忠誠客戶通常不創(chuàng)造利潤[文檔資料]

忠誠客戶通常不創(chuàng)造利潤 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 各行各業(yè)的公司，都曾將忠誠計劃作為與客戶建立并維持長期關(guān)系的主要工具，他們往往會將盈利作為開展這些忠誠計劃的理由。他們認為，隨著時間的推移，長期客戶往往會消費更多、在每個階段的成本更低，并更有可能形成口碑效應(yīng)，與短期客戶相比，他們的價值更高。 但最近的一項市場實證研究卻顯示，并非所有的忠誠客戶都是盈利性的，并非所有盈利性的客戶都是忠誠客戶。忠誠與盈利性之間的關(guān)系，并不像擁護者 所宣稱的那樣，實際上，兩者之間的關(guān)系要弱得多，也微妙得多。這一調(diào)查結(jié)果說明，我們需要一種更加準確的計量方式，來衡量客戶行為和忠誠之間的關(guān)系，以及這種關(guān)系對公司盈利能力的影響。 很早開始，忠誠計劃便作為建立客戶關(guān)系的工具被廣泛使用，它通過建立一種客戶和店家之間的互惠互利關(guān)系，為市場營銷人員提供了挽留住公司重點客戶的機會，店家得到了重復(fù)光顧，顧客也因為其行為的忠誠而得到激勵。 忠誠計劃最先應(yīng)用于 20 世紀 80 年代的航空業(yè)。美國航空公司在 1981 年引入了 “A Advantage 計劃 ” ，客戶乘坐美國航空公司航班，每旅行 x 次就可以得到免費的飛行獎勵。不久之后，美國聯(lián)合航空公司也推行了一個類似的計劃，隨著其他公司的紛紛效仿，到 2002 年，全世界的飛行?？统蓡T已超過億人。如今，美國航空公司的 “A Advantage”計劃，已經(jīng)成為全世界最大的飛行常客計劃。酒店業(yè)也效仿航空公司建立這一模式。萬豪國際酒店集團是第一家推行忠誠計劃的酒店連鎖集團。 1983 年它推出了 “ ?？酮剟钣媱?” ，根據(jù)客戶每年入住酒店的天數(shù)或入住的時間長度，對客戶進行獎勵。后來其他酒店連鎖集團也相繼采取了一系列忠誠計劃，如喜達屋酒店 推出了 “ 喜達屋優(yōu)先顧客計劃 ” ；希爾頓酒店推出了 “ 希爾頓榮譽客戶計劃 ” 。各公司不斷升級自己的忠誠計劃，以滿足客戶的需要。加特納咨詢公司（ Gartner）的分析師亞當 薩諾指出， 2003 年，美國公司在客戶忠誠計劃上的花費，超過 120 億美元。忠誠計劃已經(jīng)成為一個重要的關(guān)系營銷工具，營銷人員以此來確認、獎勵并維系盈利性客戶。忠誠計劃耗費了這么多的時間和資源，忠誠客戶的真正表現(xiàn)如何呢？ 一家大型美國高科技公司的研究，解答了這一問題。該公司推出一項成本方案，用以分析其最近實施的忠誠計劃的效果。該計劃除了計量每 位客戶的直接產(chǎn)品成本之外，也計量了其他的相關(guān)成本，如廣告成本、服務(wù)成本、銷售力，及其他管理費用。公司每年為忠誠計劃耗資 200 萬美元，而成本追蹤方案，可以使公司計算出其客戶的整體盈利性。結(jié)果令人大跌眼鏡。在該研究中，行為忠誠的客戶（在至少兩年中經(jīng)常購物的客戶）中接近一半的人幾乎從未產(chǎn)生過任何利潤。高盈利性的客戶中幾乎有一半是短期客戶，他們在短期內(nèi)購買了大量高盈利性產(chǎn)品之后，就不再從該公司購買了。 另外，我們對 4 家公司進行了研究，研究其客戶與公司關(guān)系持續(xù)期的長度以及該公司的盈利狀況。這 4 家 公司分別為：一家高科技企業(yè)服務(wù)提供公司、一家美國郵購公司、一家法國雜貨零售店和一家德國直接經(jīng)紀公司。研究結(jié)果讓我們認識到，關(guān)于忠誠客戶普遍存在著幾種錯誤的觀點。 很多人認為，盡管忠誠客戶的獲得成本很高，但因為獲得成本可以通過大量的未來交易攤薄，所以從長期來看，他們是具有盈利性的。實際上，這種觀點是首先假定這些客戶在未來的交易中都會產(chǎn)生利潤。還有一種觀點認為忠誠可以降低成本，該觀點認為在客戶熟悉了公司的產(chǎn)品和交易過程之后，公司就可以減少對這些客戶的關(guān)注了，因此，公司耗費的運營資源相應(yīng)減少（反過來說， 也就是忠誠客戶更具盈利性）。例如，一位忠誠客戶從某公司購買了軟件產(chǎn)品，該客戶需要較少的客戶支持，因為該客戶也許可以通過網(wǎng)絡(luò)商店或其他比較便宜的資源，來自己解決問題，不需要客戶支持部門技術(shù)人員的幫助。 可是，與客戶維持關(guān)系的成本（除了交易成本外，還包括通過電子郵件、直接郵遞、電話等的營銷溝通成本）在不同的公司差別很大，有時，這一成本的變化更是千差萬別，與短期客戶相比，沒有哪一位忠誠客戶會一直保持較低的維系成本。 實際上，在對高科技服務(wù)提供公司的研究中，甚至發(fā)現(xiàn)了相反的證據(jù)，該公司的忠誠客戶 管理成本反而更高。這一發(fā)現(xiàn)并不出人意料。大家都知道，在 B2B 模式下，長期客戶的盈利性往往較低，因為一般來說，長期客戶或者有經(jīng)驗的客戶，往往購買的數(shù)量較大，但同時也會要求更高的數(shù)量折扣和更具個性化的服務(wù)。為了贏得忠誠度最高的前 250 位客戶，這家高科技企業(yè)服務(wù)提供公司，為每位客戶都量身打造了一個網(wǎng)站，通過特別的銷售和服務(wù)團隊，利用這個網(wǎng)站為這些客戶提供個性化的服務(wù)。該公司每年維持網(wǎng)站和特別團隊的成本高達 1000 萬美元。 也有很多人認為，忠誠客戶相對于次忠誠客戶，更愿意為同一產(chǎn)品支付更高的價格。也許在 B2C 模式下，這一觀點是正確的，客戶盡管可以從別的公司，以更低廉的價格購買到同一商品，但由于對某公司的交易過程更加熟悉，而可能愿意以更高的價格從該公司購買這一商品。在 B2B 模式下恰恰相反，越是?？鸵蟮膬r格可能越低。高科技服務(wù)提供公司的案例證明，客戶并不總是愿意支付更高的價格。按產(chǎn)品類別統(tǒng)計，該公司長期客戶支付的金額，比新客戶要少5% 7%。在 B2C 模式下，客戶也希望因為忠誠而得到回報。例如，以郵購公司為例，對于某類產(chǎn)品，長期客戶支付的金額，比新客戶要少 9%之多。這說明，不論是在 B2B 模式下，還是在 B2C 模式 下，忠誠客戶對價格都比新客戶更為敏感。 管理者們對忠誠客戶報以很高的期望，認為他們會有效地推銷公司和產(chǎn)品。許多管理者還認為，通過投資于忠誠計劃，忠誠客戶會將新客戶帶進公司，從而使公司獲益。但研究表明，客戶的忠誠度與他們可能作為該公司的口碑式營銷者之間的關(guān)系并不緊密。 為了清楚地了解忠誠與盈利性之間的關(guān)系，我們把前面 4 家公司的客戶，根據(jù)其與該公司的關(guān)系期長短以及盈利性高低，進行了劃分。結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一個有趣的狀況， 4 家公司中很多的長期客戶創(chuàng)造的只是邊際利潤，而大量短期客戶的盈利性卻 很高。可見，忠誠與盈利性之間，并沒有顯著的相關(guān)性。 每個行業(yè)都存在大量的忠誠計劃，但有時候這些計劃并沒有建立長期盈利性的客戶關(guān)系，相反，它們變成了損耗公司營銷資源的主要原因，被經(jīng)常忽視的一個問題是，實施忠誠計劃的成本。典型的例子就是航空公司早期實施的忠誠計劃。以前，航空公司是根據(jù)乘客在一家公司飛行的英里數(shù)對其進行獎勵的，并不考慮乘客所支付的票價差異，由此導致的結(jié)果是，經(jīng)濟艙和頭等艙的乘客得到了同樣多的積分點數(shù)。航空公司為乘坐經(jīng)濟艙的乘客花費的費用，要比售給其機票所得的利潤還高。 實施忠誠 計劃時的另一個問題，就是使用過時的標準，來計量客戶的價值。很多公司會根據(jù)客戶對公司的忠誠，以及他們往期的購買行為，來給客戶分級排列。傳統(tǒng)的標準有：最近一次消費 消費頻率 消費金額值、錢包份額，以及往期客戶價值。公司希望利用這種方式，對客戶實行適當?shù)臓I銷策略，但問題是，如果所用的標準有誤，那么公司選擇的客戶，自然也是錯誤的。 如果不能準確預(yù)測客戶的未來消費行為，很難制定客觀的營銷策略，當公司使用傳統(tǒng)的客戶價值計量標準時，這一問題尤其明顯。因為這些標準假定客戶未來會繼續(xù)其購買行為，所以它們錯誤地估計了 客戶的價值及消費的時間長度，造成對管理者的誤導，使他們無法開展最佳的營銷活動。管理者們繼續(xù)為大量的客戶投資，而這些客戶已經(jīng)不再從該公司購貨，而且也不打算繼續(xù)選擇該公司了，這樣便浪費了公司有限的營銷資源，并且忽略了投資于盈利性更高的客戶的機會（在高科技服務(wù)提供公司的例子中，大約 40%的客戶并不值得繼續(xù)投資，因為他