or whether another type of beverage or leisure activity will replace coffee in the future?誰(shuí)知道在未來(lái)，咖啡市場(chǎng)會(huì)增長(zhǎng)并且保有客戶，還是會(huì)出現(xiàn)新品種飲料或休閑活動(dòng)從而取代咖啡？ Starbucks are exposed to rises in the cost of coffee and dairy products.星巴 克面對(duì)著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。 Since its conception in Pike Place Market, Seattle in 1971, Starbucks success has lead to the market entry of many competitors and copy cat brands that pose potential threats.由于其概念被市場(chǎng)認(rèn)可，在1971 年西雅圖，星巴克的成功吸引許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛進(jìn)入市場(chǎng)或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成潛在威脅。 Starbucks mission statement is Establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles while we grow. The following six guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions more? 星巴克 使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同時(shí)保持我們成長(zhǎng)的原則。 以下六個(gè)指導(dǎo)原則將幫助我們的措施是否恰當(dāng)，我們的決定 呢？ Then go back to Starbucks.然后回到星巴克。 Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. 免責(zé)聲明：本案例研究是從公開的免費(fèi) 信息源 編制而成。 It is merely intended to be used for educational purposes only.它僅僅是打算用于教育目的。 案例五：耐克 (Nike)SWOT 分析 優(yōu)勢(shì) 耐克 是 一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司創(chuàng)立者與 CEO 菲爾奈特（ Phil Knight）最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”（ Business is war without bullets）。 劣勢(shì)耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。（譯者注：可以理解為沒(méi)有重點(diǎn)產(chǎn)品） 機(jī)會(huì)產(chǎn)品的不斷研發(fā)。 威脅受困于國(guó)際貿(mào)易。 Nike SWOT 分析原文 3 Strengths. Nike is a very competitive organization. Phil Knight (Founder and CEO) is often quoted as saying that Business is war without bullets. Nike has a healthy dislike of is competitors. At the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring the games. Nike did not. However Nike sponsored the top athletes and gained valuable coverage. 耐克是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)力的組織。 Phil Knight（耐克的創(chuàng)辦者和總裁）曾說(shuō)道：商場(chǎng)就是沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)。耐克認(rèn)為對(duì)健康的最好理 解就是競(jìng)爭(zhēng)。在亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)上，銳步強(qiáng)調(diào)對(duì)比賽的宣傳。而耐克則開創(chuàng)性地將宣傳的焦點(diǎn)鎖定在那些頂級(jí)的運(yùn)動(dòng)員身上，此舉大獲成功。 Nike has no factories. It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers. This makes a very lean organization. Nike is strong at research and development, as is evidenced by its evolving and innovative product range. They then manufacture wherever they can produce high quality product at the lowest possible price. If prices rise, and products can be made more cheaply elsewhere (to the same or better specification), Nike will move production. 耐克沒(méi)有工廠。它不愿將資金套在廠房和生產(chǎn)工人身上。這使得它能夠?qū)Ｗ⒂谠O(shè)計(jì)。強(qiáng)大的研發(fā)部門為耐克開發(fā)了大量革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品。而他們則拿著設(shè)計(jì)圖找那些質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)商家代工。如果價(jià)格上漲，它能夠很輕松地將生產(chǎn)基地移至那些價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域。 Nike is a global brand. It is the number one sports brand in the World. Its famous Swoosh is instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankle. 耐克是一個(gè)全球性的品牌。它是世界運(yùn)動(dòng)品牌中的 No.1。它著名的“一道鉤”很迅速被人們識(shí)別出來(lái)，并且 菲爾耐特 還把這個(gè)圖形紋到了他的腳踝上。 Weaknesses. The organization does have a diversified range of sports products. However, the income of the business is still heavily dependent upon its share of the footwear market. This may leave it vulnerable if for any reason its market share erodes. 這個(gè)組織有著很廣的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品系列，然而，主要的收入來(lái)源還是依賴于鞋業(yè)市場(chǎng)。這使得耐克公司如果在該市場(chǎng)上的份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。 The retail sector is very price sensitive. Nike does have its own retailer in Nike Town. However, most of its income is derived from selling into retailers. Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer. Can you tell one sports retailer from another? So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price competition pressure onto Nike. 零售行業(yè)對(duì)價(jià)格非常敏感。誠(chéng)然，耐克有著自己的零售商，但它的大部分收 入?yún)s都仰仗各個(gè)零售商的銷售。而零售商的收入則來(lái)源于消費(fèi)者。但作為普通消費(fèi)者，你能區(qū)別出零售廠商的不同么？因此，耐克的利潤(rùn)往往會(huì)因零售商通過(guò)轉(zhuǎn)嫁價(jià)格戰(zhàn)的壓力而受到擠壓縮水。 Opportunities. Product development offers Nike many opportunities. The brand is fiercely defended by its owners whom truly believe that Nike is not a fashion brand. However, like it or not, consumers that wear Nike product do not always buy it to participate in sport. Some would argue that in youth culture especially, Nike is a fashion brand. This creates its own opportunities, since product could become unfashionable before it wears out i.e. consumers need to replace shoes. There is also the opportunity to develop products such as sport wear, sunglasses and jewellery. Such high value items do tend to have associated with them, high profits. The business could also be developed internationally, building upon its strong global brand recognition. There are many markets that have the disposable income to spend on high value sports goods. For example, emerging markets such as China and India have a new richer generation of consumers. There are also global marketing events that can be utilised to support the brand such as the World Cup (soccer) and The Olympics. Threats. Nike is exposed to the international nature of trade. It buys and sells in different currencies and s